Liderana e Motivao

Liderana: Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

O sucesso e a capacidade e liderar de um administrador esto essencialmente ligados ao trabalho com pessoas. (...) Motivao, a essncia da liderana. Trata-se da fora que move pessoas, montanhas, organizaes. Os impulsos que podem criar um mundo novo, melhor e mais produtivo. (Culligan, Deakins e Young/ Administrao de Volta as Origens: 75). A essncia da liderana o que leva um bom lder a motivar, fazer com que vrias pessoas sigam-no e cheguem ao objetivo concreto, a realizar as metas almejadas. A motivao serve para que as pessoas se sintam livres de detalhes e da execuo de tarefas definidas para poderem se mover livremente em direo ao verdadeiro desafio da liderana administrar e motivar as pessoas, tanto indivduos quanto grupos.

Liderana - Quatro Dimenses

Nossa vida centrada em princpios corretos, e o ato de liderar esta dentro de cada ser humano que busca alcanar um objetivo concreto ou o poder, e existem quatro dimenses fundamentais que esto representadas como fonte primria em nossas vidas.

So estas as dimenses: Poder - O poder a capacidade de agir, a fora e coragem para conseguir algo. a energia vital para fazer escolhas e tomar decises. Representa tambm capacidade de ultrapassar hbitos profundamente incrustados e cultivar outros mais elevados e eficazes. (Stephen Covey / Revista T & D. Edio 119:17) Pessoas sem poder so inseguras, dependentes das circunstncias e dos outros, no tm uma compreenso real, nem opinio prpria, e quando falamos pessoas sem poder nos referimos s pessoas sem uma personalidade autentica, so pessoas que falam somente o que lhe mandam falar, que pensam somente se forem autorizadas a isso, ou seja, sem ao ou reao. Segurana - A segurana representa nosso senso de valor, identidade, coragem e emocional, auto-estima e fora pessoal. (Stephen Covey /Revista T & D. Edio 119:15) Naturalmente, podemos observar vrios graus de segurana, onde a vida da pessoa golpeada por todas as foras instveis a que est sujeita. No ter segurana algo que no pode fazer parte da vida de um lder, pois a insegurana, na maioria das vezes, visvel e isso desestimula os que esto ao seu redor fazendo com que a motivao desaparea. Orientao - A orientao a direo que recebemos na vida. Envolvidos por nosso mapa a estrutura interna de referncia que interpreta o que est acontecendo l fora encontra-se padres ou critrios que governam as decises e os atos. Com o tempo, esse monitor interno torna-se nossa fonte de

orientao, nossa conscincia. (Stephen Covey / Revista T & D. Edio 119:17) A orientao, ou seja, a Educao so ensinamentos que fazem com que o homem se torne um bom lder, dependendo somente da orientao correta e da sua fora de vontade de ser realmente o melhor. Sabedoria - A Sabedoria sugere uma perspectiva prudente da vida, um senso de equilbrio, uma compreenso aguada de como as vrias partes e princpios se aplicam e se relacionam entre si. Engloba julgamento, discernimento, compreenso. Trata-se de uma unidade integrada. (Stephen Covey / Revista T & D. Edio 119:17) A sabedoria de agir, de tomar as decises corretamente, de saber a maneira correta de falar com seus subordinados e at mesmo amigos e parentes, conta muito para sua conduta profissional, para o seu crescimento pessoal e profissional.

Liderar Mudanas com Motivao

No se pode ser um Lder sem envolver-se com mudanas. Definimos mudana como sendo o prprio trabalho e negcio do Administrador. O Lder deve ser capaz de inspirar, entusiasmar sua equipe e extrair o melhor de cada um. Liderar lidar com aquilo que algum faa, em face de uma dificuldade, mudana ou crise qual ningum houvesse dedicado ateno. Liderana tem a ver com a relao entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir seu lder liderana sempre uma aspirao. Um lder deve ser um modelo para a organizao. Deve assumir um compromisso com sua vida que seja consistente com o seu corao, que d voz ao que realmente sente que seja importante. O sentido da liderana est no ato de liderar a si prprio, o desenvolvimento da liderana tem a ver com o autodesenvolvimento. As pessoas apreciaro seus lideres na mesma proporo em que se sentirem apreciadas.

Matt de Luca cita alguns fatores crticos de sucesso para lderes:

Falar e agir em sintonia: se voc prega a importncia do trabalho em equipe, mas no age assim com
seus funcionrios, suas palavras sero um discurso sem eco.

Sua atitude: ela vital no relacionamento com seus funcionrios, seus clientes internos e externos. Sua habilidade para ensinar e aprender.

Matt de Luca encerra dizendo que liderana no tem frmulas mgicas, mas sim um padro holstico que envolve comportamentos, atitudes, e que cada pessoa, cada lder, tem diferentes pesos em seus atributos e formas diferentes de ensinar. Como ser tudo isso (eficazes, organizados...) se no tivermos a mentalidade de gestor para planejar esse caminho e um corao de lder para estimular e entusiasmar ns mesmos a ultrapassar as barreiras dessa trajetria? Onde buscar, seno dentro de nossa prpria vida a capacidade de aprender sempre, com os outros e com os nossos prprios erros, e a sabedoria para realinharmos, a cada momento, os rumos de nossa vida?

Os valores de um verdadeiro Motivador ou Lder: Coragem para ser ousado e ter novas vises; Segurana proporciona a humildade e desenvolve nossa capacidade de mudar; Confiana est na base da harmonia e compreenso.

Somos todos motivados durante o tempo inteiro, e assim procuramos fazer as coisas que merecero prmios e evitar as que no nos daro satisfao. O problema que, complexos como somos, os seres humanos raramente concordam no que prmio ou no . Portanto, o trabalho do administrador fazer o ajuste ajudando o empregado a sentir que as metas do grupo, do departamento ou da organizao so iguais (ou paralelas) s suas metas pessoais. Nisso, mais que em qualquer outra coisa, consiste a arte do verdadeiro administrador. O comportamento de um empregado no trabalho sempre motivado pelos benefcios que ele/ela e no voc procura. Assim voc encontra o mecanismo de motivao em qualquer pessoa. (Culligan, Deakins e Young/ Administrao de Volta as Origens: 76) A Motivao nos impulsiona sempre em todas as decises que possamos tomar, quando um administrador apresenta idias ele pensa em termos de benefcios e em quais so as necessidades de seu pessoal. Um lder eficiente precisa mudar constantemente sua forma de se expressar para atingir os seus ouvintes. A linguagem que usa com as pessoas deve focalizar os benefcios e satisfazer a necessidade de participao, de reconhecimento, de segurana econmica e emocional.

Papis, Funes, Competncias, Liderana e Estilos Gerenciais

Papis

Conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqente internalizao dos valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve para o empregado ou colaborador. Cada pessoa desempenha diversos papis, pois pertence simultaneamente a vrias organizaes.

Papis do Gerente

Mintzberg afirma que os papis se dividem em trs categorias:

Interpessoais: decorrem do status e da autoridade relacionada aos cargos administrativos. Tm natureza

legal e social.

Informacionais: dever de manter-se informado e de informar seus subordinados. Decisrios: relaciona-se tomada de deciso, seja por meio de planejamento, soluo de conflitos, a
locador de recursos.

Funes

Conjunto de tarefas exercidas de maneira sistemtica por um ocupante de cargo. Funes gerenciais so aquelas de cunho administrativo responsveis pela ativao de todas as funes meio ou fim e pelo seu direcionamento e ajuste s metas e objetivos da organizao.

So 3 as principais funes do processo gerencial: Planejamento o administrador deve definir o que fazer, por que fazer, como fazer, quem deve fazer, o quanto se deve fazer e quando e onde deve ser feito. Direo relaciona-se implementao dos planos. Controle verifica se o planejamento est sendo cumprido. Permite tomar aes corretivas para correo de rumo.

Competncias

Tipos:

Diferenciais: estabelecem a vantagem competitiva da empresa. Identificadas no estabelecimento da

misso.

Essenciais: as mais importantes para o sucesso e devem ser percebidas pelo cliente. Bsicas: necessrias ao funcionamento da organizao. Percebidas no ambiente interno. Constituem base
para a produtividade.

Terceirizveis: no esto ligadas atividade-fim e podem ser incumbidas a agentes externos.

Competncias Pessoais

Aprender a aprender: essa atitude deve fazer parte do modo como as pessoas pensam e se comportam
no trabalho.

Comunicao e colaborao: com a disseminao do trabalho em equipe, as pessoas devem cada vez
mais desenvolver sua capacidade interpessoal de comunicao e colaborao.

Raciocnio criativo e soluo de problemas: atualmente, espera-se que todos, inclusive aqueles do nvel
operacional, descubram por si como melhorar e agilizar seu trabalho e serem capazes de sugerir melhorias.

Conhecimento tecnolgico: visualizar a tecnologia da informao como ferramenta de trabalho e forma

de se conectar a outras pessoas para compartilhar informaes.

Conhecimento de negcios globais: capacidade de ver o todo sistmico em que a organizao opera. Liderana: identificao e desenvolvimento de pessoas capazes de influenciar as demais a atingir os
objetivos da organizao.

Autogerenciamento da carreira: a dinmica das necessidades de capacitao exige que as pessoas

assumam o compromisso de assegurar que possuam as qualificaes, o conhecimento e as competncias na atividade atual e na futura. Capacidade de visualizar tendncias e ajustar sua qualificao.

Estilos Gerenciais

O comportamento gerencial composto de dois elementos bsicos: Cumprimento da tarefa Relacionamento com pessoas

Produtividade Gerencial

Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto e do servio. Rejeitar atrasos, erros e defeitos no trabalho.

Conhecer os propsitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos. No fazer negcios apenas na base do preo. Melhoria contnua. Instituir treinamento no trabalho. Formar lderes. Gerar confiana e clima para inovao. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos da empresa. Destruir barreiras entre departamentos (feudos). Providenciar mtodos para ganhos de produtividade. Fazer com que as pessoas se orgulhem do seu trabalho. Encorajar o auto-aperfeioamento. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.

Liderana

Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas; H diferentes estilos de liderana, cada um mais adequado aos liderados e situao; No legitimado necessariamente pela hierarquia; A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios.

8 princpios de Covey sobre liderana: Aprendem continuamente Esto voltados para o servio Irradiam energia positiva Acreditam nas outras pessoas Tm vidas equilibradas

Encaram a vida como uma aventura So sinrgicos Exercitam-se pela auto-renovao (equilbrio fsico, mental, emocional e espiritual)

Teorias da Liderana Segundo Robbins

Atribuio da liderana: A liderana uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos. Os
lderes dessa teoria tm fortes habilidades verbais, so compreensivos e dispostos para o trabalho.

Liderana carismtica: Considerada uma extenso da atribuio da liderana. Influencia seus seguidores
por meio de expectativas de um futuro melhor. Demonstra confiana na capacidade dos seus seguidores. Quando preciso faz auto-sacrifcio como forma de motivar seus seguidores.

Liderana transacional: Motivam os subordinados por meio de recompensas. Liderana transformacional: Convence seus seguidores a superarem seus interesses prprios em prol dos
objetivos da empresa. Do ateno s necessidades dos seus subordinados.

Liderana visionria: Criar uma viso realista do futuro a partir de acontecimentos do presente e do
passado. Comunicao tempestiva e clara de sua viso aos seguidores. Demonstram tal viso por meio de seu comportamento.

Estilos de liderana:

Destruidor: egocntrico e fortemente apegado s suas convices. Procrastinador: adia ou evita as tarefas. Paralisador: tenta reviver um passado de sucesso. Planejador: buscam contato com seus seguidores e com o mundo externo com o objetivo de expandir
conhecimentos.

Realizador: concretizam planos e so fonte de orgulho para seus subordinados.

Atitudes de Liderana em Relao ao Subordinado Autocracia

Liderado se ressente da autoridade do lder; Canaliza a hostilidade do liderado para fins construtivos; Liderado dependente. Necessita de autoridade para sentir segurana.

Democracia

Liderados que colaboram; Liderados que tm facilidade em relaes interpessoais.

Permissividade

Subordinado individualista. Produz mais quando sozinho; Dificuldade de manter relaes interpessoais no trabalho e, s vezes, at na sociedade.

Personalidades do Lder Autoritria

Lder conservador; Acredita em liderana forte; No admite transgresso.

Democrtica

Julga os subordinados pelos seus mritos e no pelo seu comportamento;

Prefere os trabalhos em grupo, debates e reunies.

Aes gerenciais

Respeitar as diferenas individuais; Ser atencioso; Ouvir sempre; Feedback oportuno.

Comunicao

Elementos fundamentais: Emissor Canal de comunicao Cdigo Receptor

Princpios da boa comunicao: Clareza Coerncia Adequao Oportunidade Adaptabilidade Interesse

Principais obstculos: Cdigo inadequado

Falta de clareza Mensagens indesejadas Fontes concorrentes Fatores psicolgicos e sociais Capacidade do receptor Distrao M interpretao Canal inadequado Canais sobrecarregados Distoro por intermedirios (rudo)

Comunicao Administrativa

A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, atendendo as reas centrais de planejamento e as estruturas tcnico-normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Trata-se do suporte informacional-normativo da organizao. E, por se constituir no eixo principal de locomoo do trabalho rotineiro normas, instrues, portarias, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade, transformando-se, por conseguinte, em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes.

As organizaes podem estabelecer um programa de aperfeioamento de suas comunicaes administrativas, com o foco voltado para: Eletronizar a comunicao a idia bsica a de compatibilizar o programa de comunicao com as novas tecnologias, evitando a distncia, as diferenas entre o passado da cultura impressa e o presente da cultura eletrnica. Enxugar as massas informativas limpar os excessos, racionalizar os processos, agrupar informaes por reas temticas e planejar a distribuio de acordo com os interesses dos pblicos-alvo. Segmentar temticas por grupos, regies e espaos, racionalizando os fluxos informativos com a finalidade de aproveitar melhor o tempo dos usurios. Preparar os corpos funcionais preparar as bases internas para a modernizao da comunicao administrativa.

Disponibilizar um sistema de fontes e gestores preparar especialistas, jornalistas, para dar fluncia, expressividade e eficcia s massas informativas. Aperfeioar o grafismo/esttica das linguagens melhorar os padres morfolgicos e estticos dos canais, com diagramao e editorao eletrnicas de bom nvel. Conferir maior tempestividade oferecer maior rapidez a certos canais, principalmente queles de veiculao de informaes para uso cotidiano. Redefinir identidade reprogramar a feio grfica e editorial de alguns canais de comunicao. Uniformizar/massificar conhecimento desenvolver e consolidar uma cultura homognea, a partir da massificao das informaes de interesse geral. Aprimorar comunicaes ascendentes estabelecer interao mais estreita entre a cabea e os corpos funcionais, a partir das bases.