FACULTAD DE DIRECCIN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS CUARTO SEMESTRE

PROYECTO INTEGRADOR DE SEMESTRE

TTULO: MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA PLANHOFA DE LA CIUDAD DEAMBATO Y EL DESEMPEO LABORAL

AUTORES: SOFIA ELIZABETH ASTUDILLO CORTEZ DAVID ALBERTO PEREZ CRUZ ASESORES: Ing. Cristian Erazo Ing. Jimena montes de oca Eco. Fabin Fonseca Chef. Oliver Erazo Ing. Danilo moreno Ing. Gabriel saltos

RESULTADO DE APRENDIZAJE: Proponer Modelos de Gestin de Talento Humano que respondan a las expectativas modernas

Ambato Ecuador 2012

CERTIFICACIN

En calidad de asesores del presente trabajo de investigacin, certificamos que el proyecto integrador de carrera cuyo ttulo es MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA PLANHOFA DE LA CIUDAD DE AMBATO Y EL DESEMPEO LABORAL fue elaborado por David Prez, Sofa Astudillo y cumple con los requisitos metodolgicos y cientficos que la Universidad UNIANDES exige, por lo tanto autorizamos su presentacin para los trmites pertinentes.

Atentamente,

Ing. Cristian Erazo

Chef. Oliver Erazo

Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.

Dr. Danilo Moreno

Eco. Fabin Fonseca

Ing. Gabriel Saltos

DECLARACIN DE AUTORA

Nosotros, David Prez, Sofa Astudillo declaramos que el proyecto integrador que presentamos sobre el temaMODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA PLANHOFA DE LA CIUDAD DE AMBATO Y EL DESEMPEO LABORAL es autntico y original y los derechos de autora le corresponden a la UNIVERSIDAD REGINAL AUTONOMA DE LOS ANDES UNIANDES.

Atentamente,

David Alberto Prez Cruz.

Sofa Elizabeth Astudillo Cortes.

Ambato, a 09 de Marzo 2013 Seores UNVERSIDAD REGIONAL AUTNOMA DE LOS ANDES UNIANDES Presente.-

En calidad, de representante legal de la EMPRESA PLANHOFA del cantn Ambato, tengo el honor de expresarle un cordial saludo y a la vez desearle xitos en sus delicadas funciones, que muy aceradamente lo regenta. Certifico que los estudiantes, han realizado en mi empresa una investigacin que les servir para elaborar su proyecto de carrera Titulado: MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA PLANHOFA DE LA CIUDAD DE AMBATO Y EL DESEMPEO LABORAL lo cual la empresa proporcionar los datos y documentos necesarios para el cumplimiento de los objetivos. Oportunidad que hago propicia, para expresar mis sentimientos de consideracin y respeto.

Atentamente, Ing. Homero Medina REPRESENTANTE

RESUMEN EJECUTIVO
La Gestin del Talento Humano es una de las reas que ha experimentado ms cambios y transformaciones en los ltimos aos. Ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual que simboliza el recurso ms importante de la Empresa que permite cumplir metas y objetivos.

Se ha comprobado en la mayora de las organizaciones que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas se deriva de las personas que laboran en ellas, son las que generan y fortalecen la innovacin y el futuro de las organizaciones.

Por tal motivo en este proyecto el objetivo principal es crear modelo de Gestin de Talento Humano para la Empresa Planhofa de la Ciudad de Ambato el mismo que ser un instrumento til para el eficaz manejo de todas las personas que trabajan en la Empresa, buscando adquirir una ventaja competitiva frente a otras organizaciones.

El proyecto se inicia con la descripcin de la conceptualizacin del proyecto ,los antecedentes de la Empresa Planhofa , la problemtica encontrada , los objetivos del proyecto.

En el segundo captulo se detalla el marco terico con el fin de obtener una perspectiva conceptual de lo referente de cada materia vista durante el semestre, su definicin y complementos, incluyendo las herramientas que se pueden aplicar en el desarrollo del proyecto.

En el tercer captulo se desarrolla la propuesta del modelo de Gestin de Talento Humano que deber aplicarse en la Empresa PLANHOFA con el fin de mantener detallado los procesos de cada subsistema, los procesos, responsables y formatos para mantener documentado cada uno de ellos, con el propsito de mejorar la manera en que se maneja el Talento Humano, buscando siempre elevar el desempeo del personal y alcanzar objetivos organizacionales y volver a la Empresa Planhofa competitiva en el mercado en que se desenvuelven .

Se finaliza el proyecto con el captulo cuatro con la presentacin de las respectivas conclusiones y recomendaciones que se han obtenido al analizar la situacin de la Empresa Planhofa al realizar el Modelo de Gestin de Talento Humano.

EXECUTIVE SUMMARY
The Human Resource Management is one area that has experienced more change and transformation in recent years. He has been responsible for the excellence of successful organizations and the contribution of intellectual capital that symbolizes the most important resource of the Company enabling meet goals and objectives.

It has been found in most of the organizations that the big difference and the main competitive advantage of firms stems from the people who work in them, are those that create and strengthen innovation and the future of organizations.

Therefore the aim of this project is to create model of Human Resource Management for the Enterprise Planhofa Ambato City it will be a useful tool for the effective management of all people working in the company, looking to acquire a competitive advantage over other organizations.

The project begins with the description of the conceptualization of the project, the Company Planhofa background, the problems encountered, and the project objectives.

The second chapter details the theoretical framework in order to gain insight regarding conceptual view of each subject during the semester, their definition and accessories, including tools that can be applied in the development of the project.

In the third chapter develops the proposed model of Human Resource Management to be implemented PLANHOFA Company to maintain detailed processes for each subsystem, the processes responsible for maintaining documented formats and each of them, with the to improve the way they manage human talent, always looking to raise staff performance and achieve organizational objectives and return to the Company Planhofa competitive market in which they operate.

We finish the project with chapter four with the presentation of the respective conclusions and recommendations that have been made to analyze the situation of the Company to perform Planhofa Model Human Resource Management.

NDICE
TTULO DEL PROYECTO.. 1 CONTEXTUALIZACION.. 1.1 ANTECEDENTES.. 1.2 OBJETO DE TRANSFORMACIN. 1.3 OBJETIVO GENERAL...1.4 Objetivos Especficos... 1.5 BENEFICIARIOS... 1.6

CAPITULO II
MARCO TEORICO . 2 Presupuestos .... 2.1 Criterio Personal... 2.1.1 Importancia... 2.1.2 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS.... 2.1.3 SEGN LA FLEXIBILIDAD.. 2.1.4 Rgidos, estticos, fijos o asignados.. 2.1.4.1 Flexibles o Variables...2.1.4.2 SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN...2.1.4.3 A costos plazos.. 2.3.1 A largo plazo 2.3.2 SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA2.1.5 Presupuesto Maestro..2.1.5.1 Presupuesto De Operacin.2.1.5.2 Presupuesto De Ventas...2.1.5.3 Presupuesto De Produccin...2.1.5.4 Presupuesto De Mano De Obra (PMO)2.1.5.5 Presupuesto De Gasto De Fabricacin..2.1.5.6 Presupuesto De Costo De Produccin...2.1.5.7 Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM) ...2.1.5.8

Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV) .2.1.5.9 Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA).2.1.5.10 Presupuesto Financiero ..2.1.5.1.1 Presupuesto de Tesorera ...2.1.5.1.2 SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN 2.1.6 Pblicos........2.1.6.1 Privados...............................................................................................................................2.1.6.2

PROCESOS ORGANIZACIONALES..................................................................................2.2 Concepto personal..................................................................................................................2.2.1 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS...........................................................................2.2.2 Segn la actividad o giro....................................................................................................2.2.2.1 La forma juridicial..............................................................................................................2.2.2.2 Segn su tamao.................................................................................................................2.2.2.3 Segn su mbito de actuacin............................................................................................2.2.2.4 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas......................................................2.2.2.5 Empresa seguidora..............................................................................................................2.2.2.6 INVESTIGACION OPERATIVA..........................................................................................2.3 Mtodo PERT.........................................................................................................................2.3.1 EL METODO PERT/CPM...................................................................................................2.3.2 GESTION DEL TALENTO HUMANO................................................................................2.4 Que es la Gestin de Talento Humano.................................................................................2.4.1 Concepto.................................................................................................................................2.4.2 Criterio....................................................................................................................................2.4.3 Procesos de seleccin del personal .......................................................................................2.4.4 Caractersticas.....................................................................................................................2.4.4.1 Entrevistas.............................................. ............................................................................2.4.4.2 Pruebas de idoneidad o psicolgicas ................................................................................2.4.4.3 Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal.................................................2.4.5 Convocatorias ............................................................................ ..........................................2.4.6 Interno ............................................................................ ................................. ..................2.4.6.1 Externo.................................................................................................................................2.4.6.2 Mixto................................................. ..................................................................................2.4.6.3 Proceso de induccin entrenamiento y capacitacin..........................................................2.4.7 Induccin................................................. ...........................................................................2.4.7.1 Induccin General2............................. .................................................................................4.7.2

Induccin Especfica...........................................................................................................2.4.7.3 Entrenamiento.....................................................................................................................2.4.7.4 Capacitacin........................................................................................................................2.4.7.5 Procesos de reclutamiento..................................................................................................2.4.7.6 PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO LABORAL DEL RECURSO HUMANO...............................................................................................................................2.4.8 OBJETIVOS........................................................................................................................2.4.8.1 IMPORTANCIA.................................................................................................................2.4.8.1 LA RESPONSABILIDAD POR LA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO............2.4.9 Gestin del talento humano...............................................................................................2.4.9.1 MTODOS LGICOS DE INVESTIGACIN..............................................................2.4.9.2 Mtodo analtico.................................................................................................................2.4.9.3 Mtodo sinttico.....................................................................................................................2.5.2 Mtodo inductivo...................................................................................................................2.5.3 Mtodo deductivo..................................................................................................................2.5.4

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO...................................................................................................3 Enfoque de la Investigacin.....................................................................................................3.1 Modalidad bsica dela investigacin...................................................................................3.1.1 Investigacin Bibliogrfica o Documental........................................................................3.1.2.1 Investigacin de Campo.....................................................................................................3.1.2.2 Nivel o tipo de investigacin................................................................................................3.1.3. Investigacin Explotara...................................................................................................3.1.3.1. Investigacin Descriptiva..................................................................................................3.1.3.2. Investigacin Correlacinal..............................................................................................3.1.3.3. Poblacin y muestra..............................................................................................................3.1.4 Operacionalizacin de variables..........................................................................................3.1.5. Plan de recoleccin de informacin.....................................................................................3.1.6 Plan de psamiento dela informacin.....................................................................................3.1.7 Codificacin de la informacin..............................................................................................3.1.8 Tabulacin de la informacin................................................................................................3.1.9 Anlisis e interpretacin delos datos...................................................................................3.1.10 GESTIN DE TALENTO HUMANO..................................................................................3.2. MODELO DE GRH DIAGNSTICO, PROYECCIN, Y CONTROL (DPC)........3.2.2.1 SELECCIN DE PERSONAL........................................................................................3.2.2.3 a) Especificacin o perfil del cargo................................................................................3.2.2.3.1

b) Convocatoria...............................................................................................................3.2.2.3.2 c) Criterios de evaluacin...............................................................................................3.2.2.3.3 d) Merecimiento..............................................................................................................3.2.2.3.3. e) Procedimiento para la seleccin depersonal............................................................3.2.2.3.3 f) Curriculum Vitae........................................................................................................3.2.2.3.3 PRUEBAS DE IDONEIDAD...........................................................................................3.2.2.4. a) Diseo ...........................................................................................................................3.2.2.4.1 b) Valoracin....................................................................................................................3.2.2.4.2 c) Preparacin de pruebas..............................................................................................3.2.2.4.3 d) Recepcin y valoracin de las pruebas......................................................................3.2.2.4.4 e) Informe de pruebas......................................................................................................3.2.2.4.5 TIPOS DEPRUEBAS...........................................................................................................3.2.3. Prueba psicomtrica............................................................................................................3.2.3.1. Pruebas de conocimientos........................................................... .....................................3.2.3.2. Pruebas prcticas...............................................................................................................3.2.3.3. Entrevista............................................................................................................................3.2.3.3. Gua de entrevista..............................................................................................................3.2.3.4 g) Informe de seleccin de personal.................................................................................3.2.4. h) Verificacin de antecedentes laborales........................................................................3.2.5. i) Examen preocupacional..................................................................................................3.2.6 a )Divisin de cargos y salarios..........................................................................................3.2.7 b) Profesiograma.................................................................................................................3.2.8 c) La contratacin................................................................................................................3.2.9 e) Perodo de prueba.........................................................................................................3.2.10 f) Evaluacin del perodo deprueba.................................................................................3.2.11 g) Perodo pos prueba........................................................................................................3.2.12 h) Evaluacin al periodo pos prueba.................................................................................3.2.13 j) La induccin.....................................................................................................................3.2.14 COMPENSACIN LABORALDE LASPERSONAS.....................................................3.2.15 a) Divisin de beneficios sociales.....................................................................................3.2.15.1 a) Incentivos.......................................................................................................................3.2.15.2 Aumento de salarios por mrito...................................................................................3.2.15.2.1 Administracin por objetivos........................................................................................3.2.15.2.2 b)Incentivos no monetarios...........................................................................................3.2.15.2.3 c)Cuidar el lenguaje corporal........................................................................................2.15.3.4. d)Exponer fotos en la cartelera....................................................................................3.2.15.3.5 e)Mejor empleado del mes...........................................................................................3.2.15.3.6 DESARROLLO DE PERSONAS ...................................................................................3.2.16. a)Divisin de capacitacin................................................................................................3.2.16.1 b)La capacitacin..............................................................................................................3.2.16.2 RETENCIN DEPERSONAL..........................................................................................3.2.17.

A)Divisin de higiene y seguridad...................................................................................3.2.17.1 b)Higiene del trabajo .......................................................................................................3.2.17.2 Servicios mdicos adecuados.........................................................................................3.2.17.2.1 c ) Seguridad del trabajo.................................................................................................3.2.17.3. d) Principios dela seguridad..........................................................................................3.2.17.4 Prevencin de accidentes. .............................................................................................3.2.17.4.1 Prevencin de robos. .....................................................................................................3.2.17.4.2 Prevencin de incendios................................................................................................3.2.17.4.3 PROPUESTA PROCESOS ORGANIZACIONALES........................................................3.3 Manual de Calidad.................................................................................................................3.3.1 PROPUESTA PRESUPUESTOS ..........................................................................................3.4 Presupuesto para la elaboracin del proyecto integrador de carrera..............................3.4.1 INVESTIFACION OPERATIVA...........................................................................................3.5 ELABORACION METODO PERT-CPM..........................................................................3.5.1 CAPITULO V..........................................................................................................................4. Conclusiones y Recomendaciones............................................................................................4.1 Conclusiones...........................................................................................................................4.1.1 Recomendaciones...................................................................................................................4.1.2 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................5 ANEXOS..................................................................................................................................... CONVENIO............................................................................................................................. ENTREVISTA......................................................................................................................... CUESTIONARIO.................................................................................................................... FOTOSDE LA EMPRESA.....................................................................................................

1.

TTULO DEL PROYECTO

Modelo de Gestin del Talento Humano para la Empresa Planhofa de la ciudad de Ambato y el Desempeo Laboral.

1.1 CONTEXTUALIZACION

Macro

La produccin mundial de frutas ha aumentado drsticamente durante la ltima dcada, muy ligada a proyectos de investigacin. En los aos 80, aument en un 40%, alcanzndose 2,37 millones de toneladas por ao, siendo el 50% producido por Europa y el 25% por Norte Amrica. Actualmente, pases como EE.UU. (541.000 toneladas), Polonia (253.200 toneladas), Espaa (326.000 toneladas), Japn (216.000 toneladas) e Italia (161.800 toneladas) se reparten la mayora de la produccin mundial, sumando juntos el 69,7%. La aparicin de estos nuevos productores se debe a aumentos de produccin en zonas de inviernos medios, como Egipto y Espaa, pasando del 35% al 50%, a la falta de continuidad anual de la produccin en fresco (especfica de primavera), implicando adopcin de sistemas de cultivo intensivos y adecuados al medioambiente para evitar fluctuaciones de precio entre estaciones, y a aumentos y cambios de las bases de produccin por investigaciones en sembrado, recoleccin, sistemas de cultivo, fisiologa del fresal y tecnologas de cultivo (Parra, A. y Hernandez, J., 1997).

Hoy en da, los frutos son de cultivo intensivo gracias a los invernaderos, siendo asequibles durante todo el ao, aunque con calidad ptima de marzo a julio. As, la produccin de fresa y fresn de vivero en Espaa est encabezada por las variedades Camarosa y Milsei dentro del fresn y Reina de los valles en las fresas. Esta ltima, presenta su produccin mayoritaria en fresco, y siempre certificada, asegurando as su calidad e inocuidad. (Colom, E.,1999).

Actualmente el mayor productor de fresa en Amrica es EE.UU. como lo indican datos emitidos por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO) en el ao 2001. En ese ao, la produccin de la fruta en EE.UU. alcanz la cifra de 760.000 toneladas mtricas. Con este volumen de produccin,

EE.UU. supera en una proporcin mayor al doble al segundo productor de fresa en el mundo que es Espaa, pas que en el mismo ao alcanz un volumen de produccin de 32.6000 toneladas mtricas. En el cuadro 1 se presenta a los principales pases productores de frutos en el mundo.

El principal exportador en el mundo de frutos es Espaa, que en el ao 2001, export un volumen igual a 212.081 toneladas mtricas, lo cual representa el 65% de su produccin total, es decir que solamente el 35% es para consumo interno. Esta cantidad de toneladas mtricas exportadas por Espaa en el 2001 supera en una proporcin bastante considerable al segundo mayor exportador del mundo que es EE.UU.

EE.UU. pese a ser el mayor productor mundial de frutos, solamente exporta el 7,7% de su produccin, mientras que el restante 92,3% se consume en el mercado interno. El total de exportaciones de fresa de EE.UU. en el 2001 alcanz la cifra de 58.554 toneladas mtricas.

Mxico por su parte ocupa el quinto lugar en volumen de exportacin de frutos en el mundo, el cual en el 2001 fue de 30910 toneladas mtricas, equivalentes al 23,6% de su produccin total en el mismo ao. Eso indica que poco ms de tres cuartas partes de la produccin mexicana de frutoses consumida en el mercado interno.

Otros pases exportadores de frutos en el mundo son: Italia y Blgica que superan a Mxico en cuanto a monto de exportaciones con 32.975 y 32.572 toneladas mtricas respectivamente en el ao 2001. Por su parte, pases como Polonia, Francia, Marruecos, Pases Bajos y la Federacin Rusa tambin destacan entre los pases exportadores de fresa en el mundo, aunque en un monto menor que el que lo hace Mxico.(www.conlapanzallena.com.ar)

Cuadro1. Principales pases productores de frutos en el mundo Produccin

Mundial Principales Productores (toneladas mtricas) 1999 2000 2001 743.750 831.258 862.828 749.510 308.300 149.858 181.100 178.000 377.527 178.211 203.100 185.852 344.867 171.314 205.300 195.661 314,079 242.118 208,600 184.314

1997 Estados Unidos Espaa Polonia Japn Italia

1998 738.354 273.734 162.509 200.000 161.557

2002 855.290 328.700 153.083 210.500 150.890

2003 944.740 262.500 131,332 20.800 154.826

Corea Mxico Turqua Alemania Mundial

151.199 98.398 110.000 78.877 2.756,06

155.521 118.805 120.000 81.545 2.860,51

152.481 137.736 128,000 109.194 3.143,06

180.501 141.130 130.000 104.276 3.252,00

202.966 130.688 117.000 110.130 3.166,44

209.938 142,245 145.000 105.297 3.200.30

209.938 150.261 145.000 95.278 3.198,689

Fuente: FAOSTAT: (2003)

Meso

En el continente Americano los principales pases productores de frutos son los EE.UU., Canad, Mxico, Guatemala, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Chile y Argentina. Hay opiniones que sostienen que la fresa es uno de los productos con creciente posibilidad de expansin de consumo, incluso a mercados alejados que pueden ser abastecidos gracias al transporte areo. (Almenar E., 2005).

Chile, el pas ms austral, ubicado entre los paralelos 18 y 56 en Amrica del Sur, presenta una gran variedad de climas y suelos, importantes factores que explican, en cierta medida, el gran desarrollo como pas productor y exportador frutcola. Las barreras naturales; por el norte el desierto ms rido del mundo, por el sur hielos patagnicos, cordillera de Los Andes al este y Ocano Pacfico al oeste, separan a este pas de sus vecinos y contribuyen en forma importante a mantener la sanidad en la agricultura. Barreras fitosanitarias son impuestas por autoridades en el pas y numerosos procedimientos son aplicados por las empresas del rubro para preservar esta sanidad. (Carballo S. y Scalone M., 2006).

En el ao 2000, la Food and DrugAdministration (FDA) aprob el uso de la irradiacin UV para reducir patgenos y otros microorganismos en jugos claros, a peticin de la empresa California Day - FreshFruits, Inc. Mientras que este proceso no puede asegurar la eliminacin de todos los microorganismos, sin embargo puede lograr una reduccin considerable. El consumo de alimentos no pasteurizados ha sido responsable en la ltima dcada de enfermedades causadas por infeccin de EscherichiacoliO157:H7,

cryptosporidiosisy salmonelosis en Amrica. (Almenar, E., 2005).

Desde el punto de vista de conservacin y/o procesamiento, Holdsworth (1988) menciona que para someter a conservacin a algunafruta u hortaliza hay que tomar en cuenta que en productos que tienen un pH por debajo de 3.7 es frecuente tratar a una temperatura de al menos 85C durante 1 min. La principal excepcin son las fresas que requieren una

temperatura de al menos 90C para prevenir el crecimiento de mohos termo resistentes de Byssochlamyssp. Micro Ecuador produce anualmente alrededor de 30.000 toneladas mtricas de frusas. El 60% de tal volumen es para el consumo nacional en fruta fresca o procesada en frescos, helados, yogur y mermeladas. El resto se exporta a EE.UU, Espaa y los Pases Bajos. La mitad del cultivo de fresa en Ecuador est en Pichincha, luego est Tungurahua con el 20% y el resto se reparten entre Chimborazo, Cotopaxi, Azuay y parte de Imbabura. La cosecha de la fresa se inicia a los tres meses. Recomiendan plantar las especies oso grande ZZ mejorado, chandler, irwin, diamante o hbridos con gran resistencia a las plagas. (Cultivode la frutos www.elcomercio.comobtenido el 19/08/2009).

El precio en el mercado y el rojo intenso convierten a la fresa en una fruta seductora. Esta apariencia cautiv a los agricultores de las provincias de la Sierra centro, al norte de Pichincha, parte del Azuay e Imbabura, para transformar sus campos en los reductos de esta fruta gruesa, brillante y de apariencia fresca.Se conoce que la tendencia del cultivo es creciente, entre un 20 y 30% anual, debido a que el cultivo es de fcil manejo y ocupa la mano de obra familiar. La fresa, se puede cosechar bajo invernadero a 3000 metros de altitud, con buenos resultados(Fernndez, M., 2000).

El clima benigno, entre los 1200 y 2700 metros de altura, favorece el cultivo, aunque el cambio climtico de los ltimos meses caus escasez en el mercado, por la falta de maduracin oportuna. Sin embargo, empieza a normalizarse.

La produccin de fresas en el pas y en la provincia de Tungurahua se ha incrementado, inclusive se conoce que tcnicos del Consejo Provincial de esta provincia han iniciado la difusin de su cultivo. En la actualidad se comercializa muy bien este producto en dos cadenas grandes como son SUPERMAXI y MI COMISARIATO, en donde la fruta es altamente demandada.

En la provincia de Tungurahua se procesa la fresa en la Planta Hortofrutcola de Ambato (Planhofa), en la que los fruticultores poseen acciones. La administracin actual seala que el volumen procesado no abastece el mercado, por la baja produccin, aunque hay una tendencia a aumentar. Esta planta procesa mensualmente alrededor de15.000 kilos, provenientes 50% de Yaruqu (Pichincha) y el resto de Tungurahua. (http://www.sica.gov.ec/ /fresas/docs/situacion_ecuador.html).

Planhofa requiere 10.000 kilos adicionales para abastecer el mercado local. El 70 por ciento de la produccin va en pulpa pasteurizada y congelada con la marca Frisco a la empresa Ecuajugos. El restante se transforma en mermelada para la elaboracin de yogur Tony o Alpina, o se vende en los supermercados. Hasta el momento no se ha exportado pulpa de fresa y no es recomendable, porque hace falta capacitacin a los fruticultores en produccin orgnica, explic el actual gerente.

Existen testimonio a nivel local, que sealan el incremento en la produccin de fresa, as Luis Fuente, fruticultor de Saquisil, comenz a producir fresa orgnica en nueve hectreas de terreno repartidas entre Santa Rosa, en Ambato y Saquisil, en Cotopaxi. Desde que entr al negocio de esta fruta, el agricultor entrega a la Planhofa 1200 cajas de fruta, es decir 600 kilos semanales. Entrego a la industria y tambin comercializ en los mercados de Babahoyo, Ambato y Guayaquil, asegur.(Cultivo de la fresa-

www.elcomercio.comobtenido el 19/08/2009).

El cultivo se retoma, porque es una fruta rentable y con una gran demanda en el mercado, comenta Anbal Martnez, tcnico del Instituto Nacional Autnomo de Investigaciones Agropecuarias (INIAP) en la zona. Martnez detall que el 60% de las plantaciones crece a cielo abierto y las otras, bajo invernadero. Pichincha es uno de los referentes de la produccin nacional con el 50% de superficie.

1.2 ANTECEDENTES

PLANHOFA C.A., es una industria que se constituy mediante escritura pblica en el ao 1988, con el objeto de dedicarse a la seleccin, acondicionamiento, embalaje, conservacin y comercializacin de frutas y hortalizas variadas, as como tambin la elaboracin de productos transformados en pulpas, nctares, mermeladas y jugos para la venta, distribucin y exportacin.

A partir de Enero de 1992, PLANHOFA C.A., inicia con el acopio, seleccin, lavado, desinfectado y envasado de hortalizas, legumbres y frutas en estado fresco para la comercializacin en los supermercados, comisariatos en Quito, Guayaquil,Cuenca y Lago Agrio realizando esta actividad hasta el ao 1999, fecha en la cual se da inicio al procesamiento y transformacin de frutas para la obtencin de pulpas, mermeladas y

frutas semi-procesadas productos destinados a la industria de jugos, yogurt y al consumidor final. En el marco del Convenio de Cooperacin Tcnica, industrial y Econmica, el Gobierno de la Repblica de Italia en el ao 1986, firma con el Gobierno Ecuatoriano, un Acuerdo complementario para la realizacin de un programa de comercializacin de productos alimenticios perecederos e intervencin en las reas prioritarias de Tungurahua con la instalacin de una Planta industrial para la transformacin de productos hortofrutcolas. Este Proyecto fue destinado para apoyar al desarrollo Hortifrutcola de la Provincia de Tungurahua sobre todo de los pequeos y medianos agricultores. PLANHOFA, es una industria que se constituy mediante escritura pblica en el ao 1988, con el objeto de dedicarse a la seleccin, acondicionamiento, embalaje, conservacin y comercializacin de frutas y hortalizas variadas, as como tambin la elaboracin de productos transformados en pulpas, nctares, mermeladas y jugos para la venta, distribucin y exportacin. VISIN Ser una empresa lder en el Mercado Nacional, mantenindonos bajo los esquemas de un sistema de Gestin de Calidad para ser competitivos y exportadores de productos provenientes del esfuerzo de los agricultores mejorando la seguridad alimentaria, e impulsando alianzas entre instituciones pblicas, privadas, productores y empresa para generar desarrollo a nivel local. MISIN Somos una empresa alimenticia, honesta y comprometida en ofrecer calidad y servicio a nuestros clientes promoviendo nuestro desarrollo, en el sector agrcola de pequeos y medianos productores preferentemente de la zona central. La empresa actualmente se dedica al procesamiento y comercializacin de pulpas, mermeladas, jaleas, frutas en almbar con su marca comercial FRISCO.

SUPERFICIE DE LA PLANTA

La superficie total en donde est asentada la Planta es de 25.000 m2, la planta industrial ocupa un rea de 4.200 m2 en un galpn compuesto por tres naves de 20 x 70 m.

DIRECCION

Avenida El Cndor s/n y Av. Bolivariana (va a Baos, frente al SECAP, adjunto al Mercado Mayorista) Telfonos: 032 247 782 - 032 415 132; Telefax: 032 410 017 Email: planhofa@andinanet.net; gerenciaplanhofa@andinanet.net

1.3 OBJETO DE TRANSFORMACIN

Cmo mejorar el desempeo laboral del talento humano de la Empresa Planhofa de la ciudad de Ambato?

EFECTOS
Servicio ineficiente a los clientes.

Ambiente laboral malo.

Mala actitud del empleado.

No se cumplen los objetivos de la Empresa

OBJETO DE TRANSFOMACION
DEFICIENTE DESEMPEO LABORAL DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA PLANHOFA EN LA CIUDAD DE AMBATO

CAUSAS

Inestabilidad Laboral.

Falta de comunicacin entre el empleado y empleador.

Falta de motivaciones e incentivos.

Impuntualid ad por parte del empleado.

1.4 OBJETIVO GENERAL

Disear un Modelo de Gestin del Talento Humano para la Empresa Planhofa de la ciudad de Ambato que permita mejorar el desempeo laboral.

1.5 Objetivos Especficos

Fundamentar las bases tericas de las asignaturas: Investigacin Cientfica, Investigacin Operativa, Gestin de Talento Humano, Presupuestos, Organizacin de Procesos, Ingles.

Diagnosticar mediante la aplicacin de una entrevista al administrador y encuestas realizadas al personal que labora en la Empresa PLANHOFA C.A de la ciudad, de Ambato sobre la capacitacin y el desempeo laboral.

Realizar un modelo de gestin para la Empresa PLANHOFA C.A de la ciudad, de Ambato, que permita mejorar su desempeo laboral.

Fundamentar los procesos de recursos humanos por competencias para tener un Talento Humano que ayude al clima laboral.

1.6 BENEFICIARIOS La empresa: Planhofa es el beneficiario del desarrollo de este estudio el director general de la empresa Planhofa (Sr. Homero Medina), quin puede saber cmo es rendimiento de sus empleados y tener una visin para seguir creciendo de esta manera dentro de su mercado y su mbito de aplicacin, permitiendo su desarrollo y su instruccin igualmente perfecta para la adecuada gestin de sus recursos y puede resolver los problemas en esta empresa que traer algunas soluciones. Empleados: se benefician ya que son los encargados de la produccin y de los diferentes departamentos de la empresa y son capaces de funcinar de la mejor manera,

por lo que si hay vnculos que fortalezcan la comunicacin y ms trabajadores tienen responsabilidad eficiente en su desempeo de trabajo y empleo. Universidad: mediante este proyecto se beneficiara para que se pueda llevar a cabo proyectos en empresas, hacer relaciones con la sociedad y genera una buena organizacin en una empresa. Estudiantes: Debido a que por medio del presente proyecto podemos poner en prctica e evidenciar los conocimientos aprendidos mediante el transcurso de la carrera y tener una visin diferente de la teora con la prctica. Clientes: En ser consumidores de una empresa presenta una imagen fuerte y segura que responde a las exigencias del consumidor brindando un buen servicio con calidad y calidez.

CAPITULO II

MARCO TEORICO
2.1 Presupuestos Presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado y bajo ciertas condiciones, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia aplicados a cada centro de responsabilidad de la organizacin. (Ramrez Padilla, 1997). Presupuestos es la formulacin en trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros -como los presupuestos de gastos e ingresos y de capital- o no financieros como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin- (Koont y Weihrich, 1998). 2.1.1 Criterio Personal Presupuestos es planear sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en dinero y volmenes, en un perodo determinado, controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa y medir los resultados cuantitativos, cualitativos, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organizacin para lograr el cumplimiento de las metas previstas y, coordinar los diferentes centros de costo y relacionar las actividades de la organizacin 2.1.2 Importancia El Presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa, ya que las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. El presupuesto es una herramienta muy valiosa para la empresa, en ella se plantea ntegramente todo lo referente a las operaciones que se lleva durante un periodo

determinado. Su finalidad es auxiliar a la administracin en el cumplimiento de los objetivos que se ha propuesto los directivos. Facilitar la eficiencia y el control dentro de la operativa Exige cooperacin entre todos los departamentos de la empresa, motivando a la direccin a que se enfoque en definir los objetivos Promover la estandarizacin y el control en flujo de informacin Reduce la incertidumbre Significa un reto de mejora continua para los ejecutivos dentro de la empresa.

2.1.3 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

2.1.4 SEGN LA FLEXIBILIDAD 2.1.4.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados. Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. 2.1.4.2 Flexibles o Variables Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

2.1.4.3 SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

2.3.1 A costos plazos, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos. 2.3.2 A largo plazo, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de

infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando

emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. 2.1.5 SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA 2.1.5.1 Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

2.1.5.2 Presupuesto De Operacin Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

2.1.5.3 Presupuesto De Ventas Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Componentes:

Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio.

El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

Elpronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre. 2.1.5.4 Presupuesto De Produccin Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso:

Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. 2.1.5.5 Presupuesto De Mano De Obra (PMO) Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluyen el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes:

Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

2.1.5.6 Presupuesto De Gasto De Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin:

Horas - hombres requeridas. Operatividad de mquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. 2.1.5.7 Presupuesto De Costo De Produccin Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.

Caractersticas:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismos materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

2.1.5.8 Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. 2.1.5.9 Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas: Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

2.1.5.10 Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. 2.1.5.11 Presupuesto Financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. 2.1.5.1 2 Presupuesto de Tesorera Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros , etc) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

2.1.6 SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN 2.1.6.1 Pblicos Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. 2.1.6.2 Privados Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.

2.2 PROCESOS ORGANIZACIONALES

Una empresa es una organizacin, institucin, o industria, dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones. JORGUE MARS, (2010), Calidad de Empresa, Profesor del Instituto Manjantan, Markey, Primera Edicin, Pg. 32.

La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se

ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semi-laborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).

2.2.1 Concepto personal Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).

2.2.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.

2.2.2.1 Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario. Empresas del sector terciario

Una clasificacin alternativa es: Industriales:La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

Extractiva: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:

De consumo final:Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc.

De produccin: Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable,

administrativo)

Educacin Finanzas Salud

2.2.2.2 La forma juridicial Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.

Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

2.2.2.3 Segn su tamao

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 49 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores. Macro emprendimiento:si tiene ms de 1000 trabajadores.

2.2.2.4 Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir:

1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada. 2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas. 3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actan en varios pases. 4. Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases, para realizar sus actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin en los pases donde se han establecido.

2.2.2.5 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas

1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. 2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes. 3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. 2.2.2.6 Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder 2.3 INVESTIGACION OPERATIVA 2.3.1 Mtodo PERT El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

MONLLOR, Domnguez, Jorge,(1994) Economa Legislacin y Administracin de Empresas, Servicio de Publicaciones Servicio, 2da ED,Murcia,pag 251

2.3.2 EL METODO PERT/CPM

El metodo PERT/CPM tiene un significado compuesto:PERT implica Tecnica de revicion y evaluacion de programas (Enfoque provabilistico) y CPM significa metodo de camino critico (Enfoque deterministico). El PERT fue ideado en la marina americana con motivo del desarrollo de los coetes polaris y el CPM en la industria quimica Dupont de los EEUU.

PERT consiste en formar una grafica de izquierda a derecha, construida con flechas que se suceden unas a otras o se situan en paralelo, y que se unen entre si con un circulo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su derecha, pueden ingresar y salir flechas del evento en forma vertical.

La red tiene un unico evento de inicio y otros de fin. Las flechas representan a las actividades o variables del modelo. En algunos casos es necesario recurrir a diagramar actividades ficticias con lineas discontinua. Las actividades ficticias no representan actividade real, solo son un recurso grafico.

Con este metodo se calcula la duracion total en tipo del proyecto, asi como su costo total. La ruta critica, compuesta por el conjunto de actividades que no tiene holgura de atrasco, es la clave para el control y sus calculos de tiempo y costo total. Las figuras siguientes ilustran la forma de diseo y aplicacin de las redes PERT/CPM.

BIBIOGRAFIA OROZCO Carlos H.(2007); Analisis Administrativo Tecnicas y Metodos, Editorial Universidad Estatal a Distancia San Jos, Costa Rica.

COMENTARIO PERSONAL.- PERT es un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista, el CPM es un sistema determinista, ya que la estimacin de los tiempos de duracin de las actividades se hace sobre la base de la experiencia.

2.4 GESTION DEL TALENTO HUMANO

2.4.1 Que es la Gestin de Talento Humano. Este proceso es de alta importancia en el marco de un sistema de gestin integral, por cuanto es en el talento humano donde descansa buena parte xito o el de una entidad.

2.4.2 Concepto: Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las Personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo, tambin es una funcin administrativa dedicada a la integracin, la formacin, la evaluacin y la remuneracin de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerente de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la seleccin y la formacin.

2.4.3 Criterio: Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administran y se convierte el agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos de la administracin, a las personas ahora se les consideran asociados de la organizacin que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente como miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.

2.4.4 Procesos de seleccin del personal Es la funcin de administracin de personal que conduce el proceso de incorporacin de personal y determina las tcnicas ms convenientes para llevarlas a la prctica. Dentro de este procedimiento encontramos a la Seleccin de Personal que es el conjunto de procedimientos orientados a atraer (reclutar) candidatos y seleccionarlos para la organizacin.

2.4.4.1Caractersticas Consiste en identificar y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para los empleos disponibles.

 Est a cargo de los profesionales de la administracin de esencial, los gerentes de lnea tambin participan.

personal en su parte

Es la primera parte del proceso de seleccin el cual se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de la solicitud de empleo; el candidato empieza a formase una opinin de la empresa a partir de ese momento. El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (la cual le es entregada durante la entrevista preliminar) Habilidad del entrevistador

2.4.4.2 Entrevistas La entrevista constituye, de momento, la principal prueba de cualquier proceso de seleccin de personal. Es el momento de conocerte, de saber si eres la persona adecuada que buscan los empleadores. T debes tener la habilidad de comunicrselo de forma eficaz al entrevistador, pues no existe una nica forma de entrevistar y cada profesional posee su mtodo a la hora de obtener informacin til. 2.4.4.3 Pruebas de idoneidad o psicolgicas. Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico.

2.4.5 Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:

Los de personalidad Los de aptitud o eficiencia

Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carcter est demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el momento de la seleccin. Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas. 2.4.6 Convocatorias 2.4.6.1 Interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003). Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

2.4.6.2 Externo El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. 2.4.6.3 Mixto El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos 2.4.7 Proceso de induccin entrenamiento y capacitacin 2.4.7.1 Induccin Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La Induccin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida laboral. Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implcitos (contratopsicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Induccin fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

2.4.7.2 Induccin General La Direccin de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta clase de induccin se aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los siguientes aspectos: Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto) Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasin para entregar al nuevo trabajador algn artculo que estimule su identificacin con la empresa. Esta accin cuesta muy poco y genera mucho. El espritu de la induccin debe ser de celebracin. 2.4.7.2 Induccin Especfica La induccin especfica se aplica a recin llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutar esta induccin mediante las siguientes acciones: Presentacin entre los colegas Mostrar el lugar de trabajo Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc. Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios Formas de evaluacin del desempeo Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua, etc.

 Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje Mtodos y estilos de direccin que se emplean Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo Mostrar principales instalaciones de la empresa Resulta favorable brindar esta sin formaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relacin al nuevo trabajador. Esta accin se reflejar por medio del R-07: Induccin Especfica. Cada jefe conservar este registro en forma permanente. Ambas, las Induccin general y Especfica se completaran en el marco de los primeros 30 das de trabajo, es conocido que si consume ms tiempo del necesario deja de ser efectiva. La calidad de la Induccin ser evaluada por el Especialista Tcnico que atiende la actividad. Se emplear como criterio de Induccin Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma 2.4.7.2 Entrenamiento El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o entrenamiento a ser cubiertas. Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los

objetivos de dicho plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de ciencia, los avances tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estn permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un sistema de entrenamiento eficaz. 2.4.7.2 Capacitacin La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad y excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

2.4.7.2 Procesos de reclutamiento: Es un conjunto de actividades diseadas para atraer a candidatos calificados a una organizacin, el reclutamiento es una conjunto de tcnica y procedimientos para pretender atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organizacin bsicamente es un sistema de informacin por el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. CHIAVENATO, Idalberto (2009) Gestin del Talento Humano, Editorial McGraw Hill.7 ed.

2.4.8 PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO LABORAL DEL RECURSO HUMANO

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas salariales. sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos

La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin.

Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,

actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora.

2.4.8.1 OBJETIVOS

La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos.

Utiliza mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.

En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

2.4.8.1 IMPORTANCIA

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. del

GONZALES,Raquel(2005),Nuevas tecnologas aplicadas a la Gestion del Recurso Humano, Ideaspropias, Espaa, Primera Edicion, Pag 192-195

La Evaluacin de Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura tener Retroalimentacin sobre la manera en que se cumplan sus actividades, esto le permite sentirse importante y tomado en cuenta por la Organizacin para la cual labora, el Empleado podr conocer sus puntos fuertes as como tambin sus Debilidades, el Gerente podr tomar medidas y acciones de acuerdo a los resultados que pueda observar y a su vez la Organizacin disminuir las situaciones errneas que puedan surgir.

Una Organizacin no puede adoptar cualquier sistema de Evaluacin de Desempeo, este debe ser vlido, confiable y efectivo, el enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo para que los empleados cubran las necesidades que se les presentan y proporcionar retroalimentacin al personal.

VALENCIA DE LOS RIOS, Jorge Alberto (2008),Sistema de Gestin Integral, universidad de Antioquia, Colombia, Primera Edicin, Pg. 195.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina comnmente Evaluacin del Desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin. La evaluacin del desempeo es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. La evaluacin de los individuos puede hacerse mediante enfoques diferentes, tales como: Evaluacin del desempeo, Evaluacin del Mrito, Evaluacin de los Empleados, Informe de Progreso, Evaluacin De la Eficiencia Funcional.

La evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

2.4.9 LA RESPONSABILIDAD POR LA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La responsabilidad por el procesamiento de verificacin, medicin y acompaamiento del desempeo humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada por el rea de talento humano.

2.4.9.1 Gestin del talento humano La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de procesos importante. CHIABENATO, Idalberto, Administracin del Recurso Humano (2000), McGraw Hill, Bogot, pg. 7.

La gestin del talento humano es responsable de la dimensin humana en la organizacin, esto incluye: Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo. Capacitar a los empleados. Proporcionar los

mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivacin y la productividad en la organizacin. VALENCIA DE LOS RIOS, Jorge Alberto (2008),Sistema de Gestin Integral, universidad de Antioquia, Colombia, Primera Edicin, Pg. 85.

2.5 MTODOS LGICOS DE INVESTIGACIN

Se dispone de

distintos procesos lgicos utilizados para realizar trabajos de

investigacin. Por procesos lgicos se entiende la forma en que se utiliza la razn para relacionar datos, se puede proceder haciendo una enumeracin detallada de los

componentes de algo, o bien, mediante un resumen. Es legtimo llamarles mtodos por cuanto se trata de caminos que se siguen al razonar.

2.5.1 Mtodo analtico

Algo es objeto de anlisis cuando vemos sus partes por separado. El mtodo analtico consiste precisamente en descomponer un objeto en sus partes constitutivas. Aun cuando el cuerpo humano es una unidad se dice que tiene sistemas digestivo respiratorio circulatorio, etc. La ventaja al hacer esto es que se puede enfocar el estudio una por una en cada parte comprendindola con detalle y profundidad.

Por qu es importante ser analtico en el proceso de investigacin? Por muchas razones y ventajas entre otras porque cualquier unidad siempre est conformada por partes ms pequeas que conviene ver por separado.

Al planear una investigacin el objetivo general se refiere al cuerpo o unidad total y los objetivos especficos deben estar referidos a las partes constitutivas de ese cuerpo o totalidad.

2.5.2 Mtodo sinttico El razonamiento detrs de este proceso lgico llamado sinttico es que las partes de algo le dan forma y contenido a una unidad, sea el cuerpo humano, la economa o el mercado. Somos breves al hacer una sntesis, extensos al hacer un anlisis. En una investigacin practicamos el mtodo sinttico cuando nos preguntamos que conclusin podemos sacar del estudio, cuando queremos condensar en unas pocas pero importantes ideas todo el esfuerzo realizado. Tambin es sinttico preguntarse qu

podemos recomendar a la institucin que auspicia el estudio. Al realizar un ejercicio de sntesis practicamos lo que se denomina formular generalizacin.

2.5.3 Mtodo inductivo Consiste en una operacin lgica que va de lo particular a lo general. Este mtodo se sustenta en la observacin repetida de un fenmeno. Por ejemplo despus de observar a uno, otros muchos ms espaoles concluimos que al pronunciar las palabras

diferencian entre la s y z , lo que no sucede entre otros hispanohablantes. Al aplicar el mtodo inductivo se llegan a formular generalizaciones; esto nos indica que la induccin es un camino que lleva a la sntesis.

El mtodo inductivo supone tener datos parciales confiables para, a partir de ellos, concluir que hay caractersticas que se repiten una y otra vez. Supone atencin en los datos en lo observado. La prctica cuidadosa de los fenmenos de una misma especie es la que permite practicar la induccin. La observacin cuidadosa de muchas especies y como eran que algunas desaparecan y otras sobrevivan permiti a Charles Darwin formular una generalizacin terica sobre la seleccin y sobrevivencia natural de las especies.

2.5.4 Mtodo deductivo A partir de una teora el investigador procede a recoger datos para corroborar que la realidad se comporta conforme a lo enunciado en su explicacin terica. A partir de un marco conceptual o terico se formula una hiptesis se observa la realidad, se recogen datos y se confirma o no la hiptesis.

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO 3.1 Enfoque de la Investigacin

La presente investigacin tendr un enfoque cuanti-cualitativo. Cuantitativo porque se orienta hacia la identificacin de las causas y explicacin de cmo el inadecuado modelo de gestin del talento humano, influye en el bajo desempeo laboral de la empresa PLANHOFA C.A dela ciudad de Ambato.

Cualitativo porque se orienta hacia una observacin naturalista investigando como el inadecuado modelo de gestin del talento, influye en el bajo desempeo laboral de los trabajadores de la empresa PLANHOFA C.A de la ciudad de Ambato dentro del contexto al que pertenece, este anlisis permiti hacer comparaciones en el desarrollo de la gestin del talento humano y deducirlos elementos ms relevantes para la investigacin.

3.1.1 Modalidad bsica dela investigacin 3.1.2.1 Investigacin Bibliogrfica o Documental

Se realizar la investigacin Bibliogrfica porque permitir recopilar la informacin escrita sobre como el inadecuado modelo de gestin del talento humano que influye en el bajo desempeo laboral de los trabajadores de la empresa PLANHOFAC.A de la ciudad de Ambato, con el propsito de conocer las contribucin es cientficas del pasado y establecer relaciones, diferencias del estado actual del conocimiento respecto al problema antes mencionado leyendo documentos tales como: libros, revistas cientficas, informes tcnicos, tesis degrado.

3.1.2.2 Investigacin de Campo Elcontactodirectodelinvestigadorconlarealidadhaceposiblecomprendery analizar de

mejor manera el problema, de esta forma se estara asegurando una buena investigacin, ayudados de las tcnicas que esta modalidad ofrece como son la

observacin,

la encuesta, la entrevista y tambin informacin primaria la cual se

obtendr de la empresa PLANHOFA C.A. 3.1.3. Nivel o tipo de investigacin 3.1.3.1. Investigacin Explotara Se realizar la investigacin exploratoria porque al inicio no se tiene una idea precisa de lo que se desea estudiar o de como el modelo inadecuado de gestin del talento que influye en el bajo desempeo laboral de los trabajadores de la empresa PLANHOFAC.A de la ciudad de Ambato, objetivo principal es ayudar al planteamiento del problema antes mencionado, formular hiptesis de trabajo o seleccionar la metodologa en una investigacin de mayor rigor cientfico. 3.1.3.1. Investigacin Descriptiva

Esta investigacin permitir determinar caractersticas y cualidades para describir el problema en estudio, en un periodo temporal- espacial, es decir, permitir detallar de manera clara cmo es, cmo se est presentan doy la manera en la que el inadecuado modelo de gestin del talento humano influye en el bajo desempeo laboral de los trabajadores de la empresa PLANHOFA C.A dela ciudad de Ambato 3.1.3.2. Investigacin Correlacinal Esta investigacin nos permitir examinar la relacin entre la variable independiente la cual es el modelo de gestin de talento humano y la variable dependiente que es el desempeo laboral, ya que la una depende de la otra, para lo cual se utilizar un cuadrado para la demostracin de la hiptesis. 3.1.4. Poblacin y muestra Se realizar la entrevista al gerente general de la empresa PLANHOFA C.A de Ambato. Luego de esto se proceder a realizar una encuesta que da un total de 25 empleados, en este caso no se realizar el clculo del tamao de la muestra por ser pequea la poblacin.

3.1.5. Operacionalizacin de variables Variable independiente: Competitividad CONCEPTO

CATEGORA
TCNICAS E
INSTRUMENTOS

INDICADOR TEMS

La La competitividad es una variable multifactorial: formacin empresarial, habilidades administrativas, laborales y productivas, la gestin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico. Se ESTRATEGIA Requiere partir de S una base institucional amplia para la competencia. Entonces an con mayor razn, la competitividad requiere arreglos institucionales diversos, pues incluye Estrategias competencia,co Elaborado Por: David Prez Cruz; Sofa Astudillo mo las estrategias respectoasus capacidades Qu recursoes elms Qu tipo de estrategia cree usted que RECURSOS DESARRO LLO TECNOLO GICO Alto Medi o Bajo Regu lar Malo Qu nivel de desarrollo tecnolgico Liderazgo en considera costos usted que tiene Contin INNOVACIN ua Retard ada Defici ente innovacin del producto es? Cree que innovacin continua importante para Obtener una alta es usted la

En cuesta a los clientes externos de la empresa

En cuesta al os clientes externos de la empresa

competitiv idad?

Encuesta al os clientes externos de la empresa

Encuesta al os clientes externos de la empresa

Diferenciaci la empresa? n Enfoque

implementa la empresa?

3.1.6 Plan de recoleccin de informacin

Para la ejecucin de la presente investigacin se utilizara las siguientes tcnicas de recoleccin de informacin y con los siguientes instrumentos. Cuadro N.-3 Tcnicas de Tipos de informacin Investigacin Instrumentos de recoleccin informacin de

1. Informacin secundaria

1.1. Anlisis documentos

de 1.1.1 Libros competitividad,

de

posicionamiento del mercado, tesis de grado de la

competitividad y de el posicionamiento de mercado, internet.

2. Informacin primaria

2.1 Encuesta

2.1.1. Cuestionario

Elaborado Por: David Prez Cruz; Sofa Astudillo

3.1.7 Plan de procesamiento dela informacin

Para la presente investigacin se realizar el siguiente proceso para analizarla informacin obtenida.

3.1.8 Codificacin de la informacin Los datos obtenidos se los depuraran en forma ordenada y minuciosa, para que de esta manera obtener resultados precisos. Para poder tener una buena codificacin se proceder a enumerar cada una de las preguntas del cuestionario aplicarse a los empleados de la empresa, para que de esta manera se nos facilite el proceso de tabulacin y poder contar con una informacin real, y obtener adecuadas alternativas de solucin al problema. 3.1.9 Tabulacin de la informacin Paraladepuracindelosdatosobtenidosenelcuestionarioaplicadoseaplic estadstica descriptiva con el mtodo de la tabulacin 3.1.10 Anlisis e interpretacin delos datos La presentacin de resultados ser a travs de cuadros y grficos estadsticos, a la informacin depurada se la ordenar y presentar en tablas de frecuencia y grficos representativos que facilitarn su posterior anlisis, que permitir la interpretacin de los resultados. Para este efecto se consider los resultados de la encuesta ya que de esta recopilacin se extrajo las respuestas.

CREE USTED QUE LAS CAPACITACIONES SON IMPORTANTES PARA SU DESEMPEO LABORAL?

PREGUNTA #1 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 15 60% NO 5 20% TALVEZ 5 20%

20%

SI 20% 60% NO TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 60% respondi que las capacitaciones son importantes para su desempeo laboral , el 20% dicen que no son necesarias para el desempeo laboral, y el 20% restante dicen que tal vez puede ser importante

PREFIERE USTED RECIBIR MAS CAPACITACIONES?

PREGUNTA #2 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 18 72% NO 2 8% TALVEZ 5 20%

20%

8%

SI NO 72% TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ATRUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 72% respondi que prefieren recibir mas capacitaciones que las capacitaciones ya que las mismas son importantes para su desempeo laboral , el 8% dicen que no son necesarias las capacitaciones, y el 20% restante dicen que tal vez puede prefieren recibir capacitaciones

CONSIDERA USTED IMPORTANTE QUE EN LAS CAPACITACIONES EXISTA LA PARTICIPACIN ACTIVA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO?

PREGUNTA #3 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 25 100% NO 0 0% TALVEZ 0 0%

0%

SI NO TALVEZ

100%

ELABORADO POR: SOFIA ASRUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 100% respondi que consideran que es importante que en las capacitaciones exista la participacin activa del departamento administrativo

EL TRABAJO EN SU REA O LNEA EST BIEN ORGANIZADO?

PREGUNTA #4 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 19 76% NO 6 24% TALVEZ 0 0%

0% 24%

SI NO 76% TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 76% respondi que el trabajo en su rea o lnea e se encuentra bien organizado, y el 24% restante responde a que no se encuentra bien organizada su rea de trabajo.

LAS CONDICIONES DE TRABAJO DE SU LNEA SON SEGURAS?

PREGUNTA # 5 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 12 48% NO 8 32% TALVEZ 5 20%

20%

48%
SI NO 32% TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 48% respondi que las condiciones de trabajo de su lnea son seguras, y el 32% restante responde a que no las condiciones de trabajo no son seguras, y el 20% responden a que tal vez son seguras

LAS CARGAS DE TRABAJO ESTN BIEN REPARTIDAS?

PREGUNTA # 7 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 25 100% NO 0 0% TALVEZ 0 0%

0%

SI NO TALVEZ

100%

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 100% respondi que las cargas de trabajo estn bien repartidas

MANTIENE SU LUGAR DE TRABAJO LIMPIO Y LIBRE DE OBSTCULOS?

PREGUNTA # 8 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 18 72% NO 7 28% TALVEZ 0 0%

0% 28% SI NO 72% TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 72% respondi que mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de obstculos mientras que el, 28% no mantienes su reas de trabajo limpia y libre de trabajo

PUEDE REALIZAR SU TRABAJO DE FORMA SEGURA?

PREGUNTA # 9 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 18 72% NO 7 28% TALVEZ 0 0%

0% 28% SI NO 72% TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 72% respondi puede realizar su trabajo de forma segura, 28% no pueden realizar su trabajo de forma segura su trabajo

ESTN CLAROS Y CONOCE LOS PROTOCOLOS EN CASO DE EMERGENCIA?

PREGUNTA # 10 RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % SI 18 72% NO 7 28% TALVEZ 0 0%

0% 28% SI NO 72% TALVEZ

ELABORADO POR: SOFIA ASTUDILLO ; DAVID PEREZ

Del 100% de los trabajadores, el 72% respondi estn claros y conoce los protocolos en caso de emergencia, 28% no estn claros y no conoce los protocolos en caso de emergencia.

3.2 GESTION DE TALENTO HUMANO 3.2.1 MODELO DE GRH DIAGNSTICO, PROYECCIN, Y CONTROL (DPC)

A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros elementos, surge este modelo de GRH funcional, que tambin es concebido por Cuesta(2005),e implica una tecnologa para llevarlo a la prctica organizacional. En este modelo secentran los siguientes procesos.

Flujo de Recursos Humanos

Inventario de personal Seleccin de personal Colocacin Evaluacin del desempeo Evaluacin del potencial humano Promocin Recolocacin

Modelo de Diagnstico Proyeccin y Control

Educaciny desarrollo

Planes de carrera Planes de comunicacin Organizacin que aprende Participacin Desempeo decargos ytareas

Sistemasde trabajo

Organizacin del trabajo Seguridad de higiene ocupacional Exigencias ergonmicas Optimizacin de plantillas Perfiles decargo

Compensacin laboral

Sistemade pago Sistema de reconocimiento laboral Sistemas de motivacin.

Grfico

Modelo DPC

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

SELECCIN DE PERSONAL

Es un proceso que permitir elegir de un conjunto de postulantes el ms idneo para el puesto determinado, se inicia cuando una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar.

a) Especificacin o perfil del cargo

Se fundamenta en una descripcin de las funciones esenciales del cargo, y de las condiciones y cualidades que deber tener el aspirante al llenar una vacante, las cuales se valoraran a travs del anlisis de la hoja de vida presentada.

b) Convocatoria

Una vez presentada la vacante el jefe de talento humano fijara la fecha de convocatoria para el respectivo proceso de seleccin, disponiendo de un trmino de diez das hbiles a partir del momento en el que se produce la vacante.

La convocatoria interna se la realizar en las carteleras y departamentos de la institucin, y la convocatoria externa se public en los diferentes medios de comunicacin del Cantn.

Una vez publicada la convocatoria el aspirante tendr plazo de cinco das hbiles para la presentacin de su hoja de vida con soportes que acrediten el nivel acadmico, experiencia laboral, referencias laborales familiares y personales.

c) Criterios de evaluacin

Los aspirantes sern evaluados por sus mritos con porcentajes de uno a cien, siendo elegibles los candidatos que alcanzaron un rendimiento igual o superior al 75%.

d) Merecimiento

Se considerara los factores educacin, experiencia, capacitacin, y la entrevista, como

factores principales para la ejecucin de la seleccin de personal con una ponderacin total al 100 %.

Factores de seleccin de personal Factores Educacin. Experiencia Capacitacin Entrevista Total

Elaborado por David Perez

Ponderacin 60 % 15% 15% 10% 100%

e) Procedimiento para la seleccin de personal

Dentro de la seleccin de personal se desarrollara los siguientes procesos:

Currculo vitae Test de conocimientos. Pruebas de aptitudes particulares. Entrevistas.

f) Curriculum Vitae El jefe de talento humano tendr la misin de ir separando todo aquel curriculum que cumpla con los requerimientos del perfil solicitado y a su vez comparo los perfiles entre s. Luego de haber realizado una exhaustiva verificacin de la informacin se proceder a Elegir el curriculum que cumpla por lo menos un ochenta por ciento de los requisitos solicitados por el jefe de rea.

Pruebas de idoneidad

a) Diseo La Empresa PLANHOFA C.A. para seleccionar al personal utilizar pruebas psicomtricas y de conocimientos o capacidades, las mismas que sern realizadas dependiendo del cargo que se desea cubrir.

b) Valoracin

Dentro de las pruebas psicomtricas los valores en porcentajes sern; las de conocimientos o capacidades un valor de (60%) y el 40 % en el proceso de seleccin.

c) Preparacin de pruebas

El gerente y los jefes departamentales sern los encargados de preparar las pruebas segn el puesto a cubrir, con el fin de valorar la actitud y aptitud del aspirante, las mismas debern ser coherentes con los requisitos del cargo.

d)

Recepcin y valoracin de las pruebas

El lugar, hora y da previstos para desarrollar las pruebas ser responsabilidad del departamento donde existi la vacante.

e) Informe de pruebas

Se utilizaran en forma resumida datos del trabajador que rindi la prueba as como tambin su respectivo puntaje. f) Tipos de pruebas 1. Prueba psicomtrica

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra o comportamiento. En general, permitir la evaluacin de indicadores de personalidad como, carcter, autoestima, responsabilidad, sociabilidad, creatividad, estabilidad emocional, aptitudes como: nivel de

organizacin, habilidad, servicio social, liderazgo y inteligencia. (Ver anexo 4)

2. Pruebas de conocimientos

Con esta prueba se determinara el grado de conocimiento que el candidato posee, para el correcto desempeo de las funciones de su nuevo puesto trabajo.

3. Pruebas prcticas

Permitir conocer las habilidades y destrezas que el candidato posee para el manejo de equipos, herramientas y otros recursos que utilizar en el desarrollo de las funciones del puesto.

4. Entrevista

Se

desarrollar una entrevista estructurada, la misma que ayudar a complementar la

informacin que se ha obtenido mediante el anlisis de las hojas de vida, las pruebas, verificacin de referencias laborales y personales.

5. Gua de entrevista

El administrador deber sondear a los candidatos para ver si estos estn o no de acuerdo con las condiciones de la institucin. Para poder seleccionar al personal se debe tomar en cuenta el perfil del candidato que cubrir la vacante. El administrador debe manejar los resultados de las pruebas con tica y discrecionalidad. Durante el proceso de seleccin, para llenar una vacante, el administrador debe mantener una adecuada comunicacin con los directivos de la institucin. El administrador deber tomar la decisin de la persona que cubrir la vacante. Todo aspirante que no acuda a las entrevistas y las pruebas de seleccin en las horas y fechas indicadas, quedaran fuera del proceso, al menos que presente una justificacin para concederle una nueva oportunidad.

El administrador seala una fecha y hora a cada aspirante al puesto para la realizacin de la entrevista inicial y aplicacin de las pruebas. El propsito de la entrevista es verificar los datos de la solicitud de empleo y constatar si el candidato rene los requisitos y exigencias del puesto. Esta entrevista ser aplicada a los candidatos que pasaron el proceso de reclutamiento a la fase de seleccin. Las entrevistas deben llevarse a cabo en un espacio fsico adecuado y que rena las siguientes condiciones.

Comodidad del mobiliario. Adecuada iluminacin Libre de distractores. Ambiente agradable.

La administracin y evaluacin de las pruebas se sugiere que sean

realizadas por el

administrador y en coordinacin de un psiclogo. El lugar para que los candidatos desarrollen las pruebas debe ser un espacio fsico adecuado que rena los siguientes

aspectos. Contar con recursos didcticos y tecnolgicos (computadora proyector, carteleras, pizarra acrlica.

g) Informe de seleccin de personal

De acuerdo a los resultados obtenidos se elaborar un informe suscrito por el jefe del departamento de talento humano, quien remiti el presente informe a la gerencia para su respectiva aprobacin.

h) Verificacin de antecedentes laborales

Permitir la comprobacin de la informacin presentada por los candidatos, as como tambin de sus actuaciones tanto en el rea laboral como personal.

Para obtener una correcta verificacin de antecedentes laborales se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos.

 Confirmar datos del perodo laborado, puestos ocupados. Motivos de la desvinculacin. Desempeo en su trabajo Caractersticas en las que sobresala. Fortalezas y debilidades.

i) Examen pre ocupacional

Se solicitara exmenes mdicos actualizados verificando el estado de salud del futuro empleado. APLICACIN DE PERSONAS

a) Divisin de cargos y salarios Qu debern hacer las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la empresa, orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo.

b) Profesiograma

Representacin grfica se enfoca en las caractersticas que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo especfico, con la determinacin en niveles de dichas exigencias.

c) La contratacin Para ingresar a la empresa se requerir tener un contrato de trabajo suscrito y legalizado en sus diversas modalidades; por lo mismo ninguna persona podr prestar sus servicios sin el cumplimiento de este requisito. Los contratos en la empresa PLANHOFA C.A sern a tiempo indefinidos, pero, se podr contratar personal de acuerdo a las modalidades establecidas por el cdigo de trabajo, cuando las necesidades de la institucin as lo justificaren.

e) Perodo de prueba

Se establecer de manera obligatoria un perodo de prueba de 90 das, lapso en el cual cualquiera de las partes, libremente, podr darlo por concluido. f) Evaluacin del perodo de prueba

Es responsabilidad del jefe inmediato, quien har la evaluacin del desempeo del trabajador; 8 das antes de cumplir el perodo de prueba y enviar el resultado al departamento de talento humano. Si el resultado de la evaluacin es positivo, el contrato podr ser renovado, de lo contrario si se determina que la persona no es apta para continuar en el cargo, se tramita la terminacin del contrato hasta cumplir el ao de trabajo como seala el Cdigo de Trabajo.

g) Perodo pos prueba

Con al menos 30 das de anticipacin al vencimiento al ao de contrato, el departamento de talento humano, solicitar a cada departamento al que perteneciere el trabajador, el informe de evaluacin de su desempeo. Dicho informe con clara determinacin y recomendacin de la conveniencia de su renovacin o rescisin.

h) Evaluacin al periodo pos prueba

Si el informe resultara favorable y acogido por la gerencia general, se lo declarar trabajador permanente con el salario determinado, caso contrario se proceder al desahucio.

i) Desahucio

Es el aviso con el que una de las partes hace saber a la otra que su voluntad es la de dar por terminado el contrato. Tomado de: Art 184. Cdigo de trabajo.

Dentro del desahucio tenemos las siguientes caractersticas: El desahucio en un contrato a tiempo fijo, podr ser pedido tanto por el trabajador como por el empleador.

El desahucio en un contrato a tiempo indefinido, solo el trabajador podr hacer uso de este derecho laboral. No se necesitar desahucio en contratos que no gozan de estabilidad. Si el empleador es el que presenta este trmite, deber notificar con 30 das de anticipacin. Si el trabajador es el que lo hace, deber notificar con 15 das de anticipacin.

Visto bueno podr proponerlo el empleador o trabajador, ante el inspector de trabajo, previa determinacin de una causa legal, y mediante el cual se concede, la terminacin de la relacin laboral, que podr ser aceptada o negada.

j) La induccin

Una vez que se ha reclutado y seleccionado al nuevo cliente interno, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva rea de trabajo.

Por ende la induccin es el proceso a travs del cual el nuevo trabajador se identifica con la misin, visin, estructura, polticas, funciones, y actividades que cumple la empresa a fin de lograr su pronta incorporacin y adaptacin a ella.

Dentro de la induccin es importante ubicar al nuevo trabajador dentro de la institucin, dndole a conocer la infraestructura de la organizacin, sus objetivos, reglamentos, procedimientos, servicios que presta.

Es responsable de esta induccin el gerente general, para lo cual se utiliz un formulario de induccin general. El jefe inmediato presentar a los compaeros de trabajo al nuevo integrante dentro de la institucin, haciendo una breve descripcin de las funciones de cada uno. Para el control de su respectivo desempeo se utiliz un formulario de induccin

especfica en donde se detallarn aspectos que el trabajador debe conocer para trabajar de forma eficiente, que todas las actividades le fueron comunicadas.

La gerencia, conjuntamente con los dems departamentos realizar el seguimiento correspondiente al nuevo trabajador, hasta lograr su completa adaptacin al medio laboral. En este lapso se orientar de mejor manera al trabajador, absolviendo sus inquietudes y afianzando su seguridad.

La induccin lo que busca es mejorar la comunicacin entre las diferentes reas de la institucin, transmitiendo informacin y significados de una persona a otra. Las organizaciones no pueden operar sin comunicacin, ya que esta es la red que integra y coordina todas sus partes. La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos fundamentales:

Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas. Adoptar las actitudes necesarias para que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin de los cargos.

La gerencia, conjuntamente con los dems departamentos realizar el seguimiento correspondiente al nuevo trabajador, hasta lograr su completa adaptacin al medio laboral. En este lapso se orientar de mejor manera al trabajador, absolviendo sus inquietudes y afianzando su seguridad.

La induccin lo que busca es mejorar la comunicacin entre las diferentes reas de la institucin, transmitiendo informacin y significados de una persona a otra. Las organizaciones no pueden operar sin comunicacin, ya que esta es la red que integra y coordina todas sus partes. La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos fundamentales:

Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas. Adoptar las actitudes necesarias para que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin de los cargos.

Indica que factores y competencias son importantes para desempear adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.

Permite definir los requerimientos y exigencias de la persona que necesitamos para un puesto de trabajo.

Partes que debe contener un profesiograma 1. Denominacin del puesto de trabajo 2. Descripcin profesional del puesto, especificacin de las tareas 3. Descripcin tcnica del puesto de trabajo 4. Descripcin orgnica, referencia a la empresa.

5. Caractersticas y necesidades especiales en el caso de que hubiese. Caractersticas La identificacin del puesto de trabajo El objetivo del puesto de trabajo Las responsabilidades del puesto de trabajo Las relaciones del puesto de trabajo Las condiciones fsicas que se requieren para el trabajo, as como sus riesgos Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto

COMPENSACIN LABORAL DE LAS PERSONAS

a) Divisin de beneficios sociales Cmo compensar a las personas? Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (trabajadores sociales, especialistas en programas de bienestar)

a) Incentivos

Los tipos de planes de incentivos ms usados y comunes en la Cooperativa incluirn:

1. Aumento de salarios por mrito Aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior.

2. Administracin objetivos

por

Las promociones es una de las principales motivaciones, se llevar a cabo cuando se cambia a un trabajador a una posicin mejor pagada, con mayor responsabilidad y a un nivel ms alto, esto constituye una de las circunstancias ms importantes en las historia laboral del trabajador que por lo general se concede como un reconocimiento del desempeo anterior, metas cumplidas y

del potencial futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad. b) Incentivos no monetarios

La Empresa llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los trabajadores pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros sirven para alentar esfuerzos adicionales mejorando el desempeo laboral. c) Cuidar el lenguaje corporal

Evitar gestos de burla, coraje, o malestar cuando los trabajadores soliciten informacin o algo que requieren para ejecutar su trabajo; cuidar el lxico: para dar rdenes, explicar, conversar, debern utilizarse trminos sencillos, fcilmente comprensibles y que no den lugar a doble sentido.

d) Exponer fotos en la cartelera

Mantener en la cartelera grficos en los que se muestre el desempeo semanal de cada bloque felicitando al mejor de la semana e incentivando a que los dems lo logren tambin. Darles un tiempo libre de descanso durante la jornada de trabajo y ofrecerles refrigerios.

e) Mejor del mes

empleado

En la actualidad, una actividad que realizan las empresas altamente comprometidas con el desarrollo de sus empleados es la prctica del Empleado del mes, en la que un trabajador de las distintas reas tendr un premio de mejor empleado del mes, otorgando ciertos privilegios. Es parte de una estrategia general para identificar quines son los que tienen desempeo ms alto Para determinar quin es el mejor empleado del mes, cada supervisor calificar diariamente a todos sus trabajadores tomando en cuenta los siguientes aspectos:

Asistencia Puntualidad Eficiencia Actitud

DESARROLLO DE PERSONAS

a) Divisin de capacitacin

Cmo desarrollar a las personas?

Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluye entrenamiento y desarrollo de las personas,

programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin.

b) La capacitacin

Es el conjunto de acciones de preparacin que desarrollan las entidades laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y alcanzar los mximos resultados productivos o de servicio. Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeo exitoso.

La capacitacin, es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada sistemtica, mediante el cual el personal adquiere desarrolla conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo.

PROPUESTA PROCESOS ORGANIZACIONALES

Con la finalidad de acceder al mercado internacional PLANHOFA C.A. se ha comprometido alcanzar la certificacin ISO 9001-2008, para lo cual a partir del ao 2009 inici con el proceso de capacitacin de su personal y la adecuacin de sus instalaciones para cumplir con todos los estndares que solicitan nuestros clientes.

El Manual de Calidad de PLANHOFA C.A. establece la Poltica y los Objetivos de Calidad de la empresa, y describe la forma en que se ha estructurado su sistema de Gestin de Calidad, basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 (traduccin certificada), con el fin de asegurar la conformidad del producto y la satisfaccin del cliente, dando nfasis en la mejora continua de los procesos.

Los elementos definidos en este manual aplican a todas las actividades relacionadas con la prestacin de los servicios en sus instalaciones ubicadas en la ciudad de Ambato.

La efectiva operacin del Sistema de Gestin de Calidad es responsabilidad del, Gerente General y Responsables de Procesos. El Sistema de Gestin de Calidad excluye al siguiente elemento de la Norma ISO 9001:20087.5.2 Validacin de los procesos de la produccin.

PLANHOFA C.A. no valida los procesos de produccin por cuanto los productos resultantes son verificados segn el Procedimiento de Control de Calidad (PCC-1).

PLANHOFA C.A. se encuentra comprometida en mantener y mejorar continuamente su Sistema de Gestin de la Calidad, conforme a la norma NTE INEN ISO 9001: 2008, para lo cual ha identificado los siguientes procesos y su secuencia.

PLANHOFA C.A. define los criterios y mtodos para asegurar la operacin efectiva y el control de sus procesos, a travs de la documentacin del sistema.

Para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua, se monitorean los procesos, analizan y se pone en prctica acciones segn lo establece la documentacin del sistema.

En el documento Mapa de Procesos de PLANHOFA C.A. se describe con detalle las interacciones, controles y recursos de estos procesos. En el Anexo 1 se muestra el documento de Interacciones entre Procesos.

La estructura de la documentacin definida por PLANHOFA C.A. tiene como finalidad soportar el Sistema de Calidad y consta de 4 niveles de documentacin:

I. El Manual de Calidad, que establece la poltica y objetivos de calidad, y describe el Sistema de Gestin de Calidad.

II. Procedimientos, que definen las actividades o tareas que deben ejecutarse y quienes son los responsables de los mismos. En cada procedimiento se hace referencia a Instrucciones de Trabajo y registros, segn corresponda.

III. Las Instrucciones de Trabajo, que definen la forma de ejecutar tareas especficas.

IV. Los registros que presentan los resultados obtenidos o proporcionan evidencia de las actividades realizadas . El Manual de Calidad sirve de gua para entender el Sistema de Gestin de Calidad de PLANHOFA C.A., describiendo adems, las polticas de la empresa frente a la Norma ISO 9001:2008.

Este manual refiere en cada captulo los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestin de Calidad de PLANHOFA C.A.

La Gerencia General de PLANHOFA C.A., muestra evidencia de su compromiso con el desarrollo, implementacin y mejoramiento del Sistema de Gestin de Calidad:

- Comunicando al personal la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y los requisitos legales, mediante la definicin y el cumplimiento de las especificaciones indicadas en la Orden de Compra.

- Divulgando en todos los niveles de la organizacin la poltica y los objetivos de la calidad.

- Realizando las Reuniones de Revisin de la Direccin.

- Suministrando los recursos necesarios para el Sistema de Gestin de Calidad, mediante:

a) La participacin de personal competente en actividades que afectan a la calidad del producto y el suministro del entrenamiento necesario para mejorar esta competencia.

b) La disponibilidad de los equipos de proceso necesarios para prestar los servicios cumpliendo con los requerimientos establecidos y la ejecucin de las actividades necesarias para su mantenimiento.

c) La realizacin de Auditoras Internas que permitan establecer las acciones correctivas y de mejora necesarias para el adecuado funcionamiento del Sistema de Gestin de Calidad. El Gerente General realiza un seguimiento al cumplimiento de los requisitos establecidos, mediante los resultados de las encuestas realizadas segn el Procedimiento de Gestin Comercial (PGC-1). Con base en los resultados obtenidos se establecen acciones para mejorar aquellos aspectos que los clientes los evalen como bajos.

Adems realiza el seguimiento al cumplimiento de los objetivos que se relacionan con el cumplimiento al cliente.

El Gerente General de PLANHOFA C.A. establece, aprueba y divulga la siguiente poltica de calidad: PLANHOFA C.A., es una empresa dedicada al procesamiento industrial de frutas y hortalizas. Elabora productos bajo un sistema de gestin de calidad que garantiza el mejoramiento continuo de los procesos, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes.

Esta Poltica es comunicada al personal para obtener su entendimiento. La

comunicacin se realiza principalmente mediante explicaciones de cada Responsable de Procesos al personal de su Proceso, mediante publicacin en las carteleras o en ciertos documentos de la empresa, y colocndola enmarcada en sitios seleccionados

PROPUESTA PRESUPUESTOS
Elaboracin de un presupuesto para la realizacin del proyecto integrador de carrera con el titulo de modelo de gestin de talento humano para la empresa planhofa c.a y el desempeo laboral.

N 1

ACTIVIDAD Definicin del tema Contacto en el La Empresa PLANHOFA C.A Elaboracin y presentacin del Perfil del proyecto

COSTO ACTIVIDAD 5,41

6,18

38,68

Capitulo I

35,75

Capitulo II

55,60

CapituloIII

74,50

ITEM Investigador Papelera Esferos Investigador hojas esferos Investigador copias impresiones correctores Laboratorio Investigador Papelera Laboratorio Investigador Papelera Laboratorio Investigador Papelera impresiones Laboratorio

DETALLE UNIDAD CANT. PU h 2 2,16 hojas 2 0,02 e 3 0,35 h 2 2,16 hojas 2 0,03 l 3 0,60 h 2 2,16 c 2 0,03 hojas 15 0,07 l 2 1,00 h 25 1,25 h 2 5,00 hojas 25 0,03 h 20 1,25 h 2 8,00 hojas 70 0,03 h 30 1,25 h 2 8,00 hojas 50 0,03 Manual 70 0,10 h 40 1,25

TOTAL 4,32 0,04 1,05 4,32 0,06 1,80 4,32 0,06 1,05 2,00 31,25 10,00 0,75 25,00 16,00 2,10 37,50 16,00 1,50 7,00 50,00

Capitulo IV

54,15

Presentacin previa

133,00

Impresiones

208,00

10

Presentacin

167,75

Investigador h impresiones Manual Papelera hojas Laboratorio h Investigador h impresiones Manual Papelera hojas Laboratorio h Investigador h Investigador h Papelera hojas Laboratorio h Investigador h Papelera hojas Laboratorio h Impresin Cronogramas

2 60 30 25 2 140 190 10 2 10 220 75 15 220 3 220

8,00 0,10 0,03 1,25 10,00 0,10 0,10 8,00 8,00 8,00 0,10 1,20 8,00 0,10 1,25 0,10

16,00 6,00 0,90 31,25 20,00 14,00 19,00 80,00 16,00 80,00 22,00 90,00 120,00 22,00 3,75 22,00

INVESTIGACIN OPERATIVA

Descripcin Definicin del Tema Contacto en el La Empresa PLANHOFA C.A Elaboracin y presentacin del Perfil del proyecto Captulo I Capitulo II Capitulo III Capitulo IV Presentacin previa Impresiones Presentacin TOTAL

Activid ad A

Actividad Precedente -

Tiempo optimista 1

Tiempo ms probable 1

Tiempo pesimista 2

25

26

27

D E F G H

A A A A D,E,F,G

24 18 23 31 5

25 20 25 33 7

27 23 28 35 8

I J

H I

1 1 134

1 1 145

1 1 160

CAPITULO V Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Para la organizacin el puesto de trabajo, las tareas tanto habituales como peridicas y eventuales que debe cumplir el trabajador, se concluye que la empresa si se responsabiliza por dar a conocer las funciones de que en cada uno de los puestos de trabajo debe cumplir los empleados.

Esta es la razn por la cual los trabajadores deben tener un pleno conocimiento de lo deberes que deben cumplir y consecuentemente se establecen semejanzas y diferencias entre los antedichos puestos de trabajo.

Segn las respuestas proyectadas en la encuesta, se puede sintetizar que los conocimientos tericos-prcticos que se necesita para el mejor desenvolvimiento del puesto de trabajo son muy bajos y no de buena calidad.

Se concluye que en la empresa no se realizan reuniones entre el personal y jefes de rea con regularidad, por lo que se desconoce eventos importantes que suceden en la misma.

Recomendaciones

Concientizar al trabajador para que las funciones que se les difunde por escrito sean analizadas para que puedan cumplirlas a cabalidad.

Crear un sistema de incentivo para los trabajadores, que les permita laborar en beneficio de la organizacin, aumentando el inters y gusto por el trabajo.

Programar reuniones peridicas entre el personal y jefes de rea que permitan conocer falencias o avances que se realicen en los puertos de trabajo, que se puedan analizar y mejorar.

Adoptar procedimiento evaluativos de desempeo, que permitirn el crecimiento de la empresa en trminos cualitativos y cuantitativos.

Implementar eventos de capacitacin que sean producto de las necesidades que tengan los empleados.

Desarrollar un plan de capacitacin tcnicamente estructurado para que se pueda ampliar los conocimientos terico-prcticos de los empleados y de esta manera mejorar el desenvolvimiento en el puesto de trabajo.

5. BIBLIOGRAFIA Frederick Hillier, Gerald Lieberman, Investigacin de operaciones, 7 Edicin, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAA, S.A.U. Libro base: ROSEMARY, Mndez (2011). INVESTIGACIN FUNDAMENTOS Y METODOLOGA. 2da. EDICIN. FUNDAMENTOS DE METODOLOGAFERNNDEZ, Carlos 2da. EDICIN McGraw Hill McGrawHill . Gestion del Talento Humano Autor Pilar JericoEdicion 10.LEON:Jones;Richard Alexander (2000 ):New International Business English: MENDEZ:Rosemary,(2010):Investigacin Fundamentos y metodologia,2da ED,Mexico. MEDINA: Jos(2001):Gestin del talento:1era ED,Espaa. CHAVENATO:Idalverto(2008):Gestin del Talento Hummano,10 tavaED,Mexico BATEMAN, Thomas y SCOTT, Snell (2009). Administracin, liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. GRAW -HILL/INTERAMERICANA EDITORES; S.A de CV .Octava edicin. Mxico Mc. Pgs. 6, 55. CARRIN, Juan (2007). Estrategia: De la visin a la accin. Editorial Esic. Segunda edicin. Espaa. Pgs. 195, 196.

ANEXOS

FORMATO DE ENTREVITAS BPARA EL PERSOBAL DE LA EMPRESA PLANHOFA C.A

Cree usted que las capacitaciones son importantes para su desempeo laboral? Si No Tal vez

Prefiere usted recibir ms capacitaciones? Si No Tal vez

Considera usted importante que en las capacitaciones exista la participacin activa del departamento administrativo? Si No Tal vez

El trabajo en su rea o lnea est bien organizado? Si No Tal vez

Las condiciones de trabajo de su lnea son seguras? Si No Tal vez

Las cargas de trabajo estn bien repartidas? Si No Tal vez

Mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de obstculos? Si No Tal vez

Puede realizar su trabajo de forma segura? Si No Tal vez

Estn claros y conoce los protocolos en caso de emergencia? Si No Tal vez

CROQUIS DELA EMPRESA

FOTOSDE LA EMPRESA

ESTANDARIZACIN

PASTEURIZADOR

ENVASADO

Frasco 250 g.