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Intrapreneur: An Emerging Setting in Business Economy

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M. L. Prado, E. Machado, E. M. Lapolli and F. M. Campos

e humana, a observao perante, a resoluo criativa de problemas e a habilidade na colaborao.

Abastract This paper is an outcome from a literature research in databases of institutions public libraries. It provides definitions about entrepreneurship, entrepreneurs, their characteristics and types. Corporate intrapreneurs or entrepreneurs are conceptualized and referenced and their characteristics are compared with those of traditional managers, entrepreneurs and intrapreneurs. It highlights the role of intrapreneurs in todays organizations, their contributions, bringing profitability through their actions, innovations, the change in organizational culture, as well as satisfaction and commitment. Intrapreneurs or corporate entrepreneurs are individuals who dont want to build and own a business, but work endeavoring internally in their jobs as if the companies were their and represent a new emerging configuration in business economics. Entrepreneurship to exist it is necessary to have people with entrepreneurial skills and develop employees, without the intrapreneurs there is no innovation in organizations. Keywords Intrapreneurship, Entrepreneurship, Marketing, Business.

Este momento atual visto por Dornelas (2001, p.21) como a era do empreendedorismo. Onde, segundo ele:
[...] os empregadores esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

A mo de obra ocupada atualmente, que forma a base do desenvolvimento econmico, encontrada em pequenas e micro empresas nos mbitos regional, nacional e at mesmo mundial. De acordo com o IGBE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, o percentual relativo a empresas brasileiras de pequeno porte e microempresas de 98% (noventa e oito por cento). II. EMPREENDEDORISMO

I. INTRODUO OFERTA de postos de trabalho na forma tradicional sofre declnio atualmente, haja vista, a modificao do mercado de trabalho. O emprego formal com estabilidade e prazo indeterminado esta cada vez mais perdendo espao, assim, necessrio alternativas para que as empresas possam continuar produzindo, e conquistando e mantendo cada vez mais uma maior fatia e conseqente permanncia no mercado. Com isso as empresas precisam se preocupar com a nova forma de agir com seus colaboradores e estes por sua vez de achar a melhor forma de manter sua carreira profissional. A terceirizao uma alternativa para as organizaes e assim, cada vez mais comum empresas com um somente um empregado. O cenrio apresentado acima traz a tona uma nova realidade de mercado, onde cada cliente se torna um mercado e cada empregado um empresrio (DAVIS, 1991). Esta situao faz com que os empresrios, com suas empresas, trabalhem dentro de outras empresas. Como afirma Pinchot e Pinchot (1994, p.3) que:
Aps dcadas de enfoque limitado, pede-se aos empregados que considerem o todo, que sejam inovadores e se preocupem com os clientes, que trabalhem em equipe e que determinem seus prprios servios e os coordenem com os demais, em vez de simplesmente obedecer a ordens. Quase todos os setores em expanso exigem a compreenso tcnica M. L. Prado, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianpolis, Santa Catarina, Brasil, lurdinha.prado@brturbo.com.br E. Machado, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianpolis, Santa Catarina, Brasil, elizandra_machado@hotmail.com E. M. Lapolli, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianpolis, Santa Catarina, edismafra@gmail.com F. M. Campos, Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis (IESGF). fernandamcampos@yahoo.com.br

A. Conceito O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. E tambm, um fator importantssimo na gerao de emprego e renda (Empreendedorismo. Disponvel em:http://www.suapesquisa.com/o_que_e/empreendedorismo. htm). Na atualidade, discute-se sobre empreendedorismo e pequenos negcios, mas a definio de cada um varia grandemente, de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor. Entretanto, destaca-se que os principais autores, situam-se nos campos da economia e das cincias de comportamento, mas o assunto percorre muitas outras disciplinas (FILION, 1999, p. 6). E ainda, conforme Filion (1999) os pesquisadores tendem a perceber e definir empreendedores sob as premissas das disciplinas estudadas, s quais possui em seu bojo, conhecimento amplo. Os economistas, por exemplo, associam o empreendedor com inovao, enquanto os comportamentalistas o associam aos aspectos criativos e intuitivos. Um dos pioneiros na histria do empreendedorismo Cantillon (1755, apud Filion 1999) mostra que os economistas no estavam interessados somente em economia, mas no que hoje se considera empreendedorismo, ou seja, na criao de novos negcios, seu desenvolvimento e gerenciamento. Cantillon (1755, apud Filion, 1999) era um banqueiro que comparado aos dias de hoje poderia ser considerado um capitalista de risco. Seus escritos mostram um homem em busca de novas oportunidades de negcios, cuidadoso com o

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gerenciamento inteligente de negcios e por conseqncia a obteno dos rendimentos atravs do capital investido. Os comportamentalistas referem-se aos psiclogos, psicanalistas, socilogos e outros especialistas do comportamento humano. Weber (1930, apud Filion, 1999) identificou o sistema de valores como sendo fundamental para explicar o comportamento do empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, independentes e seu papel de liderana nos negcios lhe concedia uma autoridade formal. Entretanto, o autor que deu incio contribuio das cincias do comportamento para o empreendedorismo foi David C. Mac-Clelland. Ainda para Filion (1999), aps esta fase, os comportamentalistas dominaram o empreendedorismo durante 20 anos, at o incio dos anos 80, com o intuito de definir o que so empreendedores e suas caractersticas. As cincias do comportamento estavam expandindo-se, rapidamente, e havia entre os estudiosos, um consenso maior sobre as metodologias mais vlidas e confiveis do que nas outras disciplinas. A sociedade empreendedora de hoje, apresenta uma transformao ampla, na qual o empreendedorismo mostrado por intermdio de organizaes menores e sabe-se que existem duas outras variveis, provavelmente mais importantes que as demais: a tecnologia e o empreendedorismo (ADMINISTRADOR, s/d). O empreendedorismo traz consigo mudanas, que envolve novas tecnologias e novas formas de comercializao. O empreendedor algum com capacidade desenvolver uma viso acerca do mercado ou da oportunidade de negcios que outros no conseguiram perceber. Deve saber persuadir terceiros, colaboradores, investidores, scios de que sua viso pode trazer no futuro uma situao confortvel todos. Utiliza para isso, energia, credibilidade e perseverana, e grande dose de paixo, construindo algo a partir do nada e demonstrando perseverana para transpor os obstculos que o mercado impe (ADMINISTRADOR, s/d). Dentre os diversos atributos do empreendedor est a capacidade de identificar e captar recursos necessrios para aproveitar e desenvolver uma oportunidade. Deve tambm ter coragem de assumir os riscos necessrios e no ter medo de transformar seus sonhos em realidade. Percebe o mercado de forma diferenciada, v nele o que os outros no vem, otimista, tem motivao e deve estar preparado conhecendo formas de anlises do mercado, do negcio e de si mesmo para perseguir o sucesso com confiana. Lanar-se de forma pioneira no mercado, com uma grande idia pode ser uma excelente oportunidade de negcio, porm, no suficiente para alcanar o sucesso. Aps a implantao e disseminao da idia, os concorrentes so atrados e podero at mesmo, dominar esse mercado (ADMINISTRADOR, s/d). Conforme o Dicionrio da Lngua Portuguesa de Ferreira (1986, p. 638), empreendedor aquele que: empreende; ativo, arrojado, cometedor. Aquele que empreende; cometedor. J Filion (1986), define que um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada pela capacidade de fixar alvos e objetivos. Essa pessoa se manifesta pela perspiccia, ou seja, pela sua capacidade de perceber e detectar as oportunidades. Tambm, por longo perodo, ele continua a atingir oportunidades potenciais e a tornar decises

relativamente moderadas, tendo em vista modific-las; essa pessoa continua a desempenhar um papel empresarial. Na viso de Drucker (1974, p. 63) sobre empreendedorismo:
Empreendedorismo prtica; viso de mercado; evoluo. O trabalho especfico do empreendedor numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje serem capazes de fazer o presente e o futuro, transformando-se em um negcio diferente e bem sucedido, portanto, empreendedorismo no nem cincia, nem arte, mas uma prtica que esta em constante movimento para a atualizao da organizao.

Do mesmo modo, ainda sobre definio de empreendedor, Felippe (1996, p. 10) o define como sendo:
Aquele capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas idias, produtos, ou mudar tudo o que j existe. um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportunidades e exercendo influncia nas pessoas para guilas em direo s suas idias. aquele que cria algo novo ou inova o que j existe e esta sempre pesquisando. o que busca novos negcios e oportunidades com a preocupao na melhoria dos produtos e servios. Suas aes baseiam-se nas necessidades do mercado.

Pode-se auferir, a partir dos autores citados anteriormente, que a maioria das definies a cerca do empreendedor, consideram qualidades como: viso holstica, pois os empreendedores tm a capacidade de enxergar o mercado de uma forma que outros no conseguem, so geis, disciplinados, comprometidos com seus objetivos e possuem competncia de persuadir as pessoas a sua volta, pois conseguem sensibiliz-los a se engajarem no seu projeto. So lderes natos e por intermdio desta qualidade contribuem para o desenvolvimento do pas a partir da gerao e concretizao de suas idias. Geram empregos com a abertura da empresas e sua contribuio na sociedade, por estes aspectos, percebida, o que lhes tornam pessoas realizadas. B. Caracteristicas do empreendedor Felippe (1996, p. 10-12) mostra que para se reconhecer um empreendedor devem-se observar algumas caractersticas, como: estabelecimento de metas, onde as metas devem ser especficas, bem definidas, mensurveis (capazes de estabelecer conquistas); alcanveis. Possveis de serem atingidas e atravs delas obter satisfao pessoal; temporais. Possuir prazo determinado. a busca de informaes, a obteno de informaes sobre os clientes, fornecedores, concorrentes e ainda, estudos de como fabricar um produto ou fornecer um servio. o planejamento e monitoramento sistemticos, dividindo-se as tarefas de grande porte em tarefas menores com prazos definidos para execuo; realizar periodicamente reviso dos planos levando em conta os resultados j obtidos e aplicando mudanas circunstanciais que forem necessrias. a busca de oportunidade e iniciativa ao realizar as tarefas antes do solicitado ou imposto pelas circunstncias; antecipar-se, expandindo seus negcios, aproveitando as oportunidades fora do comum; vislumbrar o mercado de forma diferenciada dos outros concorrentes. a exigncia de qualidade e de eficincia por meio de encontrar a melhor maneira e tomar decises, buscando

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economizar recursos (tempo e dinheiro); buscar satisfazer ou exceder os padres de excelncia; desenvolver ou utilizar procedimentos de forma que o trabalho seja terminado a tempo e atenda aos padres de qualidade previamente combinados. a capacidade de correr riscos calculados por intermdio da avaliao das alternativas e calculo dos riscos; agir reduzindo os riscos ou controlando os resultados; correr riscos e se submete a desafios moderados. A persistncia ao saber agir diante de um obstculo; modifica a estratgia, se necessrio, para alcanar os objetivos estabelecidos; assume para si a responsabilidade em atingir as metas e objetivos; no confunde persistncia com teimosia. o comprometimento ao sacrificar-se para cumprir as tarefas, e se esmerar para manter seus clientes satisfeitos. A persuaso e rede de contatos utilizada como estratgias para influenciar ou persuadir os outros, desenvolve constantemente e mantm rede de contatos. a independncia e autoconfiana em busca de desenvolver autonomia, caminhar por si s, manter seu ponto de vista, mesmo quando, inicialmente, os resultados iniciais so desanimadores e acredita na prpria capacidade. C. Tipologia dos empreendedores Vrios autores desenvolveram tipologias a cerca do empreendedor, aqui se apresenta a tipologia de Filion (1999), que traz seis tipos de proprietrios-gerentes de pequenos negcios. As pesquisas sobre empreendedorismo e pequenas empresas comumente trazem identificao de diferentes tipos de empreendedores. Sobre tipologias a respeito de empreendedor, Fillion (1999, p. 12), define:
No se pode examinar o campo do empreendedorismo sem ter em mente suas tipologias, as quais so de interesse dos pesquisadores assim como dos professores. Isso extremamente vlido em um campo com to grande variedade de casos.

Tambm foram includas as propriedades sistmicas emergentes que dizem respeito ao sistema como um todo, junto com as definies bsicas dos modelos sistmicos de empresas e tambm clientes do sistema, atores envolvidos, processo de transformao, imagem que faz o sistema ter significado para o proprietrio do sistema; viso, relaes internas e externas empresa, energia dedicadas s atividades profissionais e liderana. Baseados nestes critrios foram identificados os seis tipos de proprietrios-gerentes de pequenos negcios, apresentados, resumidamente, no quadro 1 e detalhados a seguir.
Quadro 1 Tipos de proprietrios-gerentes de pequenos negcios e estratgias
Tipos Razo de Ser da Empresa Tipos de Estratgia

1 2 3 4 5 6

Lenhador Sedutor Jogador Hobbysta Convertido

Sobrevivncia - Sucesso Prazer Lazer Auto-Realizao Segurana

Continua Radical Racional Evolucionria Revolucionria Progressiva

Missionrio Conquista Fonte: Filion (1999, p.16).

Os proprietrios-gerentes do tipo lenhador no gostam de multides. Ao precisar falar com outras pessoas sentem como se estivessem perdendo seu tempo; tem aptido para o trabalho duro e so ambiciosos; gostam de fazer as coisas (executar); quando so empregados trabalham o dobro dos outros (dessa forma, acabam convencendo-se que devem trabalhar para si prprios); trabalham de sol a sol (ao comprar seus produtos as pessoas querem mais por causa de sua qualidade); normalmente no se satisfazem com o trabalho realizado pelas pessoas que contratam (do preferncia para pessoas que trabalham por muitas horas como eles); a cultura organizacional orientada para a produo. Enfim, aps atingir certo ponto de suas carreiras eles passam a contemplar a floresta ao invs de contemplar as rvores e se chega a esse nvel racional, talvez a empresa possa comear a crescer. o tipo mais comum de proprietriogerente de pequenos negcios. O sedutor entrega-se de corpo e alma no negcio e seu entusiasmo dura pouco; logo vendem os negcios que lanam; compram companhias em dificuldade e depois as vendem; gostam de acontecimentos rpidos; conseguem avaliar os pontos fortes e fracos de uma empresa e seu mercado potencial com preciso; so muito sociveis e, portanto, possuem grande rede de relacionamentos; quando localizam uma empresa em dificuldade logo pensam em qual dos seus conhecidos poderia comprar uma parte da produo; necessitam de movimento para no perder o interesse e comearem a procurar outra coisa; como possuem rede de relacionamentos bem constituda, oportunidades nunca lhes faltam; enxergam tudo de um ponto de vista muito particular: onde e como ter lucros com o menor esforo possvel; vem dinheiro quando olham para as empresas. O jogador prefere atividade de lazer; o esporte vital em suas vidas; o esporte a que se dedica a maior parte do tempo muda em decorrncia dos anos; para eles a empresa um suporte financeiro, um meio de ganhar dinheiro para fazerem o que realmente querem da vida; escolhem campos de atuao sazonais, onde trabalham arduamente durante certos perodos, mas no durante outros; no se envolvem emocionalmente com o que fazem; limitam o que fazem ao que lucrativo, para se dedicar mais ao que realmente gostam; so, geralmente, originrios de famlias ricas que passam parte da juventude praticando esportes ou envolvidos com outras atividades de lazer; so, geralmente, a terceira ou quarta gerao de uma famlia que possui um negcio familiar. O hobbysta dedica seu tempo livre e sua energia aos negcios; possuem outro emprego oficial; o negcio o seu hobby (um passa tempo), por intermdio dele que se realizam e, normalmente, investem todos os seus recursos disponveis para desenvolver o negcio ao mximo; em suas atividades oficiais no participam de processos de tomada de deciso difceis, por isso, no aprendem com a experincia como distinguir entre os diferentes nveis de deciso e apresentam dificuldade, longo prazo, de tomar decises estratgicas porque esto condicionados a s tomar decises administrativas. Para o convertido tudo em sua vida gira em torno do negcio, o que geralmente significa o comeo de uma nova carreira; vinha procurando, por anos, aquilo que realmente o interessava e o realizasse para que pudesse utilizar todo o seu

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potencial, isto acaba por se tornar uma obsesso; para ele o negcio possui status sagrado, por isso necessrio cuidado ao comentar alguma coisa sobre o negcio que acabou de lanar ou comprar; constroem uma lgica que explica tudo o que acontece a sua volta; tendem a superestimar as pessoas que pensam como eles e so cticos em relao aos demais; se vem como pessoas superdotadas; gostam de estar no controle e por isso, tem dificuldade de delegar, pelo menos at que a outra pessoa possa merecer sua confiana. O missionrio lana seus negcios sozinhos; conhecem muito do mercado e do produto que trabalham; so apaixonados pelo que fazem; so convencidos que a atividade que realizam como um patrimnio para a comunidade; conseguem ter uma viso mais clara do negcio em funo da maturidade alcanada; organizam o negcio com rapidez para que possa funcionar sem eles, ou pelo menos sem sua presena; apresar de serem cumpridores de tarefas, ao longo dos anos se tornam mais preocupados com as relaes humanas. Entretanto, destaca-se que, poucos proprietrios-gerentes se enquadram totalmente em um desses tipos, como acontece em todas as tipologias os proprietrios-gerentes encontrados na vida real geralmente, tem um perfil que se enquadra, que se mescla a dois ou trs tipos diferentes. III. INTRAEMPREENDEDORISMO A. Conceito Intraempreendedor ou empreendedor corporativo so pessoas capazes de ver diferente, ou seja, ver o invisvel ou o que as pessoas no conseguem visualizar de uma determinada situao ou problema, e transformar em oportunidade de negcios mais rentveis. O termo surgiu intra-empreendedorismo surgiu em 1978 como abreviaturas do conceito de intracorporate entrepreneuring ou empreendedorismo intra corporativo. Desse modo foram propostos conceitos e argumentos que sustentam a idia de que para se tornar um empreendedor no necessrio abandonar a empresa onde trabalha (PINCHOT, 2004). Pinchot e Pellman (2004) definem que:
intraempreendedores transformam novas idias em novas realidades rentveis. Sem intra-empreendedores dotados de empowerment as empresas no inovam. Na verdade, muitas empresas desperdiam seu talento intra-empreendedor.

competitividade, caracterstica marcante das empresas no ultimo sculo e que tem se acentuado cada vez mais no sculo atual. O desenvolvimento e surgimento de novos concorrentes com grande velocidade tanto a nvel nacional como mundial faz com que as empresas nacionais se preparem para a renovao para no perder competitividade e participao de mercado. O intra-empreendedorismo tambm se mostra interessante em especial para as empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnao competitiva. Onde o intra-empreendedor tem por objetivo resgatar o foco no cliente e no produto, o que leva a empresa a redefinir sua misso, o resgate da comunicao, a proximidade das pessoas aos focos (DANTAS, 2011). B. Perfil intraempreendedor Os empreendedores, assim como os intraempreendedores no so inventores ou criadores de novos produtos ou servios, mas sim utilizar o portflio existente e transform-lo em lucratividade, que o objetivo maior das organizaes. PINCHOT (1989, p. 26) destaca que cada um possui a obrigao de desenvolver suas caractersticas empreendedoras e pr-ativas e assim descreve abaixo os dez mandamentos do intraempreendedor: 1) - lembre-se de que mais fcil pedir desculpas do que permisso. 2) - faa o que for necessrio para que seu projeto d certo, mesmo que escape as atribuies de sua funo. 3) - v trabalhar todo dia com o esprito de quem ser demitido. 4) - forme uma equipe slida. 5) - pea conselhos antes de solicitar recursos. 6) - deixe de lado o orgulho da autoria; divulgue a credibilidade. 7) - ao quebrar regras, lembre-se dos principais interesses da empresa e de seus clientes. 8) - respeite seus patrocinadores. 9) - faa menos promessas e mais entregas. 10) - Seja leal as suas metas, mas realista sobre os meios para atingi-las. As caractersticas bsicas do intraempreendedores so parecidas com as dos empreendedores e possuem base nas necessidades, aptides, conhecimentos e valores. O intraempreendedor deseja permanecer na empresa onde trabalha, orientado para a ao quando recebe liberdade, recursos e incentivo da empresa (FIALHO et al., 2007, p. 45). O quadro2 Quem o intraempreendor? Abaixo apresenta as comparaes entre intraempreendedores, empreendedores e gerentes tradicionais nas organizaes.

Intra-empreendedorismo pode tambm ser chamado de sistema enaltecido como revolucionrio para permitir bem como acelerar as inovaes dentro das empresas e seu consequente crescimento, por intermdio do melhor uso dos talentos empreendedores de seus colaboradores. Para Pinchot (1985) um mtodo cujo objetivo de fomentar a criao de empreendedores dentro da organizao. Assim as empresas assumem o desafio de desenvolver seus colaboradores de maneira que os mesmos desenvolvam suas idias e as realizem. Para reagir positivamente aos desafios empresariais do novo milnio surge o intra-empreendedorismo como decorrncia natural do empreendedorismo. Tambm em atendimento a

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Quadro 2_Quem o intraempreendedor? Empreendedores Tradicionais Quer liberdade. Orientado para metas, autoconfiana e automotivado.

Gerentes Tradicionais Quer promoes e outras recompensas corporativas tradicionais. Motivados pelo poder

Motivos Principais

Intraempreendedores Quer liberdade e acesso aos recursos da corporao. Orientado para metas e automotivado, mas tambm reage s recompensas e ao reconhecimento da corporao. Pe a mo na massa. Pode saber como delegar, quando necessrio faz o que deve ser feito.

Ao

Delega a ao. Superviso e relatrios consomem a maior parte da energia V outros como responsveis por seu destino. Pode ser vigoroso e ambicioso, mas pode temer a capacidade dos outros em prejudic-lo

Pe a mo na massa. Pode aborrecer os empregados fazendo de repente o trabalho deles

Coragem e Destino

Autoconfiante, otimista e corajoso.

Autoconfiante e corajoso. Muitos intraempreendedores so cnicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto sua capacidade de super-lo.

Risco

Cuidadoso.

Gosta de riscos moderados. Investe pesado, mas espera ter sucesso

Gosta de riscos moderados. Em geral no teme ser demitido, portanto v pouco risco possvel.

Status

Importa-se com smbolos de status (escritrio no canto, etc.)

Fica feliz de sentar em um caixote, se o trabalho estiver sendo feito.

Considera os smbolos de status tradicionais uma piada prefere smbolos de liberdade.

empresa prpria, possuem as caractersticas que definem os empreendedores. Eles representam uma configurao emergente na economia, principalmente levando em considerao o mundo empresarial competitivo atualmente. As empresas so criadas e se sustentam por intermdio das aes dos empreendedores, entretanto impe limites a capacidade deste empreendedor (FERRAZ, 2006). Reich (1999 apud Cozzi e Arruda, 2004) este o caminho que promissor tanto para as organizaes como para seus dirigentes e para os empregados. Para os dirigentes sob o ponto de vista de que deve ser um treinamento e desenvolvimento contnuo dos empregados para assumirem para mais complexos, a comunicao concreta da responsabilidade de inovar e a constante busca da maior lucratividade almejada pelas organizaes, por intermdio da divulgao dos resultados e da melhoria no sistema de remunerao. Por sua vez, para os empregados possibilita um ambiente de trabalho com flexibilidade nas regras, a possibilidade de ganhos maiores, de conquistar postos de trabalho mais elevados e com um sistema de remunerao ligado ao lucro e a melhoria da produtividade. REFERNCIAS
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Decises

Concorda com aqueles no poder. Adia decises at sentir que o chefe quer.

Segue sua viso particular. Decisivo, orientado para a ao.

Gosta de fazer os outros concordem com sua viso. Algo mais paciente e disposto a compromissos que o empreendedor , mais ainda um executor.

A quem serve

Agrada aos outros.

Agrada a si mesmo e aos clientes.

Agrada a si mesmo, aos clientes e patrocinadores.

2. 3.

Atitude em relao ao sistema

V o sistema como nutriente e protetor, busca proteo nele.

Pode avanar rapidamente em um sistema; ento quando frustrado, rejeita o sistema e forma o seu prprio. Escapa de problemas em estruturas grandes e formais, deixandoas e comeando por conta prpria. Transaes e acordos como relacionamento bsico

No gosta do sistema, mas aprende a manipul-lo

4.

Estilo de soluo de problemas

Resolve os problemas dentro do sistema.

Resolve problemas dentro do sistema ou passa por cima dele, sem deix-lo.

5. 6. 7.

Relacioname nto com os outros

Hierarquia como relacionamento bsico

Transaes dentro da hierarquia

8. 9. 10.

Fonte: Pinchot (1989, p.44)

importante observar como a compreenso das caractersticas do intraempreendedor ou empreendedor corporativo so transferidos para a cultura organizacional, resultado assim na cultura corporativa. A verificao e conseqente anlise das polticas de recursos humanos, a forma como a inovao e a aprendizagem so vistas pela empresa, a organizao do trabalho bem como a anlise do processo estratgico pode fornecer subsdios para compreender os fenmenos que trazem como resultado a competividade e a renovao organizacional. IV. CONCLUSO De acordo com os diversos autores citados ao longo do desenvolvimento deste trabalho pode-se verificar que os intraempreenndedores so empreendedores que no querem ter

11. 12. 13. 14.

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15.

SAY, J. B. Trait dconomie politique: ou, simple expositoion de la manire dont se foment, se ditribuent et se consomment les richesses. New York: Kelley, 1803.

Maria de Lourdes Prado mestranda no curso de psgraduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento do UFSC- - Universidade Federal de Santa Catarina. Possui graduao em Administrao com habilitao em Marketing Faculdades Integradas ASSESC (2009), tecnloga em Processamento de Dados pela UTESC - Unio Tecnolgica e Educacional de Santa Catarina (1985). Ingressou na companhia em 1985 e participou das fuses de Telesc, TeleCentro Sul, e incorporao da Brasil Telecom pela OI. Atualmente gerente de contas do mercado varejo, responsvel pela comercializao de terminais fixos residenciais, internet banda larga e TV por assinatura no estado de Santa Catarina, na modalidade de porta em porta. Elizandra Machado possui especializao em Gesto e Marketing Estratgicos de Negcios pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e graduada em Administrao com Habilitao em Gesto da Informao pela Faculdade de Pato Branco (FADEP). Possui experincia no varejo e gesto hospitalar. Atualmente est fazendo mestrado no Programa de Engenharia e Gesto do Conhecimento (EGC/UFSC) com nfase em Gesto do Conhecimento. Atuou como professora e consultora na rea Marketing e Vendas, possuindo experincia no varejo e gesto hospitalar. Edis Mafra Lapolli doutora e mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC com ps-doutorado em Sistemas de Informao pela Universit de Montpellier II (Scien. et Tech. Du Languedoc France).Engenheira civil, Professora do Programa de PsGraduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento (UFSC Universidade Federal de Santa Catarina); Professora nos cursos de ps-graduao da FGV Management; Consultora Organizacional nas reas de Gesto de Pessoas, Desenvolvimento do Potencial Humano e Empreendedorismo e; coordenadora de projetos da Editora Pandion. Foi diretora da Escola de Novos Empreendedores - ENE da UFSC. Coordenou vrios projetos de Pesquisa e de Extenso. autora de livros e vrios artigos em peridicos especializados e em anais de eventos e orientou dezenas de mestres e doutores. Fernanda Maria de Campos possui graduao em Administrao de Empresas pela Faculdade Estcio de S de Santa Catarina (2006). Atualmente administradora CLINICA DE MEDICINA NUCLEAR SAO SEBASTIAO S/S LTDA. Tem experincia profissional na rea de Administrao, com nfase em GESTAO HOSPITALAR e leciona no Curso de Administrao do Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis (IESGF).