Fundamentos de Logística I

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento
EL DA A DA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
NOTA AL LECTOR
He desarrollado este documento con el fin de estandarizar los conocimientos que sobre logstica y cadena de abastecimiento debe tener un profesional que se desenvuelve en este campo. Este contenido debe ser utilizado con fines de formacin y no como ilustracin de buena o mala prctica de gestin.
El presente documento ha sido diseado y desarrollado por la Ing. Esperanza Bedoya consultor e instructor en Logstica y Redes de Abastecimiento. Ninguna parte de este documento podr ser copiado completa o parcialmente sin permiso escrito de su autor. En caso de requerir copiarlo por favor solicite su autorizacin a Esperanza Bedoya en el correo ebedoya@cursosdelogistica.com
Esperanza Bedoya V. www.clubdelogistica.com
NOTA AL LECTOR ................................................................................................................ 0 JUSTIFICACIN ................................................................................................................... 4 OBJETIVO ............................................................................................................................ 5 CONCEPTOS GENERALES DE LOGSTICA ............................................................................ 5 1. Qu es logstica? ......................................................................................................................... 6 1.1. Cadena de Suministro Redes de Abastecimiento Cadenas de Valor ..................... 8 1.2. Contextos de la logstica. .................................................................................................... 10 1.2.1. Contexto de flujo cerrado ............................................................................................. 10 1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto..................................................................................... 10 1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local............................................................... 11 1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro ................................ 11 1.2.5. Contexto de flujo abierto global. Cadena de suministro global ............................ 11 1.2.6. Logstica en el contexto de flujo electrnico............................................................... 12 1.3. Actividades claves de la logstica ...................................................................................... 13 1.3.1. La logstica de la Demanda .......................................................................................... 14 1.3.2. La logstica del Abastecimiento .................................................................................... 14 1.3.3. La logstica de la Entrega ............................................................................................. 15 1.4. La logstica empresarial ...................................................................................................... 16 1.4.1. La formula de la logstica competitiva ........................................................................... 18 1.4.2. La logstica y el entorno ................................................................................................... 19 1.4.3. Logstica en empresas comercializadoras de bienes ................................................... 21 1.4.4. Logstica en empresas de servicio ................................................................................... 22 1.4.5. Logstica en empresas productoras................................................................................. 23 2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGSTICA ....................................... 24 2.1. La Logstica de la Demanda .................................................................................................. 24 2.1.1. Actividades de planeacin en la logstica de la demanda ..................................... 26 2.1.1.1. Creacin de la promesa de servicio al cliente ....................................................... 26 2.1.1.2. Gerencia de relaciones con clientes (CRM) ............................................................. 29 2.1.1.3. Estimacin de la Demanda ........................................................................................ 30 2.1.1.4. Anlisis de precios dinmicos .................................................................................... 31 2.1.2. Actividades de ejecucin en la logstica de la demanda ......................................... 31 2.1.2.1 captura de rdenes ........................................................................................................ 32 2.1.2.2 verificacin y procesamiento de rdenes ................................................................... 32 2.1.2.3 documentacin, facturacin y cobranza ...................................................................... 33 2.1.2.4 Informacin del status del pedido ............................................................................ 34 2.1.2.5 quejas y reclamos ........................................................................................................... 34 2.1.3. Principios de planeacin y de ejecucin en servicio al cliente ................................. 35 2.1.4. Sistemas de Informacin de Servicio al Cliente.......................................................... 36 2.2. La Logstica del Abastecimiento ............................................................................................ 37 2.2.1. La planeacin del inventario ......................................................................................... 38 2.2.1.1. Clculo de niveles de servicio del inventario .......................................................... 38 2.2.1.2. Pronstico de la demanda ......................................................................................... 40 2.2.1.3. Ingeniera de las cantidades eficientes a ordenar (EOQ).................................... 42 2.2.1.4. Reposicin del inventario ........................................................................................... 46 2.2.1.5. Posicionamiento del inventario .................................................................................. 47
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2.2.2. Buenas prcticas en inventarios .................................................................................... 48 2.2.3. Los suministros del inventario en la logstica del abastecimiento ............................ 48 2.2.3.1. Ciclo de la orden de compra .................................................................................... 49 2.2.3.2. Seleccin de proveedores ......................................................................................... 50 2.2.3.3. Anlisis de necesidades.............................................................................................. 51 2.2.3.4. Evaluacin de propuestas de proveedores............................................................. 52 2.2.3.5. Segmentacin de los proveedores ........................................................................... 52 2.2.3.6. Desarrollo de proveedores ....................................................................................... 53 2.2.3.7. Criterios para certificacin de los proveedores..................................................... 53 2.2.3.8. Integracin de la cadena de suministro ................................................................... 54 2.2.4. Disyuntivas en el Abastecimiento - (Los Tradeoffs) .................................................... 55 2.3. La Logstica de la Entrega ..................................................................................................... 56 2.3.1. El proceso de transporte en la logstica de la entrega ............................................ 57 2.3.1.1. Redes de Distribucin. ................................................................................................ 57 2.3.1.2. Modos de transporte .................................................................................................. 58 Bases de Seleccin del Modo de Transporte:........................................................................ 58 2.3.1.3. Rutas de distribucin ................................................................................................... 59 2.3.1.4. Gerencia de proveedores de transporte ................................................................ 60 2.3.1.5. Control de fletes y costos de transporte ................................................................. 60 2.3.1.6. Conceptos claves del transporte ............................................................................... 61 2.3.1.7. Seguridad en transporte ............................................................................................ 62 2.3.2. El proceso del almacenamiento en la logstica de la entrega ................................. 63 2.3.2.1. Misin u objetivo del almacn ................................................................................... 63 2.3.2.2. Poltica de almacenamiento ....................................................................................... 64 2.3.2.3. Procesos de almacenamiento .................................................................................... 64 2.3.2.3.1. Recibo ..................................................................................................................... 65 2.3.2.3.2. Entregas directas. .................................................................................................. 65 2.3.2.3.3. Cross Docking......................................................................................................... 66 2.3.2.3.4. Acomodo................................................................................................................. 67 2.3.2.3.5. Almacenaje............................................................................................................. 68 2.3.2.3.6. Seleccin del pedido - Picking ............................................................................ 70 2.3.2.3.7. Estaciones de Picking ............................................................................................ 73 2.3.2.3.8. Sistemas Basados en Radio-Control ................................................................... 74 2.3.2.3.9. Despacho ................................................................................................................ 75 2.4. La logstica de Reversa........................................................................................................ 76 2.4.1. Flujos de logstica inversa en la cadena de suministro ............................................. 77 2.4.2. Logstica y el medio ambiente ...................................................................................... 77 2.4.3. Causas de la logstica inversa ...................................................................................... 78 2.4.4. Objetivos claves de la logstica inversa ...................................................................... 78 2.4.5. Actividades de la logstica inversa .............................................................................. 79 2.4.6. Logstica inversa y creacin de nuevos mercados ..................................................... 79 2.5. Logstica del Comercio Internacional. ................................................................................ 80 3. INFRAESTRUCTURA PARA LOGSTICA ...................................................................... 86 3.1. Sistemas de Informacin para logstica SIL...................................................................... 86 3.1.1 Sistemas de Conocimiento ................................................................................................ 88 3.1.2 Sistemas de Decisiones ...................................................................................................... 88 3.1.3 Sistemas de Informacin ................................................................................................... 88
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3.1.4 Sistemas de Relaciones ..................................................................................................... 88 3.1.5 Visibilidad entre eventos y actividades como fuente de creacin de valor. ........... 89 3.1.6 De compradores y vendedores a colaboradores ........................................................ 89 3.2 Tecnologa como apoyo a la logstica ................................................................................. 90 3.2.1 Tecnologas Auto ID ........................................................................................................... 90 3.2.2 Envo Electrnico de Documentos EDI. .......................................................................... 91 3.2.3 Internet, Tecnologa de Informacin aplicada a la Cadena de Abastecimiento ..... 92 4. LA ORGANIZACIN LOGSTICA. .................................................................................. 94 5. INDICADORES DE DESEMPEO ..................................................................................... 95 5.1. Indicadores Financieros en Logstica..................................................................................... 96 5.2. Indicadores de productividad en logstica: ......................................................................... 97 5.3. Indicadores de Tiempo en Logstica ..................................................................................... 98 5.4. Indicadores de Calidad en Logstica .................................................................................... 99 5.5. Indicadores de Desempeo para Proveedores ............................................................... 100
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JUSTIFICACIN
Es conocido por todos que en este nuevo milenio Amrica Latina debe enfrentar eficientemente una serie de desafos empresariales y comerciales. Sus pases estn ingresando en una nueva etapa dentro del comercio internacional impulsado por la tendencia mundial a la globalizacin y la regionalizacin. Ante este desafo las empresas que triunfarn sern aqullas que logren ser ms competitivas.
La concepcin y administracin de la cadena de Abastecimiento, es uno de los aspectos fundamentales para competir en esta nueva realidad; sin embargo, el conocimiento que existe en Amrica Latina sobre este tema est basado casi exclusivamente en la experiencia que tienen quienes a lo largo de los aos se han desempeado en los diversos campos que abarca este extenso tema. El perfil de quienes laboran en las diversas reas relacionadas con las actividades operativas de logstica es bastante bajo, y esto en parte se debe al concepto que anteriormente se tena de que la Logstica involucra nica y exclusivamente algo as como el movimiento de cajas en las bodegas y la coordinacin de medios de transporte.
El contexto general de las empresas latinoamericanas nos muestra que no poseen mecanismos estructurados de capacitacin de su personal en el rea logstica y que la inversin en instruccin se ve frenada por el temor que tienen los empresarios de formar empleados que, posteriormente, una vez han sido capacitados, se ven atrados por ofertas de otras empresas.
Tambin se ha identificado que la capacitacin existente est enfocada en un alto porcentaje a los temas estratgicos-gerenciales y directivos, dejando atrs la parte tctica y operativa.
Como consecuencia de todo ello hemos enfocado nuestro conocimiento y esfuerzo en la profesionalizacin de este tema formalizando el conocimiento que han adquirido a travs de muchos aos de experiencia las personas que trabajan en logstica y lograr as la preparacin de cada pas para generar las barreras competitivas que le van a permitir competir exitosamente en un ambiente globalizado.
Este documento facilita a los ejecutivos de las reas operativas de las empresas conocer el manejo de herramientas y tcnicas que permiten mejorar las operaciones de cada uno de los procesos que componen la logstica, logrando mejores resultados corporativos y permitiendo a la empresa mayor competitividad.
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OBJETIVO
Este cuadernillo tiene como objetivo que el alumno comprenda la definicin de logstica e identifique el papel crtico de la logstica en la organizacin. Al final el lector tendr claridad sobre las actividades logsticas que generalmente se realizan en una empresa.
A travs de este cuaderno de trabajo se formalizarn los conceptos, definiciones y el vocabulario bsico de logstica, se har claridad sobre los procesos que componen la logstica, las funciones de cada proceso y los diferentes enlaces que existen entre un proceso y otro. Los estudiantes aplicarn estos conceptos en los diferentes contextos en que se desarrolla una estrategia de logstica y las implicaciones que cada contexto genera en la operacin de la compaa.
Objetivos especficos: Tener claro el significado de la logstica empresarial. Tener claro cules son los procesos involucrados en la logstica empresarial y sus principales actividades. Poder dar ejemplos de diferentes contextos en los cuales se ejecuta la logstica en una empresa. Aplicar lo aprendido en el entorno en el cul se desempea
CONCEPTOS GENERALES DE LOGSTICA

En un mundo cada vez ms globalizado y competitivo los consumidores se encuentran ms informados y cuentan con muchsimas opciones de compra, lo cual los lleva a exigir mayor calidad en los productos y servicios, mejores precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento mucho ms sofisticados.
Todo esto hace que la Logstica juegue un papel fundamental en el diseo de las estrategias que permiten alcanzar excelentes resultados en la Gestin Empresarial.
En logstica a diferencia de algunos tpicos empresariales, como podra ser la contabilidad an no hay definiciones plenamente aceptadas que al ser correctamente implementadas asegurarn el xito de la gestin, por esta razn an existen mltiples definiciones de logstica que al ser llevadas al contexto de cada empresa y de cada industria pueden tomar diferentes significados.
En logstica, an no hay definiciones plenamente aceptadas que al ser correctamente implementadas aseguren el xito de la gestin
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Entre las definiciones ms frecuentes podemos citar las siguientes:
Aqullas que dan cuenta del sentido histrico del trmino, como la que trae el tradicional Diccionario Larousse, para el cual Logstica es la: Tcnica del movimiento de las tropas y de su transporte y avituallamiento.
Tenemos tambin la definicin del Business Logistics Management: Proveer los bienes o servicios deseados, en el lugar deseado en el tiempo deseado, y en la condicin deseada, logrando la mxima contribucin a la empresa o al negocio. Una definicin centrada en la eficiencia del servicio, lo cual es un resultado de la logstica pero que no nos dice en qu consiste la misma.
Para el Council of Supply Chain Management Logstica sera el: Proceso de planear, implementar, y controlar eficientemente y a un costo efectivo, el flujo de almacenamiento de materia prima, inventario en proceso, producto terminado y la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer los requerimientos del cliente.
Sin embargo, estas definiciones generalmente resultan incompletas en el momento de involucrarlas al argot empresarial, algunas de ellas se olvidan de elementos tan importantes como la informacin, considerada, casi tan crtica como el mismo producto. Otras se olvidan que las empresas de servicio tambin tienen una logstica que deben planear, pero muchas se olvidan que la logstica existe para CUMPLIR UNA PROMESA que se hace al cliente, por tanto, debemos encontrar una definicin que involucre todas estas variables.
Algunas definiciones de logstica se olvidan de elementos tan importantes como la informacin, considerada, casi tan crtica como el mismo producto. Otras se olvidan que las empresas de servicio tambin tienen una logstica que deben planear, pero muchas se olvidan que la logstica existe para CUMPLIR LA PROMESA HECHA AL CLIENTE
1. Qu es logstica?
En el Latin America Logistics Center hemos trabajado con una definicin ms general que permite ser implementada con diferentes niveles de sofisticacin dependiendo de la estrategia de logstica de cada compaa. Por ello la definicin con la cual trabajamos y que utilizaremos a lo largo de todos nuestros documentos, se aborda a travs de diferentes estados en los cuales se analizan tres niveles fundamentales:
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1. La Dinmica o los flujos de la logstica. 2. El contexto en el cual esta dinmica se lleva a cabo, y 3. Una serie de procesos que generan un conjunto de actividades interdependientes.
Desde este punto de vista, logstica involucra una serie de movimientos o dinmicas que al desarrollarse en el contexto en el que se mueve la empresa hace que se incluyan una serie de procesos y actividades que le dan diferenciacin y competitividad a las diferentes compaas.
Logstica no es solamente aquella rea de la compaa que se encarga de poner el producto correcto, en el lugar correcto, a tiempo y en el menor tiempo posible. Como tampoco es solamente quien se encarga del flujo de productos (materias primas, productos en proceso y productos terminados) en las empresas. El campo de accin de la estrategia de logstica incluye, adems, la optimizacin de los flujos de informacin, de los flujos de decisiones y de los flujos financieros entre miembros de la cadena de aprovisionamiento.
Analizado lo anterior, la definicin con la cul vamos a trabajar es la siguiente:
Logstica es la parte de la Red de Abastecimiento que planea, implementa y controla los flujos de MATERIALES y/o SERVICIOS, INFORMACIN, DECISIONES y DINERO desde el punto de origen hasta el punto de destino, para satisfacer las necesidades del cliente.
Grfica No. 1. Qu es logstica? LALC
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Por lo tanto, la Logstica puede ser vista en una compaa como la encargada de cruzar el puente que existe entre la generacin de los productos (proveedores y plantas) y los consumidores de los mismos, permitiendo a la empresa el cumplimiento de la promesa de servicio. Si continuamos con el smil del puente, tambin podemos pensar que un puente puede ser tan sofisticado o tan simple como lo deseemos, es decir, existen muchas formas de cruzar el puente, por ello, en cada una de las empresas debemos hablar no solamente de los flujos que intervienen en la logstica, sino de los contextos en los cuales la empresa se mueve (La forma como cruza el puente). Es as como al definir la logstica en una empresa debemos analizar primero cul es el contexto en el cual esta empresa disea sus diferentes estrategias.
Definicin con la que vamos a trabajar: Logstica es la parte de la Red de Abastecimiento que planea, implementa y controla los flujos de MATERIALES y/o SERVICIOS, INFORMACIN, DECISIONES y DINERO desde el punto de origen hasta el punto de destino, para satisfacer las necesidades del cliente.
1.1.
Cadena de Suministro Redes de Abastecimiento Cadenas de Valor
Cuando se extienden los flujos de materiales, informacin, dinero y DECISIONES entre los diferentes agentes del sistema empezamos a hablar de Cadena de Abastecimiento o Redes de Abastecimiento
Habr empresas donde el departamento de logstica sea simplemente el encargado de embarques. En el otro extremo el departamento de logstica puede ser el responsable de toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimacin de la demanda hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de seleccin de proveedores, cotizaciones, compras, comercio exterior, transporte, recepcin, costos, almacenes, produccin, embarques, calidad, etc.
Cuando se extienden los flujos de materiales, informacin, dinero y DECISIONES entre los diferentes agentes del sistema empezamos a hablar de Cadena de Abastecimiento o Redes de Abastecimiento
Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del departamento de logstica, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer
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los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempo requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.
Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es l Qu? y la cantidad, calidad, tiempo y costos son los Cmos? Ciertamente algunas empresas podrn subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendr una desventaja contra quien sin los tenga y debern asumir las sus posibles consecuencias.
Generalmente las empresas buscan ofrecer a sus clientes la cantidad de producto al 100%, en las calidades que estos requieren y en los mejores tiempos. Comparemos estos cuatro requisitos respecto al servicio al cliente, costos y competencia:
Cantidad: Por ejemplo si el cliente requiere 500 docenas de camisetas y solo tenemos 200 docenas y es un cliente con el que tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente necesita 500 docenas y tengo 1,000 docenas Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentar mi costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr capital invertido en un producto que no necesito y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice.
Calidad: Si el producto tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estar afectando su abastecimiento, y/o en un corto plazo le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el producto tiene una calidad superior a lo que el mercado est dispuesto a pagar seguramente no desplazar el material o mi utilidad ser baja.
Tiempo: Si el producto llega despus de lo requerido por el cliente con el cual tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el producto llega antes de lo requerido tendr excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y tendr capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar otro material que si utilice.
Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto automticamente me elimina del mercado y ms en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el costo es bajo habr que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasin un proveedor me pregunt por qu no le compraba s l tena el precio ms bajo del mercado? Y le conteste me podrs regalar el
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material pero si no lo tengo aqu no me sirve). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.
Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular cadena de abastecimiento se tendrn que evaluar lo cuatro requisitos mencionados anteriormente ya que todos son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen desempeo de la empresa.
1.2.
Contextos de la logstica.
Entre los contextos que podemos analizar encontramos los siguientes:
1.2.1. Contexto de flujo cerrado
Las empresas que cruzan el puente bajo el contexto de flujo cerrado, ven la logstica desde el punto de vista del manejo de materiales, es decir, las actividades que debemos realizar para que el producto llegue a tiempo y en buen estado a nuestros clientes.
Cuando en nuestra empresa vemos logstica desde el punto de vista del almacenamiento y el transporte, podemos decir que nos encontramos en un contexto de flujo cerrado. Este contexto es tpico de las empresas concentradas en manufactura, situacin que era muy frecuente hasta la dcada de los sesenta.
El contexto determina la forma como los agentes del sistema se relacionan y las diferentes interdependencias que establecen. La definicin de logstica de la empresa, debe tener claro su contexto actual y el contexto hacia el cual debe encaminarse, para determinar la forma como los procesos interactuaran con los flujos de materiales/productos/servicios, informacin, dinero y decisiones.
1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto
Un contexto de flujo semi-abierto aos 60 y 70considera no solamente el movimiento del producto, sino que adems empieza a analizar la informacin involucrada con el fin de realizar mejores compras y manejar inventarios ms adecuados, por lo tanto involucra en su definicin de logstica reas hasta entonces vistas como comerciales, a saber: el servicio a clientes y las compras.
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La informacin manejada, se basa en las ventas (pedidos), y las decisiones tomadas son siempre al interior de la compaa, buscando un mejor desempeo de las plantas o del proceso de compras. No solamente analiza la logstica desde el punto de vista de la distribucin fsica, sino tambin tiene en cuenta la logstica comercial, involucrando de esta forma las reas de servicio al cliente y las compras.
1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local
Esta es una estrategia basada en Flujos de Materiales e Informacin tanto Internos como Externos. Las empresas de flujo corporativo abierto local involucran en sus actividades de logstica no solamente el flujo de productos sino tambin toda la informacin interna y externa, lo cual permite no solamente comprar y producir mejor, sino adems busca optimiza los inventarios y satisfacer los niveles de servicio que se han ofrecido a los clientes.
En estas empresas se trabaja bajo el concepto de Logstica Integrada, o logstica a nivel corporativo: la llamada Visin Corporativa. Este contexto es tpico en las empresas durante los aos 70-80.
1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro
Entre los aos 80 al 85, una vez que la empresa ha logrado que la informacin y las decisiones fluyan al interior de cada una de sus reas, viene el aprendizaje del manejo de flujos de informacin, servicios y decisiones en un contexto abierto, es decir, involucrando ms agentes del sistema de logstica, generalmente los clientes y los proveedores ms crticos o ms importantes. El proceso inicia en un contexto local, intercambiando informacin y decisiones con clientes y proveedores locales.
Las funciones asociadas a este contexto se denominan de Logstica Integrada o logstica a nivel corporativo con una visin de Red de Abastecimiento. Algunas iniciativas que se trabajan bajo este contexto son:
o ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) en la industria de alimentos o VMI (Inventario administrado por el proveedor) en Compras
1.2.5. Contexto de flujo abierto global. Cadena de suministro global
Esta estrategia ya no solamente involucra los flujos de: materiales informacin + flujos financieros entre agentes del sistema local, sino que empieza tambin a trabajar con agentes localizados en
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entornos globales y algunos como operadores tercerizados. Este es el contexto tpico entre los aos 85 al 95.
Las funciones asociadas a este contexto se denominan de Logstica Integrada o logstica a nivel corporativo con una visin de la Logstica Global como respuesta al modelo econmico de la globalizacin de los mercados.
Entre las iniciativas evaluadas en este contexto encontramos: o Subcontratacin en Logstica o Comercializadoras japonesas o Multinacionales de Consumo Masivo
1.2.6. Logstica en el contexto de flujo electrnico
A partir de 1996 la estrategia de logstica, independientemente del contexto en que se realice, debe tambin analizarse bajo los contextos virtuales. Entre estos encontramos los temas de ECommerce, bajo los cuales la logstica debe ser analizada y definida en una estrategia que seguramente involucra temas diferentes a la logstica normal de la compaa.
Tambin cada vez se vuelve ms y ms importante analizar los factores involucrados con los flujos de reversa, o inversos, es decir todo lo que se debe traer de vuelta. En ambientes ms sofisticados se vuelve cada vez ms importante el cuidado del medio ambiente, por lo tanto el tratamiento de los desechos debe ser evaluado en la estrategia. Tambin bajo los esquemas de competitividad las variables relacionadas con las devoluciones son cada da ms importantes, especialmente si estamos desarrollando estrategias de ventas por Internet. As que debemos evaluar el contexto virtual de nuestra empresa.
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1.3.
Actividades claves de la logstica
Grfica No. 2. Procesos en la estrategia de la logstica en la empresa - LALC
Si bien es cierto que an no existen prcticas de logstica estandarizadas y comnmente constituidas, s existen actividades cuyo desarrollo se considera parte de la estrategia de logstica. Estas actividades se encuentran involucradas en 3 grandes macro-procesos, que a su vez comprenden 5 procesos importantes. Una buena estrategia de logstica analiza mejores prcticas para estos 5 procesos, teniendo en cuenta, adems, la medicin del desempeo de cada actividad, su infraestructura y la estructura organizacional requerida.
En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperacin de productos y materiales usados es clave para soportar el crecimiento de la poblacin y el incremento de los niveles de consumo. Es por ello que hoy en da es totalmente imprescindible involucrar en cada proceso actividades relacionadas con la logstica inversa, la logstica de contingencias y la logstica de riesgo.
Estas actividades se encuentran involucradas en 3 grandes macro-procesos, que a su vez comprenden 5 procesos importantes. Una buena estrategia de logstica analiza mejores prcticas para estos 5 procesos, teniendo en cuenta, adems, la medicin del desempeo de cada actividad, su infraestructura y la estructura organizacional requerida.
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Logstica es ejecutada a travs de 3 grandes macro-procesos: logstica de la demanda, logstica del Abastecimiento y logstica del cumplimiento, que a su vez comprenden 5 procesos importantes: servicio al cliente, inventarios, abastecimiento, transporte y almacenamiento.
1.3.1. La logstica de la Demanda
Este macro-proceso se encarga de coordinar todo lo relacionado con el servicio al cliente, entendido este no solamente como una atencin educada y agradable, sino relacionado con todo lo que implica cumplir con la promesa que se le hace al cliente. Por ello, para poder realizar adecuadamente esta tarea, es necesario que primero exista una poltica de servicio al cliente. Es natural pensar que debemos tratar a todos nuestros clientes de una manera similar, como si todos fuesen iguales. Sin embargo, este es un grave error porque entre nuestros clientes tenemos ngeles y demonios. Tenemos clientes ngeles que permiten mrgenes altos, con costos comerciales relativamente bajos, con grandes consumos y tambin tenemos clientes demonios que compran poco, nos generan muchos problemas y siempre estn negociando.
Actitudes de las empresas como las de: A todos nuestros clientes ofrecemos 100% de producto, el 100% de las veces, generalmente las llevan a incumplirles a todos.
La logstica de la demanda coordina todo lo relacionado con el servicio al cliente, es decir todo lo que implica cumplir con la poltica de servicio al cliente.
Los clientes tienen necesidades diferentes y adems no todos los clientes contribuyen a las empresas en la misma proporcin, por ello una Poltica de Servicio al Cliente le permite a la compaa distribuir sus limitados recursos en atender a sus clientes de forma tal que se logre la satisfaccin de sus necesidades, generando con ello lo que ms busca una empresa: LEALTAD.
1.3.2. La logstica del Abastecimiento
Una vez que la empresa ha definido su Poltica de Servicio al Cliente, su siguiente tarea estratgica es determinar cmo administrar y controlar sus inventarios de forma tal que tenga producto cuando su cliente le pide y le cueste menos.
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El macro-proceso del abastecimiento involucra el anlisis de inventarios buscando determinar cules productos o servicios sern demandados y cundo, para luego definir las cantidades que requerir tener la empresa en un momento determinado y en qu lugar deber ubicar sus productos o servicios.
La logstica del abastecimiento administra y controla los inventarios y los procesos de compra y/o produccin de forma tal que tenga producto cuando su cliente le pide y le cueste menos
La logstica del abastecimiento tambin define cules sern las polticas de manejo de proveedores, si requiere tener plantas o si es ms eficiente comprar a terceros, quines sern estos terceros, cmo los seleccionar, medir y qu les exigir.
1.3.3. La logstica de la Entrega
Se encarga de las actividades de efectivamente cumplir la promesa. En la ejecucin de este macro-proceso es donde se evidencia la buena estrategia de todos los procesos de logstica, es aqu donde se ven los resultados, en el da a da de los pedidos.
La logstica de la entrega se encarga de cuidar y controlar los inventarios, llenar los pedidos y entregarlos a tiempo al sitio que haya sido convenido con el cliente.
Los procesos que se encargan de la logstica de la entrega son el transporte y el almacenamiento. El transporte es, en mayor medida el proceso encargado de cumplir la promesa al cliente en lo que a tiempo de entrega se refiere, por ello, es el proceso de transporte quien finalmente decide donde se deben ubicar los inventarios para lograr LLEGAR A TIEMPO.
Una vez que el transporte ha decidido fsicamente donde ubicar el inventario, el proceso de almacenamiento tiene la gran tarea de preparar los pedidos que llegan al almacn, de forma que se entregue la cantidad correcta del producto correcto y con la calidad correcta (que no est obsoleto o deteriorado).
A travs de todos estos procesos la informacin fluye en todos los sentidos, bien sea registrando el acontecer diario o retroalimentando el comportamiento de la demanda, disparando alertas cuando las cosas no van conforme a la poltica y permitiendo generar las bases para una adecuada y
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oportuna informacin tanto a clientes como a proveedores, sin olvidar los otros procesos involucrados dentro y fuera de la compaa.
La logstica inversa, o de reversa, sin necesariamente ser un macro-proceso independiente, debe ser analizado e involucrado en la estrategia general de la empresa. Cuando las variables de logstica inversa son muy exigentes y complejas, quizs sea posible analizarlo como un macro-proceso independiente, pero esto depender del contexto en el cual la empresa se encuentre.
1.4.
La logstica empresarial
Grfica No. 3. El pedido perfecto - LALC
Una estrategia de logstica correctamente diseada y alineada con la estrategia corporativa es una poderosa herramienta de competitividad en costos, en servicio y en creacin de barreras de entrada.
Durante mucho tiempo la diferenciacin de las empresas en los mercados se asoci al producto o al precio. La realidad de la competencia, la estandarizacin del conocimiento (know-how), la disponibilidad de informacin que poseen los consumidores han eliminado virtualmente esas alternativas.
El factor fundamental de diferenciacin frente a la competencia es el SERVICIO!! y la estrategia de logstica tiene un potencial enorme para posicionar la organizacin frente a la competencia va servicio.
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Una estrategia de logstica que genere diferenciacin debe permitir la creacin de ventajas competitivas, debe tener impacto en las finanzas corporativas, permitir mantener y proteger la calidad del producto y lograr diferenciarse a travs del servicio, convirtindose en un excelente soporte de acceso al mercado.
Sin embargo es importante hacer la pregunta Qu es Servicio?
Cuando preguntamos a nuestros clientes, que servicio esperan de nuestra compaa, indiscutiblemente sus respuestas estn orientadas a: queremos que cuando yo pida, usted tenga producto y lo segundo que espera el cliente, es que su pedido llegue a tiempo y en excelentes condiciones.
Por lo anterior, en Servicio al Cliente, desde el punto de vista del servicio, existe un indicador de calidad que mide el nivel de satisfaccin del cliente, este indicador se denomina EL PEDIDO PERFECTO.
Como muestra la grafica anterior, un pedido perfecto es aquel que logra llegar al cliente con el producto adecuado, en la calidad precisa, justo en el momento en que nos comprometimos a llegar, con los documentos correctos y sin errores en la informacin que se entrega al cliente sobre el estado del pedido en cualquier momento del procesamiento del mismo.
Si bien, este indicador determina en gran medida el nivel de satisfaccin del cliente, nuestra empresa debe ir mucho ms all, no solo debemos entregar pedidos perfectos sino tambin AL MINIMO COSTO. La logstica es una actividad costosa, que requiere no solamente mucho esfuerzo de capital humano, sino recursos muy costosos, inventario, centros de distribucin, transporte. As que es muy importante medir y monitorear los costos para lograr que la logstica de la empresa sea ptima.
El Servicio al Cliente, es medido por el indicador de calidad denominado EL PEDIDO PERFECTO.
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Grfica No. 4. La logstica en la empresa - LALC
Como podemos ver en la grafica No. 4, la logstica permite en la compaa la creacin de ventajas competitivas logrando cumplir la promesa que hacemos al cliente, la logstica tiene adems impacto en las finanzas corporativas y por ello es una actividad que debe ser medida, logstica permite que los productos lleguen en las condiciones que la demanda exige y se convierte en un importante soporte para la compaa en el acceso a los mercados.
1.4.1. La formula de la logstica competitiva
La logstica competitiva se concentra en minimizar el costo total de logstica, es decir, minimizar el costo de procesar las rdenes, el costo del abastecimiento, el costo del transporte, el costo del almacenamiento y el costo de manejo de los inventarios. Todo esto sujeto a mejorar o, por lo menos, mantener la promesa que se ha hecho al cliente, es decir lo que se encuentra comprometido con el cliente a travs de la Poltica de Servicio al Cliente.
Especialmente en los factores relacionados con disponibilidad de producto y oportunidad de las entregas.
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Es factible concentrarse en lograr una de las dos premisas: Una empresa puede concentrarse en el servicio, sin importar los costos o, caso contrario, puede concentrarse en reducir costos y como consecuencia disminuir el servicio. En cualquiera de los dos casos la tarea queda incompleta. El objetivo a lograr es la maximizacin de la satisfaccin de los clientes y simultneamente reducir los costos. Este es el objetivo de la logstica, el desafo, por lo tanto, est en entender las variables y las implicaciones estratgicas de los resultados; por ello la logstica debe ser planeada. Es as como lo primero en lo cual se debe trabajar al disear la estrategia es determinar cul es el entorno y el contexto que rodea la logstica corporativa.
1.4.2. La logstica y el entorno
Al igual que en cualquier proceso normal de planeacin estratgica, el anlisis del entorno es bsico para definir la direccin y el alcance del plan. Por ello debemos realizar el anlisis de Oportunidades y Amenazas (O&A) y dar marco al plan estratgico de logstica, buscando aprovechar las oportunidades y las fortalezas, logrando minimizar el impacto de las debilidades y de las amenazas.
Las O&A son variables externas a la organizacin que condicionan o limitan la estrategia. Pueden ser de carcter general o especficos por industria, podemos considerar el anlisis bajo las siguientes fuerzas externas:
Las fuerzas del comercio (construccin de mercados) Las fuerzas de los negocios (modelos operacionales de empresas) Fuerzas del gobierno (marco regulatorio) Fuerzas de la tecnologa Fuerzas demogrficas (consumidores, mercados, clientes)
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Grfica No. 5. El entorno de la logstica - LALC
Pero la logstica tambin se ve afectada por O&A internas. Estas son condicionantes internos de la organizacin fuera del rea de logstica que determinan o direccionan la estrategia de logstica. Estas O&A internas pueden ser temas como la cultura organizacional, la estructura de propiedad de la firma, la concientizacin de la alta direccin sobre temas de logstica, demografa organizacional (edad promedio, nivel educativo, entre otros), presencia local vs. Global, etc.
Un ejercicio bsico al iniciar la construccin de la estrategia de logstica es el anlisis de las O&A del plan maestro de logstica de su organizacin. El anlisis de los aspectos positivos o negativos de cada una de estas fuerzas influirn en el contexto bajo el cual se disee la estrategia de logstica.
Una vez definidas las fuerzas que afectan la logstica en la empresa debemos definir hacia dnde va la compaa. La pregunta hacia DNDE queremos llegar va acompaada luego, por supuesto, del CMO lo vamos a lograr. Es por esta razn que la empresa trabajar en la Planeacin Estratgica de logstica buscando desarrollar la importancia estratgica que tiene la logstica, minimizando los costos que implica esta actividad y, por supuesto, generando mayor valor agregado a los servicios que ofrece la empresa.
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Grfica No. 6. Planeacin estratgica de logstica - LALC
La logstica beneficia a la empresa debido al nfasis que da al servicio al cliente y a los sistemas justo a tiempo (just in time), lo cual requiere que el servicio de logstica sea exitoso. Esto est ayudando a elevar la posicin de logstica en la firma. El desarrollo de la logstica est ms orientado al servicio, debido a la necesidad de mayor servicio en el mercado. Entonces la logstica puede mejorar sus servicios de valor agregado y contribuir al proceso de planeacin corporativa y de direccin estratgica.
Como parte fundamental de la planeacin de logstica se debe tener en cuenta todo lo relacionado con el manejo de la informacin, por ello, el tener un sistema de informacin extenso e integrado atrae la atencin de la alta gerencia. Contando con informacin de alta calidad y a tiempo acerca de inventarios y pedidos, la funcin de logstica contribuye con un significativo valor agregado al xito de la empresa. Por supuesto, una parte importante del manejo de la informacin de logstica es la medicin, la cual es considerada el principio y el final de cualquier estrategia. A travs de los indicadores de desempeo podemos ver cmo evoluciona nuestra estrategia, qu impacto tienen las iniciativas que estamos introduciendo y cmo ello se refleja en cada uno de los resultados buscados.
1.4.3. Logstica en empresas comercializadoras de bienes
Las empresas comercializadoras de bienes tienen una alta dosis de logstica en sus organizaciones, ya que su negocio se concentra en comprar productos y vender productos (algunas veces sin agregar valor en el proceso).
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1.4.4. Logstica en empresas de servicio
Si bien es cierto que la mayora de los escritos y seminarios sobre logstica se concentran en las empresas productoras y distribuidoras de bienes, las empresas de servicio tambin tienen una alta participacin en logstica como elemento generador de competitividad y diferenciacin. Generalmente la estrategia de logstica de las empresas de bienes se concentra en determinar los inventarios que deben existir alrededor del servicio que se presta.
Los servicios, a diferencia de los productos, presentan caractersticas que dificultan su logstica. Entre estas caractersticas se encuentran:
Intangibles. Su inventario principal es un intangible. (conocimiento, energa, comunicacin) Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen. Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de produccin.
En lo fundamental estas caractersticas son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema logstico en las empresas de servicios porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfaccin del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestin de la logstica y la calidad en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una disminucin del riesgo anteriormente sealado, dividiendo al servicio en cada uno de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los servicios son:
El Cliente. El Prestador del Servicio. El inventario bsico. Los Objetos que se incluyen en el servicio. El inventario secundario Los Locales de prestacin del servicio. Los Equipos y Muebles.
Por tanto en el diseo de un proceso de prestacin de un servicio bastara establecer los parmetros de diseo para cada uno de los elementos que concurren en la prestacin de un servicio.
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1.4.5. Logstica en empresas productoras
La logstica de las empresas productoras concentra una mayor complejidad al involucrar todos los temas relacionados con el ingreso de materias primas y la coordinacin que debe existir entre las plantas productoras y los procesos de logstica, especialmente aqullos relacionados con el inventario.
En la logstica de las empresas productoras, es necesario entonces analizar las relaciones y las restricciones que existen cuando se tienen plantas productoras, en las cuales la logstica al ser responsable del manejo de los insumos y materias primas, debe coordinar y planear conjuntamente con la operacin de las plantas, para que estas no se paralicen y puedan satisfacer los requerimientos de la logstica de salida.
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2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGSTICA

Los diferentes contextos en los cuales se puede desarrollar la logstica toman forma en las actividades involucradas y en la forma como esas acciones son desarrolladas al interior de cada uno de los macro-procesos de la logstica.
Dada la importancia que tienen cada uno de los procesos que forman parte de los tres grandes macro-procesos de la logstica, vamos a desarrollarlos cada uno en forma independiente y vamos a ver cmo cada uno de ellos se va hilando en el diseo de la estrategia con el siguiente, de forma tal que las salidas de uno se convierten en entradas del siguiente, dando un orden a la planeacin que debe ser mantenido para lograr mejores resultados.
Grfica No. 7. Macro-procesos de la logstica - LALC
2.1. La Logstica de la Demanda

El verdadero objetivo de la logstica de la demanda es permitir la generacin de ingresos, ya que es a travs de este macro-proceso que la compaa, frecuentemente, realiza la interface entre los clientes y las tareas del da a da.
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Las actividades del Servicio al Cliente involucran prcticamente a toda la compaa, llevando a que las empresas se coloquen de cara al cliente. Cuando esto ocurre, Logstica empieza a jugar un papel estratgico en los resultados y en el posicionamiento de la empresa en el mercado.
Grfica No. 8. Servicio al cliente - LALC
Como se ve en el cuadro anterior, las preguntas de los clientes la mayora de las veces deben ser contestadas por el rea de logstica, es as como esta rea involucra horizontalmente todas las dems reas de la empresa buscando en cada una de ellas un servicio, un pedido perfecto. Prcticamente toda la compaa deber en algn momento planear sus actividades buscando satisfacer las demandas del cliente y antes de que este momento llegue deber planear con logstica la estrategia que les permitir lograr exitosamente los resultados.
Grfica No. 9. Logstica de la demanda - LALC
En la Gerencia de la Demanda hay una serie de actividades que conocemos como actividades de PLANEACIN, donde se requiere un grado deliberado de diseo y negociacin entre diferentes
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reas de la organizacin y entre los agentes del sistema para el cumplimiento ptimo del objetivo del mismo.
Entre las actividades de planeacin de la demanda encontramos: La definicin y gerencia de la poltica de servicio al cliente; La gerencia de relaciones con clientes y usuarios; y La estimacin (o pronstico) del comportamiento de la demanda.
El proceso de logstica de la demanda determina la respuesta requerida para satisfacer los requerimientos del cliente.
2.1.1. Actividades de planeacin en la logstica de la demanda
El diseo de estas actividades es el inicio de un Plan de Logstica. En la medida que las iniciativas aqu involucradas tengan un impacto positivo en la satisfaccin del cliente, y en la minimizacin de los costos, podremos determinar si nuestro plan estratgico de logstica es exitoso o no.
Las actividades de planeacin de la demanda son: La poltica de servicio al cliente; La gerencia de relaciones con clientes y usuarios; y La estimacin (o pronstico) del comportamiento de la demanda.
2.1.1.1.
Creacin de la promesa de servicio al cliente
La promesa de servicio es una declaracin formal que expresa el compromiso corporativo para con los clientes de la organizacin en cuanto a los elementos de servicio y el nivel de servicio de inventario a ofrecer en cada uno de ellos.
Es la base de la ejecucin y planeacin de las actividades logsticas.
Iniciaremos revisando cada una de las actividades de planeacin bajo la Gerencia de la Demanda. La primera de ellas es la creacin de la promesa de servicio al cliente. La promesa de servicio al cliente (interno o externo) es la que determina el objetivo de desempeo de los dems procesos de logstica.
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La promesa de servicio es la gua de ruta de actividades en la gerencia de abastecimientos y de la entrega. La estrategia de servicio al cliente tambin cuantifica de manera formal las expectativas de servicio de otras reas de la organizacin.
En la creacin de una estrategia de servicio al cliente deben participar todas las reas de la organizacin que inciden en la determinacin de las polticas de servicio.
Grfica No. 10. Ejemplo de los elementos de servicio que pueden incluirse en una PSC Poltica de Servicio al Cliente. LALC
La construccin de la poltica de servicio al cliente (PSC) es la actividad que tiene mayor impacto en la planeacin de logstica. Como ya dijimos, la poltica define los requerimientos de servicio que tiene el cliente y los recursos que la empresa debe destinar para satisfacer estas necesidades.
La Poltica de Servicio al Cliente determina la asignacin de la recursos que la compaa ofrece a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Una PSC debe ser segmentada, nica para toda la empresa, formal y proactiva.
Una poltica de servicio al cliente tiene las siguientes caractersticas:
Debe ser SEGMENTADA, tanto por cliente como por producto. No todos los clientes tienen las mismas necesidades y los mismos requerimientos por parte de nuestra empresa, y lo mismo ocurre con nuestros productos. Generalmente existen algunos productos que son ms crticos o ms importantes y por lo tanto requieren manejos diferentes. Los criterios de segmentacin pueden ser mltiples.
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La PSC adems debe ser UNICA para toda la organizacin, no tiene sentido que cada rea determine cmo segmentar sus clientes y como atenderlos. Los criterios de segmentacin deben obedecer a los objetivos generales de la compaa y no a los intereses particulares de cada una de las reas.
Adems debe ser FORMAL, es decir, debe estar adecuadamente documentada, implementada en los sistemas de informacin y debe ser de conocimiento general. Quienes ejecutan la PSC son quienes toman los pedidos, quienes despachan en los centros de distribucin, y ellos deben conocer las prioridades y los compromisos de la poltica.
Una poltica de servicio al cliente es PROACTIVA, cambia de acuerdo con las consideraciones del mercado o con los objetivos de la compaa, as que debe ser evaluada con alguna frecuencia para que no se vuelva obsoleta.
Una promesa de servicio exitosa involucra en la valoracin de sus elementos de servicio mnimo las promesas que actualmente ofrece la competencia, y como mximo los requerimientos de servicio que espera el cliente y la capacidad mxima que tiene la compaa en sus recursos para satisfacer estas necesidades.
Grfica No. 11. Ejemplo de una poltica de Servicio al Cliente - LALC
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2.1.1.2.
Gerencia de relaciones con clientes (CRM)
Las ideas detrs del tema de la Administracin de las Relaciones con los clientes no son nuevas. Es comnmente reconocido que dependiendo de la manera como usted trate a su cliente hoy, esto determinar sus ganancias futuras, y las compaas cada vez hacen mayores y mayores inversiones con el fin de conocer mejor a su cliente.
Los clientes son cada vez ms astutos en cuanto al servicio que deberan obtener, hay ms competencia, existe la globalizacin y se encuentran mucho ms informados, por lo tanto ellos pagan por el producto o servicio de acuerdo a la experiencia que hayan recibido.
Un Customer Relationship Manager CRM, o Sistema para gerenciar las relaciones con el cliente, permite el anlisis y dispersin de informacin relevante de contacto, con el fin de hacer una revisin proactiva de la promesa de servicio y mejorar la actividades de planeacin que permitirn satisfacer mejor a los clientes y lograr que estos vuelvan a comprar.
Los CRM permiten la administracin de las herramientas y aplicaciones de tecnologa para ser proactivos, es decir, tener la capacidad de adaptar la promesa de servicio de acuerdo con el comportamiento de los clientes y de la demanda.
CRM (Customer Relationship Management) Manejo de Relaciones con el Cliente.
Es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar las relaciones ms valiosas con los clientes.
Un CRM se basa en la unificacin de todas las interacciones con los clientes en una sola base de datos, lo que permite ofrecer una atencin integral, puede almacenar y manejar en forma automtica la informacin ms relevante, desplegando en pantalla todo el historial de los clientes.
CRM se puede utilizar en cualquier rea de la empresa que requiera interactuar con clientes, tanto a nivel de solucin de problemas, entrega de informacin, como para facturacin y soporte.
Desde el punto de vista de logstica, los CRM permiten obtener la informacin de la demanda y mejorar sus estimados de servicio, especialmente en lo relacionado con el servicio de inventarios, logrando de esta forma atender los requerimientos de los clientes y optimizar los costos, bajando los errores.
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2.1.1.3.
Estimacin de la Demanda
La estimacin de la demanda es el anlisis estadstico de comportamiento futuro de la demanda y/o el consumo. Es la base para la planeacin y la gerencia de inventarios, la planeacin de las compras, la programacin de produccin y el dimensionamiento de las operaciones.
Sin embargo, el manejo de las transacciones con los clientes y el uso de la informacin generada en los contactos proveedor-cliente deben derivar en unas mediciones estratgicas de satisfaccin de clientes.
Usualmente este tipo de mediciones se realizan explorando con diferentes clientes sus percepciones de servicio, calidad, competencia, producto, entre otras. Tcnicas de investigacin de mercados como encuestas, mapas perceptuales, entrevistas y focus groups permiten acceder tcnicamente a esta informacin.
Desde el punto de vista de la estrategia de logstica el anlisis de la importancia en factores de servicio, frente al desempeo percibido por el cliente en ese factor, es de importancia crtica, dado que permite enfocar los recursos en atender aqullos factores que son realmente importantes para el cliente.
Este anlisis permanente permite alinear las operaciones de aprovisionamiento y distribucin con las verdaderas necesidades de servicio de los clientes y usuarios finales de la organizacin.
Es entonces responsabilidad de la Gerencia de Demanda dar a conocer el patrn de comportamiento de demanda del producto final a estimar. La tarea de la Gerencia de Demanda en cuanto a los pronsticos apunta a descubrir las variables explicativas de la demanda del producto, y enlazarlos con los modelos estadsticos apropiados a utilizar en la prediccin.
Definir el patrn de comportamiento de la demanda (tendencias crecientes o decrecientes, ciclos y estacionalidades, y otras), adems ayuda a definir los horizontes de planeacin del pronstico.
Una vez conocidos los patrones de demanda, al haberse alimentado con losdatos histricos, la labor del analista de demanda consiste en seleccionar el modelo o modelos estadsticos que mayor ajuste tiene con las series histricas.
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Los sistemas actuales de pronsticos de demanda/consumo tienen capacidad de construir y evaluar de 20 a 50 modelos simultneos. El principio a aplicar es que El modelo que mejor pronostica el pasado tiene mayor probabilidad de explicar el futuro. Estas labores a veces se realizan fuera de la gerencia de logstica en las reas de mercadeo, inteligencia de mercados o ventas. Independientemente de donde se llevan a cabo, la integracin con el resto de los procesos del sistema logstico es FUNDAMENTAL!!
La tarea de la Gerencia de Demanda apunta a descubrir las variables explicativas de la demanda del producto, y enlazarlos con los modelos estadsticos apropiados a utilizar en la prediccin.
Los principales componentes que se analizan en la informacin de la demanda son: Tendencia: crecimiento o declive durante un prolongado perodo de Tiempo Ciclos: fluctuacin alrededor de la tendencia. Estacionalidad: patrn que se repite anualmente. Ocasionalidad: no calculable por los otros componentes (tendencia, ciclos o estacionalidad)
2.1.1.4.
Anlisis de precios dinmicos
Gerencia automtica de precios con base en el comportamiento de la demanda en tiempo real, con el objetivo de maximizar los ingresos del sistema logstico considerando inventarios limitados.
Una vez se ha estimado el comportamiento de la demanda la Gerencia de Demanda explora algunas posibilidades interesantes como el manejo de precios y sus implicaciones en el comportamiento del sistema logstico. En la Gerencia de Demanda nos preocupamos de conocer el comportamiento de la demanda para garantizar que el q, o sea la cantidad de producto, est disponible. Pero es tambin responsabilidad de la organizacin definir el p, es decir, el precio ideal que maximice la generacin de ingresos.
Con las nuevas tecnologas de Internet la definicin del precio es mucho ms dinmica que la definicin tradicional de precios de equilibrio, as que el objetivo del manejo de precios dinmicos es ajustar la disponibilidad de producto al comportamiento de la demanda en tiempo real, sujeto a las restricciones de producto.
2.1.2. Actividades de ejecucin en la logstica de la demanda
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La gestin de todo lo relativo a la captura, verificacin y procesamiento de la orden es crtica en la medida en que es la transaccin por excelencia que desencadena la respuesta del sistema en sus procesos de abastecimiento y entrega. Veamos con ms detalle cada actividad involucrada en la ejecucin de la logstica de la demanda.
Una vez se ha construido la poltica de servicio, las actividades de ejecucin se concentran en la exitosa gestin del pedido o la orden del cliente. Las reas operativas de la compaa, se concentran en el exitoso desarrollo de las actividades de ejecucin de la logstica.
2.1.2.1 captura de rdenes
La Poltica de Servicio al Cliente debe definir para cada segmento de clientes cules sern los procedimientos bajo los cuales se capturarn los pedidos que hace el cliente.
Los procesos de toma de pedidos deben estar concentrados en estos temas fundamentales:
Ejecutar la poltica de servicio al cliente y ofrecer alternativas cuando la empresa no est en capacidad de cumplir con el 100% de los ofrecimientos pactados. Minimizar los errores en la toma de los pedidos. Hacerlo de una forma rpida y efectiva de tal manera que el cliente quede satisfecho, obtenga toda la informacin que requiere y el pedido pase a la etapa de procesamiento tan pronto como sea posible. Permitiendo cumplir con el tiempo ofrecido en la promesa que se hizo al cliente.
Un error en la toma del pedido, generalmente no se detecta sino en la entrega al cliente, trayendo consecuencias que pueden ser funestas para la organizacin
En este proceso debemos definir: Cmo se capturan rdenes para cada segmento de la PSC? Quines estn encargados de esa funcin? Qu informacin crtica se captura? Cmo se captura (por qu medios) y cul es la confiabilidad de esa informacin? Qu otra informacin podra ser de utilidad y cmo se obtendra? Qu informacin de la que aqu se genera requieren los procesos de abastecimiento, y cmo fluye a lo largo de todo el proceso?
2.1.2.2 verificacin y procesamiento de rdenes
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Una vez capturada la informacin crtica de la transaccin de demanda aparecen en las organizaciones modernas otra serie de actividades internas, y algunas veces administrativas, que inciden en la capacidad de proporcionar servicio al cliente.
Las preguntas en esta seccin incluyen: Cules son los pasos adicionales desde la captura hasta la confirmacin y aceptacin de la orden del cliente? Esas actividades adicionales agregan o destruyen valor? Pueden ser eliminadas algunas? Cules? Cmo fluye la informacin entre los diferentes agentes del sistema logstico interno de la organizacin? Cmo fluye hacia los clientes?
Trabajar en minimizar los tiempos es una de las principales actividades en las que se concentra el procesamiento de los pedidos
Generalmente las actividades de verificacin se orientan a los temas del nivel de servicio del inventario y a la cartera o verificacin de la capacidad de pago.
Trabajar en minimizar los tiempos es una de las principales actividades en las que se concentra el procesamiento de los pedidos, ya que cualquier posibilidad que exista de incumplirle al cliente, podr ser resuelta de manera ms satisfactoria si se realiza en la primera etapa de toma del pedido. Una vez se ha tomado el pedido, cualquier contacto adicional con el cliente para darle la mala noticia de NO le puedo despachar como usted me pidi es empezar a matar la venta.
2.1.2.3 documentacin, facturacin y cobranza
Adems de las actividades de captura y procesamiento de rdenes de los clientes existen otras actividades necesarias para cerrar exitosamente el ciclo de la orden. Actividades como la documentacin de la orden, la facturacin y el proceso de cobranza. No necesariamente estas actividades estn bajo la responsabilidad de logstica, pero son parte importante de la orden perfecta, y por lo tanto deben ser consideradas en la planeacin de la logstica.
La facturacin y todos los documentos que acompaan al pedido son casi tan importantes como el producto mismo, inclusive algunas veces es peor tener el producto y no tener los documentos,
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pensemos en un contenedor parado en un muelle pagando altas sumas por almacenamiento, esperando para el proceso de desaduanamiento, porque no llega la factura.
La facturacin y todos los documentos que acompaan al pedido son casi tan importantes como el producto mismo
En este proceso debemos analizar los requerimientos y actividades necesarias para la preparacin de documentos de soporte a la transaccin, tambin es necesario involucrar la gerencia de los flujos financieros generados por los pagos de los clientes y la conversin de activos circulantes como inventarios y cuentas por cobrar a los flujos de caja.
2.1.2.4 Informacin del status del pedido
La informacin, como hemos mencionado anteriormente, hoy en da es una variable crtica de xito en el desempeo de todas las organizaciones, debido a que la planeacin de la logstica se convierte en la herramienta fundamental de la competitividad. Es as como al tener clientes que requieren cada vez mayor velocidad, al acortar los tiempos de entrega y al generar pedidos cada vez ms frecuentes, aunque posiblemente sean ms pequeos, la variable informacin toma una importancia cada vez mayor.
Es requerimiento de nuestro cliente el estar informado sobre el avance de su pedido. l tambin debe planear, l tambin tiene inventarios limitados y por lo tanto tambin requiere reaccionar con rapidez ante cualquier eventualidad. La informacin del estado del pedido es, por lo tanto, un servicio de valor agregado que tiene un valor cada vez mayor para nuestros clientes
2.1.2.5 quejas y reclamos
Cuntos clientes perdimos el ao anterior y no sabemos por qu, qu es lo que en algn momento tiene descontentos a nuestros clientes, dnde nos equivocamos y con qu frecuencia. La mala noticia es que nuestros clientes no nos lo dicen, simplemente se van.
Generar una cultura de quejas y reclamos, permite evaluar como los clientes perciben el servicio de la empresa y dan ideas de mejoramiento.
La cultura de la queja est muy poco extendida, sin embargo es una herramienta poderosa para mejorar, para detectar dnde estamos fallando. La resolucin de los problemas no solamente genera una mejora en nuestros procesos y en nuestros servicios, sino que, adems, logra mayor
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lealtad. Los clientes tienden a volver cuando nuestra empresa es capaz de solucionar las quejas y los problemas.
2.1.3. Principios de planeacin y de ejecucin en servicio al cliente
A continuacin se presentan algunas buenas prcticas en el rea de servicio al cliente que tienen impacto en el mejoramiento de los indicadores del rea, y en la estrategia de logstica en general. Cules y cuntas pueden o deben ser implementadas al interior de cada organizacin es el cuestionamiento que debemos analizar, y su respuesta est directamente relacionada con el contexto y con los recursos que tiene la compaa para disear y ejecutar su estrategia de logstica.
Buenas prcticas en la planeacin de una estrategia de Servicio al Cliente:
Indicadores de desempeo Polticas de servicio (PSC) segmentadas, proactivas y formales Modelos de optimizacin del nivel de servicio al cliente ndice de satisfaccin va mapas perceptuales Pedidos ayudados por computador Una sola instancia para toma de pedidos y atencin al cliente. Pedido de llamada nica Comunicacin en lnea de status del pedido Informacin de disponibilidad de inventario en tiempo real Asignacin inventario-a-pedido en lnea Criterio de liberacin rojo/amarillo/verde, de acuerdo con la PSC. Racionalizacin de SKUs (Stock Keeping Unit) Reportes pro-activos de excepciones
Buenas prcticas en la ejecucin de una estrategia de servicio al cliente:
El cliente siempre debe ser bien atendido Para atender bien a nuestro cliente debemos aplicar la poltica de servicio al cliente y drsela a conocer Verificar toda la informacin que el cliente nos da Dejar siempre registro de todos los productos que el cliente quiere (as no los tengamos disponibles) Informar al cliente (lo ms pronto posible) de faltantes o retrasos en nuestros pedidos Ser proactivos en la atencin al cliente Recordar que cada vez que nos encontramos con un cliente (telefnicamente, personalmente, Internet) tenemos la posibilidad de generar LEALTAD Recordemos que un cliente satisfecho vuelve a comprar
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Desde el punto de vista de gerencia de la demanda, las reas operativas son la base de la pirmide que permite la generacin de la adecuada informacin que requiere la compaa para conocer su cliente y disear una poltica de servicio adecuada no solo para la compaa sino para su cliente. Como se ve en la grafica a continuacin, en la medida en que las reas que se encuentran en la base de la pirmide se tomen conciencia del impacto que tiene el ingresar BUENA informacin a los sistemas de informacin y de entregar las salidas de los procesos de forma oportuna y con la calidad requerida, la empresa podr mejorar la calidad de su planeacin lo cual redunda en mejores beneficios para el cliente y mayor rentabilidad para la compaa.
Grfica No. 12. Pirmide de impacto de la informacin - LALC
2.1.4. Sistemas de Informacin de Servicio al Cliente
Si la informacin es fundamental en una estrategia exitosa de logstica, entonces, la administracin y el control de esta se vuelve otra variable crtica de xito.
La logstica es adems una actividad altamente transaccional. Manejar los pedidos y optimizar los procesos con informacin manual es una tarea imposible, los sistemas de informacin en logstica se convierten en parte importante de la solucin.
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Logstica es adems una actividad altamente transaccional. Los sistemas de informacin no solo permiten mejorar los tiempos de respuesta, sino que adems generan informacin para la toma de decisiones sobre toda la cadena de abastecimiento.
Los sistemas de informacin utilizados para servicio al cliente deben estar conectados con los dems sistemas de logstica: inventarios, transporte, almacenamiento. El uso de los cambios tecnolgicos adecuados tendr gran impacto en un mejor posicionamiento competitivo de la organizacin.
Los sistemas de informacin de servicio al cliente deben permitir el ingreso de las necesidades del cliente, mostrar opciones ante la aparicin de faltantes y dejar registro de las modificaciones que se generan en el pedido debido a la falta de recursos de la compaa, sea transporte, inventario, o cualquiera de los elementos de servicio que forman parte de la poltica de servicio al cliente.
Por lo tanto un sistema de servicio al cliente debe permitir hacer seguimiento del querer del cliente, de lo que la empresa tiene y de los pedidos que quedaron en firme.
En la toma de los pedidos se tiene la posibilidad de registrar toda la informacin respecto a lo que el cliente quiere. Sin embargo muchas veces, cuando la empresa no tiene el producto completo u ofrece un sustituto, no deja registrado lo que realmente el cliente buscaba, sino lo que efectivamente pudo llevarse, generando de esta manera una distorsin en la informacin de la demanda que luego traer errores en el anlisis del pronstico de la demanda.
2.2. La Logstica del Abastecimiento

La logstica del abastecimiento involucra aquellas actividades orientadas a satisfacer los niveles de servicio establecidos por la Poltica de Servicio al Cliente, a saber, la planeacin de los inventarios y las compras y suministros.
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Grfica No. 13. Procesos involucrados en la Logstica del abastecimiento -LALC
2.2.1. La planeacin del inventario
La planeacin del inventario es una de las actividades ms importantes de la logstica, ya que permite satisfacer la poltica de servicio en lo que a producto se refiere. Una buena planeacin del inventario logra minimizar la inversin en inventario y, en forma simultnea, satisfacer las necesidades del cliente.
Los subprocesos en la planeacin del inventario son:
Anlisis de Disponibilidad Pronsticos Ingeniera del EOQ Reposicin Posicionamiento

Clculo de niveles de servicio del inventario
2.2.1.1.
El primer proceso donde nos concentraremos es en el anlisis de la disponibilidad ptima por cada referencia o SKU (Stock Keeping Unit) de producto existente en el portafolio de la compaa. Esta actividad es el punto de contacto de la estrategia de inventarios con la poltica de servicio al cliente. El anlisis de la disponibilidad ptima tiene en cuenta los costos que implica el tener demasiado inventario contra los costos que en su defecto tendr el no tener suficiente. Por un lado, si tratamos
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de tener un nivel de servicio cercano al 100%, nuestro inventario deber crecer y sus costos de tenerlo se elevarn.
El costo de tener inventario est determinado por la siguiente frmula:
CMI=Q*V *TMI
Donde:
CMI = Costo de Manejo del inventario Q = Cantidad promedio de inventario V= Valor del inventario TMI = Tasa de manejo del inventario
El conflicto lo encontramos cuando queremos encontrar el valor de no tener o lo que denominamos las ventas perdidas. Cunto cuesta perder una venta es una variable sobre la cual trabajan las reas de logstica y las de mercadeo, pero de qu depende el valor de una venta perdida? El costo de la venta perdida est directamente relacionado con la decisin que toma el cliente ante el faltante de nuestro producto, una venta perdida puede ir desde la prdida nicamente del margen del producto hasta todas las ventas futuras que se podran haber hecho a ese cliente y no se lograron porque el cliente no volvi.
El objetivo es minimizar los inventarios pero al mismo tiempo mejorar los niveles de servicio. Esto se logra haciendo buenos pronsticos.
Cuando hablamos de definir el nivel de servicio debemos determinar cul tipo es el que tratamos de determinar, porque existen tres tipos de mediciones de nivel de servicio:
El Nivel de Servicio Requerido por el cliente, el cual est determinado por un rango existente entre aquel nivel de servicio que ofrece la competencia y el que el cliente espera.
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El Nivel de Servicio a Optimizar. Anlisis realizado por los expertos en inventarios de la compaa, buscando encontrar desde el punto de vista de costos cul es aquel punto mnimo de la ecuacin en el cual tener producto vale lo mismo que no tener.
El Nivel de Servicio Real. Es aquel que ofrece la compaa cada vez que efectivamente llega un pedido, es decir, es el que es medido dependiendo de la demanda que la empresa logra satisfacer y la demanda real.
Este ltimo nivel de servicio, el real, puede medirse a nivel de unidades, lneas, u rdenes, pero siempre debe ser analizado respecto a la primera vez que el cliente solicita, ya que de otra manera siempre es factible cumplir con el 100% del pedido si el cliente est dispuesto a esperar por l.
En la siguiente tabla se encuentran las frmulas para convertir de uno a otro:
upl = unidades promedio por lnea lpo = lneas promedio por orden
2.2.1.2.
Pronstico de la demanda
Una vez se ha trabajado en la optimizacin del nivel de servicio del inventario es importante el clculo de la demanda o el consumo real, al fin y al cabo la aplicacin del nivel de servicio se va a llevar a cabo sobre una demanda o consumo esperado para poder determinar las cantidades de inventario a mantener.
Demanda es lo que el cliente quiere. Es decir lo que efectivamente el cliente desea comprar en la compaa, pero tambin podemos hablar de demanda real, que es lo que efectivamente el consumidor final desea comprar, es muy importante establecer esta diferencia si el cliente de la
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empresa para la cual se va a realizar el pronstico no es el consumidor final, ya que en estos casos la demanda con la cual se planea no necesariamente es la real.
Debemos combinar las estrategias Push de anlisis de demanda con las estrategias Pull o lo que denominamos Demanda Direccionada por la Red de Abastecimiento
Se debe registrar en el sistema la solicitud de productos del cliente completa y exacta sin importar la disponibilidad del producto. Esta informacin es la base para la estimacin del pronstico de la demanda, con el cual: se programa la produccin de la planta, se realizan los presupuestos de ventas y compras, etc.
Un mal pronstico de la demanda genera: ineficiencias en los inventarios, ventas perdidas, compras innecesarias, mala programacin de la produccin, etc.
La calidad de la estimacin de la demanda/consumo depende de las tcnicas utilizadas para este pronstico. Discutamos algunas de esas tcnicas que se traducen en una reduccin del error del pronstico.
De arriba-abajo y de abajo-arriba. Una evaluacin de la informacin de arriba-abajo implica hacer un anlisis desde lo general hasta lo particular, partiendo de toda la demanda posible y concluyendo de todo ese gran total cul podra la empresa cubrir y con cunto. Un anlisis abajo-arriba ser, entonces, exactamente al contrario, partiendo del anlisis de consumo particular y tratando de cuantificar a partir de este el gran total de la demanda factible. Los dos anlisis son vlidos en una empresa por cuanto ayudan a ajustar los caminos que permiten detectar cul ser realmente la demanda que va a tener la compaa. Calendarios de eventos. Todos las fechas especiales tanto generadas por la empresa (como su cumpleaos y semana especial de rebajas), como las fechas externas (da del padre, de la madre, vacaciones, entre otras) deben ser incorporadas en el anlisis de la demanda, ya que estas fechas generalmente implican picos o valles en el consumo. Incorporacin de indicadores macroeconmicos e industriales. Por supuesto el contexto en el cual se mueve la empresa afecta la demanda, aspectos como inflacin, devaluacin, globalizacin, tienen un impacto directo o indirecto en los requerimientos de consumo de los productos a pronosticar. Responsabilidad individual por la exactitud del pronstico. El elemento de evaluacin del pronstico es lograr que el error baje. Pero este no debe estar viciado por efectos como un incremento en las ventas o una ampliacin de mercados por bonificaciones (aunque estas variables se incluyen en el anlisis), quien pronostica se concentra en atinar, en que el error finalmente baje, en que si l dice que la demanda del producto va a bajar esta efectivamente baje, por lo tanto debe existir una persona o un rea directamente responsable por lograr este resultado. Algoritmos ptimos de medicin. El anlisis de la demanda debe ser una tarea estadstica en la cual se analicen diferentes algoritmos que logren bajar el error, este anlisis es
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matemtico y busca encontrar cul es el algoritmo que muestra finalmente un mejor comportamiento de la demanda. La informacin con la cual se realiza el anlisis se vuelve crtica y de ello depende en gran medida el resultado. Si la informacin de captura de los pedidos no es la informacin de la demanda real ser mucho ms difcil disminuir el error del pronstico, por ello un objetivo primordial de quienes realizan esta tarea es lograr obtener la informacin de la demanda real, es decir, aquella que genera el consumo final del producto.
Es importante que la medicin y la exactitud del pronstico se realicen a nivel de SKU y de canal.
Para la definicin del pronstico, es muy importante analizar cul es el patrn de conducta del consumidor del producto que se va a analizar. De acuerdo con la siguiente grfica, estos patrones en general tienen uno de estos comportamientos:
Grfica No. 14. Tipos de demanda de productos
2.2.1.3.
Ingeniera de las cantidades eficientes a ordenar (EOQ)
Recuerde que el Objetivo es definir las cantidades de inventario a mantener. Dentro de ese objetivo bsico el clculo de las cantidades de reposicin o de ordenar es una funcin bsica de la estrategia de inventarios. La cantidad eficiente a ordenar es colocar una orden de tal manera que los costos de mantener el inventario de la cantidad a ordenar sean iguales al costo de colocar la orden.
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Para hallar el EOQ debemos preguntarnos cul es la cantidad del pedido y el nmero de pedidos que hay que hacer para minimizar la suma del costo de comprar y de tener inventario
EOQ = Min (Costo de Ordenar + Costo de Tener Inventario)
Grfica No. 15. Medicin del EOQ - LALC
Estas cantidades EOQ (Efficient Order Quantities) dependen de variables que ajustan los valores a ordenar. Algunas de ellas son el costo administrativo de ordenar, la demanda global anual, la tasa de manejo del inventario y el valor unitario del producto.
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El CO, o Costo de ordenar/pedir, debe incluir aquellas variables de costo que se generan al colocar una orden de compra a nuestro proveedor. Es decir, incluye algunas de las siguientes variables:
1. Papelera Utilizada 2. Envo de la orden de compra 3. Telecomunicaciones 4. Autorizacin 5. Entrada de la orden de compra (generalmente en el sistema de informacin) 6. Procesamiento de la orden de compra 7. Inspeccin y seguimiento de la orden de compra 8. Personal involucrado en el proceso de comprar 9. Espacio de Oficina 10. Materiales La Tasa de Manejo del Inventario - TMI, esta compuesta por aquellas variables de costo en las cuales se incurre por el hecho de tener inventario, generalmente se asocian a los costos variables relacionados con el inventario. Las ms importantes de estas variables son las siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Costo de oportunidad del capital Obsolescencia del producto Seguros del inventario Manipulacin del inventario Robos Mermas de producto Impuestos Daos del producto guardado
El anlisis del EOQ, aunque ayuda y da base para el resultado final, no puede ser tomado como un resultado ptimo, ya que tiene ciertos supuestos que en la vida real no siempre son ciertos. El EOQ asume: El patrn de demanda es constante y conocido con certeza No se consideran descuentos en los precios de compra y/o transporte La cantidad de pedidos no necesita ser un nmero entero Todos los parmetros de costo son estacionarios, es decir, no varan significativamente con el tiempo (se consideran bajas tasas de inflacin) El tem se trata de forma independiente de otros tems La entrega es inmediata. Lead Time = Cero La orden siempre se entrega completa Se ordena cuando el inventario disponible alcance el nivel cero
Adicionalmente existen algunas restricciones sobre las cantidades a comprar que el EOQ tampoco analiza, a saber:
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Espacio en el almacn o bodega Nmero de rdenes que fsica/tecnolgicamente pueden procesarse Limitaciones en el monto a invertir en inventario Capacidad en el transporte Cantidad y Capacidad de Pallets Cantidades acordadas o exigidas por el proveedor Cantidad del empaque
Del anlisis del EOQ se desprende otra informacin que ayuda en la toma de decisiones, como el nmero de rdenes esperadas en el ao, o el tiempo esperado entre rdenes. Tambin al asumir una demanda estable se puede obtener la demanda durante el tiempo de reposicin, veamos las frmulas:
Una poltica ideal de control de inventario es una poltica segmentada, expresada en unidades de fcil comprensin, que involucra las estacionalidades propias de la demanda/consumo y que considera los dems procesos logsticos en el ejercicio: compras, transporte y almacenamiento.
Es decir, una poltica que tiene en cuenta los siguientes puntos:
Anlisis y simulacin para determinar los puntos ideales de reorden, por tem ABC y por proveedor ABC Resultados expresados en das de suministro para facilitar comprensin Estndares ajustados estacionalmente, cantidades eficientes de reorden con ajustes menores basados en seales de demanda actualizadas
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Revisiones peridicas con reposicin coordinada Considera la capacidad de almacenamiento

Reposicin del inventario
2.2.1.4.
Hay tres preguntas claves a responder en cualquier sistema de control de inventarios: Con qu frecuencia debe revisarse el nivel de inventario? Cundo debe ordenarse? Qu cantidad debe ordenarse en cada pedido?
La pregunta relacionada con la frecuencia de revisin del inventario efectivo se enmarca dentro de dos sistemas bsicos: la revisin continua y la revisin peridica. Busca determinar el intervalo de tiempo que transcurre entre dos revisiones sucesivas del nivel de inventario efectivo. De estos dos mtodos el ms utilizados es de revisin peridica, debido a las exigencias en recursos del primero. Veamos algunas diferencias entre los dos mtodos
Entre las polticas de control de inventarios podemos mencionar los siguientes:
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Sistema de Dos Posiciones (Two-Bin System) Sistema de control de inventarios donde se tiene el mismo inventario en dos contenedores o cajones de almacenamiento. Cada uno contiene suficientes partes para atender la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando uno de los dos est vaco, es el momento de ordenar.
Grfica No. 16. Ejemplo sistema dos posiciones
Inspeccin Visual Se establece una metodologa mediante la cual se inspecciona visualmente el requerimiento de inventario. Basada en visibilidad de unidades en estantera, % de estantera ocupada, nmero de Pallets disponibles. Generalmente se utiliza en operaciones de venta minorista. Funciona para almacenamiento en piso y cercano al lugar de consumo, es ideal para productos con tiempos de entrega cortos y frecuentes.
Punto de Reorden El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar una orden. Punto de reorden = plazo de tiempo en semanas X consumo semanal
2.2.1.5.
Posicionamiento del inventario
La ltima decisin crtica en la estrategia de inventarios es la ubicacin del inventario en la red de distribucin. Tener las cantidades correctas en el lugar equivocado es una frustracin frecuente de las estrategias de inventarios. En ese caso se incurre en costos de manejo de inventario y de faltantes SIMULTNEAMENTE!!!
La estrategia de posicionamiento debe manejarse en conjunto con los procesos de transporte y distribucin para determinar, de acuerdo con los tiempos de entrega y las condiciones existentes, qu tems deben desde centralizarse hasta entregarse en consignacin.
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Es importante tener los siguientes puntos en cuenta:
Cada Centro de Distribucin, central, regional y local, debe tener su propia poltica de control de inventarios Determinacin centralizada de los tems almacenados, central, regional, y/o localmente Aplazamiento y flexibilidad del inventario
2.2.2. Buenas prcticas en inventarios
Una buena prctica en inventarios tiene impactos simultneos en todos los indicadores de desempeo. As mismo las Buenas prcticas reducen el trabajo manual y la utilizacin de papel en los procesos, aprovechando el uso de la tecnologa y los sistemas de informacin para tomar mejores decisiones.
La lista presentada de buenas prcticas son ideas aplicadas en diferentes organizaciones y empresas de variadas industrias que han tenido impactos significativos en el desempeo de la estrategia de inventarios.
Una buena prctica en inventarios tiene impactos simultneos en todos los indicadores de desempeo
La efectividad final de esas prcticas depende de las condiciones propias de su organizacin, infraestructura y habilidades organizacionales.
Estas son:
Medidas de gerencia eficiente de inventarios Optimizacin de niveles de servicio Pronsticos inteligentes Modelos de mejor ajuste en pronsticos Responsabilidad individual por pronstico Ingeniera de EOQs
2.2.3. Los suministros del inventario en la logstica del abastecimiento
Dentro del macro-proceso de la logstica del abastecimiento es necesario analizar los procesos que permiten que el inventario se vuelva real, es decir, aquellos que estn involucrados tanto con las plantas de produccin como con los proveedores.
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El rea de planificacin de la funcin de compras tiene como objetivo minimizar el costo total del aprovisionamiento y el nmero de proveedores, siempre y cuando se mantenga el nivel de servicio esperado por la poltica de servicio al cliente y las condiciones de calidad del producto.
Los subprocesos que analiza la estrategia de suministros son generados a partir de la gestin de las rdenes de compra y a las relaciones existentes con los proveedores, tanto internos como externos, de los insumos, materias primas y productos o servicios que ofrece la compaa.
Estos sub-procesos generalmente son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

2.2.3.1.
Procesamiento y gerencia de la orden de compra Decisin de hacer vs. comprar Proveedores Poltica de abastecimiento Integracin de la cadena de suministro
Ciclo de la orden de compra
Grfica No. 17. Ciclo de la orden de compra - LALC
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El ciclo de la orden de compra se inicia en el momento en que se genera la necesidad del producto y termina cuando este es entregado a satisfaccin. Muchas empresas incluyen tambin el pago al proveedor, sin embargo, este punto aunque definido en la estrategia de compra no necesariamente es incluido en el ciclo de la orden.
Por lo tanto las actividades involucradas en este proceso son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
2.2.3.2.
Generacin por parte del usuario de la necesidad Requisicin de la necesidad al proceso de compras Ciclo de aprobacin de la requisicin Definicin de la orden de compra Entrega a los proveedores Despacho del producto por parte del proveedor Recibo a satisfaccin Facturacin Entrega
Seleccin de proveedores
Los proveedores hoy en da juegan un papel estratgico en la competitividad de las compaas. Los viejos tiempos en los cuales un proveedor era visto como alguien que estaba de paso por nuestra empresa han pasado. Hoy los proveedores son uno de los eslabones ms importantes en la generacin de variables de diferenciacin.
Teniendo en cuenta la integracin de la cadena de suministro, el xito ya no est limitado a optimizar procesos, disminuir costos y seguir adelante, el xito depende tanto de nosotros como de quien est a nuestro alrededor, y all en primera instancia estn nuestros proveedores.
Se busca un proveedor en el que tengamos confianza, que nos entregue nuestros pedidos a tiempo y con la calidad requerida, que cuente con nosotros en la toma de decisiones; un proveedor con el cual podamos generar alianzas y mejorar procesos, que se mantenga en el tiempo y con el que sea fcil negociar.
Los principales temas analizados en la seleccin de proveedores son los siguientes:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
2.2.3.3.
Anlisis de necesidades Objetivos, criterios de seleccin Identificacin de los proveedores calificados Solicitud a los proveedores de informacin y/o cotizaciones Evaluacin de las propuestas Visitas a los proveedores Negociacin de las propuestas Seleccin final Firma del contrato.
Anlisis de necesidades
El anlisis de necesidades debe ser lo ms completo posible, ya que es en esta etapa en la cual realmente se definen los requerimientos. Con frecuencia le dedicamos muy poco tiempo y los resultados o problemas se ven despus en las etapas de implementacin o de uso de los productos comprados.
El anlisis de requerimientos debe ser una tarea conjunta entre las reas de compras quienes conocen el mercado y las estrategias comerciales y las reas expertas, bien sean en los productos o en los bienes a comprar. El trabajo en equipo asegura mejores resultados en todo el proceso.
Grfica No. 18. Anlisis de necesidades - LALC
El anlisis de necesidades debe dar como resultado una descripcin clara y detallada de las caractersticas que debe tener el producto o servicio, las cantidades a conseguir y la periodicidad de la compra. Como consecuencia de esto se debe realizar un cuestionario que permita posteriormente evaluar no slo el cumplimiento de las exigencias respecto al producto/servicio, sino tambin los requerimientos que debe cumplir el proveedor como compaa en cuanto a solidez, tica, responsabilidad, honestidad, capacidad de produccin, servicios postventa, polticas de cobro, entre otros.
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2.2.3.4.
Evaluacin de propuestas de proveedores
Grfica No. 19. Evaluacin a proveedores - LALC
Teniendo en cuenta el carcter estratgico que tienen hoy los proveedores, se vuelve entonces crtico el realizar una responsable, tica y exitosa seleccin de proveedores. Para ello se deben verificar cada uno de los requisitos exigidos, no slo en los documentos sino a travs de visitas, contactos con clientes y proveedores del candidato. La evaluacin de los proveedores, si bien consideran como variable importante de decisin, aquellos temas relacionados con los precios, no son ni deben ser las nicas variables a contemplar. Es muy importante analizar temas tales como solidez, capacidad de reaccin, capacidad de produccin (obviamente de los productos o servicios que la empresa est evaluando), servicios postventa, planes a desarrollar en el futuro y capacidad de investigar o de desarrollar nuevos productos relacionados con el que se est comprando.
2.2.3.5.
Segmentacin de los proveedores
Al igual que en la poltica de servicio al cliente, los proveedores tambin deben segmentarse. No tenemos los mismos requerimientos de todos nuestros proveedores, algunos son ms importantes que otros. Algunos despachan productos que son crticos para la empresa, mientras que otros no tienen mayor relevancia o los requerimientos solicitados no son muy complejos.
Los proveedores se segmentan siguiendo metodologas similares a las que permiten segmentar los clientes, es decir, para segmentar los proveedores debemos:
Definir criterios que hacen a los proveedores diferentes entre s. Estos criterios pueden ser, entre otros: o Relevancia para su negocio o Facilidad de cuantificar el criterio y calificar los proveedores
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Definir los pesos ponderados de cada criterio Establecer los rangos de diferenciacin para la segmentacin Establecer los elementos de servicio que esperamos de nuestros proveedores. Algunos de estos elementos pueden ser: o Precios y poltica de descuentos o Nivel de servicio del inventario o Precios y poltica de descuentos o Nivel de servicio del inventario o Formas de pago o Poltica de devoluciones o Servicios postventa o Capacitacin o Unidades de empaque o Servicio de transporte.
2.2.3.6. Desarrollo de proveedores
Ya sea buscando generar iniciativas que permitan un mejor desempeo de los proveedores, o bien sea porque los proveedores actuales no logran satisfacer completamente nuestros requerimientos, se trabaja mucho en el tema de desarrollar los proveedores. Para ello no solamente se establecen elementos de servicio y metas que el proveedor debe cumplir, sino que se acompaa al mismo en el logro de estas metas, en la implantacin de iniciativas de mejoramiento y todos los procedimientos que finalmente permiten lograr una mejor relacin con nuestros socios de la cadena. Generalmente las actividades para un adecuado desarrollo de proveedores se establecen en las siguientes etapas:
Para ello debemos trabajar temas tales como: Poltica de abastecimiento Indicadores de gestin diseados para cada tipo de proveedor Tabla de metas establecidas para los proveedores Capacitacin y planes para alcanzar las metas Definicin conjunta de procesos de Integracin de la Cadena de Suministro
Grafica No. 20. Etapas del desarrollo de proveedores
2.2.3.7.
Criterios para certificacin de los proveedores
Algunos de los criterios a emplear son:
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Actitud de servicios y colaboracin (alianzas) Calidad del producto, especificaciones Plazos de pago y fijacin de precios Flexibilidad en las entregas Trayectoria y experiencia Solvencia financiera Capacidad tcnica (equipos y expertos) Homologacin de algn organismo (ISO 9000) Capacidad de aadir valor al producto Respuesta inmediata a requerimientos Nivel de servicio de la OC o Informacin comprensiva y confiable o # OC, ID Lnea, Cajas, Lotes, Fecha Exp. o Informacin automtica o ASNs, VMI, Reportes de status Configuracin estndar de empaques Identificacin de unidades entrando Programacin y desempeo de entregas a tiempo y Nivel de calidad
2.2.3.8. Integracin de la cadena de suministro
Grfica No. 21. Cadena de suministro - LALC
En la estrategia de suministros la Orden de Compra es el equivalente al pedido de los clientes, y la mayor parte de los principios de optimizacin aplican en esta transaccin.
Ms que el enfoque hacia el manejo de la transaccin individual, para efectos de la estrategia de logstica, es importante la coordinacin de las operaciones y planes entre los diferentes miembros de una red de aprovisionamientos. A esto lo llamamos la integracin de la cadena de suministro,
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que incluye elementos de planeacin, elementos transaccionales, intercambios de informacin, coordinacin de actividades, entre otras.
Debemos definir las iniciativas de Integracin, que pueden ser:
Polticas bilaterales de integracin: o VMI (Inventario Gerenciado por Proveedores) o ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) o JIT (Justo a Tiempo) Polticas integrales de co-operacin en cadenas de suministro: o Mercados digitales y Exchanges o BTO (Hecho sobre pedido) o CPFR (Planeacin, Pronsticos y Reposiciones Colaborativas) As como los objetivos de Integracin de la Cadena de Suministros.
Grfica No. 22. Objetivos de integracin de la cadena de suministros - LALC
2.2.4. Disyuntivas en el Abastecimiento - (Los Tradeoffs)
En el anlisis de la Logstica del Abastecimiento, es crtico tener en cuenta que existen disyuntivas que se salen de los procesos especficos y pueden afectar otros procesos, sea de logstica o no.
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Algunas de las disyuntivas que se presentan en el abastecimiento son:
Tamao del Lote vs. Nivel de Inventario. La reduccin de inventarios es una meta conflictiva con la del incremento del tamao de lote. El aumento del tamao de lote se busca para reducir el costo de produccin. Los sistemas de manufactura modernos estn diseados para producir variedad de productos a volmenes moderados y a bajo costo.
Inventario vs. Costo de Transporte. La reduccin de costos de transporte origina envos de producto en gran volumen. Las tarifas de transporte disminuyen a medida que el volumen de productos a enviar aumenta al asegurar cargas completas en las unidades de transporte. El uso de informacin y sistemas de distribucin puede mitigar el impacto de esta disyuntiva.
Tiempo de Entrega vs. Costo de Transporte. El costo de transporte disminuye con volmenes grandes de producto. El tiempo de entrega se reduce al transportar los productos inmediatamente disminuyendo la posibilidad de lograr el volumen adecuado para reducir los costos de transporte. Tradeoff difcil de eliminar. Informacin y posibilidad de mezclar productos a transportar puede mitigarlo.
Variedad de Productos vs. Inventarios. Para mantener un nivel de servicio adecuado para toda la variedad de productos se requiere aumentar el inventario total, costos de almacenar y transportar. Esto no contribuye a reducir inventarios Mejores pronsticos y la aplicacin del concepto de postponement en la diferenciacin del producto pueden ayudar
2.3. La Logstica de la Entrega

La logstica de la Entrega involucra aquellas actividades orientadas a lograr que un pedido llegue a tiempo, es finalmente el proceso en el que converge toda la planeacin que se ha hecho, aqu se vuelve tangible la capacidad que ha desarrollado la compaa para atender adecuadamente a sus clientes.
Las actividades involucradas en la logstica de la entrega inician con la toma de los pedidos y su terminan con el proceso de entrega en el sitio indicado por el cliente.
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Estas actividades son:
Recepcin de pedidos. Procesamiento de pedidos Preparacin de los pedidos y control del inventario Transporte y entrega Las actividades relacionadas con los dos primeros puntos han sido planteadas anteriormente, a continuacin detallaremos las actividades que estn relacionadas con las actividades de transporte y de almacenamiento.
2.3.1. El proceso de transporte en la logstica de la entrega

2.3.1.1. Redes de Distribucin.
Una red de transporte y distribucin bien diseada permite que la cadena de abastecimiento alcance el grado de respuesta al cliente requerido a costo razonable. La red de distribucin determina el esquema por medio del cual se entregar la mercanca al cliente.
Grfica No. 23. Ejemplo de una red de distribucin tpica - LALC
La red de despacho puede incluir una o varias de las siguientes modalidades:
Red de despacho directo de proveedores a detallistas
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Red de despachos desde un proveedor hacia mltiples detallistas o desde mltiples proveedores hacia un detallista Distribucin A Travs De Una Bodega Central Cada una de las estrategias de distribucin tiene ventajas y desventajas; la estrategia de logstica debe determinar de acuerdo con los tiempos de entrega, los volmenes y frecuencias manejados, cul o cules son los esquemas de distribucin que ms se adaptan a los requerimientos de sus clientes y adems le permiten optimizar sus costos de distribucin.
2.3.1.2.
Modos de transporte
La seleccin del modo de transporte est en funcin de los tiempos de entrega ofrecidos, el tipo de producto a transportar y los volmenes manejados.
Por lo tanto, en la seleccin del modo fundamentalmente debemos analizar:
El costo del servicio El tiempo promedio de trnsito (velocidad) La variabilidad del tiempo de trnsito (confiabilidad) Tambin debemos tener en cuenta:
Disponibilidad y conveniencia de equipos Seguridad Capacidad y disponibilidad del servicio Frecuencia del servicio Manejo de reclamos Rastreo de despachos Asistencia para la resolucin de problemas.
Bases de Seleccin del Modo de Transporte:
Factores claves a considerar al momento de elegir un sistema de transporte:
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
Naturaleza, volumen, valor y caractersticas de las mercancas Flexibilidad del modo de transporte: adecuada a los cambios en la demanda Caractersticas fsicas de las cargas Nmero de cargas a mover La distancia a recorrer La velocidad a que la carga debe ser transportada.
Otros factores claves a considerar al momento de elegir un sistema de transporte:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
costo del edificio / descubrimiento de las cargas costo del empaque requerimientos de espacio interaccin con otros sistemas de almacenamiento, transporte y gestin mantenimiento interno Otros\
Rutas de distribucin
2.3.1.3.
La ruta de distribucin determina el orden en el cul un modo de transporte entregar los pedidos. A nivel operativo, la determinacin de la ruta de los vehculos, y su programacin para satisfacer limitaciones de tiempo y precedencias son problemas de importancia a resolver.
El diseo de la ruta de distribucin debe dar solucin a como minimizar los costos y optimizar el modo de transporte, logrando al mismo tiempo cumplir los tiempos de entrega al cliente y lograr que la mercanca se entregue en condiciones ptimas.
Los problemas de ruteo y programacin tienen un impacto relevante en el costo de transporte y el nivel de servicio al cliente. Se identifican 3 tipos bsicos de problemas de ruteo:
1. Encontrar una ruta en una red donde el origen es diferente al punto destino; 2. Definir rutas de transporte entre mltiples orgenes y destinos y ; 3. El problema de rutear vehculos cuando el origen y el punto destino son los mismos. Al disear una ruta deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones generales:
Cada parada puede tener un cierto volumen para ser entregado o recogido.
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Mltiples vehculos con diferentes capacidades en cuanto a volumen y peso pueden ser utilizados. El mximo tiempo de viaje continuo est regulado Pueden existir ventanas de tiempo. En algunos casos, la recoleccin solo puede hacerse despus de haberse realizados los despachos. Los conductores tienen perodos de descanso y alimentacin
2.3.1.4. Gerencia de proveedores de transporte
El proceso de transporte, es quizs la primera actividad de logstica que se entrega a un tercero, sin embargo el transporte es una herramienta considerada estratgica por la compaa, ya que permite el cumplimiento de la promesa hecha al cliente en lo que a tiempos de entrega y mantenimiento de la calidad del producto se refiere.
Por lo anterior, la gerencia de los proveedores de transporte, es crtico para el xito de la operacin, para ello debemos tener en cuenta factores tales como:
Modos ofrecidos por el transportista. Ventanas de tiempo que permite el servicio de transporte ofrecido Desempeo general del transporte (indicadores de desempeo para medir este proveedor) Sistemas de informacin para control y gerenciamiento de distribucin ofrecidos por el proveedor Capacidad ofrecida Flexibilidad Tarifas Y muchas otras variables que permitan lograr cumplir con xito y a mejor costo la promesa de servicio.
2.3.1.5. Control de fletes y costos de transporte
Los fletes son los recios que cobran las compaas transportistas por sus servicios
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Grfica No. 24. Componentes del flete - LALC
En la definicin de los fletes se incluyen diferentes variables, algunas de ellas son:
Distancia y destino Tipo de producto Esquema de almacenamiento del producto Elementos de transporte tales como modo, negociacin, seguros Formas de pago del flete Insumos requeridos para el transporte Utilidad para el transportador
2.3.1.6. Conceptos claves del transporte
La Distribucin Fsica. Es la actividad de la logstica que est relacionada con los siguientes temas:
Recepcin de producto terminado Su almacenaje hasta que es requerido Entrega al cliente Las principales funciones de la distribucin incluyen:
Gestin de materiales para su transporte. o Definicin del operador de transporte: o Quin realiza el transporte. o Unificacin / Paletizacin: Tcnica para agrupar cajas en paletas o bases de carga para moverlos posteriormente con toros, carritos elevadores y/o camiones u otros vehculos.
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o Consolidacin: Proceso de recepcin de mltiples lotes en cantidades pequeas que luego son readecuados en lotes mayores. o Containerizacin: Proceso de colocacin de distintos grupos unificados de mercancas en una sola unidad de carga suficientemente protegida. Componentes del Sistema de Gestin de Transporte o Equipos de transporte de materiales: tales como cintas y rodillos de transporte, vehculos industriales. o Unidades de transporte: paletas, carretillas elevadoras, vehculos automticos, y otros. o Monorrieles, montacargas, gras, entre otros.
2.3.1.7. Seguridad en transporte
La planeacin de la logstica no solamente debe tener en cuenta las rutas y medios de transporte ms econmicos, considerando las condiciones de la infraestructura local y las restricciones de tiempo, sino que adems es muy importante evaluar los aspectos relativos a la seguridad.
El nivel de seguridad requerido depender en gran medida de los riesgos que se hayan evaluado. En mbitos de bajo riesgo, se pueden utilizar sistemas normales de transporte comercial e inclusive vehculos privados; pero en situaciones de ms alto riesgo pueden ser necesarios arreglos especiales para utilizar vehculos blindados o de las fuerzas armadas, la polica o alguna agencia internacional.
Para una adecuada planeacin de la seguridad de la mercanca en los procesos de transporte, es importante tener en cuenta aspectos tales como:
Reglas de verificacin preventiva Seguridad en conduccin Seguridad en carreteras Riesgos de piratera terrestre Riesgos de contrabando Riesgos a la mercanca, al equipo y al conductor Seguro de transporte y cmo denunciar correctamente un siniestro La seguridad debe ser planeada de forma tal que exista un alto nivel de prevencin, lo cual repercutir en menores incidentes de seguridad.
Nada es 100% garantizado, cuando hablamos de Seguridad pero la PREVENCION representa el 90% en Seguridad, razn por la cual las Acciones se deben concentrar en esta etapa.
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Algunos elementos que pueden ser tenidos en cuenta en el momento de disear un plan de prevencin de incidentes son los siguientes.
Planee el horario de llegada y de salida. Defina donde y cuando debe estacionar los vehculos Evite calles desiertas y oscuras, tanto en los recorridos como en los momentos de parada. Evite viajar de noche o por carreteras con alto ndice de inseguridad.
2.3.2. El proceso del almacenamiento en la logstica de la entrega
El objetivo primordial del almacn o centro de distribucin es preparar los pedidos para cumplir con los tiempos de entrega que se han ofrecido al cliente. Otros objetivos especficos son guardar de manera adecuada el inventario para que este no se dae, no se pierda.
2.3.2.1.
Misin u objetivo del almacn
La misin u objetivo del almacn est determinado por las actividades que en dicho centro se han de realizar. El almacn puede ser utilizado como centro de balance o colchn del inventario, es decir para mantener inventarios de seguridad y protegerse de errores en el sistema, o tambin puede ser utilizado nicamente como centro de consolidacin y desconsolidacin para realizar actividades de cross docking, o como centro de adecuacin de productos tales como: manufactura liviana, ensamblaje, etiquetados, reempaques, etc.
En cada uno de los casos las funciones y actividades del centro de distribucin variarn y la poltica de almacenamiento deber adecuarse a estos objetivos.
Grfica 25. Ejemplo, poltica de almacenamiento de acuerdo con la misin del almacn
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2.3.2.2.
Poltica de almacenamiento
La poltica del almacn como dijimos anteriormente se orienta a lograr que los pedidos se realicen en el menor tiempo posible y generando un mnimo nmero de errores. Por lo tanto el almacn debe permitir:
o o o o o
La entrega y colocacin correctas Uso eficiente de su espacio Acceso adecuado a los materias almacenados Seguridad frente a robos e inclemencias del tiempo Flexibilidad para poder trabajar con distintos productos
Adicionalmente el almacn debe estar:
o Situado en el lugar adecuado o Tener las dimensiones adecuadas o Organizado Dentro del almacn, el inventario debe:
Estar en lugares conocidos y en orden conocido para que pueda: o Ser retirado rpidamente y en las cantidades correctas o Rotar adecuadamente (Ej.: first-in, first-out) Generalmente en el Centro de distribucin o almacn, se llevan a cabo las siguientes actividades:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
recepcin de mercancas identificacin de mercancas clasificacin de mercancas despacho de mercancas para su almacenamiento disponer de las mercancas preparar las mercancas para su envo (Seleccin) preparar envos despacho y realizacin de los envos
Procesos de almacenamiento
2.3.2.3.
El almacn o Centro de Distribucin tiene como objetivo principal adems de asegurar la calidad y el adecuado manejo del producto, la preparacin de los pedidos, es as como las operaciones en el
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centro de distribucin se concentran en lograr que los recorridos sobre los pasillos sean mnimos para asegurar el cumplimiento del tiempo de entrega al cliente, que los productos se encuentren en su ubicacin ms optima de acuerdo con el comportamiento que tiene el producto en los pedidos y que los sistemas de almacenaje y manejo de materiales estn diseados y ubicados de forma tal que el producto conserve sus caractersticas durante todo el tiempo que este permanezca en el centro de distribucin. Por ello en el almacn se consideran cinco (5) procesos bsicos a travs de los cuales el gerente del Centro de Distribucin logra el cumplimiento de sus objetivos.
2.3.2.3.1. Recibo
Lo primero que tenemos que analizar en las operaciones de recibo, es la posibilidad de no recibir, es decir lograr que al almacn ingrese la menor cantidad posible de material y de esta forma generar rotaciones ms altas y mejor manejo de los productos. Para ello se evaluar la posibilidad de realizar entregas directas desde las plantas o proveedores hasta los clientes. La segunda posibilidad sera evaluar la posibilidad de utilizar un esquema de entregas directas o de cross docking, veamos brevemente cada una de ellas.
2.3.2.3.2. Entregas directas.
Estrategia mediante la cual el proveedor entrega directamente los pedidos al cliente saliendo desde la planta de produccin y sin pasar por las bodegas o centros de distribucin. Se utiliza generalmente para productos de alto volumen y de frecuencias estables.
Grfica No. 26. Entregas directas
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2.3.2.3.3. Cross Docking
Es la movilizacin de los materiales entrando, directamente de los muelles de recibo a los muelles de despacho, con el objeto fundamental de satisfacer pedidos pendientes desde el rea de recibo. Se conoce con ese trmino al describirse en ingls el proceso bsico de cruzar (cross) el muelle de recibo (receiving dock) al muelle de despacho (shipping dock) en una operacin continua sin interrupciones ni procesos adicionales.
Grfica No. 27. Diagrama proceso cross-docking
En el caso en que definitivamente la mercanca deba ingresar a la bodega, se consideran entonces las practicas que logren hacer este proceso ms eficiente.
Es muy importante tener en cuenta, que cada vez que tenemos mercanca en los muelles de recibo, esta mercanca ya est costando en los costos de logstica, pero an no est lista para ser vendida y por lo tanto nuestra empresa puede estar generando ventas perdidas. Por lo tanto agilizar este proceso es una de las tareas primordiales del centro de distribucin.
Actividades del proceso de recibo.
1. Las inspeccione tienen por objeto garantizar que los artculos que se reciban cumplan con los requisitos estipulados en los documentos en cuanto a cantidad, calidad y condiciones de entrega, fundamentalmente que el producto a recibir sea el que hemos solicitado de acuerdo a nuestra orden de compra o pedido. 2. Los productos son generalmente recibidos en pallets por lo tanto para su desconsolidacin o despaletizacin se debe tomar en cuenta la unidad de manejo en el centro de distribucin es decir si nosotros movemos grandes cantidades para mantenerlas en pallets o si empleamos cajas originales de determinadas unidades o si por ultimo manejamos el producto fraccionado por unidad. 3. Toda recepcin despus de ser inspeccionada y desconsolidada debe ser registrada en un documento donde nos indique la fecha de recepcin, nombre del pedido y del proveedor, la cantidad recibida, las caractersticas del producto recibido y el cdigo o nomenclatura asignado.
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2.3.2.3.4. Acomodo
Acomodo es la funcin de localizar la mercanca en su lugar de almacenaje. Incluye el movimiento y localizacin del material en sus espacios asignados de acomodo. El acomodo debe realizarse pensando en optimizar el proceso de seleccin de la mercanca, ya que este proceso el que impacta el servicio al cliente de una manera ms directa. Por lo tanto el objetivo del acomodo es incrementar la eficiencia de la seleccin de los pedidos y reducir los costos de manejo de la bodega a travs de la optimizacin de la ubicacin de los productos y del balance de la carga de trabajo.
Grfica No. 28. Proceso Acomodo
En el acomodo es donde las tcnicas de Slotting hacen la diferencia
La primera tarea del Slotting es definir el mejor sistema de almacenaje para los productos, para ello debemos analizar, como muestra la siguiente grfica, el tipo de producto, sus caractersticas fsicas y qumicas, los requerimientos de seguridad exigidos y las unidades de manejo y manipulacin de la mercanca.
Grafica No. 29. Proceso Slotting
La siguiente tarea del Slotting es definir la ubicacin del producto en el modo de almacenaje, y para ello debemos ubicar las zonas doradas del almacn y del modo de almacenaje. Esta prctica implica la asignacin de los productos ms populares y con mayor densidad de picking a las zonas de ms fcil acceso a los operarios y a los equipos, las variables de decisin son la rotacin del inventario del producto, la popularidad del picking, las caractersticas fsicas de la mercanca y obviamente los costos de personal y del equipamiento de manejo de materiales en el almacenamiento.
Un buen slotting mejora la eficiencia del proceso de seleccin y reduce los gastos operativos de la bodega porque:
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Reduce los requerimientos laborales ya que se guardan los productos en una ptima secuencia de picking Reduce los tiempos de respuesta, mejorando el flujo y el balance del trabajo entre los seleccionadores. Reduce el error de la seleccin colocando los productos en su mejor ubicacin ergonmica Reduce las tareas de reposicin ya que existe una relacin perfecta entre los productos, su unidad de carga y el tamao de la cabina adecuado para almacenarlo Previene perdidas de cliente por entregas tardas. Mejora el ciclo del pedido, lo cual incrementa el servicio al cliente. Mejores mrgenes para la compaa.
2.3.2.3.5. Almacenaje
Almacenaje es la contencin fsica de la mercanca mientras espera una demanda. El tipo de almacenaje depender del tamao y la cantidad de los tems en inventario y de las caractersticas de manejo del producto o su contenedor o empaque.
Principales sistemas de almacenaje:
Almacenaje en piso. Como su nombre lo indica, implica colocar directamente la mercanca sobre el piso (generalmente sobre pallets, o algn elemento que la asle de la humedad), y apilarla de acuerdo con el comportamiento del producto. Es difcil utilizarla cuando se requiere un manejo FIFO/PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir) del inventario
Grfica No. 30. Acomodo en piso.
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Numeracin del almacenaje.
Para facilitar la ubicacin de la mercanca, es una buena prctica el numerar no solamente los pasillos, sino tambin las posiciones dentro de la estantera. Para ello se pueden utilizar diferentes mtodos, estos son los ms utilizados:
Grfica No. 31. Numeracin del almacenaje. Ejemplo
1. El lado izquierdo del pasillo es numerado de adelante para atrs y el lado derecho de atrs para adelante 2. El primer pasillo es numerado de adelante para atrs (lado izquierdo con nmeros nones y lado derecho con nmeros pares), el segundo pasillo es numerado de atrs para adelante y as sucesivamente para cada uno, luego se numeran las posiciones de la estantera, de forma tal que cada posicin tenga una identificacin nica dentro del centro de distribucin.
2.3.2.3.6. Seleccin del pedido - Picking
La separacin de pedidos involucra recoger productos desde el almacn para ser entregados con base en las solicitudes del cliente. Es una actividad muy costosa; debido al trabajo que normalmente implica realizarla.
Con frecuencia representa 55% de los gastos operativos de un Almacn
Reducir el tiempo que los operadores utilizan en recoger artculos puede disminuir los gastos de almacenamiento sustancialmente.
Para mejorar la seleccin de los pedidos, debemos preguntarnos cul es la secuencia que debe seguirse para minimizar la distancia recorrida? Para ello, podemos tener en cuenta algunas estrategias que generan excelentes resultados:
Elimine combine actividades cuando sea posible.

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Caminar extraer productos y almacenar productos Caminar documentar Seleccionar ordenar Seleccionar, ordenar empacar
El tiempo total de surtido puede ser dividido en: tiempo para manejar o caminar entre las ubicaciones (tiempo de desplazamiento). tiempo para recoger los productos y tiempo para las actividades restantes (tales como obtener una lista de surtido y un contenedor vaco para llenarlo).
El propsito de los mtodos de ruteo es reducir el tiempo necesario para desplazarse, dado que las otras actividades deben ser realizadas en cualquier caso y son, por lo mismo, ms difciles de mejorar; as, reducir el tiempo de desplazamiento tiene un impacto significativo en el tiempo total del surtido
Si analizamos un proceso de Picking, inexorablemente nos encontramos con los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacn:
1. Traslado a la estantera correspondiente para localizar fsicamente el producto. 2. Reconocimiento del artculo, bien sea fsicamente, o va un cdigo de Identificacin o nomenclatura. 3. En caso de que no haya suficientes existencias, tendr que proceder a una anotacin en el documento de picking. 4. Extraccin y punteo de la cantidad retirada. 5. Traslado al prximo punto de recogida para repetir la operacin. 6. Transporte de los artculos a la zona de preparacin de pedidos. 7. Descarga de la mercanca. 8. Regreso con el equipo al lugar de origen. En este procedimiento convencional, basado en el principio de que el hombre viaja hacia la mercanca, el tiempo empleado en movimientos internos, fcilmente representa entre un 70 y 90% del tiempo total, consumiendo en consecuencia gran cantidad de mano de obra. De hecho los procesos de seleccin de pedidos, pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del almacn, con un rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes hora: si tenemos en cuenta, que un rendimiento ptimo lo podramos cifrar entre 700 y 1200 paquetes / hora, vemos que la mejora potencial de la productividad se podra situar entre un 50 y 150% estudiando de forma ms racional los referidos procesos.
En consecuencia, los procesos de seleccin, los vamos a dividir en los siguientes grupos:
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1. Seleccin in situ, basado en el principio de que el hombre viaja hacia la mercanca. 2. Estaciones de Picking, basado en el principio de que la mercanca viaja hacia el hombre . Seleccin In Situ
Seleccin In Situ, representa la forma ms tradicional de trabajar, pudindose a su vez efectuarse a bajo nivel o a alto nivel dependiendo de una serie de condicionantes operativos que analizaremos a continuacin.
a. Seleccin a bajo nivel
Grfica No. 32. Ejemplo seleccin a bajo nivel
Seleccin a bajo nivel, supone el que las mercancas se recogen siempre desde el nivel del suelo o mximo desde la primera estantera, que es una altura accesible manualmente para el hombre. El proceso es puramente manual, con ayuda de una carretilla que transporta el operario; la ejecucin se realiza pedido a pedido, o bien por agrupacin de tems organizados segn una determinada secuencia de recogida (Lista de Picking). Con frecuencia el trabajo de puede organizar por lotes de pedidos, o bien en funcin de determinadas reas de trabajo (Seleccin zonal) para conseguir una mayor productividad en el proceso.
Este sistema, supone el que peridicamente tiene que haber una reposicin del producto, desde las estanteras altas a la zona de Seleccin, lo cual implica un trabajo adicional.
El sistema ser productivo, en el caso de almacenes con un alto grado de rotacin, volumen grande de productos en relacin a la capacidad del almacn, as como un gran nmero de lneas por pedido.
En todo caso hay que tener en cuenta, que el nmero de posiciones destinadas a picking, debe ser inferior al nmero de ubicaciones del pallets disponibles en el almacn.
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b. Seleccin a alto nivel
Grfica No. 33. Seleccin a alto nivel
Por el contrario, cuando hay muchos tems, con un stock relativamente pequeo y de poco movimiento, es ms rentable efectuar el Seleccin a alto nivel con ayuda de las llamadas mquinas Recoge-pedidos, que son carretillas elevadoras en las cuales el operario est situado en una cabina mvil que se eleva con el mstil, permitindole acceder manualmente a cualquier altura del almacn. Como problemas subyacentes hay que tener en cuenta la necesidad de equilibrar bien la carga de trabajo y no interferir con los procesos habituales de reaprovisionamiento del stock. Hay que resaltar que la informtica aplicada juega un papel importante a la hora de confeccionar las hojas de picking, las cuales debern venir ordenadas siguiendo rutas optimas en la Secuencia de Recogida y cargas razonables de trabajo por operario.
2.3.2.3.7. E staciones de Picking
Bajo este concepto se engloban diferentes tcnicas, basadas en el principio de que las mercancas se sitan automticamente en un punto determinado, estacin de Seleccin, desde donde se efecta directamente la recogida del producto de acuerdo con una informacin previa que dispone el operario informacin de Seleccin. Obsrvese que aqu la mercanca viaja hacia el hombre, mediante un proceso mecnico, en lugar de desplazarse el hombre al lugar de almacenamiento del producto, lo que representa una mayor rapidez y productividad del proceso global al evitar as mltiples desplazamiento de las personas dentro de la nave.
Como tcnica ms representativa de este sistema, tenemos los denominados Carruseles, bien sean de carcter horizontal o vertical.
Los carruseles, son en definitiva sistemas de almacenajes costosos, por lo cual su utilizacin solo estar justificada cuando representan un ahorro sustancial de mano de obra de Seleccin.
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Los carruseles horizontales, por su diseo, son muy apropiados para productos de tamao medio, mientras que los carruseles verticales al estar protegidos por estructuras cerradas, lo que representa limpieza y seguridad y al estar a su vez divididos en anaqueles pequeos, son idneos para pequeas piezas sueltas.
Normalmente, los movimientos de translacin al punto de picking se efectan de forma automtica siguiendo las rdenes de un computador de consola (interface), que selecciona la secuencia de picking de la forma ms eficiente teniendo en cuenta la organizacin fsica de los productos dentro del carrusel. Mientras que los carruseles horizontales son mucho ms caros por metro cbico, que los sistemas convencionales estticos o dinmicos; sin embargo, cuando los comparamos con los carruseles verticales, su coste puede ser tres veces menor por metro cbico.
En general, estos sistemas son apropiados, cuando hay un nmero relativamente pequeo de tems, que se mueven de forma muy repetitiva entre diferentes pedidos, los cuales obviamente se recogen todos a la vez, por lo cual es necesario a posteriori un proceso de clasificacin de los diferentes tems por pedido.
El rendimiento del sistema es bueno, sin embargo, hay que tener en cuenta que como todo proceso mecnico, su capacidad (Output por hora), est limitada y sometido a los paros consiguientes por averas, mantenimiento, etc., no pudindose simultanear los procesos de Seleccin con los de reaprovisionamiento del sistema.
2.3.2.3.8. Sistemas Basados en Radio-Control
Los sistemas basados en radio control, supone una integracin directa entre el Sistema Informtico Central (Host), y una Estacin Base de radio frecuencia conectada con una serie de Unidades Mviles situadas en los propios equipos de manutencin (Carretillas elevadoras), en las cuales se instala una pequea Terminal dotada de display y teclado especial industrial.
Mediante este sistema, el computador Central optimiza la secuencia y rutas operativas del almacn tanto de los procesos de entrada como de los procesos de salida.
El procedimiento en grandes lneas es el siguiente:
a. Procesos de Entrada
Los pallets, se identifican a efectos de almacenaje en la terminal de un computador.

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El sistema selecciona la carretilla ms idnea, visualizando el punto de recogida y el nmero del pallet. La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida, confirmando a su vez el conductor la operacin en el teclado del equipo instalado en la misma. Aparece en la pantalla el nmero de ubicacin apropiado, para que la carretilla deposite all el pallet. El conductor confirma en su terminal la operacin correspondiente. En la Base de Datos se actualiza inmediatamente la operacin con el clculo del saldo correspondiente. .b. Proceso de Salida
El sistema activa un lote de documentos de expedicin. Se selecciona un pallet, para el output del almacn de acuerdo con el principio FIFO. En la terminal de la carretilla se visualiza el nmero de ubicacin y el nmero del pallet. Se selecciona el pallet correspondiente, confirmando el conductor la recogida, en cuyo momento aparece en el display el punto de destino de la misma. El pallet se deposita en el lugar de destino, confirmando de la misma manera el conductor la operacin correspondiente. Actualizacin inmediata de la Base de datos.
2.3.2.3.9. Despacho
Al igual que el proceso de recibo, en el proceso de despacho, se debe hacer nfasis en que la mercanca se encuentre en este muelle el menor tiempo posible. Si es necesario que el pedido demore mayor tiempo en el muelle de despacho, tenga en cuenta algunos de los siguientes consejos: Utilice estantera para minimizar los requerimientos de espacio para el despacho en estacionamiento. Cargue directamente en los trailers de salida. No deje el Despacho estacionado Si maneja Pallets Completos o Montacargas para Pallet o Banda Transportadora de Pallets o Montacargas de Ua Automatizado o Vehculos Guiados Automticamente (AGVS) Si maneja Cajas Unitarias o Banda Transportadora Extensible Otros aspectos importantes del despacho.
Verificacin de las cantidades de los pedidos. El empaque de los productos en contenedores apropiados.
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La preparacin y / o revisin de los documentos de despacho incluyendo las listas de empaque, direcciones y manifiestos de cargas. El pesaje de los despachos para determinar costos de transporte. Acumulacin de pedidos por transportador, ruta y prioridad.
2.4. La logstica de Reversa
Grfica No. 33. Procesos logstica Inversa
La logstica de reversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro de la forma ms efectiva y econmica posible. La Logstica de reversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de: Envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacinales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
Veamos algunos ejemplos sobre el valor que tiene para la empresa la Logstica de Reversa:
En el 2006 habr que reutilizar el 85% del peso medio por cada vehculo mientras que en el 2015 el porcentaje aumentar hasta el 95% (La Gaceta de los Negocios, 8 de marzo de 2003).
Ahorro entre 5 y 6 millones por cada mil millones en ventas a minoristas utilizando la logstica inversa (www.stores.org, Cmo tomar el control de las devoluciones, 12 de marzo de 2001).
En Estados Unidos, la logstica inversa supuso en 1997 un coste de 35.000 millones de dlares (Going Backwards: Reverse Logistics,Trends and Practices).
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La logstica inversa supone el 0.5% del producto nacional bruto de Estados Unidos (Dale S. Rogers).
En EE.UU., y segn un informe de S. Rogers y Tibben-Lembke, miembros del Reverse Logistics Executive Council (2003), al que hace referencia el estudio en el sector de PUBLICACIONES de revistas este porcentaje es de un 50%. En el caso de los fabricantes de DISCOS COMPACTOS entre un 18% y un 25%, y en la industria de ELECTRODOMSTICOS aproximadamente del 4%.
2.4.1. Flujos de logstica inversa en la cadena de suministro
Grfica No. 34. Flujos de logstica inversa en la cadena de suministros Erasmus University Rtterdam
2.4.2. Logstica y el medio ambiente
En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperacin de productos y materiales usados es clave para soportar el crecimiento de la poblacin y el incremento de los niveles de consumo.
La reduccin de la basura ha empezado a ser muy importante para los pases industrializados, por lo tanto el concepto de los ciclos de materiales ha venido gradualmente reemplazando la percepcin que se tiene de la economa en una sola direccin.
Es cada vez ms frecuente que los clientes esperen que las empresas minimicen el impacto ambiental que sus productos y procesos generan. Ms an, las legislaciones que extienden la responsabilidad de los productos se ha convertido en un elemento importante en las polticas ambientales pblicas.
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2.4.3. Causas de la logstica inversa
Algunas de las causas ms comunes son: o o o o o o o Mercanca en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes por empaques, y otros. Productos obsoletos Inventarios estacinales Incumplimientos en las especificaciones Otros
2.4.4. Objetivos claves de la logstica inversa
- Abastecimiento y compras: Abastecimiento, desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean amigables con el ambiente". - Reduccin de insumos vrgenes: Actividades de ingeniera de producto, Re-entrenamiento de los recursos humanos, Con el propsito de: o Valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes o Preferir materiales de origen reciclado o Escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables o impulsar la cultura del "retorno" - Reciclado: Polticas de reciclado Respetando el desempeo o estndares del producto Utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables Explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados. Financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes - Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros ms ligeros con igual o superior desempeo. En la industria automotriz los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles. El aluminio o los materiales "compuestos" en los chasis de los camiones facilitan un aumento de la unidad de carga para igual peso.
Gestin de residuos: Las polticas de abastecimiento de materiales deben evaluar la tasa de residuos en su utilizacin. Puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si la gestin de los residuos es costosa.
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2.4.5. Actividades de la logstica inversa
Principales actividades tradicionalmente asociadas al proceso de logstica inversa:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Retiro de mercanca Clasificacin de mercadera Re-acondicionamiento de productos Devolucin a orgenes Destruccin Procesos administrativos Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes Manejo de residuos peligrosos
2.4.6. Logstica inversa y creacin de nuevos mercados
Tratar los residuos como materias renovables conduce a la creacin de mercados secundarios ordenados, con criterios definidos.
La Logstica inversa es una nueva variable de costo a tener en cuenta para las empresas que operan en la Unin Europea. La nueva normativa europea est dibujando un panorama nuevo y hasta extrao para muchas empresas, en el que los productores se hacen responsables de todo el ciclo de vida de un producto. Desde que entra en la fbrica hasta que se convierte en residuo. De este nuevo contexto surgen conceptos como el de logstica inversa o mercado de materias secundarias.
Grfica No.35. Nuevos consumidores de materiales renovables Paulo Roberto Leite Leite Consultora
Algunos Ejemplos de este proceso:
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Xerox: Reporta ahorros anuales de varios millones de dlares debido a la remanufactura y re-uso de equipos y partes mientras recupera ms de 50 mil toneladas mtricas de material. El 90% de sus equipos hoy da son susceptibles de ser remanufacturados. Ms del 70% de los cartuchos de tinta son recuperados para ser reutilizados y reciclados en Europa y en los Estados Unidos.
Canon: Ha venido operando en dos fabricas en Virginia (USA) desde 1993 explora el reciclaje de todas las partes de las fotocopiadoras. Tambin recupera los cartuchos de toner.
Industria qumica: Muchas compaas estn en el negocio del reciclaje de tapetes usados.
2.5.
Logstica del Comercio Internacional.
Cuando los mbitos de influencia de la compaa se amplan, es necesario hablar tambin de planeacin de logstica en el contexto de un grupo de empresas, cadenas de suministro a nivel domstico o a nivel internacional.
Para abordar el entorno internacional, desde el punto de vista de logstica debe considerar los indicadores de desempeo y los objetivos, procesos, infraestructura y la organizacin, as que la planeacin de logstica global tendr los siguientes aspectos:
1. 2. 3. 4. 5.
Poltica de respuesta por pas Gerencia global del inventario Cadena global de suministros Transporte internacional Almacenamiento global.
Para abordar el entorno internacional, desde el punto de vista de logstica debe considerar los indicadores de desempeo y los objetivos, procesos, infraestructura y la organizacin
Para ello ingresan otras variables adicionales tales como: INCOTERMS Aduanas Contratos o Contrato de Compraventa Internacional de Mercadera. o Contrato Internacional de Carga.
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o Contrato de Seguro de Carga. o Contrato Internacional de Pago. En las transacciones econmicas y contractuales que diariamente realiza un empresario, se producen diferentes interpretaciones de los conceptos integrantes de las mismas; tropezamos con diferentes usos y costumbres en funcin de las zonas geogrficas, y toda una serie de elementos que pueden llegar a dificultar la materializacin de la operacin. Todo esto se ve agravado si lo contemplamos desde la perspectiva del punto de vista del comercio exterior, ya que a lo ya dicho se unen las diferencias culturales, idiomticas e incluso las de legislacin aplicable.
Con el fin de intentar armonizar los conceptos, la Comisin de Prcticas Comerciales de la Cmara de Comercio Internacional desarroll lo que se ha dado en llamar "INCOTERMS", vocablo procedente de la expresin inglesa "International Commercial Terms".
Se pretende con ello que con independencia de la nacionalidad de las partes, o el lugar geogrfico de su uso, los implicados pudiesen en todo momento saber cual eran los derechos y obligaciones de cada una de ellas en un contrato determinado.
Los INCOTERMS, carecen de toda fuerza normativa o legal, obteniendo su reconocimiento de su cotidiano y constante uso a nivel mundial, por lo que para que sean de aplicacin a un contrato determinado, ste deber especificarlo as.
Los INCOTERMS contienen un total de trece posiciones, o tipos de contratos diferentes, que pueden luego, mediante el uso de determinadas clusulas, modificarse parcialmente. Adems, a lo largo de su existencia han sufrido sucesivos cambios y modificaciones, para adaptarlos a los cambios en los usos comerciales, tcnicas, avances tecnolgicos, etc.
A continuacin se presenta un avance del contenido de cada trmino, por lo que quedamos a su disposicin para las aclaraciones o concreciones que pudiesen precisar al respecto.
INCOTERMS 2000
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3. INFRAESTRUCTURA PARA LOGSTICA

3.1. Sistemas de Informacin para logstica SIL
En la sociedad moderna el conocimiento surge como el elemento clave que debe ser procesado de manera eficaz y eficiente, de tal manera que se convierta en herramienta enriquecedora para el desarrollo de las capacidades de las personas, con el fin de tener los instrumentos que les permitan resolver problemas, producir nuevos bienes y/o servicios y fortalecer la posicin competitiva de la empresa. Esto revela la importancia del conocimiento y su registro, tratamiento, filtrado, interpretacin, presentacin y accesibilidad de los datos que conforman la informacin. El conocimiento es el valor diferenciador de las entidades en un mundo globalizado y gracias al cual se dirige y acierta en la toma de decisiones estratgicas, en la capacidad de actuar ante las oportunidades y necesidades del mercado en forma planeada y anticipada, no reactiva.
Los flujos de la logstica Productos, Informacin, Dinero y decisiones, traducidos en la cantidad, calidad, tiempo y costos son flujos dinmicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varan por factores internos y externos. Este proceso dinmico dificulta la administracin por lo que es indispensable el uso de la tecnologa de informacin para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre.
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Las empresas debemos aprender a integrar la tecnologa de informacin y las herramientas tecnolgicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas como estratgicas. Las herramientas son instrumentos diseados para facilitarnos el trabajo. El desempeo de estas depende tanto de la capacidad de la herramienta como de la capacidad de l usuario para su utilizacin. Un ejemplo es la aplicacin Excel. Tomo mundo lo a utilizado ms no todos aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La correcta utilizacin de la herramienta es tanto obligacin del usuario al mostrar inters y compromiso en su uso, como de la empresa al capacitar al usuario en dicha aplicacin.
Los Sistemas de Informacin para Logstica, pueden ser variados e incluir distintos componentes, algunos de ellos son:
Sistemas de Informacin Sistemas transaccionales Sistemas para soporte de decisiones SSD Comunicaciones Anlisis de requerimientos a los sistemas de informacin Arquitectura de los sistemas de informacin Seleccin de sistemas de informacin De este modo, la Gestin del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que proporciona, entre otros, facilidad de acceso a la informacin, el desarrollo de nuevos productos y servicios, aumento en forma significativa del Capital Intelectual de una organizacin, y optimizacin del uso de los recursos de conocimiento tanto internos como externos, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Grfica No. 36. Sistemas de informacin para logstica - LALC
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3.1.1 Sistemas de Conocimiento
El conjunto de procesos y sistemas que facilita el acceso a la informacin, el desarrollo de nuevos productos y servicios, y el aumento en forma significativa del Capital Intelectual de una organizacin.
3.1.2 Sistemas de Decisiones
Son sistemas que soportan el proceso de toma de decisiones. Son sistemas que acompaan el diseo de la estrategia, con informacin generalmente tomada de los sistemas de informacin transaccionales.
3.1.3 Sistemas de Informacin
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.
En logstica los sistemas de informacin transaccionales revisten gran importancia en el sentido que permiten el manejo de actividades que muchas veces se encuentran en ubicaciones geogrficamente dispersas, y por lo tanto su articulacin es mucho ms compleja.
Entre los principales sistemas transaccionales de Logstica podemos mencionar los siguientes:
Servicio al Cliente & Procesamiento de Pedidos o Toma de Pedidos, Revisin del Status, Cambio de Pedidos Planeacin de Inventarios & Suministros o MRP (Material Requirements Planning), Programacin de Produccin, Pronsticos, Compras Almacenamiento o Localizador, Planeacin de Fuerza de Trabajo, Administracin de Inventarios, Zonificacin, Slotting o Despachos.
3.1.4 Sistemas de Relaciones
Es la maraa de interacciones entre los diferentes sistemas y su medio ambiente (agentes del sistema). El sistema logstico es un sistema de relaciones, en el cual participan no solamente la compaa y sus diferentes reas, sino tambin agentes externos como los proveedores, los clientes, accionistas, bancos, organismos gubernamentales, y otros.
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3.1.5 Visibilidad entre eventos y actividades como fuente de creacin de valor.
Grfica No. 37. Oportunidades para aadir valor.
El sistema logstico, como hemos visto, permite grandes oportunidades para aadir nuevo valor a la compaa, por ello debemos mantener la visibilidad general entre todos los eventos y monitorear permanentemente fuentes tanto de oportunidades como de posibles errores que se generen en la cadena.
3.1.6 De compradores y vendedores a colaboradores
Los sistemas de informacin son la principal herramienta para realizar iniciativas de integracin y de colaboracin, hoy ya no hablamos de cadenas de suministro, hablamos de redes de abastecimiento y nuestra meta es gerenciar estas redes de abastecimiento (GRA), por medio de las cuales estamos conectados con nuestros proveedores y con nuestros clientes. No es raro que estos proveedores tambin se conviertan en nuestros clientes, generando grandes cantidades de informacin que fluyen a lo largo de toda la red y que ayudan a tomar mejores decisiones, no solamente para mi Grfica No. 38. Planeacin colaborativa de demanda. compaa sino para todos los agentes involucrados en el sistema.
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3.2
Tecnologa como apoyo a la logstica
La tecnologa permite que la logstica sea ms productiva y flexible, variables obligatorias en el entorno tecnolgico de hoy en da. Los sistemas de informacin vienen entonces acompaados de la tecnologa de las comunicaciones y del manejo de transacciones que permiten realizar una logstica automatizada, en tiempo real, de manera efectiva, flexible y oportuna.
Dentro de estas tenemos:
Tecnologas de ejecucin de tareas Tecnologas de comunicaciones o Voz o Papel o RF Tecnologas de captura de datos o Cdigos de barras o Radio Frecuencia o Identificacin por RF o Entrada de datos por voz Simbologas de 2-Dimensiones o PDF-417 o Etiquetas y Documentos o Cientos a miles de caracteres o Automticas y en escner handheld o Maxicode (UPS) o Clasificacin de paquetes y rastreo o Hasta 100 caracteres o Optimizada para escaneo en bandas transportadoras de alta velocidad o Data Matrix o Produccin de partes y piezas o Generalmente 60 caracteres o menos o Grabadas en lser o en otro mtodo directo.
3.2.1 Tecnologas Auto ID
El Auto-ID Center permitir crear una red global abierta que puede identificar cualquier cosa, en cualquier parte, automticamente, busca darles a las compaas algo que hasta ahora slo han soado: visibilidad casi perfecta de la cadena de abastecimiento. EL sistema, de adoptarse extensivamente, podra eliminar el error humano de la recoleccin de datos, reducir inventarios, mantener producto en stock, reducir prdidas y mermas y mejorar la seguridad de las cadenas. Las posibilidades son ilimitadas.
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Grfica No. 39. Tecnologa Auto-ID GS1.
3.2.2 Envo Electrnico de Documentos EDI.
El EDI es un sistema que le permite al sistema de computadores intercambiar documentos estndares relativos a transacciones comerciales a travs de redes de comunicacin dedicadas.
En la siguiente grfica se aprecia el diseo del documento EDI para la orden de compra.
Grfica No. 40. Diseo documento EDI. GS1
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Con la automatizacin del sistema manual se logran, entre otros, los siguientes beneficios:
UNA SOLA entrada de datos, en el origen de la cadena de abastecimiento. Envo y recibo de todos los documentos a travs de EDI Cada producto tiene un cdigo individual (EAN) Notificacin Avanzada de Despacho (ASN-Advance Shipping Notification).Creada por el escner de cdigos de barras durante la seleccin y el empaque, chequeada nuevamente contra la orden del cliente y transmitida va EDI. El inventario es automticamente liberado del sistema de inventarios. Al recibir el despacho, el cdigo de barras (SSCC) es escaneado y el ASN es retirado automticamente del sistema Los productos individuales son escaneados (EAN) y el inventario es Modificado. La Factura es preparada por el vendedor y enviada va EDI El recibo de la factura es automticamente chequeado por el sistema del cliente Los pagos se realizan va EFT -Electronic Funds Transfer. La automatizacin tambin permite una simplificacin de los procesos, especialmente en lo relativo a verificacin y control de calidad de los datos.
El concepto usual es que los despachos son errneos o que los productos que llegan no son los ordenados. Sin embargo, la automatizacin de los procesos genera confianza en la informacin del proveedor, permitiendo una retroalimentacin de los datos. El ASN puede ser utilizado como el dato del producto central, con un nivel de exactitud altamente exacto: Ha sido chequeado contra la orden de compra. Ha sido chequeado nuevamente contra el escner fsico de los productos Por lo tanto la verificacin se vuelve innecesaria chequeado ( excepto chequeos ocasionales). Por lo tanto la verificacin se vuelve innecesaria. Chequeado (excepto chequeos ocasionales)
As que ASN refleja en forma confiable la orden del cliente, por lo tanto enviar una factura es innecesario y adems ASN puede ser evaluado contra los precios contratados, por lo tanto no son necesarias las facturas. ASN acciona el pago.
3.2.3 Internet, Tecnologa de Informacin aplicada a la Cadena de Abastecimiento
La rpida interaccin mencionada en las secciones anteriores se puede obtener mediante el uso del Internet, Intranet y Extranet. La figura siguiente muestra grficamente el proceso de la cadena de abastecimiento y las actividades de soporte desde la perspectiva del Internet. Es muy importante poner especial atencin en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de decisiones, entregas y respuestas.
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La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la transferencia electrnica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrnico de datos (EDI), tarjetas electrnicas para clientes, correo electrnico, e-bids, catlogos electrnicos, inventarios compartidos comunicacin electrnica c n proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reduccin de costos y a establecer barreras tecnolgicas para competidores potenciales.
Grfica No.41. La Cadena de Abastecimiento en un contexto de Internet. Emiliano Espinosa Loera. Tec. De Monterrey
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4. LA ORGANIZACIN LOGSTICA.
La creacin de la estructura organizacin logstica permite determinar las jerarquas necesarias y la agrupacin de actividades, que permitirn la adecuada ejecucin de los procesos logstica, logrando el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en la estrategia.
Los procesos de logstica pueden agruparse de acuerdo con sus funciones: Servicio al Cliente (Toma y Transmisin de Pedidos), Suministros (Inventarios, Compras y Programacin de Produccin responsables por el nivel de disponibilidad) y Distribucin (Transporte y Almacenamiento responsables por los tiempos de entrega de pedidos a clientes internos y externos).
La organizacin de logstica debe abrir los espacios para ejecutar las transacciones del da a da y adems realizar anlisis y estudios de mejoramiento y de preparacin a las condiciones cambiantes del negocio.
Los equipos multidisciplinarios son una manera de crear esto espacios. La participacin de diferentes procesos de logstica e incluso de reas fuera de logstica es lo ideal, algunos de estos grupos son: Servicio al Cliente & Mercadotecnia, Planeacin & Gerencia de Inventarios, Transporte & distribucin, Operaciones de Almacenes, Tecnologas Informticas, Finanzas, Recursos Humanos.
Una excelente forma de alinear la estrategia y la organizacin para obtener el mejor resultado de los equipos multidisciplinarios, es generar indicadores de desempeo alineados con los objetivos generales y particulares de cada rea de la organizacin.
Para que la organizacin logstica sea ms exitosa debe tener en cuenta aspectos tales como:
Orientacin al conocimiento, fabricar conocimiento, por esta razn se dice que este es el siglo del conocimiento y quien lo posea ser el dueo del juego. Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades proactivas, adaptabilidad y flexibilidad. Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones. Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en funcin de la evolucin de los gustos y los deseos de sus clientes. Capacidad de crear empresa cada da, en virtud de comprometerse con el cambio, tanto a lo que se refiere a su relacin con los clientes y trabajadores, cambios de tecnologa y su manera de distribucin de productos o servicios. Tener una estructura plana, desaparicin de la jerarqua.
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5. INDICADORES DE DESEMPEO
Si el mejoramiento de los procesos de logstica permite mayor competitividad, un Sistema Balanceado de Indicadores para logstica monitorea el comportamiento y el impacto que tienen las operaciones diarias de la organizacin en la consecucin de las metas y objetivos de la organizacin.
Tpicamente una compaa considera 4 dimensiones de la medicin del desempeo, y logstica no es la excepcin, las actividades deben hacerse rpido, utilizando adecuadamente los recursos, minimizando los errores y por supuesto minimizando tambin los costos. Por lo tanto en logstica tenemos las siguientes dimensiones de medicin:
Indicadores Financieros (costo de los recursos) Indicadores de Productividad (eficiencia en el uso de los recursos) Indicadores de Tiempo (velocidad en el proceso) Indicadores de Calidad (errores cometidos en el proceso)
Estos indicadores deben considerarse para logstica como un todo y para cada uno de los 5 procesos que la componen: procesamiento de demanda, inventarios, suministros, transporte y almacenamiento.
La organizacin de un SBI tendr una estructura similar al siguiente cuadro.
Grfica No. 42. Indicadores de desempeo en logstica
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En el diseo y formulacin de indicadores de desempeo debemos tener en cuenta los siguientes principios:
Principio de Control: Los indicadores que se diseen deben cumplir con el principio de control, es decir, deben estar bajo la responsabilidad de una persona o rea que tenga control sobre los resultados del indicador, que pueda hacer algo para mejorar dicho indicador. Si el principio de control no se cumple, ser difcil establecer iniciativas orientadas a mejorar este indicador y por lo tanto no se lograr el cumplimiento de los objetivos. Principio de Agregacin: Este principio exige que los indicadores que se formulen formen parte de un indicador ms general (gerencial) y que puedan ser desagregados en indicadores ms detallados (operativos o transaccionales). El no cumplimiento del principio de agregacin impide evaluar el cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa y/o de los especficos de cada rea o individuo de la misma. Principio de Alineacin: La alineacin de los indicadores permite monitorear el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Generalmente un indicador puede estar bajo el control de ms de un rea o individuo. El principio de alineacin debe lograr que las reas involucradas trabajen conjuntamente en el logro de los objetivos.
5.1. Indicadores Financieros en Logstica

Los indicadores financieros miden el COSTO de los recursos en los diferentes procesos logsticos.
Con el fin de determinar el costo de los procesos de logstica debemos definir claramente las actividades que involucra cada proceso y luego identificar cules son los recursos utilizados en cada proceso.
Los indicadores financieros se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los costos), en forma relativa (como proporcin o porcentaje a otro valor agregado), o en forma unitaria, midiendo los costos de algunas transacciones o actividades individuales como pedidos, rdenes de compra, caja, empleado, SKU, entre otras.
Entre los indicadores financieros que aparecen con ms frecuencia en logstica podemos mencionar los siguientes:
Costo Total de Logstica % Costo de Logstica/Ventas

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Costo de Logstica por Pedido Costo de Procesamiento/Pedido Costo de Suministro/Orden de Compra Costo de Transporte/Km. Costo de Almacenamiento/m2
5.2. Indicadores de productividad en logstica:

Los indicadores de productividad miden la eficiencia en el uso de los recursos, mientras los financieros miden el costo de los recursos, es decir, la productividad mide la relacin entre el output (salida) de un proceso respecto al consumo de recursos involucrado en ese proceso.
El primer paso para calcular los indicadores de productividad es definir los recursos utilizados y cmo se mide el consumo de esos recursos, y el segundo es determinar los procesos a medir productividad y el output esperado o real de cada proceso.
La siguiente tabla muestra algunos indicadores tpicos de productividad para los procesos de logstica.
Grfica No. 43. Indicadores de productividad - LALC
Para cada uno de los procesos de la logstica debemos analizar entonces cules son las salidas y cules son los recursos empleados para generar dichos resultados.
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Por ejemplo en el proceso de servicio al cliente y procesamiento de pedidos (SC&PP) uno de los resultados es la toma de los pedidos, qu recursos estn involucrados en este resultado es el anlisis que debemos hacer. El capital humano (medido en Horas-Hombre) puede ser uno de los recursos, los equipos o sistemas de informacin (medido en HorasMquina o en Transacciones por segundo) puede ser otro. Esto en cierta forma depende de los procesos y de la infraestructura que utilizamos para generar las salidas.
En la planeacin y gerencia de inventarios (P&GI) el objetivo final de tener inventarios es generar ventas. Cul es el recurso utilizado? El objetivo principal del proceso de suministros es la colocacin de rdenes de compra. En transporte y distribucin (T&D) es el transporte de mercancas, y en almacenamiento el objetivo es la preparacin de pedidos y el almacenamiento de las mercancas. Utilizan estos procesos los mismos recursos?
5.3. Indicadores de Tiempo en Logstica

Los Indicadores de tiempo consideran el tiempo elapsado entre el inicio de un proceso y su finalizacin.
Cules son los tiempos que demora un proceso desde su inicio hasta su fin, incluyendo todos aquellos tiempos en los cuales el proceso est esperando que algn recurso se encargue de l (es decir incluyendo los tiempos muertos).
Algunos procesos de logstica con actividades continuas, como la planeacin de inventarios, tienen una mayor dificultad en la medicin de indicadores de tiempo.
La medicin de indicadores de tiempo se hace en unidades de tiempo: Horas, minutos, das, meses. Es importante anotar que cuando hablamos de horas hombre (ver indicadores de productividad) no implica hablar de indicadores de tiempo aunque lleve la palabra horas. En ese caso hora-hombre es la medicin del consumo de un recurso.
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Grfica No. 44. Indicadores de tiempo - LALC
El ciclo del pedido es el indicador por excelencia de tiempo en logstica, refleja el tiempo total de respuesta al cliente de la organizacin en conjunto. Es un indicador que agrega todos los procesos de logstica en una nica medicin que responde a las expectativas de servicio del cliente.
En operaciones de manufactura sobre pedido o de alta velocidad (Dell Computers) el ciclo total de respuesta incluira el ciclo de produccin y/o el de adquisiciones del producto o sus partes.
5.4. Indicadores de Calidad en Logstica

La medicin de calidad total en logstica busca la perfeccin en los procesos. Logstica es una actividad compleja con altas interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto, as que es necesario trabajar en la eliminacin de los errores y la mejor forma para empezar a hacerlo es midiendo el error. La calidad est definida como la eliminacin de errores en el proceso logstico Para el diseo de indicadores de calidad se miden los aciertos y errores de los diferentes procesos de logstica. Su tarea consiste en identificar las actividades de cada proceso y definir (y medir) los aciertos/errores en cada una de ellas.
Para cada proceso las preguntas seran, por ejemplo, en Servicio al Cliente:
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Qu hace, cul es la perfeccin en su actividad y cmo se mide?
El indicador por excelencia de la calidad en logstica es el Porcentaje de Pedidos Perfectos, el cul mide la capacidad que tiene la empresa de no equivocarse en los requerimientos del cliente.
% Pedidos Perfectos Es entrado/procesado correctamente Hay disponibilidad del producto Tiene la cantidad correcta de los productos correctos Esta libre de daos Llega a tiempo Llega a la direccin correcta Es comunicado al cliente por el medio especificado por el No tiene errores en la facturacin en la cobranza 97% 85% 98% 93% 96% 72% 94% 93%
PEDIDOS PERFECTOS..
48%
La tabla anterior muestra la medicin del Porcentaje de Pedidos Perfectos para una empresa, considerando 8 posibles errores, que son con mucha frecuencia aquellos que ms impacto tienen sobre la satisfaccin del cliente.
Si la probabilidad de que un pedido salga perfecto es la combinacin de las probabilidades de que cada elemento sea perfecto, hagamos la multiplicacin de cada probabilidad. El resultado es la probabilidad total de pedidos perfectos!!
5.5. Indicadores de Desempeo para Proveedores

El objetivo de medir al proveedor es eliminar costos, incrementar la productividad, mejorar la calidad y reducir los tiempos. En el proceso de seleccin y certificacin se deben establecer las metas y los objetivos de eficiencia para cada indicador. Para definir claramente los indicadores con que mediremos nuestros proveedores debemos tener en claros los siguientes conceptos:
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Competitividad: Puede definirse como la relacin entre dos conceptos abstractos: Valor y Costo Valor: medida de la utilidad de un servicio dado a un cliente. Costos: medida del valor de los recursos que estn conectados con la generacin de utilidad. Como el comportamiento del sistema hasta cierto grado depende de las mediciones que se realizan, es importante que se considere cuidadosamente que tipos de mediciones son aplicadas.
Entre los indicadores ms frecuentes con que medimos a los proveedores podemos mencionar los siguientes:
Indicadores Financieros o Precio del Producto o Descuentos Productividad o Rotacin Inventario del Proveedor Tiempo o Tiempo de Entrega lead Time o Tiempo de respuesta a solicitudes especiales Calidad o % de Entregas sin daos o Variabilidad del Lead Time o Fill Rate o del Contrato vs. Fill Rate Real o de ordenes cumplidas a tiempo o % de Rechazos y reclamos en las entregas
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Bibliografa
1. Documentos Serie Gerencia en Logstica ADLOG. Latin America Logistics Center. 2007, 2008 2. Documentos Serie Operativa en Logstica SOLOG. Latin America Logistics Center. 2010 3. BALLOU; LOGSTICA-Administracin de la Cadena de Suministro, AO 2004,5 ED., PEARSON, PRENTICE HALL 4. Con el foco en el cliente Mercer Management Consulting y Trend Management, Julio 1999 5. La estrategia de operaciones. DOMINGUEZ Jos Antonio; DIRECCIN DE OPERACIONES; Editorial McGraw Hill.
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Agradecimiento
Gracias por haber ledo este cuadernillo, sabemos que tenemos mucho por mejorar, por favor envenos sus comentarios y sugerencias, nos servir para generar mejores contenidos para usted. Envi por favor sus comentarios a: info@cursosdelogistica.com
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Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Esperanza Bedoya V. www.clubdelogistica.com

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

CONCEPTOS GENERALES DE LOGSTICA

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Entre las definiciones ms frecuentes podemos citar las siguientes:

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Analizado lo anterior, la definicin con la cul vamos a trabajar es la siguiente:

Grfica No. 1. Qu es logstica? LALC

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Cadena de Suministro Redes de Abastecimiento Cadenas de Valor

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Entre los contextos que podemos analizar encontramos los siguientes:

1.2.1. Contexto de flujo cerrado

1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local

1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Actividades claves de la logstica

Grfica No. 2. Procesos en la estrategia de la logstica en la empresa - LALC

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

1.3.1. La logstica de la Demanda

1.3.2. La logstica del Abastecimiento

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

1.3.3. La logstica de la Entrega

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Grfica No. 3. El pedido perfecto - LALC

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Sin embargo es importante hacer la pregunta Qu es Servicio?

El Servicio al Cliente, es medido por el indicador de calidad denominado EL PEDIDO PERFECTO.

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Grfica No. 4. La logstica en la empresa - LALC

1.4.1. La formula de la logstica competitiva

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

1.4.2. La logstica y el entorno

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Grfica No. 5. El entorno de la logstica - LALC

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Grfica No. 6. Planeacin estratgica de logstica - LALC

1.4.3. Logstica en empresas comercializadoras de bienes

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

1.4.4. Logstica en empresas de servicio

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

1.4.5. Logstica en empresas productoras

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGSTICA

Grfica No. 7. Macro-procesos de la logstica - LALC

2.1. La Logstica de la Demanda

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Grfica No. 8. Servicio al cliente - LALC

Grfica No. 9. Logstica de la demanda - LALC

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

2.1.1. Actividades de planeacin en la logstica de la demanda

Creacin de la promesa de servicio al cliente

Es la base de la ejecucin y planeacin de las actividades logsticas.

Fundamentos de Logstica y redes de abastecimiento

Una poltica de servicio al cliente tiene las siguientes caractersticas: