Estratgia Executiva BSC, PE e PETI

Planejamento estratgico, seus especialistas e mtodos Aula 1 Seo 1

Palestrante: Alexssandro Mello

Aula 1 Planejamento estratgico, seus especialistas e mtodos. Aula 2 Princpios de administrao estratgica. Aula 3 A relao do que foi planejado com o dia a dia da organizao, Hoshin

Kanri, BSC.
Aula 4 Planejamento estratgico e operacional de tecnologia da informao.

Apresentao
Nesta disciplina voc ver como e por que o planejamento estratgico importante e por que todas as organizaes deveriam ter um plano estratgico, no importando se pequena, mdia ou grande. O PE (abreviatura de plano estratgico) daria a todas elas condies de enfrentarem o dia a dia com mais rapidez e segurana. Ver tambm que, por mais incrvel que parea, o PE est ligado, se bem construdo, ao comportamento operacional das organizaes, isto , ver como elas operam, como reagem s intempries, como aceitam desafios e como enfrentam crises e desastres com mais assertividade se tm um plano estratgico. As outras, as que no tm planejamento estratgico, muitas vezes no resistem e desaparecem. Aprender sobre Elaborao de Planejamento Estratgico. Anlise de ambiente estratgico e elaborao de cenrios. Ver Hoshin Kanri, Balanced Scorecard. Princpios (BSC): instrumento de gesto. Empreendedorismo Estratgico. PETI, Plano Estratgico de Tecnologia da Informao. Elaborao e alinhamento com Planejamento Estratgico da Organizao. Ou seja, a disciplina est cheia de saberes interessantes que devem ser cuidadosamente aprendidos por todos para que consigam tirar o melhor proveito do curso. Boa disciplina! Boas aulas!

Contedo da Disciplina
Apresentao da disciplina . Introduo. Conceitos e empregabilidade. Planejamento estratgico, seus especialistas e mtodos. Roteiro para planejamento estratgico. Princpios de administrao estratgica. O modelo de relacionamento cclico. A relao do que foi planejado com o dia a dia da organizao, Hoshin Kanri, BSC. Hoshin Kanri. Planejamento estratgico e operacional de tecnologia da informao. Oramentos da tecnologia da informao.

Introduo
Conceitos e empregabilidade. No incio dos anos 1950 as empresas comearam a se preocupar com um tipo de inquietao para a qual, at ento, no davam grande importncia. Elas comearam a se perguntar como, o que, quando e quanto deveriam produzir para atender demanda por seus produtos. A isto deu-se o nome de problema estratgico, que basicamente tinha como causa a falta de sintonia entre o que as empresas produziam e o que o mercado estava disposto a consumir. Em resumo, tratava-se de saber antecipadamente onde, como e quando a empresa deveria operar no futuro. O plano estratgico deve ser construdo atravs da anlise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa. Os pontos fortes servem de base para traar as estratgias de desenvolvimento e criar os objetivos a serem alcanados, baseado no que a empresa tem de melhor e que, por conseguinte, poderia lev-la ao sucesso atravs da realizao do plano. J a anlise dos pontos fracos serve para que a empresa trace a estratgia de defesa, procurando minimizar os ataques que por ventura venha a sofrer por parte da concorrncia sobre a suas deficincias.

Introduo
Com o passar do tempo, a compreenso do problema estratgico sofreu mudanas radicais e as solues encontradas para equacion-lo e resolv-lo foram ficando cada vez mais complexas. Hoje, com a economia globalizada, o problema estratgico assumiu tamanha magnitude que, para se preparar para enfrent-lo corretamente, as empresas buscaram outras formas de prever o futuro. o caso dos mtodos de planejamento que usam cenrios como forma de criar um plano que possa estar preparado para enfrentar vrias situaes. Sobre cenrios ser discutido mais adiante. Segundo H. Igor Ansoff, autoridade mundial em planejamento e administrao estratgica, o planejamento estratgico est baseado na anlise de trs aspectos fundamentais. Os problemas administrativos oriundos das situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas administrativos e as variveis que os envolvem. Assim sendo o planejamento estratgico teria como preocupao fundamental resolver apenas a parcela externa do problema chamado produo e no consideraria um aspecto mais abrangente de administrao, justamente por no se preocupar nem em melhorar os pontos fortes, nem em minimizar os pontos fracos da empresa.

Introduo
Toda empresa interage com o ambiente que a cerca por meio de dois tipos de comportamento que, embora distintos, se complementam para dar o carter holstico que toda organizao deve ter. O comportamento operacional, atravs do qual ela procura lucrar realizando as operaes de compra de matrias-primas e venda de seus produtos, aumentando a eficincia dos processos de produo e conquistando mais e mais mercados. O comportamento estratgico, que busca melhorar ou substituir os produtos ou servios produzidos atualmente por outros que lhes d maior participao de mercado. Isto significa procurar resolver todos os problemas que possam afetar o futuro da empresa atravs de aes cuidadosamente estudadas e criadas com bastante antecedncia.

O Incio
No incio dos anos 1950 as empresas comearam a se preocupar com um tipo de inquietao para a qual, at ento, no davam grande importncia. Elas comearam a se perguntar como, o que, quando e quanto deveriam produzir para atender demanda por seus produtos. A isto deu-se o nome de problema estratgico, que, basicamente, tinha como causa a falta de sintonia entre o que as empresas produziam e o que o mercado estava disposto a consumir. Em resumo, tratava-se de saber antecipadamente onde, como e quando a empresa deveria operar no futuro.

O plano estratgico deve ser construdo atravs da anlise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa. Os pontos fortes servem de base para traar as estratgias de desenvolvimento e criar os objetivos a serem alcanados, baseado no que a empresa tem de melhor e que, por conseguinte, poderia lev-la ao sucesso atravs da realizao do plano. J a anlise dos pontos fracos serve para que a empresa trace a estratgia de defesa, procurando minimizar os ataques que por ventura venha a sofrer por parte da concorrncia sobre a suas deficincias.

Para Herbert Simon

A soluo de qualquer problema de deciso, seja de ordem administrativa, cientfica ou artstica, pode ter quatro etapas: Percepo de oportunidade ou da necessidade de decidir. Formulao das vrias aes alternativas. Avaliao das alternativas quanto aos resultados. Escolha das alternativas que sero implantadas.

Para Ansoff
O primeiro passo que a empresa precisa dar para desenvolver um plano estratgico formular os objetivos que ela pretende atingir. Isto significa planejar como fazer para ir de onde se est para onde se quer chegar. Entretanto, preciso que esta caminhada seja feita por etapas, da a escolha das metas, que serviro para medir o progresso rumo aos objetivos. Isso leva a entender que objetivos so medidas de longo prazo, enquanto as metas so medidas de curto prazo.

Avaliao interna da empresa.

Estratgia de competio

Componentes da estratgia.

Formulao de objetivos. Escolha de metas.

Deciso de diversificao.

Avaliao de oportunidades externas.

Estratgia de diversificao.

Componentes da estratgia.

Tadeu Cruz, 2012 baseado em H. Igor Ansoff

Regras de deciso para busca e avaliao.

Resumindo:
Formular os objetivos. Avaliar as condies internas da empresa. Avaliar as oportunidades externas. Decidir a diversificao. Criar estratgias de competio. Criar os componentes da estratgia. Criar a estratgia de diversificao. Criar os componentes da estratgia.

Michael Porter e As Foras que Governam as Empresas

Michael Porter

Michael Porter desenvolveu modelos que alinham estratgia e operao na busca por objetivos previamente traados, no s a nvel empresarial como a nvel de naes. Entre esses modelos est o das foras que governam a competio entre empresa, composto de cinco elementos.

Ameaa de novos concorrentes

Potenciais Concorrentes

CONCORRENTES

Fornecedores

Clientes

Poder de barganha dos fornecedores

Rivalidades existentes entre empresas

Poder de barganha dos clientes

Produtos ou Servios Substitutos Ameaa de produtos ou servios substitutos

Tadeu Cruz, 2012 Baseado em Michael E. Porter

P L A N E J A M ESTRATGICO N T O

OBJETIVOS

METAS

DIRETRIZES

PLANOS OPERACIONAIS

Roteiro para Planejamento Estratgico

Definio da misso da organizao. Nesta etapa deve ser criada uma identidade para a organizao. Se j houver uma, bom revis-la, para adequ-la realidade e aos novos e constantes desafios. A misso d organizao um rumo, possibilita estabelecer uma poltica da qualidade e, em decorrncia, a gerncia e a melhoria dos processos de negcio.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Anlise SWOT. A anlise SWOT d organizao um viso precisa e segura sobre seus pontos fortes e fracos e possibilita que ela crie os planos para aproveitar as oportunidades baseadas nos pontos fortes e os planos para enfrentar as ameaas por causa das suas deficincias.

S W O T W

S
Lista dos pontos positivos.

PONTOS POSITIVOS

Oportunidades baseadas nos pontos positivos.

OPORTUNIDADES

PONTOS NEGATIVOS

Ameaas baseadas nos pontos negativos.

AMEAAS

Lista dos pontos negativos existentes.

Tadeu Cruz, 2007

Roteiro para Planejamento Estratgico

Anlise de clientes e mercados. necessrio analisar os clientes atuais e os em potencial. Em quais mercados a empresa atua e em quais deseja atuar. importante, tambm, analisar curvas de demanda, custos, preos e catlogo de produtos, a fim de posicionar ou reposicionar a organizao.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Anlise da concorrncia. Aqui deve-se analisar a concorrncia, os principais concorrentes e criar os planos de convivncia, ataque ou defesa.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Definio do statement estratgico. A definio do statement estratgico pode ser traduzida como a definio dos objetivos da organizao. Objetivos esto ligados a planos estratgicos, ou seja, so o instrumento que permite organizao buscar a realizao do planejamento estratgico.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Criao do plano de trs anos. Este plano est ligado definio do statement estratgico. O plano de trs anos serve para a organizao conduzir-se dentro dos parmetros que possibilitaro cumprir o que foi definido no planejamento estratgico.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Anlise financeira para adequao ao plano estratgico. Com base no plano estratgico ser analisada a viabilidade econmico-financeira para que seja possvel colocar em execuo o planejamento estratgico.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Alinhar o plano estratgico aso pano operacional Hoshin Kanri. Nesta fase ser feito o desdobramento do planejamento estratgico em plano operacional, usando qualquer metodologia que possibilite isto. Aqui ser usada a metodologia DOMP, baseada na metodologia Hoshin Kanri.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Roteiro para implantao do plano estratgico. Criao do roteiro e cronograma de implantao do plano estratgico.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Roteiro para implantao do plano operacional. Criao do roteiro e cronograma de implantao do plano operacional.

Roteiro para Planejamento Estratgico

Implantao das revises mensais, para o plano operacional, e semestrais, para o plano estratgico.

Vamos Pensar?

Qual a importncia do planejamento estratgico para o sucesso da organizao? Quais cuidados a organizao deve ter ao alinhar o plano estratgico ao plano operacional?

Referncias Bibliogrficas
Bibliografia Bsica CRUZ, T. Sistemas de Informaes Gerenciais. 3 edio, 20 reimpresso. So Paulo: Atlas. 2011. ISBN 9788522435227. CRUZ, T. Sistemas, Mtodos & Processos. 2 edio, 7 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2011. ISBN: 9788522441488. Bibliografia Complementar CRUZ, T. Sistemas, Organizao e Mtodos. 3 edio, 8 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2002. ISBN: 9788522431571. CRUZ, T. Gerncia do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. ISBN 9788576501299. LAURINDO, J. Tecnologia da Informao: planejamento e Gesto de Estratgias. So Paulo: Atlas, 2008. ISBN 9788522451166. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMBOK. 4 edio. So Paulo: Project Management. 2008. 388 p. KERZNER, H. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Bookman, 2005. ISBN: 8536306181.

Apresentao do Professor Conteudista

Tadeu Cruz Formao: Administrao de Empresas e Filosofia. Especializao em Engenharia de Sistemas e em Anlise & Modelagem de Processos de Negcio ITC-Cologne Alemanha. Mestre em Engenharia de Produo, COPPE-UFRJ. Autor de 17 livros. Participou de mais de 100 cursos de extenso e especializao na Itlia, Frana, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Argentina e Mxico. 38 anos em Tecnologia da Informao. 27 anos em Qualidade e Desenvolvimento Organizacional. Trabalhou como consultor de Tecnologia de Informao e de Gerncia de Processos e Projetos no Uruguai, Chile, Argentina, Alemanha e Estados Unidos. Professor de vrias universidades. Ex-membro pesquisador do GECTE- FEA-USP e do SAGE/COPPE-UFRJ. Coautor do livro Workflow Handbook 2006, editado por Layna Fischer Workflow Management Coalition (WfMC USA). Scio e presidente da TRCR Knowledge.

Estratgia Executiva BSC, PE e PETI

Planejamento estratgico, seus especialistas e mtodos Aula 1 Seo 1

Autor: Tadeu Cruz