ANALISIS DEL ENTORNO Y SECTORIAL i 1.

LA NOMENCLATURA DE BRUSELAS (NAB) Esta clasificacin se adapta a las necesidades particulares de los servicios de aduanas; as, los artculos se hallan agrupados sobre todo segn el material de que estn hechos, y de esta manera su identificacin es bastante fcil. La existencia de una base comn para la clasificacin de todas las mercancas que son objeto de comercio internacional facilita la comparacin entre los derechos que aplican los diferentes pases y simplifica las negociaciones arancelarias internacionales. 2. SEGN LA CLASIFICACIN INTERNACIONAL INDUSTRIAL UNIFORME (CIIU) Las Naciones Unidas establecieron esta clasificacin de actividades econmicas, actualmente en revisin 3, y contiene una categora de tabulacin distinguido con una letra; estas a su vez contiene grupo, clase y descripcin. (ver cuadro anexo) Categora de Tabulacin A B C D E F G H I J K L M N O P Q Descripcin Agricultura, ganadera, caza y silvicultura Pesca Explotacin de minas y canteras Industrias Manufactureras Suministro de electricidad, gas y agua Construccin Comercio al por mayor y al por menor; reparacin de vehculos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domsticos Hoteles y restaurantes Transporte, almacenamiento y comunicaciones Intermediacin financiera Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler Administracin publica y defensa; planes de seguridad social de afiliacin obligatoria Enseanza Servicios sociales y de salud Otras actividades de servicios comunitarios, sociales y personales Hogares privados con servicio domestico Organizacin y rganos extraterritoriales

OTRAS: Clasificacin Uniforme para el Comercio Internacional, CUCI Modificada. Cmara de comercio Icontec Cuentas Nacionales

3. ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL La situacin de la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas: Poder negociador de los compradores Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos o servicios sustitutos Rivalidad entre los competidores existentes Poder negociador de los proveedores La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del sector o de las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector. La estructura del sector es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Estructuras del mercado Monopolio Monopsonio Oligopolio Competencia perfecta Competencia imperfecta 4. ENTORNO DE LA COMPETENCIA. Desde el punto de vista nacional existen cuatro atributos genricos de una nacin que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que fomenta o entorpece la creacin de la ventaja competitiva: Condiciones de los factores de produccin, condiciones de la demanda sectores conexos y de apoyo, estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. 1 Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que concierne a la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. Los factores de produccin no son nada ms que los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como la mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura. Se debe distinguir entre factores bsicos y factores avanzados. Los factores bsicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicacin de datos, el personal altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los cientficos informticos y los institutos universitarios de investigacin en disciplinas complejas.

Una segunda distincin entre los factores de produccin es su especificidad. Los factores generalizados incluyen la red de carreteras, una provisin de recursos ajenos o una dotacin de empleados bien motivados con formacin universitaria. Pueden utilizarse en una amplia gama de sectores. Los factores especializados comprenden al personal con formacin muy especfica, infraestructuras con propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos en particular y otros factores pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para uno slo de estos. Valgan como ejemplo, un instituto cientfico especializado en ptica, un puerto especializado en el manejo de productos qumicos a granel, un fondo de capital de riesgo interesado en financiar compaas de software. 2 Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Tres atributos genricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composicin de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador), la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domsticas de la nacin. El significado de los dos ltimos depende del primero. La calidad de la demanda interior es ms importante que la cantidad de la demanda interior a la hora de determinar la ventaja competitiva. 3 Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos. 4 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica. 5. FACTORES CLAVES DE XITO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR Una empresa debe realizar un conjunto de operaciones desde su abastecimiento de materias primas hasta el servicio al cliente. Dichas operaciones son similares para un mismo sector industrial pero se pueden llevar a cabo de diferentes maneras, que se convierten en factores que tienen una influencia mayor o menor en el xito de la actividad empresarial. La bsqueda de estos factores resulta, por lo tanto, vital para una empresa y, una vez encontrados, debe concentrarse en los ms importantes y apostar por ellos. La ventaja competitiva de la empresa depende en gran medida de que los factores elegidos sean correctos y constituyan "los autnticos factores estratgicos de la actividad" 6. ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Para una adecuada formulacin de la estrategia en una empresa es esencial analizar a los competidores con el objeto de: Poner de manifiesto quienes son Conocer cuales son sus objetivos y prioridades Identificar cuales son sus puntos vulnerables y sus reas vitales 3

Estudiar su estrategia actual y su estrategia competitiva futura Prever su posible reaccin ante cambios del entorno y frente a acciones de las empresas del sector o de las que entran en el. Los principales elementos que se deben tener e cuenta en el anlisis de los competidores son: los grupos estratgicos y barreras de movilidad, y los competidores actuales. Grupos estratgicos y barreras de movilidad Se denomina grupo estratgico al conjunto de empresas que emplean similares estrategias competitivas dentro de un mismo sector y que presentan caractersticas diferentes respecto a otros grupos con base en esa forma de competir. Se conocen como barreras de movilidad el conjunto de factores que dificultan el que una empresa pueda pasar de un grupo estratgico a otro dentro de un mismo sector. Se diferencia, por lo tanto, de las barreras de entrada, como aquellos elementos comunes a un sector que dificultan a las empresas que no estn instaladas en l su entrada en el mismo. Las barreras de movilidad, por el contrario, protegen a un grupos estratgico de un sector del hecho de que miembros de otros grupos estratgicos del mismo puedan entrar en el. Las barreras de movilidad ayudan a explicar el que en un mismo sector unos grupos de empresas obtengan mejores resultados que otras, y porqu unas empresas no pueden copiar rpidamente estrategias de otras que tienen xito. Caractersticas de los competidores: objetivos, estrategia, cultura, costes, organizacin, puntos fuertes y puntos dbiles Competitividad es un resultado que mide la capacidad de mantenerse con xito en un entorno cambiante. Se relaciona bsicamente con el concepto de valor agregado. 7. POSICIONAMIENTO DENTRO DEL SECTOR El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir. El centro del posicionamiento est en la ventaja competitiva sostenible. Hay tres tipos fundamentales de ventaja competitiva sostenible: costos inferiores, diferenciacin y mbito competitivo.

1 Costos inferiores. Est dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos superiores. 2 Diferenciacin. Es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. Por ejemplo, estrategias de diferenciacin basadas en la inmediatez del servicio, fiabilidad y rendimiento que pueden garantizar con sus productos. La diferenciacin se produce, fundamentalmente, en razn a la forma en que el producto, los servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a las actividades del cliente. . LA TECNOLOGA COMO CUARTO SECTOR

En el modelo Neoliberal el cuarto sector es la TECNOLOGA. Se define la Tecnologa como aquel conocimiento y capacidad, repetitivamente aplicable, para generar y/o mejorar bienes, servicios y procesos e introducirlos en el sistema socioeconmico. Si se opera con la triple caracterizacin de los sectores se puede considerar una situacin entre tradicional y moderna as: el sector primario como fuente, el sector terciario como soporte y el secundario realmente dinamizando todo el sistema. Pero al aadir el cuarto sector, el sector de la tecnologa, este ser el sector fuente. De esta manera el sistema evoluciona, el sistema primario pierde su preponderancia como fuente de riqueza, pero (y especialmente el subsector agropecuario) encuentra tremendas posibilidades en las nuevas tecnologas, muy especficamente en la biotecnologa y en la aplicacin informtica a tal subsector, tecnologa denominada "agrnica". Pero es el sector secundario el verdadero dinamizador de todo, el que origina, ejemplifica y transfiere todos los cambios, que seran los siguientes: Origina la tercera revolucin tecnoeconmica, fuente de las nuevas tecnologas (la informtica, la telemtica, la robtica, la biotecnologa, nuevos materiales, etc.). Dinamiza la economa mundial al ser el actor principal en el fenmeno de la globalizacin. Convierte la tecnologa en la variable estratgica. Presenta la innovacin como el campo estratgico fundamental. Altera las estructuras organizacionales. Lo importante naturalmente es que se origina una nueva concepcin gerencial, traducida en una nueva estructura organizacional y una nueva visin estratgica para un funcionamiento armnico, todos los otros subsectores debern aportar la nueva visin, que deber tenerse en cuenta en la preparacin y evaluacin de los proyectos.

8. CINCO CALAMIDADES FATALES Los dueos de las pequeas compaas con frecuencia cometen una y otra vez los mismos errores en cuanto la aplicacin del pensamiento estratgico a su propia posicin competitiva. Error nmero uno: Interpretacin errnea del atractivo de la industria. Se piensa que las industrias atractivas son aquellas que crecen ms rpidamente, o aquellas que trabajan con alta tecnologa, o aquellas que son ms glamorosas. Las industrias atractivas son aquellas que tienen altas barreras para entrar, la menor cantidad de sustitutos y resultados positivos en las dems variables. Error nmero dos: No poseer alguna ventaja competitiva real. Para muchos estrategia significa imitar a sus rivales. Para tener xito hay que encontrar diferentes maneras de competir, lo cual es riesgoso y difcil. Error nmero tres: Perseguir una ventaja competitiva que no es sustentable . Error nmero cuatro: Cambiar una estrategia para crecer ms rpidamente Error nmero cinco: No hacer explicita la estrategia y no comunicarla a sus empleados. 9. LAS DIVERSAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO Una empresa lleva a cabo sus actividades en el mbito de una industria - en su sentido lato es decir de rama de actividad econmica - a la que pertenecen todas las otras empresas que producen el mismo tipo de artculo o prestan el mismo tipo de servicio. En un caso extremo, una industria puede abarcar un nmero muy grande de empresas muy pequeas; en e1 otro extremo, la totalidad de la produccin de la industria puede estar concentrada en una nica empresa. Esto puede suceder tanto en una economa de mercado como en una economa planificada, pero en una economa de mercado la situacin en que una empresa debe desenvolverse influye poderosamente en la manera en que se fijan los precios de sus productos o servicios. Aqu se analizan principalmente cuatro estructuras de1 mercado: competencia perfecta, monopolio, competencia imperfecta y oligopolio. Un mercado es simplemente el lugar de contacto entre quienes venden algo y quienes lo compran. Hay una gran diversidad de mercados, desde el constituido por una mujer que en algn pas en desarrollo vende naranjas en una calle de un barrio popular y por los transentes que se las compran, hasta los lujosos e inmensos centros comerciales de las grandes ciudades de los ricos pases industrializados. A veces compradores y vendedores nunca se encuentran en persona: el comprador de un producto bsico, como el estao o el caucho, puede 6

estar en contacto con el vendedor nicamente por telfono, fax o internet, y quiz ni el primero ni el segundo ven jams el producto en que comercian. 9.1COMPETENCIA PERFECTA Se dice que en un mercado existe competencia perfecta cuando hay un crecido nmero de productores que tratan de vender artculos idnticos o similares a un crecido nmero de compradores, y cuando adems nada impide que los productores que as lo deseen abandonen la industria ni que nuevos productores ingresen en ella. Para comprender qu se quiere decir con esto, pensemos en un pequeo agricultor que produce, pongamos por caso, papas. El mercado ms prximo en el que puede venderlas se encuentra a unos diez kilmetros, y un camionero de la localidad cercana se encarga de llevar las papas al mercado despus de hacer un recorrido una vez por semana durante la temporada de la cosecha visitando las diversas explotaciones agrcolas de la zona para reunir una carga que valga la pena. Nuestro agricultor no dice al camionero cunto quiere cobrar por sus papas; lo que hace es confiar en l para que obtenga el mejor precio posible. Pero el precio que ste puede obtener depende totalmente de la situacin del mercado ese da. Muchos productores envan sus papas a ese mercado, y a l concurren igualmente muchos y muy diversos compradores. El precio del da en el mercado ser aquel en que se equilibren la oferta de papas (la cantidad puesta en venta) y la demanda de papas (la cantidad que los compradores estn dispuestos a adquirir). Cuanto mayor es la oferta con relacin a la demanda, tanto ms bajo es el precio que los productores obtienen; cuanto mayor es la demanda con relacin a la oferta, tanto ms alto es el precio que pueden pedir por su producto. Supongamos que ese da la oferta y la demanda se equilibran en un precio de 4 UN por kilo. En tal caso, si nuestro agricultor hubiera dicho al camionero que no aceptase menos de 5 UN, ste no podra vender nada, pues unas papas son muy parecidas a otras, y nadie le comprara las suyas a 5 UN el kilo si puede comprar otras pagando menos. En cambio, si nuestro agricultor hubiese dicho al camionero que vendieran sus papas a 2 UN, habra cometido un error garrafal, pues ese da el precio del mercado result ser el doble. En realidad, lo mejor que puede hacer es aceptar el precio que el mercado le ofrece. En este sentido, el competidor perfecto es aquel que no fija un precio, sino que acepta el del mercado. Desde el punto de vista del consumidor, la competencia perfecta presenta dos grandes ventajas. La primera es que cuando muchos productores compiten entre s, tienen un poderoso incentivo para mejorar sus mtodos de produccin a fin de reducir sus costos lo ms posible. La segunda es que as se mantienen a su nivel mnimo los beneficios de los productores, es decir, la diferencia entre lo que reciben por la venta de sus artculos y lo que les cuesta producirlos. Esto se debe a que, si tratan de obtener beneficios excesivos o mayores que los normales, nuevos productores vendrn a competir con ellos atrados por la perspectiva de ganar ms en esta industria que en aquella en que realizaban sus actividades hasta ahora. Sin embargo, lo que en realidad suceder es que a consecuencia de 7

ello la produccin aumentar y que la mayor oferta har bajar los precios en el mercado a un nivel que slo permitir la obtencin de utilidades mnimas. 9.2 MONOPOLIO Llmese monopolio a la situacin del mercado diametralmente opuesta a la competencia perfecta; de hecho, puede definrsela como la ausencia de competencia. Existe monopolio cuando la totalidad de la produccin de un artculo est en manos de un nico productor . En este caso, la empresa es la nica en su industria. En las economas de mercado, los monopolistas no aceptan los precios que fija el mercado; por el contrario, son ellos los que los fijan. Mientras que cuando hay competencia perfecta cada empresa es demasiado pequea para influir en el precio del mercado, a un monopolista le basta modificar la cantidad de mercanca que ofrece en venta para modificar al mismo tiempo el precio que obtiene por ella. Si quiere vender ms, tiene que bajar el precio, mientras que si reduce su produccin, puede venderla mas cara. Es el monopolista quien elige: o bien opta por vender cierta cantidad al precio a que el mercado quiera pagarla, o bien fija un precio a su producto y espera a ver qu cantidad de l los consumidores estn dispuestos a comprar a ese precio. Si un monopolista produce algo tan necesario para los consumidores o que les gusta tanto que la demanda no baja significativamente si se aumenta el precio, puede explotarlos cobrndoles precios excesivos. Como resultado obtendr beneficios anormales, es decir, mayores de los que seran suficientes para mantener su empresa en actividad. A diferencia de un competidor perfecto, un monopolista puede lograr utilidades excesivas incluso durante largo tiempo, posibilidad que aqul no tiene, porque si empieza a ganar mucho, nuevos productores aparecen en el mercado y hacen bajar los precios y los beneficios. En cambio, por definicin, nadie compite con el monopolista, y si puede impedir que nuevas empresas se dediquen a su industria, no hay ninguna razn para que no contine obteniendo utilidades anormales. Que el monopolista sea capaz o no de impedir que nuevas empresas ingresen en su industria depende de las circunstancias que han hecho de l el nico productor o vendedor del artculo. Es posible, por ejemplo, que una empresa sea la nica que posee cierta materia prima y que por esta razn ninguna otra pueda penetrar en su mercado; o que tenga bajo su control todos los canales para distribuir el artculo por conducto de mayoristas y minoristas; o que posea con exclusividad los conocimientos tcnicos para llevar a cabo cierto proceso industrial o fabricar determinado producto. A menudo, lo que protege al monopolista de la competencia es el simple hecho de que la demanda de su producto alcanza para mantener en actividad a solamente una empresa. En ocasiones, su proteccin consiste en su reducido costo unitario 8

de produccin - es decir, lo que le cuesta por trmino medio producir una unidad de su artculo -, que se debe a que produce en gran escala. En ltimo lugar, puede tratarse de un monopolio del Estado, con el que nadie puede competir por prescribirlo as la legislacin. No obstante, la posibilidad de obtener beneficios excesivos con un monopolio tiene sus lmites. En una economa de mercado, un monopolista tiene que tener presente que en cualquier momento puede comenzar a competir con l no una firma pequea - lo que no tiene que preocuparle mucho, porque podra dejarla fcilmente fuera de combate -, sino una gran empresa de otra rama que decida diversificar sus actividades ingresando en una industria ms rentable. Asimismo, el Estado puede imponer restricciones a la conducta del monopolista estableciendo normas sobre sus precios y beneficios y previendo para el caso de incumplimiento sanciones que pueden ir desde una investigacin hasta la nacionalizacin. Los precios y beneficios elevados no son las nicas desventajas del monopolio para el consumidor. Este puede escoger entre relativamente pocos artculos, y la falta de competencia puede hacer que el monopolista sea ineficiente, dado que no tiene incentivo alguno para mejorar sus mtodos de produccin y reducir sus costos. No obstante, si el monopolista produce en gran escala, esto puede permitirle lograr un costo unitario inferior al que pueden conseguir empresas que compiten entre s pero producen en pequea escala. De ser as, el consumidor podra resultar beneficiado, siempre, claro est, que el menor costo se refleje en precios ms bajos y no sirva slo para acrecentar an ms las utilidades del monopolista.

9.3 COMPETENCIA IMPERFECTA La competencia imperfecta - o competencia monopolstica, como tambin se la denomina - se da en un mercado cuando estn presentes simultneamente elementos del monopolio y la competencia perfecta. En la competencia imperfecta hay, al igual que en la perfecta, un crecido nmero de productores en la industria, pero en lugar de producir artculos idnticos, cada empresa trata de que su producto difiera en algo del de sus competidores para ganar ciertos clientes y conservarlos. Esto se denomina <<diferenciacin del producto>> y se logra de diversas maneras: mediante marcas comerciales registradas, por la publicidad, con envases de apariencia particular, y ofreciendo determinados servicios, como crdito sin inters o una garanta de reparaciones gratuitas por cierto tiempo despus de la venta. Por consiguiente, aunque los productores tienen que competir entre si a causa de la similitud de sus artculos, cada uno goza del monopolio de su propia marca. Esto significa que mientras en la competencia perfecta un productor pierde la totalidad de sus ventas si aumenta sus precios, dado que su artculo es idntico al de los otros y que sus clientes lo adquirirn, por ende, a sus competidores, en la 9

competencia imperfecta algunos consumidores continuarn comprando el artculo a mayor precio porque creen que tiene caractersticas especiales que lo justifican. En condiciones de competencia imperfecta, como de monopolio, es posible que un productor gane ms de lo normal, pero, a diferencia del monopolio, slo por poco tiempo, porque sus utilidades elevadas harn que aparezcan nuevos productores en la industria, y su competencia eliminar las ganancias excesivas. Ahora bien, los antiguos productores tendrn en adelante una parte del mercado ms pequea que la esperada y no podrn utilizar a plena capacidad sus mquinas e instalaciones, y como sus gastos se mantendrn pero sus ventas disminuirn, su costo unitario de produccin aumentar. 9.4 OLIGOPOLIO Existe oligopolio cuando el mercado de un producto est dominado por slo unas pocas empresas que compiten entre s. En las economas capitalistas desarrolladas, el grueso de la produccin industrial se lleva a cabo actualmente en condiciones oligopolsticas. La produccin de automviles, acero, buques, productos qumicos y bienes de capital, por ejemplo, proviene en su casi totalidad de un pequeo nmero de empresas. Los oligopolistas se encuentran en una situacin de interdependencia e incertidumbre. Cuando debe decidir el volumen de su produccin y el precio a que la vender, cada oligopolista tiene que preocuparse de la forma en que reaccionarn sus rivales. Tanto en la competencia perfecta como en la imperfecta, cada empresa es demasiado pequea para que sus actos repercutan de manera sensible sobre las dems, y en el monopolio ninguna otra empresa existe, pero en el oligopolio cada una de ellas posee una parte tan considerable del mercado que todo lo que hace tiene que tener por fuerza consecuencias para las otras firmas de la misma industria, consecuencias a las que reaccionarn. Y justamente lo que un oligopolista ignora es cmo reaccionarn, lo que le confiere al oligopolio la incertidumbre que constituye una de sus caractersticas fundamentales. Por ejemplo, si la empresa X aumenta sus precios el 10 por ciento, cul ser la respuesta de las empresas Y y Z? Se limitarn a aumentar sus propios precios en el mismo porcentaje, o en un porcentaje mayor o menor, o incluso los reducirn, o no los modificarn en absoluto? En el oligopolio cada empresa tiene inters en aumentar al mximo su parte de los beneficios totales de la industria, pero al mismo tiempo tiene que preocuparse de que esos beneficios totales no disminuyan. Si un oligopolista intenta vender a precios ms bajos que sus rivales, esto puede dar origen a una competencia sin cuartel y a la disminucin de las utilidades de todos. La consecuencia de esta interdependencia e incertidumbre es que en el oligopolio los precios son a menudo relativamente estables. En lugar de competir en precio, los oligopolistas compiten de otras maneras: por medio de la publicidad, u ofreciendo ms servicios a sus clientes, o tratando de disminuir sus costos de 10

produccin. Gracias a esta ltima forma de competencia, los oligopolistas son con frecuencia muy progresistas desde el punto de vista tecnolgico, y esto beneficia al consumidor, que puede adquirir productos de calidad superior. El reverso de la medalla es que tiene que soportar el costo de la competencia que los oligopolistas se hacen ofreciendo ms y ms servicios a su clientela, cuando el consumidor quiz prefiera menos servicios y precios ms bajos. 9.5 MONOPSONIO Se denomina as a la situacin que prevalece en un mercado dominado por un comprador nico. Los precios de muchas materias primas y productos agrcolas que los pases en desarrollo venden en el mercado internacional se determinan en una situacin de monopsonio, que es la que tambin existe cuando los pequeos agricultores y los pescadores no tienen ms remedio que vender su produccin a determinado mayorista o intermediario, lo que los coloca en una situacin muy dbil para negociar y permite al comprador realizar enormes beneficios.-

Material tomado de Notas de BUSTAMANTE A., Guillermo. El estudio del entorno y compilado por Orfi Nelly Alzate Montoya; Ingeniera Industrial, especialista en educacin: Gerencia Educativa y especialista en Finanzas, Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Especialista en Literatura: produccin de textos e hipertextos. 2011.

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