Instituto Nacional de Fomento Cooperativo

Proceso Desarrollo Estratgico

Gest i n del Conoci mi ent o

Una expl or aci n de l os pr i nci pal es pl ant eami ent os t er i cos

















Lisbeth Araya J imnez
J uan Carlos Cspedes Oreamuno

1
2



Tabla de Contenidos





I. Presentacin.................................................................................................................. 3

II. Economa Basada en el Conocimiento y el Aprendizaje EBCA ................................. 3

III. La Sociedad de la Informacin................................................................................... 5

IV. Generacin de Conocimiento Organizacional............................................................ 6

V. Gestin Estratgica del Conocimiento......................................................................... 9

VI. Metodologa de la aplicacin de la Gestin del Conocimiento................................ 12

VII. Consideraciones Finales.......................................................................................... 20

VIII. Recomendaciones.................................................................................................. 21

IX. Referencias:.............................................................................................................. 22
3
I. Presentacin


El concepto de Gestin del Conocimiento se ha incorporado recientemente a las Teoras de
Gerencia y Economa. El origen de esta disciplina se debe a la bsqueda constante de
soluciones para la gestin de las organizaciones, orientada a la creacin de valor y a la
competitividad sostenida en un entorno de constante cambio.

La sociedad experimenta un nuevo modelo econmico basado en el conocimiento, en el que
ste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas competitivas a travs de su
gestin.

En los pases econmicamente ms fuertes, la relacin entre conocimiento y recursos ha
cambiado hasta tal punto que el conocimiento se ha transformado en un factor determinante
de la produccin, ms que los factores tradicionales como la tierra, las mquinas o el
trabajo. Las actuales economas desarrolladas, muy avanzadas tecnolgicamente, estn en
realidad basadas en el conocimiento.



II. Economa Basada en el Conocimiento y el Aprendizaje


Las ciencias econmicas han reconocido tradicionalmente dos factores principales de
produccin: el trabajo y el capital; sin embargo, desde hace algunos aos, el conocimiento
se ha considerado como un factor ms en la generacin de riqueza en las economas.
Aunque el conocimiento siempre ha estado implcito en la produccin, posibilitando el
desarrollo econmico, no es hasta hace poco que cobr real importancia desde una
perspectiva estratgica.

El uso de las Tecnologas de Informacin y de la Comunicacin (TIC) provoc un cambio
de los paradigmas en los que se basan las economas modernas. Las denominaciones
aparecidas para designar los cambios acontecidos, se relacionan con los trminos de
economa post-industrial para referirse a la discontinuidad con la anterior economa
industrial, o economa post-fordista para evidenciar el fin del paradigma organizativo
basado en la especializacin y en la parcelacin de los procesos productivos.

En esta nueva economa el recurso por excelencia ya no es el factor econmico tradicional
sino el conocimiento; un activo que a pesar de no figurar en la contabilidad, contribuye de
forma notable a los resultados de la empresa o la organizacin.

Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin, pero que
no estn valorados desde un punto de vista contable. Tambin son activos intangibles las
capacidades que se generan en la organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en
grupo. A raz de esto, el conocimiento asociado a una organizacin y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

4
El concepto ms aceptado es el de Economa basada en el Conocimiento y Aprendizaje
(EBCA) conocida como la economa basada en la produccin, distribucin y uso del
conocimiento y de la informacin. Las EBCA se centran en la capacidad de innovar y crear
valor ms rpido en base al conocimiento y a su expedita actualizacin por medio del
aprendizaje. Son sistemas en los que el motor de creacin de valor es el conocimiento y la
capacidad para construirlo (CEPAL, 2002). En este contexto, como lo menciona Senge
(1998), la capacidad de las empresas de aprender con mayor rapidez que los competidores
puede ser la nica ventaja competitiva sostenible.

De esta manera, entendemos que los principales detonantes de este paradigma son los
siguientes:

1. Cambios en los modelos empresariales
2. Consolidacin de los mercados internacionales de capitales
3. Innovacin en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
4. Formacin de nuevas reas de integracin econmica

Particularmente importante es el tema de los cambios en los modelos empresariales; por
ejemplo, la economa fordista se ha conocido como el modelo en el que las empresas
cuentan con una organizacin de la produccin por lnea de montaje en la cual las tareas se
hallan divididas rgidamente; caracterizado adems por la verticalidad en los procesos de
toma de decisin. Este modelo entr en crisis por los cambios del entorno econmico
caracterizados por un incremento de la competencia, mayor influencia de los clientes, ciclos
de vida de los productos ms cortos y cambios tecnolgicos continuos y acelerados
(PricewaterhouseCoopers, 2000).

Los cambios en los modelos empresariales se pueden resumir en los siguientes trminos:

Mayor capacidad para introducir variaciones en el diseo de productos y procesos.
Mayor flexibilidad en los procesos productivos.
Especializacin de los equipos de trabajo, permitiendo modificaciones ms rpidas
en los planes de produccin.
Nuevos esquemas organizativos tendientes a una red integrada de los procesos con
nfasis en las conexiones y en los sistemas de interaccin.
Nuevo planteamiento en la gestin de los Recursos Humanos.

Estas transformaciones han girado el sistema de produccin de los pases, que con la ayuda
de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) generan dinmicas
internacionales inconcebibles en los modelos econmicos anteriores. Hoy da, las empresas
venden servicios a otras en el extranjero: en Costa Rica por ejemplo, se venden servicios de
anlisis financieros a algunos pases centroamericanos, la informacin se recibe y se enva
electrnicamente, abaratando los costos de las empresas contratantes. En Estados Unidos,
los exmenes de laboratorio se envan por mensajera express a pases donde los servicios
profesionales son ms baratos, y estos envan los resultados de los anlisis va internet
(Rodrguez, 2005). Bajo esta lgica, las empresas ms competitivas se caracterizan por la
incorporacin y uso eficiente del conocimiento en sus procesos productivos.

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Todo este marco, plagado de transformaciones es el caldo de cultivo donde surgen las
nuevas economas basadas en el conocimiento y aprendizaje (EBCA) las que segn el
Banco Mundial, deben estar sustentadas en cuatro pilares (CEPAL, 2002):

1. Un rgimen econmico e institucional que incentive el uso eficiente del
conocimiento.
2. Una infraestructura dinmica de la informacin que facilite la comunicacin efectiva
y el procesamiento de la informacin.
3. Una poblacin educada y competente.
4. Un sistema eficiente de innovacin.

Adems las EBCA se fundamentan en la importancia que otorgan al conocimiento como
factor de crecimiento y progreso, convirtindolo en un bien pblico que fortalece la
capacidad de generar procesos de aprendizaje social, donde este conocimiento se genera y
gestiona estratgicamente con miras a crear procesos de desarrollo sustentable.



III. La Sociedad de la Informacin


Los orgenes de la Sociedad de la Informacin coinciden con lo descrito para el caso de las
EBCA; situndose en la dcada de 1970, cuando comenz a percibirse que la sociedad
industrial empezaba a evolucionar hacia un modelo de sociedad distinta, en la que el
control y la optimizacin de los procesos industriales, fue reemplazndose por el
procesamiento y manejo de la informacin.

La Sociedad de la Informacin es una fase de desarrollo social caracterizada por la
capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y administracin pblica) para obtener y
compartir cualquier informacin, instantneamente, desde cualquier lugar y en la forma que
se prefiera (Trejo, 2001).

El factor diferencial que introduce la Sociedad de la Informacin es que cada persona u
organizacin, no solo dispone de sus propios almacenes de conocimiento, sino que tiene
tambin una capacidad casi ilimitada para acceder a la informacin generada por los dems
y el potencial para convertirse a s misma en generadora de informacin para otros. Lo
peculiar de la Sociedad de la Informacin es precisamente el carcter general e ilimitado
que en ella tiene el acceso a la informacin. Es por ella que la expresin Sociedad de la
Informacin designa una forma nueva de organizacin de la economa y la sociedad.

Este fenmeno va muy ligado a otro denominado globalizacin o mundializacin. El punto
de enlace entre ambos es la capacidad de las potencias econmicas y culturales de difundir
informacin ilimitadamente a todo el mundo, a travs de una lgica de concentracin de la
salida de informacin desde el centro hacia la periferia.



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As los medios de comunicacin se han convertido en el espacio de interaccin social por
excelencia, lo cual implica mayores facilidades para el intercambio de ideas y
preocupaciones pero, tambin, una riesgosa supeditacin a los consorcios que tienen mayor
influencia, particularmente en los medios de difusin abierta.

El empleo de los nuevos medios requiere destrezas que van ms all de la habilidad para
abrir un programa o poner en marcha un equipo de cmputo. Se necesitan aprendizajes
especficos para elegir entre aquello que nos resulta til y lo mucho que no lo es.

Una de las consecuencias apreciables de la globalizacin, es la capacidad de esas industrias
mediticas para uniformar, al menos en algunos casos, los gustos culturales de sociedades
muy diversas.

Pero no es prudente ahora profundizar en el tema de la globalizacin, pues aunque debe
mencionarse en el momento que se habla de Sociedad de la Informacin, pero su desarrollo
es materia para un tratado aparte. Lo que ms nos interesa destacar es que en este contexto
de globalizacin, la generacin de conocimiento en las organizaciones y empresas y la
capacidad de discriminar entre la informacin til y la no til, es una temtica que ha hecho
surgir estrategias de manejo del conocimiento.


IV. Generacin de Conocimiento Organizacional


La aparicin de la economa basada en el conocimiento supone que la capacidad de una
empresa de crear valor ya no depende exclusivamente de su capacidad financiera y de
produccin. Se viene constatando desde hace algunos aos que la informacin y el
conocimiento son una fuente primordial para la creacin de riqueza.

El conocimiento se adquiere por medio del aprendizaje, de ah que la capacidad de
aumentar el conocimiento almacenado depende de la capacidad que tenga la organizacin
de aprender. El Aprendizaje Organizacional es la adquisicin de conocimientos y su
aplicacin que promueven el desarrollo de la organizacin (CEPAL, 2002). Puede darse en
diferentes momentos, descifrando cmo otras personas realizan determinadas tareas,
mediante trabajo en equipos en la solucin de problemas o simplemente leyendo informes.

En los centros de investigacin y desarrollo de las empresas se construye un conocimiento
cientfico y tcnico que va a circular en los otros sistemas; pero tambin se produce
conocimiento en los procesos de trabajo de los diversos mbitos de una sociedad; a raz de
esto se produce la necesidad de administrar la generacin de ese conocimiento nuevo.

De esto se deriva una mxima: no solo hay que desarrollar alta tecnologa, sino tambin
aumentar la capacidad de las personas e instituciones en la adquisicin, generacin,
difusin y uso del conocimiento ms efectivamente para producir desarrollo social y
crecimiento econmico (CEPAL, 2002).

7


Lo que distingue a una empresa de xito es su capacidad de disear nuevas estrategias que
cambien las reglas del juego competitivo en su sector. La innovacin estratgica es
considerada el medio por el cual una empresa puede superar sus desventajas, descubriendo
nuevas formas de combinar los recursos. De esta manera, segn los tericos de estos
nuevos enfoques, la rentabilidad de una empresa no viene determinada por el sector en el
que opera sino por las estrategias que aplica. Las empresas deben ser capaces de renovarse
y competir con las ms jvenes y dinmicas a travs de la innovacin.

Sin embargo, la innovacin no es un tangible susceptible de ser diseado, creado o
comprado. La innovacin surge cuando confluyen una serie de conocimientos, ideas y
experiencias en las circunstancias y condiciones favorables (PricewaterhouseCoopers,
2000).

Puesto que la innovacin tiene su origen en el conocimiento, el proceso debe partir de la
consideracin de todas sus formas. Segn lo expone la CEPAL, existen tres tipos de
conocimiento:

Conocimiento externo explcito: constituye, por ejemplo, los informes de
consultores, documentos de centros de investigacin, u otras fuentes.
Conocimiento interno explcito: consiste en los informes, materiales de presentacin
de proyectos, manuales, creados dentro de la organizacin o empresa.
Conocimiento interno tcito: experiencias, ideas, habilidades, propias de las
personas que trabajan en la organizacin.

La disciplina de la gestin del conocimiento parte de un supuesto fundamental que
reconoce que la capacidad de innovar y generar conocimiento est contenida en cada
persona, porque todas las personas tienen maneras especficas de realizar sus labores. Cada
quien busca la mejor manera de cumplir con sus metas, y en ese esfuerzo se genera
conocimiento que de lograr ser almacenado y transmitido a los dems se convierte en un
recurso de gran valor para la organizacin.

Ese conocimiento producto de la experiencia es denominado conocimiento tcito y
comprende los modelos mentales, pautas, habilidades, percepciones, creencias y valores
que una persona o una comunidad poseen en su mente o en su cultura, que les permite
acceder a otros conocimientos ms complejos o resolver problemas. Este conocimiento es
difcil de articular pues un lenguaje cotidiano no permite transmitir, por ejemplo, la
experiencia de un trabajador; por esta razn se puede comunicar pero no se puede
transferir, puesto que no se puede asegurar que las otras personas lo comprendern y se
apropiarn de l. Para ello es necesario crear cdigos que faciliten su transmisin y hagan
ese conocimiento comprensible para el resto de personas dentro de una organizacin.

Este conocimiento surge de la reflexin personal y de las respuestas que cada persona
encuentra a sus necesidades.

8


Por otra parte, y complementariamente, existe lo que se conoce como conocimiento
explcito que comprende las frmulas, ecuaciones, reglas, soluciones, productos, libros,
bases de datos, textos, procedimientos, polticas y diseos que produce la organizacin o la
empresa. Este conocimiento se transmite por medio de cualquier expresin escrita y se
puede conceptuar. Su transmisin es mucho ms fcil que la el conocimiento tcito.

El conocimiento organizacional, por lo tanto, se crea a travs de un proceso de interaccin
continua y dinmica entre el conocimiento tcito y explcito. Sin embargo, el conocimiento
necesita de un contexto compartido y un lenguaje compartido que sirva de medio para crear
significados.

La Gestin del Conocimiento se origin por la necesidad de administrar eficientemente el
conocimiento tcito y de transformarlo en conocimiento explcito. Si el conocimiento no
se gestiona de alguna forma, ya sea almacenndolo o hacindolo circular, se corre el riesgo
de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovacin o en el
cambio (CEPAL, 2002).

La innovacin y el Aprendizaje organizacional se convierten, a la vez, en procesos que
incrementan el capital intelectual, pero tambin tenemos que destacar el valor de la gestin
de la informacin y de las personas que forman parte de la organizacin que permite que el
conocimiento fluya a travs de toda la organizacin.

En el desarrollo del conocimiento de las personas, intervienen factores tales como la
capacitacin tradicional, entendida como el entrenamiento y formacin necesarios para
desempear una funcin o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la
capacitacin necesaria para afrontar los retos futuros; y, por ltimo, el crecimiento
humano, resultante de la suma de factores tales como creatividad, innovacin y liderazgo
personal.

Para una organizacin, es tan importante la formacin intelectual de sus empleados como la
disponibilidad de stos a mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los
que se enfrente dentro de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva,
a huir de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las
posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador o trabajadora.

Actualmente, el xito de las organizaciones depende, en gran medida, de su capacidad para
potenciar el capital intelectual del que disponen. Este capital, est formado por los activos
intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de
las personas.

Las organizaciones y empresas en las que el conocimiento es relevante y visto como un
recurso estratgico, se caracterizan por una mayor sensibilidad al entorno, mejor
adaptabilidad a los cambios, mejor distribucin y rendimiento del personal, mayor
capacidad creativa, mejor uso de sus activos existentes y por un rendimiento y
competitividad mayor que las organizaciones no abiertas al aprendizaje.
9


La empresa que aprende hace al trabajador o trabajadora partcipe de sus metas y
objetivos, es capaz de crear e identificar futuros lderes y de contribuir al enriquecimiento
del grupo facilitando el flujo de conocimientos y alimentando la autoestima, el compromiso
y la responsabilidad de los que lo comparten. Adems, capacita al trabajador para la toma
de decisiones fundamentadas. Estas empresas son, en definitiva, sistemas basados en las
personas y en la participacin y gestin de las propias competencias.


V. Gestin Estratgica del Conocimiento


En este nuevo contexto, se hace evidente que gestionar bien los procesos que incentiven la
creacin, uso y difusin del conocimiento se convierte en tarea primordial para cualquier
economa, organizacin y empresa inmersa en un mundo en constante modificacin. Surge
as el concepto de la Gestin del Conocimiento entendida como el proceso que
continuamente asegura el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes
en una organizacin, con el objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y
as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.

Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de las organizaciones es
totalmente lgico que la direccin de las mismas preste una atencin especial a la gestin
eficaz del mismo.

La Gestin del Conocimiento (GC) se erige como el enfoque fundamental que una
organizacin o empresa debe adoptar para lograr el acceso generalizado al conocimiento.
Entre sus principales tareas se encuentran las de localizar y comunicar entre s a los
integrantes de una organizacin, establecer sistemas de gestin documental eficaces y
accesibles a todos los miembros de la empresa u organizacin y trabajar en un entorno de
red ptimo para el intercambio de informacin interna y externa.

Como se mencion anteriormente, el conocimiento ha llegado a ser un factor preponderante
en los modelos econmicos actuales, sin embargo es un recurso que difiere de las premisas
de las que parten los otros; algunas particularidades del conocimiento como recurso son:

No tiene rendimientos decrecientes como los bienes fsicos, sino que por el contrario
crece con su uso.
Con respecto a su propiedad funciona de forma absolutamente diferente a los bienes
fsicos ya que cuando se da, no se pierde sino que todava se posee.
Teniendo en cuenta las dos afirmaciones anteriores vemos que la forma de explotar
el conocimiento es precisamente compartindolo.




10
arlo en las
ones poseen tres mbitos o sistemas de
ncin:

co
mbito de innovacin
icos, ni que haya tan poca
fluencia que el mbito de innovacin se suma en la entropa.
entra en aumentar el stock de conocimiento a travs de su
odificacin y almacenamiento.
texto
eterminado que influir en dicho conocimiento y en su utilizacin (Arbonies, 2004).
conocimiento a las actividades y existencia de canales efectivos de
omunicacin.
cin eficiente del conocimiento para crear nuevas
eas y conocimiento (CEPAL, 2002)

Este disciplina tiene por objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento y propiciar
los aprendizajes organizacionales como mecanismo para sustentar los planes estratgicos
de desarrollo a mediano y largo plazo (CEPAL, 2002). Una organizacin necesita
reconocer el conocimiento disperso entre su personal, sintetizarlo e incorpor
actividades organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovacin.
Segn lo expone la CEPAL, en la definicin de la disciplina de la Gestin del
Conocimiento se reconoce que las organizaci
fu
Legal / burocrtico
Organizacional / logsti

A partir de esto, La Gestin del Conocimiento procura mantener un equilibrio en las
relaciones de estos tres mbitos; de manera que no haya mucha influencia vertical (control)
que anule la capacidad de innovacin de los sectores ms dinm
in

Existen diferentes enfoques que explican el papel del conocimiento dentro de las
organizaciones. La visin del Conocimiento como Objeto (CEPAL, 2002), sostiene que
los conocimientos son objetos que se pueden almacenar y manipular, y que la clave de la
gestin del conocimiento se encu
c

La visin del Conocimiento como Acto afirma que este no es, bajo ninguna
circunstancia, un objeto y que por lo tanto no se puede almacenar o reutilizar, y por
supuesto no se puede gestionar. Lo que se almacena y reutiliza es informacin y lo que se
gestiona es la seleccin y distribucin de informacin relevante, pero el acto de conocer
exige la presencia de un conocedor que irremediablemente formar parte de un con
d

Diversos autores reconocen que factores como el individualismo y las visiones de corto
plazo dentro de la organizacin, dificultan la puesta en prctica de estrategias de gestin del
conocimiento. Es indispensable que exista dentro de la organizacin una cultura orientada
al conocimiento, la cual implica capacidad de trabajo en equipo, visin clara de las ventajas
de incorporar el
c

La presencia de un lenguaje organizacional que permita la transmisin de conocimientos
entre individuos que presentan diferencias sustanciales en cultura, profesiones y
experiencias, es tambin fundamental en el xito de estas estrategias. En este punto, surge
el concepto de navegabilidad del conocimiento, el cual se entiende como una operacin
organizacional que permite la distribu
id

11
as
strategias de Gestin del Conocimiento en el sector pblico es casi exclusiva de los pases
ro de una organizacin pasa por un proceso en el que se
nsolidan las acciones propias de la disciplina, en dicho proceso se diferencian etapas
diagnstico inicial de la Gestin del Conocimiento con la
tencin de determinar el estado en que se encuentra el sistema en cuanto a tecnologa,
al momento de la definicin de los objetivos del
onocimiento, es decir, aquellos que proporcionan la direccin a la Gestin del
es la base
e sustentacin de los procesos de aprendizaje, permitiendo el desarrollo de las capacidades
tos previamente codificados en repositorios a los
e los usuarios pueden tener fcil acceso. Esta fase, requiere de las labores de
cin y utilizacin de conocimientos se relaciona con la
reacin de espacios de conversacin e intercambio adecuados para la circulacin del
s en la
rganizacin en trminos de eficiencia y efectividad de los procesos principales de la
estin del Conocimiento que son la Generar, compartir y utilizar el conocimiento.
Cuando se implementa formalmente la Gestin del Conocimiento, los sistemas se vuelven
cada vez ms interconectados y eficientes, en el caso del sector pblico, de acuerdo con lo
expuesto por CEPAL se da un cambio en la relacin Estado- Ciudadano que hace que los
procesos se tornen ms visibles, dinmicos, adems de que el contacto entre ambos
aumenta en intensidad y calidad (CEPAL, 2002). No obstante, segn la misma fuente, l
e
desarrollados; para el caso de Latinoamrica, son muy pocas las experiencias existentes.

Existe una coincidencia entre las fuentes revisadas que sostienen que la Gestin del
Conocimiento como estrategia dent
co
como las descritas a continuacin:

Primera etapa: Constituye el
in
procesos, personas y valores.

Segunda etapa: corresponde
c
Conocimiento como estrategia.

Tercera etapa: consiste en la produccin de conocimiento organizacional el cual
d
de adaptacin que requieren las organizaciones frente a los cambios del entorno.

Cuarta etapa: esta es la etapa de almacenaje y actualizacin del conocimiento y consiste
en el almacenamiento de los conocimien
qu
codificacin, catalogacin y depuracin.

Quinta etapa: la etapa de circula
c
conocimiento en la organizacin.

Sexta etapa: la medicin del desempeo constituye la ltima etapa cuyo objetivo es
determinar en qu manera de Gestin del Conocimiento est generando impacto
o
G









12
I. Metodologa de la aplicacin de la Gestin del Conocimiento

V
ortancia tambin en cuanto
l aseguramiento de una infraestructura tecnolgica que permita a las empresas y
rzo paralelo en la aplicacin de una estrategia de
estin del Conocimiento, con esto nos referimos a la existencia de un lenguaje comn
los diversos procesos de formacin, es necesario que
xista en el contexto un conjunto de motivaciones que propicien el intercambio de
ategias
e Gestin del Conocimiento, se pueden aplicar diversas tcnicas y metodologas para
a y planeacin estratgica
eben integrarse y ubicar las TIC, la capacitacin y el planeamiento en una dinmica de
organizacin donde se apliquen. Asimismo, la creacin o
odificacin de herramientas que faciliten los procesos de la GC, es siempre una
los usuarios del conocimiento organizacional acceder rpidamente a este,
isminuyendo los tiempos de bsqueda, gracias a la instauracin de lenguajes y mapas
onceptuales.


Para llevar a cabo los procesos de la Gestin del Conocimiento, existen diversas
herramientas tiles en las diferentes etapas de la estrategia. Sin embargo, un sistema de
Gestin del Conocimiento debe tener como base una plataforma tecnolgica que permita la
implementacin de dichas herramientas, debido principalmente al hecho de que en este
punto, el papel de las TIC se vuelve trascendental en la instauracin de estos sistemas.
Obviamente el papel de los Estados en este tema es de gran imp
a
organizaciones desarrollar estos recursos en sus propias sedes.

Por otra parte, la creacin de cdigos que permitan procesos de comunicacin, circulacin
y difusin del conocimiento es un esfue
G
entre los miembros de la organizacin.

Por otra parte, hay un detalle de gran relevancia para la implementacin de sistemas de GC,
que consiste en la existencia de lo que los autores llaman cultura de compartir. Para que los
trabajadores de una organizacin o empresa compartan los conocimientos que han
adquirido a lo largo de su carrera y de
e
conocimientos entre los trabajadores.

Una vez que se cuente con estos factores facilitadores para la incorporacin de estr
d
apoyar los procesos de generacin almacenamiento y circulacin del conocimiento.

En este punto, los subsistemas de recursos humanos, informtic
d
mayor conectividad para propiciar una exitosa estrategia de GC.

Podemos mencionar algunas de las tcnicas existentes en materia de GC, pero aclarando
que no solo existe gran cantidad de ellas, sino que su utilizacin depende en mucho del
contexto y de la dinmica de la
m
alternativa en dichos procesos.

As por ejemplo, un modelo bsico de GC se centra en maximizar recursos, basndose en
la gestin por competencias (identificacin de competencias, focalizacin de capacitacin y
administracin de competencias) y en la gestin de las TIC. A partir de esto, se les
proporciona a
d
c


13
El p nto es una herramienta cuyas principales tcnicas son:

Mapeo de conceptos
mostrar otras herramientas que ayudan a generar, compartir y utilizar los
He

acin al conocimiento y a la prctica de la GC.
He

n
i

ersos tipos de herramientas como lo son:
mapas de conocimiento organizacional
diagnstico de practicas habituales
valuacin de las capacidades de la organizacin
ma eo del conocimie
Mapeo histrico
Mapeo Bibliomtrico
Mapeo cognoscitivo
Mapas geogrficos del conocimiento.


Podemos
conocimientos que producen las personas en el entorno de trabajo, segn el rea de accin
de ellas:

rramientas para diagnosticar las prcticas de Gestin del Conocimiento:
Cuestionarios de preguntas sobre la form a en que se gestiona el componente
humano, el soporte tecnolgico y los procedimientos de captura, almacenamiento,
distribucin y circulacin del conocimiento.
Conversaciones, entrevistas, grupos focales orientados a explorar sobre el valor que
se asigna dentro de la organiz
Recuento de la informacin, datos y cualquier tipo de conocimiento codificado
existente en la organizacin.

rramientas para almacenaje, circulacin y utilizacin de conocimientos:
Bancos de contenidos (administradores de contenidos, sistemas de almacenamiento
web, bases de datos, etc).
Motores de bsqueda (productos software diseados para proporcionar informaci
a los usuarios mediante medios electrnicos)
Acceso a conocimiento experto (productos software que permiten el contacto con
personas expertas en diversos temas)
Espacios de aprendizaje (desarrollo de actividades en ambientes reales o virtuales en
la lgica de enseanza - aprendizaje)
Espacios de conversacin (grupos de discusin que permitan la interaccin entre los
ndividuos)
Para la etapa de diagnstico o puede emplearse div
e






14
ra los funcionarios y funcionarias son una manera eficiente de
enerar conocimiento; sin embargo, la manera en que se aprovechan estas dinmicas y los
bjetivos
ue se buscan con la actividad de formacin o capacitacin que se programe. Adems,
ucto de la capacitacin.

Lo
estas actividades, en el contexto de una estrategia de GC:
pleados para que utilicen las destrezas y
h
o.
e
necesarios.
omplementariamente, podemos mostrar ejemplos de modelos de GC propuestos por
ricos, en los que se puede visualizar las herramientas
tilizadas, de acuerdo a la etapa del ciclo de la Gestin del Conocimiento.


No obstante, es claro que en muchas organizaciones y empresas, las actividades de
capacitacin son las ms frecuentes como formas de GC. Ciertamente los procesos de
capacitacin y formacin pa
g
controles que se tenga sobre ellos son lo que en realidad hacen referencia a estrategias de
Gestin del Conocimiento.

Es responsabilidad de los directivos o de los estrategas del conocimiento, fijar los o
q
durante el curso o entrenamiento, debe haber dinmicas que le permitan a los directivos
evaluar el progreso y la adquisicin de conocimientos prod
s resultados de los procesos de formacin y capacitacin pueden maximizarse a travs de
Dar recompensas e incentivos a los em
abilidades conseguidas en la formacin.
Dar refuerzo positivo y animar a los empleados en sus esfuerzos por utilizar las
nuevas aptitudes y destrezas en el trabaj
Proporcionar informacin puntual sobre su rendimiento.
Eliminar obstculos a la transferencia, identificados en las conversaciones con los
mpleados y otros actos de evaluacin.
Hacer los cambios necesarios en el sistema para facilitar la transferencia.
Establecer un proceso de trabajo bien definido.
Facilitar los equipos, herramientas y materiales
Mejorar las condiciones en que se realiza el trabajo.
Organizar reuniones con los empleados y el formador para analizar el uso de los
nuevos conocimientos y aptitudes en el trabajo.
Por medio de estas actividades el directivo dispone de herramientas que le permiten evaluar
tanto las actividades de formacin como a los participantes en ellas, facilitndole
informacin de retorno y permitindole la realizacin de cambios oportunos.
C
diferentes organizaciones o te
u






15
Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting (Red internacional de

firmas de servicios profesionales pertenecientes a KPMG International, Suiza)

El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una
organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje?.
Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos,
que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos
los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las
e trabajo en equipo, etc., no son independientes,
no que estn conectados entre s.
actitudes de las personas, la capacidad d
si

Factores condicionantes del aprendizaje

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el
aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.
l primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del conocimiento es reconocer
r que la organizacin aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creacin,
aptacin, almacenamiento, transmisin e interpretacin del conocimiento, permitiendo el
Lo emas de
ap


ionar los supuestos (modelos mentales).
nalizar las interrelaciones existentes dentro del
s r las relaciones causa-efecto a
l
o.
idas.
E
explcitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse
con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organizacin
como ente no humano slo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que
la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria pero no suficiente para
tener una organizacin capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las dems.
Para logra
c
aprovechamiento y utilizacin del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y
equipos.

s comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sist
rendizaje que el modelo considera son:
La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
La habilidad de cuest
La visin sistmica (ser capaz de a
istema, entender los problemas de forma no lineal y ve
o largo del tiempo).
La capacidad de trabajo en equip
Los procesos de elaboracin de visiones compart
La capacidad de aprender de la experiencia.
El desarrollo de la creatividad.
La generacin de una memoria organizacional.
16
no convierten ese conocimiento en activo
programas de formacin internos, visitas, programas de rotacin de
uestos, creacin de equipos multidisciplinarios
los al
prendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de
co entorno, de creacin, etc.

La ciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

nalista.
in de errores.
ad.
os resultados del aprendizaje.
Un modelo refleja los
res

La ca

La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y
produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
Mecanismos de captacin de conocimiento exterior.
Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero
til para la organizacin, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa
inteligente practica la comunicacin a travs de diversos mecanismos, tales como
reuniones, informes,
p
3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el
comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el
cambio permanente

sin embargo, algunas condiciones organizativas pueden actuar como obstcu
a
municacin, de relacin con el
s caractersticas de las organiza
Estructuras burocrticas.
Liderazgo autoritario y/o pater
Aislamiento del entorno.
ia. Autocomplacenc
Cultura de ocultac
Bsqueda de homogeneid
Orientacin a corto plazo.
Planificacin rgida y continuista.
Individualismo.

L
a vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el
ultados que debera producir ese aprendizaje.
pacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:
17
Modelo de Gestin del Conocimiento KMAT de Arthur Andersen (Empresa auditora
Multinacional)

Se reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los
individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla
para crear valor para los clientes.

Segn este modelo la Gestin del Conocimiento cuenta con dos lneas de responsabilidad:

Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer
explcito el conocimiento para la organizacin.
Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de
soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la
cultura, la tecnologa y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar,
aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

El modelo consta de dos sistemas necesarios para el uso estratgico del conocimiento:

1.- Sharing Networks (redes para compartir)

Acceso a personas con un propsito comn a una comunidad de prctica. Estas
comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor inters de un determinado
servicio o industria. Existen ms de 80 comunidades de prcticas.

Ambiente de aprendizaje compartido
o
o Reales: talleres, proyectos, etc.
Virtuales: escenarios en lnea, bases de discusiones, etc.

2.- Conocimiento empaquetado

Metodologas y herramientas.
Biblioteca de propuestas e informes.
Proceso de Creacin del Conocimiento Segn Takeuchi y Nonaka

El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi es a travs de un modelo
de generacin de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemolgico y
ontolgico.

Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene naturaleza
dinmica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformacin ontolgica
interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma grfica
en la siguiente figura:

La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y
que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin;

La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos
explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de metforas conocimiento de
por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin; es la
actividad esencial en la creacin del conocimiento;

Modelo propuesto por Nonaka, I., Takeouchi, H. (1995): The knowledge-creating company, Oxford
University Press, New York
18
19


La combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir
conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede
categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir
conocimiento explcito.

La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en
conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica
de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito
de los miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o
prcticas de trabajo


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VII. Consideraciones Finales


Algunos aspectos que deben tomarse en cuenta a la hora de leer este tratado, sobre todo
dentro de la ptica del INFOCOOP, se relacionan con el hecho de que la disciplina de
Gestin del Conocimiento, surgi y se desarrolla como parte del rea de las ciencias
econmicas, particularmente desde enfoques de Gerencia y la Administracin y que su
aplicacin en el sector pblico, muestra algunas diferencias.

El tema de la innovacin, por ejemplo, est muy marcado por la nocin de la competencia
dentro del contexto de las economas de escala; no se puede pretender aplicar los mismos
modelos de Gestin del Conocimiento propios de las empresas a organizaciones con
proyeccin social. Dentro de la perspectiva empresarial, la GC ayuda a las empresas a
mantener niveles altos de competitividad. Mientras que en el sector pblico, la intencin de
aplicar este tipo de estrategias se orienta al aprovechamiento de los recursos y a la mejor
atencin de las demandas sociales.

Posiblemente, la mezcla de competencias entre los sistemas descritos anteriormente (legal,
organizacional y mbito de innovacin) no permite que se aproveche el conocimiento
generado dentro de las especificidades de una labor. Si un funcionario realiza labores que
no corresponden a su rea, y que bien podran llevarse a cabo por otro funcionario ms
apto, tiene menos oportunidad de procesar el conocimiento que ha generado a partir de su
experiencia que al dedicarse de lleno a su funcin. Principalmente en los sistemas de
innovacin, las personas no deberan exceder sus competencias, para que no haya ni
entropa ni perdida de conocimientos por no haber tenido tiempo para procesarlos.

Sin embargo, no debe confundirse eso con la tcnica de rotacin de puestos, que consiste en
alternar las funciones de los empleados para evitar la concentracin del conocimiento en
pocas personas y en lugar propiciar el flujo del mismo dentro de la organizacin.

















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VIII. Recomendaciones


Por constituir este estudio solamente un acercamiento al tema de la Gestin del
Conocimiento, procedemos a recomendar algunos esfuerzos pertinentes para profundizar en
el tema y llevarlo a un nivel prctico dentro del INFOCOOP.

Primero, es conveniente buscar sobre experiencias de prctica de modelos de Gestin del
Conocimiento en organizaciones costarricenses, de manera que se pueda crear una nocin
de qu tipo de esfuerzos se realizan en esta misma lgica. Adems, realizar un estudio de
esos para determinar sus caractersticas principales.

Por otra parte, es de gran inters identificar las actividades realizadas en el INFOCOOP que
constituyan prcticas propias de los modelos de Gestin del Conocimiento. Para ello, puede
ser de utilidad la referencia a las herramientas de GC mencionadas anteriormente.
Proponer metodologas para el diagnstico de estrategias de Gestin del Conocimiento
aplicables en el INFOCOOP.

Igualmente, se recomienda elaborar un mapeo del conocimiento por Procesos y registrarlo
en una base de datos con la descripcin de las competencias de cada una de estas
dependencias.

Finalmente es recomendable evaluar el nivel de cultura del conocimiento existente en la
institucin, para conocer la aptitud de los y las funcionarias hacia lo que es compartir
conocimientos.
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IX. Referencias


Alpizar, Adriana; Gmez, Karoline. Estrategia para la Administracin del Conocimiento
en el Instituto Interamericano de Cooperacin Agrcola Mediante el uso de las Tecnologas
de Informacin. Proyecto Final de Graduacin, UNA 2004

Arbonies, ngel. Trasformar la Organizacin para crear Conocimiento. Centro de
Investigacin en Gestin. Mondragn Corporacin Cooperativa. Espaa, 2004.
http://www.mcc.es/esp/index.asp

CEPAL. Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico. Serie
Manuales No. 22. Santiago de Chile, 2002

Modelos de Gestin del Conocimiento
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kpmg.htm

PricewaterhouseCoopers La gestin del Conocimiento: Tercer Factor Knowledge
Managment, Espaa, 2000
http://www.pwcglobal.com/es/esp/ins-sol/spec-int/El_tercer_factor.PDF

Rodrguez, Patricia. El uso de las Tecnologas de la Informacin y el Conocimiento en el
sector productivo costarricense y la sociedad de la informacin y el conocimiento.
Conferencia impartida en el marco de la VI J ornada de reflexin y Formacin del PROSIC,
UCR, San Pedro. Setiembre 2005

Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ediciones Grnica. Mxico, 1998

Trejo, Ral. Vivir en la Sociedad de la Informacin Orden global y dimensiones locales en
el universo digital. Monografa. Revista Iberoamericana de Ciencia , Tecnologa, Sociedad
e Innovacin. Mxico. 2001