AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD

RECTOR

LIC. DANIEL EDUARDO MARTNEZ

VICERRECTOR Dr. Vctor Ren Nicoletti SECRETARIO GENERAL Dr. Gustavo Alberto Castro SECRETARIO ACADMICO Dr. Norberto Bruno SECRETARIO DE CIENCIA Y TECNOLOGA Lic. Ricardo Castro SECRETARIO DE EXTENSIN UNIVERSITARIA Dr. Daniel Scaramuccia SECRETARIO ADMINISTRATIVO Dr. Carlos Alfredo Gonzlez SECRETARIO LEGAL Y TCNICO Dr. Marcos Cynowiec SECRETARIO
DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIN Dr. Gustavo Alberto Castro

SECRETARIO DE INFORMTICA Y COMUNICACIONES Ing. Jorge Esteban Eterovic SECRETARIO DE POSGRADO Y FORMACIN CONTINUA Dr. Mario Enrique Burkun DECANO DE CIENCIAS ECONMICAS Dr. Juan Carlos Busnelli DECANO DE INGENIERA E INVESTIGACIONES TECNOLGICAS Ing. Marcelo Estayno DECANO DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES (INTERINO) Dr. Enrique Valiente

MICROEMPRENDIMIENTOS
OTRA ALTERNATIVA

Osvaldo Daniel Maques

L. H. Bianchi / D. Fiala / S. K. Re C. I. Cinquegrani / M. A. Labbozzetta M. V. Oyuela Ramos / S. Romeo / D. F. Pareja

MICROEMPRENDIMIENTOS
OTRA ALTERNATIVA
Lineamientos macro y micro econmicos para su desarrollo
SEGUNDA EDICIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA MATANZA

Director editorial: Rolando Echave

Universidad Nacional de La Matanza, 2003 Florencio Varela 1903 (B1754JEC) San Justo | Buenos Aires | Argentina Telefax: (54-11) 4480-8900 editorial@unlm.edu.ar Prometeo libros, 2003 Av. Corrientes 1916 (C1045AAO), Buenos Aires Tel.: (54-11) 4952-4486/8923 | Fax: (54-11) 4953-1165 e-mail: info@prometeolibros.com http.www.prometeolibros.com ISBN: 950-9217-38-7 Hecho el depsito que marca la ley 11.723 Prohibida su reproduccin total o parcial Derechos reservados Diseo: Carol-Go Impreso en Argentina por CaRol-Go Universo Grfico Tucumn 1484 3 F | (C1050AAD) | Buenos Aires | Argentina Telefax: (54-11) 4372-2067 | 4373-4491 e-mail: carolgo@fibertel.com.ar

ndice

La unin de esfuerzos Introduccin Captulo I. Aspectos generales

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Qu es un microemprendimiento? ................................................. 19 Condiciones socioeconmicas para su factibilidad ........................... 19 Etapas econmicas .................................................................... 19 Panorama general ............................................................................ 25 Ventajas y desventajas del emprendimiento ............................... 25 Ventajas ............................................................................... 25 Desventajas .......................................................................... 27 Problemas comunes ........................................................................ 28 Incertidumbre en la poltica econmica ..................................... 28 Inestabilidad de precios relativos ............................................... 29 Fuentes de informacin ............................................................. 29 Desconocimiento de la gestin empresaria ................................. 30 Pocos y caros proveedores ......................................................... 30 Limitaciones en el mercado interno ........................................... 30 Acceso al crdito ....................................................................... 31 Alcance tecnolgico .................................................................. 31 Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansin ..... 32 Captulo II. Anlisis previos a la implementacin Caractersticas de los microemprendedores ..................................... 33 Estudio de mercado ........................................................................ 35 Hiptesis de escenarios futuros ................................................. 35 Identificacin de nuestros posibles clientes ............................... 37 Encuestas masivas .................................................................... 38 Encuestas sectoriales ................................................................. 38 Encuestas de publicidad en zona .............................................. 38 Analizar la actitud de nuestros clientes ..................................... 38

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado ............... 39 Quin es nuestra competencia? .......................................... 39 El precio .............................................................................. 40 La calidad ............................................................................ 40 La facilidad al acceso ........................................................... 40 La variedad .......................................................................... 40 El servicio ............................................................................ 40 La propaganda ..................................................................... 41 Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo ...... 41 Gestin empresaria ......................................................................... 41 Reglas de participacin ................................................................... 42 El capital ............................................................................. 42 Administracin y representacin .......................................... 43 Sueldos ................................................................................ 44 Los retiros ............................................................................ 44 Captulo III. Elementos tiles para la continuacin y afianzamiento del proyecto Planeamiento .................................................................................. 45 Clasificacin del planeamiento .................................................. 46 Cmo planificamos? ................................................................. 46 Factores que limitan el planeamiento ......................................... 47 Horizonte de planeamiento ........................................................ 48 La planificacin de la relacin producto-mercado (plan de marketing) ............................................................. 48 El producto ............................................................................... 49 El precio ................................................................................... 49 Distribucin ............................................................................... 50 Propaganda ............................................................................... 51 Acciones de propaganda y difusin sugeridas ............................ 52 Anlisis Foda ................................................................................... 53 Presupuesto .................................................................................... 54 Tipos de presupuestos ............................................................... 54 Presupuesto de ventas ......................................................... 54 Presupuesto de resultados .................................................... 55 Presupuesto financiero ......................................................... 55 Presupuesto de efectivo ....................................................... 56 Presupuesto de produccin .................................................. 57 Etapas del presupuesto ............................................................. 58 Objetivos .............................................................................. 58 Anlisis de alternativas ......................................................... 58

Seleccionar medios ............................................................... 58 Control ................................................................................ 58 Ejecucin ............................................................................. 58 Ventajas que brindan los presupuestos ...................................... 59 Limitaciones de los presupuestos ............................................... 60 Control ...................................................................................... 60 Costos ............................................................................................ 61 Sociales y privados .................................................................... 61 El costo social ...................................................................... 61 El costo privado ................................................................... 62 Costos implcitos ....................................................................... 62 Costos privados explcitos .......................................................... 63 Continuidad de la empresa. Un desafo permanente ....................... 65 Control de caja o cash flow ....................................................... 65 Explicacin del cuadro ......................................................... 67 Anlisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad .................... 69 Conclusiones .................................................................................. 70 Anexo prctico. Microemprendimiento El Trbol Plan de negocios. Fabricacin y venta de bombones El Trebol Sociedad de Hecho Bibliografa 71

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La unin de esfuerzos

Desde que comenc a ensear fue mi primer objetivo tratar, con un dinamismo especial, los problemas comunes que conforman la esfera de los problemas econmicos y su repercusin en la escala social, ya que la economa es una ciencia social. En los pases en vas de desarrollo o subdesarrollados, como el nuestro, la actualizacin, estudio y aplicabilidad de las diferentes escuelas econmicas provenientes del devenir de los tiempos deben ser transmitidas con experiencias que sean contemplativas de la realidad que a cada sociedad le corresponde transitar. Desde este principio surgen los enfoques que fueron la base del desarrollo de este trabajo, realizado con l ms alto entusiasmo. En primer lugar, los denominados microemprendimientos pasaron a ocupar un papel esencial en la vida diaria de nuestro pas. No existe bibliografa especfica del tema, sino variados artculos que toman los diferentes procedimientos a seguir. Por este motivo se torna difcil coordinar elementos para organizar su dictado en diferentes materias de carreras de la ciencia econmica. La tcnica del estudio del mercado ayuda a encarar un desafo comercial, pero una microempresa, con la expectativa de construir un modo de vida, es mucho ms que vender un producto o elaborar sus estrategias de mayor penetracin en el mercado, sino que pasa a ser un esquema de suma importancia con valorizaciones que se relacionan con la personalidad del empresario, hasta la aplicabilidad de las mediciones de la realidad con sus riesgos implcitos, como

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tambin cada uno de los elementos aportados por la ciencia econmica en l hbitat social. En definitiva, este trabajo es un gran desafo para esbozar un primer intento planificado de los pasos a seguir para el desarrollo de un microemprendimiento. En segundo lugar, de acuerdo con las pautas mencionadas, era esencial el ordenamiento de voluntades para cumplir el mismo objetivo. No es fcil lograr que nueve profesionales (entre los cuales me incluyo), con sus respectivas obligaciones laborales, cursos y maestras de postgrado y los problemas habituales de la vida en comn, puedan cumplir el objetivo de aportar ideas y elaborar temas especficos de una alternativa que adquiere su importancia como respuesta a una crisis profunda como la actual. La unin de esfuerzos es la nica forma en que algo pueda encauzarse y llegar a la meta final. Es una gran satisfaccin que una ctedra universitaria, con un nmero importante de docentes tericos y prcticos, lo haya hecho posible. Debo destacar al contador Leonardo Bianchi, que ha realizado el anexo prctico, y en el tema de marketing y planificacin ha contribuido en forma especfica, inicialmente apoyado por la licenciada Sandra Romeo en la bsqueda de emprendimientos, al contador Daniel Fiala que junto a m comenzamos esta iniciativa, y que en la actualidad trata de acumular datos sobre microemprendimientos en el interior del pas, a las contadoras Clara Cinquegrani y Sonia Re, que han demostrado una gran dedicacin al aporte del anlisis de costos y variados temas que hacen al conjunto del trabajo; al contador Marcelo Labbozzetta con un desarrollo del concepto de presupuesto, al contador Daniel Pareja con el planteo de las reglas de participacin de los socios en un micro-emprendimiento, a la contadora Mara Oyuela con el planteo de ventajas y desventajas
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del emprendimiento y la coordinacin de los temas en su redaccin inicial, dejando los temas faltantes, y la organizacin general bajo mi responsabilidad. Todos de una u otra manera hemos participado, criticado y reformado varias veces cada palabra. Esto es un trabajo en equipo. Algo que todos los argentinos debemos respetar hasta las ultimas consecuencias cuando existe un objetivo comn. Todos los integrantes de la ctedra seremos registrados como participantes del trabajo realizado. As debe ser. Licenciado Osvaldo D. Maques. Profesor adjunto a cargo de la Ctedra de Microeconoma

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Introduccin

El presente trabajo tiene como objetivo proporcionar al lector informacin til referida a la temtica necesaria para encarar microemprendimientos, de modo que pueda formarse un concepto de lo que tales emprendimientos son, al tiempo que cuente con una orientacin que lo gue si desea convertirse en un microemprendedor. Asimismo, y ya apuntando a un grupo especfico de lectores (el conformado por estudiantes de Ciencias Econmicas), se pretende conseguir que cada uno de los alumnos que debe cursar Microeconoma logre aumentar su capacidad de razonamiento, a fin de entender la materia como una variable implcita dentro del contexto profesional de la carrera que ha elegido estudiar. Es comn que, en el transcurso de las distintas etapas universitarias, se tenga un criterio independiente del significado de las materias referidas al anlisis econmico y su aplicacin en la realidad profesional. Sin embargo, cada una de ellas tiene, por un lado, una gran importancia para analizar y entender el contexto en que se mueven las determinadas reglas, leyes y analogas de las prcticas contables; as como tambin una relacin permanente con las otras materias correlativas, lo cual permite adquirir una visin global y ptima de la realidad social y sus proyecciones para el mediano y largo plazo. A fin de realizar la iniciativa se suma el anexo prctico, cuyo objetivo es mostrar el desarrollo de un microemprendimiento real, en el cual se ha aplicado la metodologa terica a fin de lograr la concrecin del mismo y su permanencia en el tiempo

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Captulo I
Aspectos generales

QU ES UN MICROEMPRENDIMIENTO?
El microemprendimiento es una modalidad empresarial que ha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuesta a la crisis generalizada del sistema econmico. Dentro de este planteo, el anlisis macroeconmico y la planificacin a mediano y largo plazo son instrumentos asociados con el anlisis microeconmico de la empresa a crear. Asimismo, las determinadas normas contables forman parte del contexto en que se desarrolla el proyecto. La consideracin en forma integrada de todos estos conceptos conlleva a la mejor accin y planteo profesional.

CONDICIONES SOCIOECONMICAS PARA SU FACTIBILIDAD

Etapas econmicas Estas condiciones suelen ser producto de las diversas formas en que se desarrollan las etapas econmicas, principalmente en los pases denominados emergentes o subdesarrollados. Cuando las estructuras econmico-sociales tradicionales son de alguna forma transformadas por los cambios vertiginosos que se han manifestado en las ltimas dcadas del siglo xx, las sociedades comienzan a plantear distintos desafos, que forman las bases de nuevos esquemas de vida. El desarrollo econmico, y el poder que el mismo representa,
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permite que los diferentes Estados (rganos de administracin de las necesidades sociales y fuentes del manejo de los recursos necesarios para cumplir con ellas) planteen las premisas que consideran, de alguna forma, bsicas para el alcance de los objetivos que, por medio de sus representantes, la sociedad exige. Los antagonismos que surgen desde el punto de vista social; los alcances de dominio en el esquema mundial; y el accionar que ejercen determinadas naciones en el campo geopoltico para tratar de mantener ese dominio, plantean el surgimiento de nuevas formas de convivencia y desarrollo mundial, que se caracterizan por una profunda desigualdad de crecimiento. Si observamos la divisin geopoltica del mundo, desde la dcada del 80 pueden advertirse fcilmente las diferencias en lo referente a la riqueza y dominio econmico del norte, respecto de la pobreza y dependencia de los pases del sur. Y si bien son notables los guarismos alcanzados por los diversos indicadores macroeconmicos de desarrollo, es casi imposible determinar el crecimiento social en el continente sudamericano, y si ste ha sido armnico. En todos los pases de Sudamrica, sin excepcin, la pobreza y la marginalidad ha aumentado en forma realmente sorprendente. El desarrollo econmico difiere notoriamente, de acuerdo con las polticas implementadas por cada gobierno. Por un lado es posible observar que el mecanismo concerniente a la acumulacin de capital, y por ende el crecimiento del sector industrial como base de la estructura econmica de un pas, ha presentado diversos esquemas que, en primera instancia, trataron de adoptar los lineamientos que traa aparejado la nueva globalizacin mundial, para el intercambio de productos reales y financieros (ttulos de deuda, prstamos abiertos, mercado permeable a las diferentes especulaciones de pequeos y poderosos grupos econmicos del mundo, etctera).

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Este nuevo planteo de relaciones internacionales obtuvo diferentes respuestas en los principales pases sudamericanos. En primer lugar, en la mayora, se aplicaron polticas de apertura a los capitales de empresas u oligopolios internacionales. Las leyes de reglamentacin para estos capitales fueron muy dispares, desde la absoluta libertad de movimiento con relacin al retorno del capital invertido en diversos sectores con muy poco riesgo de explotacin, y la no exigencia de planteos de planificacin en las reas de desarrollo de esas inversiones; hasta la implementacin de medidas que han protegido al sector industrial y servicios internos, con planes de desarrollo en diversas reas o sectores que se consideraron indispensables para fortalecer el papel que cada uno de esos pases deba cumplir ante el desafo de la nueva estructura mundial. De cualquier forma, se ha mencionado anteriormente, la irregular distribucin del ingreso ha sido permanente y acrecentada. Fundamentalmente por un proceso que, en nuestro pas, es evidente que se vincula con el desempleo y subempleo de una gran parte de la poblacin. En la mayora de los pases latinoamericanos, incluido el nuestro (de gran importancia en el grupo), el dficit del balance de pagos es un gran problema en el andamiaje econmico. El mismo est formado por las denominadas Cuenta Corriente y Cuenta Capital. Siendo el equilibrio la base de su medicin, cada vez que las importaciones superan a las exportaciones ese dficit es cubierto por una entrada de capital del exterior. Motivo por el cual nuestra deuda externa ha aumentado tan marcadamente en los ltimos aos del siglo y hasta la actualidad. Las exportaciones son, en un gran porcentaje, de productos primarios o con poco valor agregado, por lo cual resultan insuficientes para equiparar a las compras a otros pases (importaciones), las que crecen acentuadamente en un mercado de fronteras abiertas. La respuesta inmediata a estas situaciones implica fuertes deci-

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siones polticas y diversos acuerdos, con planes de desarrollo acordes con las circunstancias. Hasta ahora, en los pases de Amrica latina, las ltimas dcadas se han caracterizado por una incompatibilidad de planteos econmicos para afrontar los lineamientos que han caracterizado a la globalizacin. Por lo tanto, ha sido comn denominador la dependencia econmico-monetaria con los grandes consorcios financieros internacionales. La puesta en marcha de planes de corto plazo, orientados slo a cumplir con los requisitos y reglas estipuladas por los mencionados ejes de poder, manifiesta la debilidad en lo econmico y poltico del mundo en general, por la repercusin y efecto multiplicador que suele tener la crisis de un pas sobre el resto de los pases emergentes. Por todo lo que hasta aqu se ha expresado, se comienzan a visualizar distintos planteos de las sociedades de los pases subdesarrollados. El nacimiento del siglo XXI se ha manifestado sumamente conflictivo y paradjico al mismo tiempo. Por un lado, los esquemas de vida de las sociedades de los pases mencionados han sufrido cambios que no son fciles de asumir, ya que, de alguna forma, el retraso del nivel de vida y la concentracin de la riqueza en una pequea parte de la sociedad han creado situaciones que se pensaban y crean superadas por la evolucin social ocurrida, desde mediados del siglo XX, dentro del esquema llamado Economa del bienestar. Por otra parte, ante la crisis, las sociedades han comenzado a esbozar diversos requerimientos y a exigir respuestas a los diferentes gobiernos, a fin de superar la situacin. El planteo de respuesta por parte de los gobiernos de los pases considerados ha sido muy variado, logrando algunos determinadas

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soluciones parciales a las crticas situaciones y actuando otros con resultados casi nulos. Este diagnstico permite visualizar en forma mucho ms clara cmo, a travs de los diferentes reclamos de una gran parte de la sociedad, se puede apreciar el cambio en el contexto econmico y reglas de intercambio que se presentan en el mercado del pas. Asimismo, la permanente inseguridad respecto del mantenimiento de cada puesto de trabajo es una preocupacin que abarca a gran parte de la divisin social, desde el sector identificado como clase media-media, hasta el denominado clase trabajadora. Por un lado, las limitaciones y cambios permanentes que hacen al funcionamiento de las denominadas pequeas y medianas empresas, donde el factor trabajo (empleados y obreros de las mismas) es el que se ajusta en forma permanente, expulsando gente preparada y especialista en determinadas funciones, e integrndola a niveles sociales ms bajos. Y por otra parte, las oscilaciones frecuentes y las limitaciones en la demanda de profesionales de diversas reas, que hacen que cada individuo comience a plantearse cules son las formas ms eficaces de subsistencia en un mercado recesivo como el actual. Las alternativas planteadas a fin de fortalecer el reclamo general son pblicamente conocidas, y conforman la unin de los hechos que, originalmente fueron aislados en diversos puntos del pas, y que en la actualidad muestran una contextura mucho ms firme en la exigencia de respuesta al problema. El estudio de las diversas variables y recursos econmicos para la consolidacin del proceso de creacin de un bien o servicio, destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumista, no puede dejar de lado la estructura social (que de alguna forma marca las limitaciones preponderantes en este esquema), as como tambin la creatividad, puesta al servicio de lograr nuevas alternativas de vida.

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Como consecuencia de lo expuesto, surgen los denominados microemprendimientos. Pero, qu es exactamente un microemprendimiento? No es fcil definirlo, pero puede en principio decirse que no es simplemente una empresa incipiente de pequeo tamao (medido en la forma tradicional de ventas o mano de obra ocupada). Un microemprendimiento implica la deteccin previa de un nicho digno de ser explotado; a su vez, ese nicho responde casi siempre a una innovacin (tecnolgica, de comercializacin o de servicios) que el emprendedor sabe cmo explotar. Un microemprendimiento puede evolucionar hacia una Pyme o permanecer como microempresa, ya que as rinde ms a su propietario. ste tiene en comn con las Pymes el criterio y las habilidades de sus fundadores, quienes no slo son individuos que desean encontrar un modo de vida que reemplace al que tienen o al que eventualmente perdieron, sino que desean crecer, ampliar su horizonte. La diferencia inicial que se observa entre una Pyme y un microemprendimiento es que la primera nace y evoluciona utilizando recursos de todo tipo (materiales, humanos y de informacin), mientras que el segundo es planificado a priori, desde una base cero.

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PANORAMA GENERAL
Antes de proseguir con el anlisis de un microemprendimiento, resulta oportuno incorporar un cuestionamiento bsico: cul ha sido la subsistencia de los distintos proyectos encarados en nuestro pas? Segn la informacin proveniente de la Secretara de Estado correspondiente, hasta fines del ao 2001 se han observado los siguientes valores: 20% de subsistencia en el primer ao. 10% de subsistencia en los 2 primeros aos. Fracasos antes de llegar al objetivo entre los primeros 4 aos. Los microemprendimientos formados por mujeres tardan 2 o 3 veces ms en su iniciacin, pero tienen ms xitos. Ventajas y desventajas del emprendimiento Dentro del contexto detallado anteriormente, y para comenzar a dilucidar los enfoques de penetracin de los distintos emprendimientos, se detallarn a continuacin diversas ventajas y desventajas de los mismos. Ventajas Autonoma de decisin: El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en forma independiente, respecto de objetivos, tareas, formas de ejecucin de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisiones, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla una actividad como subordinado. Accin unipersonal: En un microemprendimiento es posible que, en funcin de su conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una sola persona.

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Amplitud horaria: Dado que no existen horarios preestablecidos, el microemprendimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspecto, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, y posibilitando la extensin o acortamiento de la jornada laboral de acuerdo con los requerimientos del mercado. Autodefinicin de objetivos y logros: El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un importante estmulo para el desarrollo de una actividad laboral. Accin directa hacia el consumidor: Como los microemprendimientos carecen de superestructura, es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumidor, lo que conduce no slo a conocer sus necesidades, opiniones, cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rpidamente dicha informacin. Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto: Al existir identificacin respecto de un proyecto (lo que ocurre con ms facilidad si ste pertenece a uno mismo y no a un tercero), el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objetivo fijado. Rpida respuesta a los condicionamientos de la realidad: Utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio pormenorizado del mercado potencial, planificacin, ejecucin y correccin de desvos: Nuevamente, el hecho de no poseer una gran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, dicha estructura representa una burbuja que asla a la empresa de la realidad, o la conduce a reaccionar tardamente a los estmulos provenientes del mercado.

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Desventajas Tendencia a la dispersin respecto de la idea original: Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma personal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatender aquellas que hacen a la concrecin del objetivo principal, el cual puede verse desvirtuado o relegado. Ineficiente aprovechamiento del tiempo: Al recaer sobre una misma persona la organizacin de las tareas y el control de su efectiva ejecucin, es posible que un recurso tan importante como el tiempo sea indebidamente aprovechado. Falta de conocimientos especficos del rea en la cual se est actuando: En muchas ocasiones, el microemprendedor sobrevalora su capacitacin acerca del ramo en el cual desarrollar su actividad, lo que puede implicar consecuencias negativas para el microemprendimiento. Falta de capacitacin para el control administrativo: Es comn observar que personas sumamente preparadas para el rea de produccin o de ventas subestiman el aspecto administrativo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquier emprendimiento, en lo que hace al manejo de informacin y al aprovechamiento de los recursos. Falta de conocimiento del mercado potencial: En ocasiones, el microemprendedor posee una percepcin desacertada del mercado al cual se dirigir, lo que influye negativamente en el proyecto. Posible fracaso del proyecto, debido a causas como: No aceptacin del mismo por el elevado costo del bien o servicio ofrecido respecto de un sustituto cercano, difcil penetracin en el mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de

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servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo de que la misma no prospere, debido a mltiples causas. El microemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como inherente a la actividad empresarial.

PROBLEMAS COMUNES
Es comn que en cada proyecto puedan surgir diferentes problemas que hacen al desempeo del accionar del emprendimiento. Dichos problemas pueden estar relacionados a los siguientes tpicos: Incertidumbre en la poltica econmica ste es, quizs, el punto ms conflictivo, y que hace ms dubitativo el lanzamiento y desarrollo de la iniciativa pensada. En un microemprendimiento, adems de asumir el riesgo comn que tiene cualquier iniciativa comercial en la regin, zona, provincia, pueblo o ciudad que se haya elegido, debe lograrse la aceptacin del consumidor respecto de demandar el bien o servicio ofrecido. Y lo que se denomina incertidumbre econmica cumple aqu un rol fundamental. En primera instancia, en un pas subdesarrollado o en vas de desarrollo, con economas inestables, no existe ninguna regla de mercado que pueda asegurar el triunfo de una iniciativa comercial o productiva, ya que el comportamiento de la sociedad es tanto o ms inestable que las mismas variables de la ciencia econmica. El riesgo existente a corto plazo no deja posibilidad alguna a la elaboracin y planteo a mediano y largo plazo. Estas situaciones son comunes en pases como el nuestro, en el que determinados ciclos de evolucin se ven continuados por etapas de involucin. En estos casos, el nivel de conocimiento es imprescindible para encarar nuevos desafos, lo cual permite elaborar alternativas que, a pesar de no contar con un futuro predecible en su totalidad, per28

miten en un alto porcentaje el progreso o mantenimiento del negocio de acuerdo con las situaciones macroeconmicas. Es importante considerar, de todos modos, que tanto este planteo como los siguientes no deben ser factores limitativos para la iniciativa a realizar, sino que son cuestiones a tener en cuenta, analizar y estudiar, para as profundizar caminos alternativos.

Inestabilidad de precios relativos Desde hace mucho tiempo, en nuestro pas, como en la mayora de los pases latinoamericanos, este problema se presenta con un vigor inusitado. De acuerdo con las diferentes explicaciones brindadas por la ciencia econmica, los motivos de esta situacin radican en problemas de costos, de exceso de demanda, de la cantidad de dinero circulante en el mercado (efecto monetarista), de pago excesivo de factores (como el trabajo), y muchos otros argumentos que slo intentan explicar el fracaso de las medidas tomadas para combatir el flagelo mencionado. La verdadera razn de la inestabilidad de precios radica en la debilidad de la estructura econmica de un pas. No solamente se debe a determinados elementos que hacen al desequilibrio de las variables mencionadas anteriormente, sino que la conjugacin de la desigual distribucin del ingreso, juntamente con la falta de criterios de planificacin econmica, terminan convalidando una crisis permanente con pequeos espacios de crecimiento desigual y largos procesos de desequilibrio social. Esta realidad debe ser tratada, analizada y tomada en consideracin en el desarrollo de cualquier proyecto, fundamentalmente en el control diario del flujo de fondos a valores constantes. Esto es primordial para mantener la operatividad y reinversin necesaria para el afianzamiento del proyecto encarado. Fuentes de informacin Se puede afirmar que, al margen de la iniciativa y entusiasmo que surge en el desarrollo de una idea, la informacin y el estudio
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de cada uno de los pasos a desempear es bsico para favorecer la estabilidad de la iniciativa. Desconocimiento de la gestin empresaria Adicionalmente a la informacin, es necesario el conocimiento de la gestin empresaria, definindose a la misma como las diversas etapas que deben considerarse para el afianzamiento del proyecto, juntamente con las reas tcnicas y profesionales que deben cumplir un rol importante en el desempeo. Pocos y caros proveedores El suministro de materias primas e insumos es el factor de mayor gravitacin en el desempeo de la actividad creada. La amplitud y conocimiento del mercado de proveedores permite, de alguna forma, llegar a diversos acuerdos comerciales, a fin de mantener la calidad de la materia prima e insumos, en primer lugar; y, en segundo trmino, los costos. En un pas como el nuestro, con problemas en la estructura econmica permanente, el precio de un bien o servicio toma canales de variabilidad, pero, al mismo tiempo, ha dejado de ser la variable principal de medicin del negocio. Las diversas variables que conforman la funcin de demanda han pasado a tomar un rol importante. La bsqueda continua de proveedores es una respuesta vlida ante la inestabilidad del mercado. Limitaciones en el mercado interno Es un hecho que en las ltimas dcadas el mercado interno ha sufrido graves limitaciones de expansin. La apertura indiscriminada al mercado externo, sin una planificacin central que permitiera un gradualismo en los cambios necesarios, logrando una proteccin en la apertura y al mismo tiempo la modernizacin exigible para la competencia internacional, ha marcado la concentracin del capital en diversas reas, con las consiguientes limitaciones de crecimien-

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to. El estudio minucioso de las variables del contexto de la demanda interna y de pases limtrofes es un desafo permanente. Acceso al crdito El sistema financiero debe ser la fuente de recursos bsica y elemental para cualquier pequeo comienzo. Es comn que, en situaciones econmicas inestables, el papel de este sector se transforme en un obstculo para el inicio del proyecto, en lugar de ser un apoyo. El costo crediticio pasa a formar parte de una escala de valores, asumiendo un lugar de suma importancia en la continuidad del negocio emprendido. Las polticas implementadas por parte de los sucesivos gobiernos, a fin de revertir esta situacin, han tenido un accionar limitado, ya que el sistema en general presenta problemas econmicos estructurales. Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es sumamente importante replantear los controles del microemprendimiento, a fin de no incrementar excesivamente la deuda vigente; y si de todos modos debe recurrirse a una fuente de financiacin, sta debe tramitarse dentro de los canales oficiales, en los bancos, cuyo costo crediticio se adapte a las necesidades reales. Una vez acordado el crdito, el control en forma permanente de su evolucin debe ser parte del desempeo habitual del negocio. Su consideracin como costo fijo o variable (segn sean las condiciones acordadas con el prestamista) debe ser incorporada al movimiento de caja, para efectuar las reservas pertinentes, y para la elaboracin de proyecciones a mediano plazo. Alcance tecnolgico De acuerdo con el objetivo a desarrollar y con los factores de produccin a utilizar, surge la necesidad de la utilizacin tecnolgica. En la actualidad, a pesar de integrar un mercado mundial abierto en las relaciones comerciales y financieras, los avances tecnolgicos en el sector industrial son dispares, y mucho ms lentos en los pases subdesarrollados. Esto implica una relativa dependencia de insumos en el esque31

ma productivo, y una relacin de costos de produccin mucho ms alta que la de los pases desarrollados. Si bien los microemprendimientos no son demandantes de alta tecnologa, la situacin sealada influye en su desempeo por el efecto multiplicador del sistema econmico referente a los sectores que tienen relacin con el naciente proyecto. La fluctuacin e inestabilidad de los planes econmicos, que marcan la estructura del mercado interno, llevan inexorablemente a la necesidad de que la tecnologa sea detalladamente estudiada, y a que su implementacin y funcionamiento no sea totalmente dependiente del mercado externo. Aunque lo mencionado en este apartado muestra una probabilidad de atraso en el desempeo de la nueva empresa, se puede afirmar que esto no necesariamente es as, ya que el conocimiento de las limitaciones potenciales del mercado y la eliminacin de hiptesis de crecimiento rpido sin riesgo alguno son algo imprescindibles para lograr experiencia y enfrentar problemas habituales en la actividad. Asimismo, en la medida en que la demanda aumente y se ganen nuevos mercados, se presentarn alternativas en las cuales ser posible adquirir nueva tecnologa, de ser necesaria. Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansin Los puntos anteriores concluyen en la ltima etapa de referencia, que hace al conjunto de obligaciones con los diferentes entes del Estado, las que deben ser tenidas en cuenta en el lanzamiento planificado. Las limitaciones provenientes del cumplimiento de las obligaciones fiscales deben ser consideradas como un costo implcito del bien o servicio ofrecido, y no un como un factor de limitacin al desarrollo.

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Captulo II
Anlisis previos a la implementacin

CARACTERSTICAS DE LOS MICROEMPRENDEDORES

De acuerdo con lo desarrollado con anterioridad, es importante definir lo que se interpreta como emprendedor de nuevos negocios. Segn diferentes autores de la bibliografa especializada, puede considerarse al empresario naciente como aquella persona imaginativa, con un instinto comercial muy desarrollado, y dispuesto a correr riesgos calculados segn el contexto en el cual se desempea. Para empezar, se necesitan ciertas habilidades y destrezas para conducir una empresa, que van un poco ms all del conocimiento o arte que se tenga para desarrollar una actividad. En la mayora de los casos, las dificultades financieras que presentan los microemprendimientos se deben a serias fallas en el gerenciamiento, o sea, que los problemas son bsicamente de direccin o management. Esto significa que pensarse a uno mismo como microempresario requiere un trabajo de revisin personal y laboral. No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para ser sus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario y en distintos y variados mbitos. Algunas caractersticas distintivas de un microemprendedor son: Personalidad idealista, con ansias de superacin y confianza en s mismo: es quizs una caracterstica fundamental que debe estar presente no slo en el inicio, sino tambin a lo largo del desarrollo de todo el microemprendimiento para poder en todo momento luchar contra la incertidumbre y crisis a fin de llevar adelante el mismo.
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 Conocimiento de un oficio y capacidad para desarrollarlo empresarialmente: es importante no solamente el conocimiento emprico del oficio ya que llevar a cabo un microemprendimiento implica otros conocimientos adicionales que hacen al conocimiento del mercado, al desenvolvimiento y a la capacidad de tomar decisiones que hagan al desarrollo y avance de la microempresa. Habilidad para el trato comercial y capacidad de negociacin: no slo por lo que atae a la capacidad de negociacin en lo atinente a las compras a proveedores sino tambin en cuanto a la concrecin de las ventas. Superacin de un problema comn, en una economa inestable, en este sentido es necesario que el microemprendedor sepa transitar y superar los inconvenientes que puedan surgir, sobre todo en este contexto inestable en el que el microemprendimiento se encuentra inmerso. Valorizacin de la autonoma. Aqu es importante que se tenga en cuenta que no slo se tiene autonoma en cuanto a la dependencia o no de horarios sino que hay autonoma en las decisiones que se toman diariamente siendo stas las que llevarn adelante el microemprendimiento en forma favorable. Capacidad para planificar, la misma llevada a cabo en forma completa y correcta es importante para reducir los riesgos posibles del negocio encarado. Capacidad para fijar objetivos y tomar decisiones. El microemprendimiento se realizar paso a paso, buscando la fijacin de metas y objetivos pequeos en la concrecin del objetivo final. Tolerancia ante la incertidumbre, lo cual se relaciona estre34

chamente con la hiptesis de escenarios y alternativas que pueden llegar a manifestarse en la realidad. Habilidad y disciplina. Para administrar los tiempos y estndares de produccin y comercializacin. Intencin de afianzar su perspectiva. Caracterstica bsica de quien comienza a desarrollar una alternativa empresarial. Otorgamiento de prioridad. Al ofrecimiento de un producto o servicio innovador, o bsqueda de un mejoramiento sustancial.

ESTUDIO DE MERCADO
Hiptesis de escenarios futuros Al comenzar una gestin empresaria, como primer paso, se deben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las diferentes hiptesis de escenarios futuros, entendiendo por stos a las variadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeconmico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren las variables microeconmicas de la empresa a desarrollar. Lo que debe, pues, plantearse, es un cuadro de al menos tres escenarios alternativos, en los cuales se deben esquematizar, para su posterior anlisis, las diferentes situaciones econmico-sociales que pueden tener viabilidad y los distintos grados de influencia que las mismas tendran sobre nuestra empresa. Ejemplo:
Escenario 1 (probabilidad de realizacin: 60 %) Escenario 2 (probabilidad de realizacin: 30 %) Escenario 3 (probabilidad realizacin: 10 %)

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Alternativa 1 Cumplimiento del programa econmico Alternativa 1 Condiciones generales 1) Flujo de capitales Acorde a la alternativa 1) Posible aumento acelerado de reservas

Alternativa 2 Programa con alteraciones Alternativa 2 2) Flujo de capitales insuficiente 2) Inestabilidad en reservas

Alternativa 3 Desarticulacin e inestabilidad Alternativa 3 3) Drenaje de divisas 3) Disminucin de reservas Alternativa 3 3) Desinversin, fuga de capitales

Alternativa 1 Alternativa 2 Variables macroeconmicas 1) Incremento de 2) Inversin limitada, Inversin endeudamiento externo 1) Desarrollo regional 2) Concentracin econmica 2) Reduccin del mercado interno Alternativa 2 2) Reclamos sectoriales

3) Depresin

1) Fortalecimiento del mercado Interno Alternativa 1 Sector social 1) Reclamos aislados

3) Posibilidad de conflicto social Alternativa 3 3) Turbulencia social 3) Posibilidades de enfrentamiento 3) Reemplazo presidencial

1) Perspectivas de mayor ocupacin 1) Afianzamiento del Poder Ejecutivo

2) Alto grado de desocupacin 2) Bsqueda de apoyo extrapartidario

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Alternativa 1 Alternativa 2 Variables microeconmicas 1) Estabilidad de precios 2) Posible recesin con financiacin con alza de precios bancaria 1) Apertura exportadora 2) Limitaciones de y desarrollo del exportacin mercado interno.

Alternativa 3 3) Incremento de precios nominales

3) Nulidad de financiacin

El estudio de las variables econmicas nos lleva a reflexiones decisivas para planificar la relacin produccin-mercado, dentro del proyecto microemprendedor. Este tipo de planteos es parte de los primeros pasos de evaluacin de riesgos de inversin y generalmente se realizan en forma irregular sin esquemas organizativos, el ejemplo desarrollado es evidentemente sencillo, la realidad toma una serie de matices quiz mucho mas complicados, pero el secreto y fortaleza de la estructura dada como ejemplo es que los acontecimientos que van sucediendo en la realidad modifican cada uno de los efectos planteados, con nuevas alternativas que permiten esbozar los escenarios y de esa forma adquirir mayor seguridad en los objetivos buscados. Identificacin de nuestros posibles clientes El cliente y la competencia determinan al producto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas esperado. Debemos identificar a los posibles compradores del producto o del servicio que vamos a producir o prestar. Pueden ser individuos, familias, organizaciones, otras empresas, etctera. Una vez determinada la clientela potencial, debemos analizar sus caractersticas desde los puntos de vista socioeconmico, cultural y geogrfico, para contextualizarla debidamente. Logrado esto, tendremos que observar cmo satisface esta clientela actualmente la necesidad que pretendemos satisfacer con la insercin en el mercado de nuestro producto o servicio. Esto nos

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permitir perfeccionar nuestra llegada al cliente, tendiendo a un concepto de satisfaccin total del mismo. El conocimiento del futuro cliente puede comenzar con diversos tipos de encuestas, de acuerdo con el bien o servicio. Algunas de ellas son: Encuestas masivas Son las que se refieren al consumo que el bien o servicio tendr en el futuro inmediato. En general son enviadas por correo y los resultados de respuesta, que habitualmente se acercan al 30% del total enviado, permiten identificar el tipo de cliente por zona y la importancia que adquiere el producto o servicio a ofrecer. Encuestas sectoriales Si el producto a desarrollar presenta diferentes aspectos que permiten identificar a un sector social al ya existente. Encuestas de publicidad en zona Es comn que, si el producto a desarrollar est dirigido a un sector de residencia puntual (barrios y zonas especficas), la encuesta se realice mediante folletos repartidos en centros de mayor cantidad de personas, o casa por casa, obtenindose porcentuales de respuesta a los interrogantes planteados. Analizar la actitud de nuestros clientes Nuestro producto se podr vender si cumple con los siguientes cuatro requisitos bsicos: a) El cliente debe necesitar el producto. Nos debemos preguntar si nuestro producto satisfar la necesidad de nuestro posible cliente. Nos debemos cerciorar de que nuestro cliente entienda las ventajas que surgen de consumir nuestro producto.
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b) El cliente tiene que querer el producto. Aunque nuestro producto llene una necesidad del cliente, no lo comprar si l no lo quiere y si no est dispuesto a gastar en ello. c) El cliente tiene que poder pagar el producto. Debemos determinar hasta qu precio est dispuesto a pagar el cliente para nuestro producto. d) El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Es posible que nuestro producto cumpla los tres primeros requisitos, pero si nuestro cliente no sabe de nuestro producto, no podr comprarlo. Por lo tanto, es necesario que desde la planificacin de nuestro proyecto pensemos en las posibles estrategias de comercializacin de nuestro producto. Cmo podr llegar nuestro producto a los lugares donde se compran? Cmo sabr nuestra clientela de la existencia del producto? Analizar nuestra competencia. conquista del mercado Quin es nuestra competencia? Muchos de los productos o servicios que podemos producir en nuestros proyectos o microempresas enfrentan competencia en el mercado. Para sobrevivir y ser rentable, nuestro proyecto tiene que poder competir en el mercado. La competencia para nuestro producto puede provenir de: Importaciones. Empresas nacionales grandes. Otras microempresas locales. Otras microempresas de otra parte del pas. Enfrentar la competencia significa lograr que la clientela decida invertir su dinero en la compra de nuestro producto. Qu factores influyen en la decisin de la clientela?
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El primer paso para enfrentar la competencia es determinar por qu los clientes podran comprar a la competencia antes que a nosotros. Revisemos los siguientes factores que influyen en esta actitud: El precio A qu precio ofrece la competencia el mismo producto que el nuestro o un producto que satisface la misma necesidad? La calidad Ofrece la competencia un producto que es de mejor calidad de lo que nosotros podremos producir? La facilidad al acceso Podramos ofrecer ms facilidad de acceso al producto que la competencia? La variedad Los clientes van muchas veces a empresas donde hay ms variedad de productos porque quieren estar seguros que encontrarn exactamente lo que buscan. Tenemos esta clase de competencia? Qu variedad de productos podremos ofrecer nosotros? El servicio Los clientes prefieren a veces comprar un producto a una empresa que ofrece garanta, servicio de reparacin, entrega a domicilio, etctera.

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La propaganda Cmo saben los clientes de la existencia del producto de la competencia? Cmo sabrn de la existencia de nuestro producto en el mercado? Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo Debe cuantificarse la participacin del nuevo ofrecimiento una vez que es lanzado al mercado. Bajo el supuesto de que lo ofrecido ya existe en el mercado, y es una alternativa de cambio para mejorar la calidad (de acuerdo con el resultado de los estudios mencionados con datos histricos), es necesario establecer la velocidad de crecimiento del mercado en productos o servicios similares al que ser ofrecido. Cuando el bien o servicio ya ha sido lanzado a su venta, el control permanente de la participacin del mismo en el mercado debe ser minucioso.

GESTIN EMPRESARIA
Puede considerarse a la gestin empresaria como el pilar de cualquier emprendimiento industrial o de servicios, siendo su definicin la siguiente:
Actividad que armoniza el uso de recursos, en la obtencin de productos y servicios con rentabilidad.

Existen diferentes pasos que es importante tener en cuenta para el comienzo de la actividad, los cuales permiten cumplir la definicin antes mencionada. 1) Toma de decisiones/elaboracin de un plan de negocios: Implica innovar en la creacin de un producto no conocido o generar especializacin y cambio en lo que ya se sabe. En esta etapa debe realizarse un resumen por escrito de lo que se espera

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lograr con la empresa y cmo ser la administracin y organizacin de recursos para el logro de los objetivos que se fijen. 2) Estudio de circunstancias: Debe estudiarse la nueva empresa, el nuevo producto o servicio, y monitorearse detalladamente el contexto. Esto implica perseverancia y conocimiento del negocio. 3) Definicin del negocio: Estudio de la competitividad que puede tener el producto a desarrollar, ante la posibilidad de la existencia de alternativos o suplementarios, logrando la satisfaccin de alguna necesidad o deseo del mercado. Esto tambin implica, de alguna forma, un principio de planificacin y toma de decisiones. 4) Conocimiento y manejo financiero: Debe contarse con un respaldo financiero. ste es un punto de una importancia superior en pases como el nuestro, con limitaciones del servicio financiero como tal, y afianzamiento de reglas de juego muy difciles de sobrellevar.

REGLAS DE PARTICIPACIN
Del anlisis de un microemprendimiento se desprende una mxima de la cual no se escapa ningn proyecto de inversin donde es necesario definir las reglas de accionar de cada participante. Para ello es imprescindible contemplar algunas cuestiones: cuando el microemprendimiento sea realizado por varias personas es conveniente el dictado de un reglamento interno que contemple las siguientes cuestiones que a modo de sugerencia se detallan. El capital a) En el momento de la decisin de iniciar un microemprendimiento es un compromiso formal de los participantes. Dicho compromiso debe consistir en la obligacin de dar o de hacer. Esto es esencial para el xito del proyecto.
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b) La materializacin de ese compromiso se puede hacer efectiva en dinero, en especie o bien puede consistir en un aporte fsico-intelectual c) El capital debe integrarse de la manera en que cada participante se comprometi a hacerlo y el tiempo establecido. d) Cada integrante podr ampliar su participacin en el proyecto siempre que los dems acepten la inyeccin de capital que est dispuesto a integrar. e) En el supuesto de que no se cumpla con la obligacin de dar o de hacer, los participantes no podrn realizar ningn retiro bajo ningn concepto Administracin y representacin a) La administracin y representacin est a cargo de un participante del microemprendimiento designado a tal efecto por la totalidad de los miembros del proyecto. b) Su designacin es revocable y cualquier otro miembro puede tomar la administracin y representacin del plan de inversin. c) No existir ningn limite en la duracin en el cargo, es decir que seguir con la administracin y representacin del proyecto mientras goce del consenso de los dems participantes. d) La administracin y representacin es personal e indelegable por la persona designada a tal efecto, pudindose designar a un suplente en caso de enfermedad u otra imposibilidad efectivamente comprobada. Es importante destacar que el integrante que sea designado para la administracin y representacin del microempren43

dimiento no recibir una remuneracin adicional ni tampoco gozar de un derecho a un retiro especial por exceso a lo previamente establecido. Sueldos En este concepto es imprescindible analizar que los sueldos no podrn afectar el capital de trabajo, capital en giro o fondo de maniobra, entendindose por tal a las partidas necesarias para colocar los productos o servicios en el mercado que conforma el ciclo operativo normal del microemprendimiento. Entonces se puede contemplar la alternativa de establecer un sueldo mnimo que se convendr entre los participantes. Los retiros Sern proporcionales a su aporte. En una primera lectura dicho concepto parece fcil de aplicar pero, qu pasa si un participante slo aporta trabajo? O bien, qu ocurre si un participante slo aporta dinero? Para resolver este dilema se deber realizar una escala de participacin la que gozar del consenso de la totalidad de los miembros. Dicha escala cuantificar los aportes dinerarios, los aportes en especie y los aportes fsico-intelectuales con una relacin porcentual. Es importante destacar que para el xito del microemprendimiento durante los primeros dos aos al menos el 50 % de la utilidad neta deber ser reinvertida. De esta manera se podr incrementar el capital de trabajo. En resumen, podemos afirmar que el retiro de los socios ser proporcional a su aporte adicionando una parte fija como sueldo bsico asegurando de esta manera el capital de trabajo necesario para desarrollar normalmente las actividades preestablecidas permitiendo adems incrementar el mismo a travs de la reinversin de la utilidad.
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Captulo III
Elementos tiles para la continuacin y afianzamiento del proyecto

PLANEAMIENTO
La planificacin empresaria implica una actitud predictiva, interesada en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente, es decir, procura establecer un puente entre el punto en que nos encontramos y aquel al cual queremos llegar. En consecuencia, podramos afirmar que planificar significa prever las actividades a desarrollar en el futuro y los recursos necesarios para tales actividades planificadas. El planeamiento es un proceso en el cual se establecen objetivos, se determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente se controla, reiniciando el proceso. Decimos que el planeamiento es continuo porque la retroalimentacin que el mismo produce requiere de acciones para corregir las deficiencias observadas en el desempeo, hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos en el ramo de negocio en el que nos encontramos. La esencia de la planificacin y el control (de este ltimo nos referiremos ms adelante) genera una corriente de toma de decisiones bien concebidas. Esto sin ninguna duda requiere de creatividad y plena confianza, ya que las decisiones tomadas estarn siempre amenazadas por el riesgo y la incertidumbre. No olvidemos que planificar nuestro negocio tambin es una decisin.

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Clasificacin del planeamiento 1 En forma temporal: a corto plazo (hasta un ao) a mediano plazo (de 2 a 5 aos) a largo plazo (de 6 aos en adelante)

2 Segn el nivel donde se ejecute: nivel estratgico (lo ejecuta el dueo del negocio) nivel tctico (lo ejecuta el dueo del negocio con la administracin) nivel operacional (lo ejecuta el dueo del negocio escuchando las opiniones del rea de produccin) Debe tenerse en cuenta que esta clasificacin es relativa por cuanto todo depende de la naturaleza de la organizacin que est planificando, ya que no es lo mismo el objeto social de comercializar productos elaborados, que de fabricar productos, que las grandes empresas de construcciones viales, etc., en cuyo caso el corto, mediano y largo plazo, como el nivel en donde se ejecute la planificacin, sern diferentes. Cmo planificamos? Debemos determinar qu vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y quin lo va a hacer. El planeamiento requiere tomar una decisin y, para ello, y con el fin de lograr la mayor racionalidad en la toma de decisiones, debemos desarrollar algunas etapas: 1 Reconocer los problemas: en esta etapa debemos definir hacia dnde se apuntara el planeamiento. 2 Reunir informacin: debemos conocer la mayor cantidad de informacin posible, para lograr una buena toma de decisiones.

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3 Generar y evaluar alternativas: ver las distintas alternativas posibles. 4 Prever consecuencias: debemos considerar la incertidumbre hacia el futuro y el riesgo. 5 Elegir la mejor alternativa: en esta etapa debemos elegir la alternativa ms conveniente. 6 Implementar la alternativa seleccionada: aqu pondremos en marcha la alternativa seleccionada. Factores que limitan el planeamiento 1 Falta de seguridad para prever: El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la dificultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y los resultados de esas alternativas. En consecuencia, cuanto ms alejado est el horizonte de planeamiento (se refiere a mediano y largo plazo), ms difcil ser la tarea de definir alternativas y consecuencias con cierta exactitud. 2 Ausencia de situaciones repetitivas: El planeamiento implica tener en cuenta cmo nos relacionamos con el ambiente en general, por lo tanto toda empresa est sujeta a cierto grado de cambio, el que vara de una empresa a otra y de un ramo de negocio a otro. 3 Tendencia a la inflexibilidad: Se trata simplemente de la resistencia al cambio por parte de los empresarios. 4 Tiempo y costo: La tarea de planificar demanda la aplicacin de numerosos recursos a la empresa que se traduce en trminos de costo, el cual ser mayor cuanto ms detallado sea el plan y cuanto mayor sea su
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extensin en el tiempo. En consecuencia, es necesario relacionar el mismo con los beneficios que se esperan de la aplicacin del planeamiento. Horizonte de planeamiento Podemos definirlo como el lapso dentro del cual se puede planificar con cierto grado de seguridad. En sistemas polticos y econmicos estables es comn que las empresas proyecten sus planes a largo plazo, pero en regmenes inestables o fuertemente inflacionarios el plazo de planificacin es siempre el ms corto posible.

La planificacin de la relacin producto-mercado (plan de marketing) Desde la planificacin de nuestro proyecto es necesario tomar en cuenta y planificar los cuatro factores fundamentales de la relacin produccin-mercado. El estudio propuesto precedentemente de nuestra posible clientela y de la competencia nos da pautas para tomar las decisiones con el mayor grado de acierto posible. Marketing es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los productos/servicios desde el lugar de origen o produccin hasta el consumidor final. Incrementar la participacin en el mercado significa vender el producto al mayor nmero posible de clientes. Alcanzar una participacin por cliente significa asegurar que el cliente nos compre ms de nuestros productos. Construir un plan de marketing permite disponer de un instrumento para la accin. El microemprendedor debe organizar sus tiempos con mucho cuidado para poder realizar acciones de marketing, como ser llamadas telefnicas, visitas a clientes u otras, porque de dichas acciones depende en gran medida el xito del negocio.
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Retomando lo sealado al inicio de este acpite, es menester diferenciar, para abordar la construccin de un plan, cuatro factores fundamentales en la relacin producto-mercado, a saber: El producto Qu caractersticas tiene que tener nuestro producto? Partiendo del caso que ya tengamos determinada nuestra lnea de produccin, el estudio de mercado tiene que llevarnos entonces, a tomar un conjunto de decisiones sobre: Calidad del producto. Forma, tamao, estilo, etctera. Categora de precio (por ejemplo: damos preferencia al bajo costo o a la buena calidad?) Cunto nos proponemos producir? El volumen de produccin, o sea cunto pensamos producir en un determinado perodo de tiempo, depende fundamentalmente de nuestros estndares de tiempo de produccin y comercializacin, ms el volumen de ventas que estimamos lograr (colocar) para dicho perodo. El precio A qu precio se podr vender nuestro producto al consumidor? El precio, bsicamente, est determinado por el precio de mercado. Por lo tanto, tener en claro los precios a que comercializan nuestros posibles competidores es fundamental. Sin embargo, para poder fijar el precio exacto de venta de nuestro producto o servicio es necesario efectuar un profundo anlisis de nuestros costos de produccin y comercializacin. La prctica general para microempresas es la de fijar precios que giran alrededor de los conceptos de similar al resto de los

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competidores o bien, lo que pueda pagar el cliente. Tener en cuenta que, por lo general, el microempresario no fija precios. Los precios son tambin un factor de diferenciacin, como las condiciones de financiacin. Para determinar el precio de un producto existen tres maneras posibles: Desde los costos: costos + ganancia esperada = precio. Desde el mercado: el precio que marca la competencia y sobre todo los lderes. Desde la demanda: lo que est dispuesto a pagar el cliente. Es conveniente combinar los tres mtodos para formar nuestro precio. Distribucin Cmo podrn llegar nuestros productos a los lugares donde se compran? Vamos a vender directamente al consumidor o es mejor vender a un mayorista o a un minorista? Es muy importante tomar desde el inicio las decisiones sobre la distribucin del producto, porque sta constituye el enlace entre la produccin y el mercado, y tiene efectos determinantes sobre los costos y beneficio de nuestro proyecto. Generalmente podemos decidir entre: la distribucin directa al consumidor final; la distribucin va mayoristas; la distribucin a comerciantes minoristas; una combinacin entre varias vas de distribucin. La forma de distribucin determina tambin la diferencia que tiene nuestro producto para el consumidor final (precio al pblico)
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y el precio que obtendr por la venta del producto al mayorista o al minorista (precio al comerciante). Propaganda Cmo sabr la posible clientela de la existencia de nuestro producto o servicio? Qu costo implica para nosotros la comunicacin con los posibles compradores? El esfuerzo que tenemos que invertir en la comunicacin entre el productor o generador del producto o servicio y el comprador o usuario depender en gran medida de nuestra distancia social y espacio-temporal con este ltimo. La propaganda es una herramienta de comunicacin, que permite que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto/servicio, y genere la motivacin suficiente para que lo quieran comprar y volver a comprar. El mensaje adecuado para comunicar nuestro negocio es aquel que logre sintetizar los beneficios del producto y se los muestre a los posibles clientes en forma satisfactoria. Los medios son muchos: marketing directo, punto de venta, va pblica, auspicios, relaciones pblicas, pgina web, etctera. El gran desafo es obtener los mejores resultados de promocin con los menores costos posibles; y para ello, es necesario detectar qu estrategias de promocin son las ms adecuadas para nuestros potenciales clientes.

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Acciones de propaganda y difusin sugeridas Poner a prueba el producto, el envase o marcar un precio especial. Por ejemplo: hacer conocer un servicio realizando una primera prestacin en forma gratuita. Ofrecer algn premio, hacer un sorteo. Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento. Mejorar el catlogo. Preguntar a los clientes qu opinin les merece el catlogo e ir cambiando de acuerdo con las sugerencias. Observar qu hace la competencia. Aprovechar las investigaciones que hacen las grandes corporaciones, tomando nota de sus decisiones de marketing y de publicidad. Utilizar la prensa. Adems de publicar avisos (prensa oral o escrita), es posible enviar gacetillas a los medios de comunicacin para anunciar eventos del negocio: presentacin de un nuevo producto, una conferencia gratuita, algn servicio comunitario que se ofrezca, etctera. Participar de ferias y exposiciones del sector industrial o comercial en que se desarrolle el negocio. Internet: Tambin es importante aprovechar esta herramienta. El diseo de un sitio o pgina web permite al potencial cliente acceder a un catlogo de los bienes o servicios que se ofrecen, sugerencias, informacin til e inclusive se puede contemplar la posibilidad de recibir notas de pedido por esta va.

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ANLISIS FODA
Forma parte bsica e imprescindible de cualquier proyecto la elaboracin del anlisis FODA, el cual se puede detallar de la siguiente manera: F: O: D: A: Fortalezas que existen a favor del proyecto. Oportunidades viables para el desarrollo de la iniciativa. Debilidades o llamados de atencin de variados matices. Amenazas que, en un mercado como el actual, son un hecho cotidiano. Matriz Amenazas Estrategias FO Estrategias DO FODA Estrategias FA Estrategias DA

Oportunidades Fortalezas Debilidades

1 Las estrategias FO surgen a partir de identificar cules son las oportunidades que siendo externas estn surgiendo, y sobre la base de ellas potenciar las fortalezas propias. 2 Las estrategias DO surgen a partir de identificar cmo, de las oportunidades existentes, se pueden eliminar o reducir nuestras debilidades. 3 Las estrategias FA surgen a partir de identificar y consecuentemente neutralizar las amenazas externas, en atencin a la potenciacin de nuestras fortalezas. 4 Las estrategias DA surgen a partir de identificar cmo neutralizar las amenazas a partir de reducir nuestras debilidades.

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PRESUPUESTO
Es un plan de accin de corto plazo, normalmente de un ao, expresado en trminos monetarios. El contexto (la globalizacin) importa en la planeacin del presupuesto. Cabe aclarar que si el presupuesto no esta expresado en trminos monetarios, entonces se trata de un plan, de un programa. Tipos de presupuestos Podemos realizar distintos presupuestos, aqu nombraremos algunos de ellos: Presupuesto de ventas Incluye los importes correspondientes a las ventas esperadas, sin importar si se ha efectuado o no su cobranza. Es decir que corresponde analizar las ventas que se esperan realizar en el perodo presupuestado, adecuadamente valorizadas. El pronstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe una multitud de factores que afecta las ventas, como las polticas de precios, el grado de competencia interindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etctera. Tal como fue mencionado, para lograr un anlisis de ventas exitoso es necesario evaluar el mercado, la competencia, conocer los nuevos productos, tener en cuenta la publicidad. El determinante esencial en este anlisis es conocer los indicadores econmicos del ramo de negocio en el que me encuentro. Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) que se relaciona
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con otro ndice (variable dependiente). El problema al pronosticar es descubrir cules son los indicadores adecuados, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes. En la siguiente lista se da un ejemplo de un indicador econmico para cada industria: INDUSTRIA Gasolina, llantas, bateras Equipo petrolero Ventas de alimentos Cochecitos para bebs Textos universitarios Automviles Acero INDICADOR Automviles en circulacin Nuevos pozos perforados Poblacin e ingreso por familia ndice de natalidad Estudiantes Ingreso disponible por unidad familiar Produccin industrial

Otro punto importante es que los vendedores preparen estimaciones anuales de las ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Las estimaciones de los vendedores se relacionan con los pronsticos estadsticos. Estas estimaciones estimulan el inters de los vendedores en presupuestar y sirven como un medio de verificacin de pronsticos estadsticos. Adems podremos conocer el desvo entre las ventas presupuestadas y las reales. Presupuesto de resultados Solamente se incluyen las prdidas y ganancias. Presupuesto financiero Se incluyen slo los ingresos y egresos de efectivo, independientemente de su procedencia. Este presupuesto est orientado a
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prever el dinero con que se espera contar a una fecha determinada (perodo presupuestado). Para lograr un mejor control se puede realizar un Presupuesto de efectivo Consiste en realizar un estudio cuidadoso de las distintas operaciones que provocan entradas de efectivo, as como de aquellas que producen salidas del mismo, intentando distinguir en ambos casos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta divisin entre normales y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo del efectivo de la empresa est siendo financiado con recursos normales o extraordinarios. Por ejemplo: una empresa encuentra que el 60% de sus salidas son normales, las que son cubiertas, en parte, con las entradas anormales; aqu se podra afirmar que ese crecimiento no es sano. Por operaciones normales entendemos aquellas entradas o salidas de efectivos, generadas por las actividades propias de la empresa. Ejemplos de operaciones anormales seran la cobranza de intereses por inversiones, la obtencin de un prstamo, etc., en el caso de entradas. Es necesario efectuar un anlisis de todos los clientes y agruparlos de acuerdo con las condiciones de crdito que ellos hayan elegido, para determinar cundo se llevara a cabo la cobranza de cada uno. Es necesario que este estudio se realice con la mayor precisin para evitar un pronstico de cobranzas que nos lleve a errores. Para sintetizar lo mencionado, podramos afirmar que las entradas normales estn constituidas bsicamente por las ventas al contado y el cobro a clientes.

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Presupuesto de produccin Refleja el costo total de las unidades producidas valuadas a su costo unitario. Se analizan las unidades a producir como consecuencia de las ventas esperadas ms las unidades deseadas a mantener en stock, todo valorizado. Entonces podemos decir que: Presupuesto de produccin= Ventas presupuestadas + IF planeado de PT I I de PT IF: Planeado de PT: inventario final planeado de productos terminados I I de PT: Inventario inicial de productos terminados La cantidad de IF planeado de PT se basa en: 1 El IF presupuestado de PT es afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto. Se debe disminuir la elaboracin de aquellos productos que se esperan reemplazar y aumentar la de aquellos cuyas ventas estn en ascenso. 2 La cantidad de inventario debe ser acorde con el tamao del lugar de almacenamiento de ellos y la capacidad de produccin que tenemos de acuerdo con la tecnologa existente. El presupuesto de produccin debe incluir los costos de: Materia prima (MP): es el costo de los materiales integrados al producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarrillos, etctera. Mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformacin del producto, por ejemplo, el salario de un obrero que est en la lnea de produccin, etctera. Gastos indirectos de fabricacin: son los costos que intervienen en la transformacin de los productos, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa, como por ejemplo el sueldo del supervisor, mantenimiento, seguros, impuesto inmobiliario, etc.
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Etapas del presupuesto Objetivos Se establecen los fines y metas a cumplir, que se pueden clasificar en: De estilo: Objetivos polticos De rendimiento: Objetivos operativos Anlisis de alternativas Se debe analizar toda la informacin necesaria para el planeamiento, tanto la informacin interna como la externa. Seleccionar medios Se trata de elegir los medios ms adecuados para la planificacin, lo que depender del nivel de la empresa en la que estemos planificando. Los medios ms habituales son: polticas: son especficamente para el empresario o dueo del negocio; programas: son para la administracin de la empresa; procedimientos: son para el rea de produccin. Control En esta etapa se tendr en cuenta la verificacin del cumplimiento de las normas preestablecidas. (A este tema nos referiremos ms adelante.) Ejecucin Se trata de llegar a una realizacin efectiva de un presupuesto de cualquier tipo.

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Ventajas que brindan los presupuestos 1 Presionan para que el empresario defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa. 2 Permiten definir una estructura de la empresa adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la empresa. 3 Cuando existe motivacin adecuada aumenta la participacin de los empleados. 4 Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. 5 Facilitan a la administracin la mejor utilizacin de los insumos. 6 Obligan a realizar un autoanlisis peridico. 7 Facilitan el control administrativo. 8 Son un reto que se presenta constantemente a los empresarios para ejercitar su creatividad y criterio a fin de mejorar la empresa. 9 Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

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Limitaciones de los presupuestos Como toda herramienta el presupuesto tiene sus limitaciones que debern considerarse al elaborarlo, o durante su ejecucin. 1 Estn basados en estimaciones: esto obliga a utilizar herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se consideren. 2 Deben ser adaptados en funcin de los cambios de importancia que surjan. Esto significa que es una herramienta dinmica, ya que si surge algn inconveniente que lo afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perdera el sentido del mismo. 3 Su ejecucin no es automtica, necesitamos que el empresario comprenda la utilidad de esta herramienta, de forma tal que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos. Control El control permite verificar si se ha cumplido o no todo aquello que planificamos. Es la etapa final del planeamiento. Esta etapa demanda un gran esfuerzo de coordinacin de parte del empresario o dueo del negocio, que ha ido delegando autoridad en su personal. La informacin entre los participantes de la empresa o negocio debe fluir con suma rapidez, para que las decisiones sean tomadas en tiempo y forma. La participacin de los empleados en el desarrollo de la planificacin es importante por el compromiso que significa. Con un mayor grado de participacin se lograr aumentar la motivacin del personal y permitir obtener mejores resultados. La informacin sobre los resultados debe retroalimentar el planeamiento, para advertir sus errores y adaptarlos para el futuro, es decir que es necesario contar con actividades de control que comprendern no slo la com-

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paracin entre lo previsto y lo real, sino tambin plantearse qu debe hacerse frente al resultado de tal comparacin. Si las diferencias (desvos) no son significativas, es decir si estn dentro del margen establecido, no hay necesidad de modificar lo planeado. En cambio si la diferencia es importante, corresponder averiguar su origen, en cuyo caso se pueden dar dos situaciones: Que exista un acontecimiento casual, en este caso se considerar al desvo como aleatorio, originado por el azar. Que no existan causas imputables al azar, por lo cual se deber revisar el planeamiento por tratarse de un desvo causado por algn factor del negocio. Ilustramos sintticamente el tema de los desvos en el siguiente cuadro, para una mejor comprensin: Tipo de diferencia No relevante Relevante casual Relevante no casual Ajuste del planeamiento No No S

COSTOS
Sociales y privados Es toda erogacin necesaria para la elaboracin de un bien o prestacin de un servicio. Los costos se pueden clasificar en sociales y privados. El costo social Cualquier emprendimiento, segn dnde se ubique, qu tipo de servicio o producto fuera a elaborar, y fundamentalmente segn cules sean sus perspectivas y desarrollo futuro, marca en forma incipiente el andamiaje social que lo rodea.
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El hecho de ser un microemprendimiento ya deja establecido, en primera instancia y en su mayora, la utilizacin de mano de obra intensiva en la elaboracin de la empresa, no slo por la cantidad de empleados que al comienzo o en el futuro pueda ocupar, sino por el solo hecho de que cualquier iniciativa personal o de pequeos grupos presentan una perspectiva de evolucin creativa y de alguna forma unipersonal. El entorno social en el cual se comienza a mover la iniciativa creada es en definitiva el que comienza a valorar los matices necesarios para que el emprendimiento tenga una aceptacin y permanencia, ya que no se debe olvidar nunca que los primeros pasos, en la mayora de las pequeas empresas, se desenvuelven comercialmente en las zonas que ocupan las primeras instalaciones. De aqu se puede interpretar cules son los valores que todo microemprendedor le transfiere directa o indirectamente a la sociedad. El costo privado Es aquel que debe solventar en forma directa el microemprendimiento. Dentro de este ltimo existen costos explcitos e implcitos. Los costos explcitos son aquellos fcilmente identificables y que por lo general poseen documentacin contable respaldatoria. En cambio los costos implcitos no se detectan fcilmente y usualmente no estn reflejados en la contabilidad tradicional ya que se dificulta su cuantificacin. Costos implcitos Dentro de los costos implcitos el microemprendedor analizar principalmente los denominados costos de oportunidad, stos se calculan evaluando la rentabilidad esperada de los proyectos alternativos al elegido (por ejemplo rendimiento de otro microemprendimiento y/o rendimientos de inversin en entidades financieras) Este tipo de alternativas de inversin deben ser contempladas dentro del concepto de planificacin y evaluacin de los proyectos
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a realizar que fueron detallados en el desarrollo del presente libro, ya que la elaboracin de cada paso de interpretacin y estudio planteados son bsicos para saber comparar los riesgos de otras formas de inversin del capital de riesgo. En trminos financieros lo ms comn es calcular la denominada tasa interna de retorno o de lo contrario y con mayor perfeccin el calculo del valor actual neto de la inversin realizada y su rendimiento en un proceso de tiempo de mediano plazo. Es de suma importancia la inestabilidad econmica del contexto general para este tipo de clculos pero con la utilizacin de valores constantes los rendimientos del capital, segn las bases del esquema de planificacin, estudio del mercado, presupuesto, costos y l calculo de valores constantes aqu planteados es viable su estimacin. Un error usual dentro de los microemprendedores es no contemplar la retribucin por la mano de obra aportada por los integrantes de la microempresa. Esto es al fin y al cabo un importante costo implcito. Costos privados explcitos Los costos privados explcitos deben diferenciarse de los gastos y de las prdidas. Los costos representan una porcin del precio de adquisicin de los artculos, propiedades o servicios, que todava no se ha aplicado a la realizacin del ingreso. Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un perodo determinado. Los salarios de oficina son gastos que se aplican al perodo durante el cual se producen. Las prdidas son reducciones en la participacin de la empresa por las que no se ha recibido ningn valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital; por ejemplo, destruccin de una planta por huracn o incendio es un caso de prdida.
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En sntesis los costos del producto son los costos de fbrica que se asignan a las ganancias obtenidas. Los costos pueden clasificarse en: 1 Costos fijos (CF): Son los que permanecen constantes dentro de un perodo determinado, sin importar si cambia el volumen de produccin; por ejemplo los sueldos, el alquiler del edificio, etctera. 2 Costos variables (CV): Cambian con relacin al volumen de produccin. Ejemplo: comisiones por ventas. 3 Costos semivariables o semifijos: Estn formados por una parte fija y una variable; son ejemplos caractersticos los servicios pblicos, la luz, el telfono, etctera. 4 Costo total (CT): Es el gasto mnimo necesario y total que se realiza para obtener un nivel de produccin definido, expresado en trminos monetarios. Se incrementa por el aumento de la produccin. Sus componentes son el costo fijo y el costo variable, entonces decimos que: CT = CF + CV. 5 Costo marginal (CMg): Es el gasto adicional de producir una unidad ms. Puede expresarse como la razn de cambio en el CT ante una variacin en la produccin (Q). CMg = Incremento del CT Incremento de Q

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CONTINUIDAD DE LA EMPRESA. UN DESAFO PERMANENTE

Uno de los principios ms importantes de cualquier microemprendimiento es el permanente seguimiento y control de la estructura comercial de la empresa, sobre todo en la actualidad con parmetros econmicos sumamente inestables. El anlisis diario del flujo de caja, la visin actualizada de la comercializacin del producto que produce o el servicio que presta, el estudio de las perspectivas del mercado en el corto, mediano y largo plazo, el permanente anlisis de la competencia en forma directa e indirecta de los productos competitivos y/o los denominados bienes sustitutos, y por supuesto las diversas formas de publicidad o penetracin del producto o servicio producido en el mercado consumidor, exigen un estudio continuo de las variables que representan la estructura de la empresa. Uno de los primeros esquemas de estudio continuo es el denominado Control de caja o cash flow De acuerdo con los lineamientos generales de control y presupuesto anteriormente expresados, es necesario puntualizar especficamente cada uno de los pasos bsicos en el inicio del emprendimiento. As como un empresario en el rubro en el cual se desempea lleva, instintivamente, un control de todos sus movimientos de dinero con deudores y proveedores con los cuales tiene diferentes compromisos, de acuerdo con los pedidos que han sido necesarios efectuar para el mantenimiento de la actividad, as como tambin las estimaciones o perspectivas de ventas que sern efectivas en el corto plazo, se transforma en una necesidad imperiosa profundizar el anlisis de cada variable en forma mas detallada, y de ms largo

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plazo a efectos de que el desempeo comercial pueda mantener con mucha ms eficiencia el desarrollo de la empresa. Al iniciar un microemprendimiento es imprescindible el registro de todo tipo de movimiento de la actividad emprendida, en lo referente al ingreso y egreso de fondos, con sus respectivas fuentes. La conformacin de una sencilla matriz de doble entrada. Es recomendable realizarla en forma diaria, y de esa forma obtener la informacin acumulada mensual, semestral o anual. Es importante la permanente comparacin entre los datos reales acotados de acuerdo con la periodicidad elegida (diario, mensual, bimestral, semestral o anual), con los oportunamente proyectados, generalmente al principio de cada perodo comercial, lo cual permite la permanente correccin de la proyeccin original, pudiendo ser visualizados adecuadamente los desvos producidos. En la actualidad se cuenta con la posibilidad de utilizacin de herramientas informticas que permiten que estos controles se realicen rpidamente, con la ventaja de permitir al emprendedor del proyecto dedicar ms tiempo al desarrollo del mismo. Juntamente con lo expresado respecto del control de ingresos y egresos, en forma dinmica, no debe dejarse de lado la evolucin del precio de nuestro producto o servicio en el mercado as como tambin la de los precios de los bienes sustitutos y complementarios. La evolucin de los mismos es de suma importancia en pases de alta performance inflacionaria, ya que el seguimiento del negocio debe realizarse en valores constantes. Por lo tanto, sin importar qu tipo de evolucin de precios se tome en cuenta (ndice de precios minoristas, mayoristas o especficos de nuestro producto o servicio) es imperioso realizar la con66

formacin de ndices base a partir de los momentos en que se consideren ptimos para nuestra empresa. Ejemplo: Si un microemprendimiento se ha iniciado en el mes de enero, a partir del cual y en forma diaria, se registran todos los movimientos de ingresos y egresos con los conceptos correspondientes, es tambin de suma importancia registrar mensualmente la variacin de precios que el empresario considere ms apto a su negocio y al mismo tiempo, despus de un perodo determinado, esbozar un ndice base partiendo del citado mes de inicio del negocio. En pocas de inestabilidad en los precios relativos y de gran variacin en los respectivos ndices es indispensable realizar el control y evolucin de la empresa en valores constantes, mtodo que surge del desarrollo de los denominados nmeros ndices. El utilizado para establecer los parmetros de inflacin o deflacin es el elaborado por el Instituto Nacional de Estadstica y Censos (Indec) que est realizado con base al denominado ndice de Laspeyres. Con la aplicacin de dicho ndice ser posible deflacionar el citado flujo de ingresos y egresos, a fin de poder contar con informacin en moneda constante, algo que es esencial para estudiar y controlar la evolucin de la pequea empresa. A modo ilustrativo, se acompaa un ejemplo de aplicacin del mecanismo con datos no reales para determinacin de ndices de ajuste de precios por inflacin, los que con su aplicacin permiten obtener flujos de ingresos y egresos en moneda constante. Explicacin del cuadro Analizando el perodo de siete (7) meses con inflacin o deflacin (variacin de precios), se puede observar el mecanismo utilizado para que los valores corrientes de ventas puedan convertirse en valores constantes.

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MONEDA CONSTANTE - DESARROLLO PERIODO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO ENE/JUL.

MESES

ENERO

FEBRERO

CRECIMIENTO INFLACIONARIO / DEFLACIONARIO POR MES (%) C 3,10 4,00 10,40 4,00 3,60 D E F G 3,20

4,10

EJEMPLO : MES ENERO BASE 100

INDICE INFLACIONARIO C1 B1+(B1xC)/100 D1 C1+(C1xD)/100 E1 D1+(D1xE)/100 F1 E1+(E1xF)/100 G1 F1+(F1xG)/100

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103,10 107,20 118,30 123,00 65,00 40,00 60,00 70,00 40/(107,20/100) 37,30 60/(118,30/100) 50,70 70/(123,00/100) 56,90 63,00

A1 100

B1 A1+(A1xB)/100

INDICE 127,40 131,50

100,00

VENTAS VALOR CORRIENTE (EN $)

VARIACION %

50,00

65,00

100,00

((100/50)-1)x100= 100%

VENTAS VALOR CONSTANTE (EN $) VARIACION % 65/(127,40/100) 51,00 100/(131,50/100) 76,00 ((76/50)-1)x100= 52%

V.Corr./(Ind.Mes/100) 65/(103,10/100)

50,00

Las variaciones porcentuales respecto del mes anterior tienen gran diferencia en las mediciones de valor. El crecimiento de ventas respecto del mes base enero es del 100% en valores corrientes o del 52% en valores constantes, lo que refleja el aumento real en ventas. De esta forma se puede verificar la evolucin del negocio en trminos reales, algo de suma importancia con inestabilidad de precios. Anlisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad En la medida que los datos se van actualizando de acuerdo con los pasos mencionados anteriormente, es necesario estudiar las reacciones que tiene la demanda del consumidor. La elasticidad de la demanda del consumidor se define como la medicin de los grados de sensibilidad de la funcin de demanda de un producto o servicio respecto de la variacin de distintas variables como el precio del producto, el precio de productos que pueden sustituir o ser complementarios del elaborado o de la suba o disminucin del ingreso que el consumidor destina a la demanda del producto. De acuerdo con esta definicin y asociado, con lo que hemos visto anteriormente, respecto del control minucioso de la iniciativa emprendida, tenemos claramente montada la estructura que nos permite avanzar sobre bases slidas y afianzar nuestro microemprendimiento. La realizacin de los mecanismos mencionados ser desarrollada en el anexo de prctica, el cual tiene la misma estructura organizativa de temas planteados en la teora.

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CONCLUSIONES
El principio ms importante buscado en este compendio de estudio referente a los microemprendimientos es lograr que el lector del mismo obtenga suficientes elementos para comenzar a esbozar, perfeccionar y por ltimo alcanzar xito en los permanentes desafos que se presentan como alternativas viables en economas inestables como las actuales. En los ltimos meses, como referencia a una nueva investigacin sobre la localizacin de diferentes iniciativas, hemos observado que los microemprendimientos varan sensiblemente de acuerdo con las comunidades consultadas en el interior del pas. Las condiciones socioeconmicas respecto de los desarrollos regionales, juntamente con las diversas alternativas de crecimiento social de cada zona, marcan los modelos habituales de iniciativas. En definitiva es una satisfaccin resaltar que este libro, juntamente con futuras investigaciones al respecto, sea de utilidad a todos aquellos emprendedores que han definido, o estn a punto de hacerlo, un camino hacia una idea transformada en actividad, motora de ingresos y principalmente de sus vidas.

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Anexo prctico
Microemprendimiento El Trbol

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN MICROEMPRENDIMIENTO

Estudio realizado a julio del 2002, mes correspondiente a la edicin del presente libro Tema: Fabricacin y venta de bombones artesanales El Trbol. Proyecto iniciado en el ltimo trimestre de 2001.

ORIGEN DE LA INICIATIVA
De acuerdo con lo expresado en la parte terica del presente trabajo, el microemprendimiento es una modalidad empresarial que ha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuesta a la crisis generalizada del sistema econmico. Qu es exactamente un microemprendimiento? En principio, puede decirse que no es simplemente una incipiente empresa de pequeo tamao, sino que implica la deteccin previa de un nicho digno de ser explotado. A su vez, por lo general, ese nicho de actividad se corresponde con una innovacin (de tecnologa, de comercializacin, de servicios). En el caso particular del emprendimiento que nos ocupa, cabe hacer los siguientes comentarios que son muy ilustrativos del fenmeno del microemprendimiento como salida laboral ante los grandes cambios producidos en la economa del pas.
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Los integrantes de la futura sociedad de hecho El Trbol fueron, durante la mayor parte de sus vidas, torneros profesionales contando con un taller de tornera de aluminio y acero muy importante en su zona, constituyendo las piezas elaboradas por el taller, piezas integrantes de trenes delanteros de automviles, piezas integrantes de distintos modelos de electrodomsticos, y en otras aplicaciones. A partir de la dcada del 80, y con el desmantelamiento de la industria nacional de sustitucin de importaciones, las empresas clientes del taller fueron perdiendo sus respectivos mercados a merced de los bienes e insumos importados. De ah que el taller de tornera industrial fuera perdiendo su razn de ser, desprendindose primero y en forma gradual de sus 20 empleados hasta finalmente cerrar. Sus dueos, conocedores por su cultura de origen (armenios), de los secretos de la elaboracin de confituras y panificacin, dejaron de lado el torno y se lanzaron a un microemprendimiento relacionado con la elaboracin artesanal de bombones (como primera etapa) por haber detectado la falta de bombones de buena calidad, artesanales y a buen precio en la zona. Es de considerar que el presente proyecto se ha gestado despus de un intenso estudio del mercado, donde se visualiz que el mercado de comestibles era el sector ms fuerte en la demanda de mercado, a pesar de que la nueva iniciativa implicaba un desafo de alto costo ya que la actividad anterior no tena relacin alguna con la nueva alternativa, y adems el capital de trabajo tampoco era aprovechable en la primera etapa, sino slo en la gestacin de algunas herramientas a utilizar. Continuando con el anlisis especifico del rubro de referencia, es de destacar que, si bien existen confituras importadas (por ejemplo: garotos de Brasil), los emprendedores sienten poder competir con suerte en el mercado dado que conocen los gustos variados de
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los clientes potenciales de la zona de comercializacin elegida (Lomas del Mirador, partido de La Matanza).

VENTAJAS
Los socios de El Trbol se sienten cmodos al poder manejarse en forma independiente, ya que lo han hecho de esa forma a lo largo de su experiencia en el taller de tornera. Este aspecto, que para otros (personas provenientes de actividad en relacin de dependencia pblica o privada) sera conflictivo, para ellos representa en realidad una ventaja competitiva. En caso de que el emprendedor se hubiera desempeado en relacin de dependencia, es necesario afrontar un proceso de internacionalizacin y convencimiento de las ventajas de tomar decisiones en forma autnoma. Este microemprendimiento, si bien para obtener rendimientos adecuados, plantea un exigente ritmo de produccin, tiene a favor que, en principio, se llevar a cabo en la casa de uno de los socios, previa adecuacin de la cocina, lo que les permite una mayor disponibilidad y flexibilidad de los factores tiempo y espacio. El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder y autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un importante estmulo. Por otra parte, no se fija un techo a las expectativas de los microemprendedores. En este caso particular, los socios de El Trbol se plantean un objetivo de corto plazo y otro de ms largo aliento: Implementar la fabricacin y comercializacin de bombones artesanales, a nivel mayorista. Implementar en un local comercial, el rubro panadera y confitera artesanal completo, a nivel minorista, sin descuidar lo logrado en la primera etapa.
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El accionar directo al consumidor representa una importantsima ventaja para los microemprendedores de El Trbol, dado que si bien su trayectoria profesional se forj en otro mbito, la zona de comercializacin ser virtualmente coincidente con la anterior, por lo que el valor agregado de honestidad, trayectoria, cumplimiento con empleados, proveedores y clientes, se convertirn en otra ventaja en el trato personal comercial con los clientes de la zona. Aprovechando las habilidades creativas de su profesin anterior, los socios se autosuministrarn de muchos de los elementos necesarios para el tratamiento del chocolate, a partir del torneado de metales que se transforman en las citadas herramientas ahorrando costos de implementacin. En una propuesta ms ambiciosa, se encuentran ya pensando en cmo disear y armar la mayor cantidad de piezas posibles para construir un horno a gas, para la segunda etapa ya mencionada, donde se abordar la fabricacin de todo tipo de confituras. El hecho de que los socios del microemprendimiento son vecinos de la misma zona donde se implementar el proyecto, les ofrece la posibilidad de estar atentos a los cambios que se puedan producir en el mercado potencial.

DESVENTAJAS
Para neutralizar la tendencia a la dispersin, debern los socios identificar debidamente sus roles y repartir, en consecuencia, la carga de trabajo del emprendimiento a los fines de lograr un adecuado equilibrio. Si bien los emprendedores de El Trbol por tradicin familiar son conocedores de los secretos de la confitera artesanal, no deben
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dejar de capacitarse permanentemente y en la medida de las posibilidades materiales y de tiempo disponibles. En el acpite del Estudio de Factibilidad propiamente dicho, haremos mencin a los cursos a los que piensan asistir estos emprendedores. Es comn observar que personas sumamente preparadas para el rea de produccin o ventas subestiman el aspecto administrativo. Este aspecto ser abordado por los emprendedores, con la ayuda de una hija de uno de los socios que tiene experiencia en administracin. A esta finalidad, ser muy til que los emprendedores comiencen a adquirir el manejo de distintas herramientas contables y microeconmicas de anlisis, para efectuar un exhaustivo seguimiento de su gestin empresaria.

PROBLEMAS COMUNES
De acuerdo con lo expresado en la parte terica, En un pas subdesarrollado o en vas de desarrollo como el nuestro, con economas inestables, no existe ninguna regla que pueda asegurar o predecir el triunfo de una iniciativa productiva o comercial, ya que el comportamiento de la sociedad es tan o ms inestable que las mismas variables de la ciencia econmica. De ah que, cuanto ms se profundice el conocimiento acerca del contexto macro y micro econmico del proyecto, ms previsiones se tendrn sobre el futuro. En este momento, puede observarse que, con el proceso devaluatorio en curso, los bienes importados de la competencia han quedado virtualmente fuera de mercado, generndose una ventaja competitiva sustancial para la produccin nacional, que es dable aprovechar mientras se mantenga. La inestabilidad de los precios relativos debe ser celosamente controlada por el microemprendimiento. El suministro de materias primas e insumos es un factor de suma importancia en el desempe75

o de la nueva actividad creada. La provisin del chocolate materia prima, por ejemplo, se encuentra concentrada en proveedores lderes de mercado, que imponen sus condiciones a los fabricantes de bombones artesanales. Por ello, uno de los socios del microemprendimiento se encuentra trabajando en la gestacin de un acuerdo con otros microemprendedores de otras zonas, a los fines de programar compras peridicas y comunitarias de materias primas, forzando algn tipo de bonificacin en el precio unitario del chocolate a partir del volumen demandado en conjunto. Por otra parte, es tambin importante la bsqueda continua de proveedores, como respuesta vlida ante la inestabilidad del mercado. El sistema financiero debe ser la fuente de recursos bsica y elemental para cualquier microemprendedor. Dada la situacin macroeconmica vigente, se hace harto dificultoso acceder a fuentes de financiacin y, de lograrlo, se hace a tasas altsimas o en dlares, todo esto en un contexto de inestabilidad monetaria y cambiaria. Los emprendedores de El Trbol planificaron oportunamente obtener parte de la financiacin de su proyecto, a travs de un crdito otorgado por el Banco Nacin Argentina (Programa de Estmulo al Crecimiento de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas). Los prstamos otorgados por organismos pblicos estatales y paraestatales, por lo general, ofrecen condiciones ms atractivas y accesibles para un microemprendedor. Los emprendedores de El Trbol investigaron esta ltima alternativa, y con las salvedades del caso (situacin macroeconmica vigente), detectaron una importante fuente de financiacin, a travs de la municipalidad del partido de La Matanza, zona donde se llevar a cabo en su etapa inicial el proyecto de microemprendimiento, con su plan fomento de microempresas.

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Para la etapa en que se extienda la comercializacin a Capital Federal, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires mantiene vigentes para el desarrollo de microemprendimientos, programas de ayuda tcnica, financiera y de capacitacin como el PROMUDEMI, coordinados por el CAM (Centro de Apoyo a la Microempresa). Por ejemplo: Caractersticas y requisitos de crditos del tipo del PROMUDEMI o del Plan Fomento de La Matanza: Monto mximo: $ 6.000, de acuerdo con el proyecto. Plazo mximo de amortizacin: 24 meses. Plazo de gracia: hasta 6 meses de acuerdo con el proyecto, incluido dentro de los 24 meses. Tasa de Inters: 0% Garantas: propietarias y/o de ingresos de un tercero. Destino del crdito: capital productivo y/o capital de trabajo. Otras formas de financiarse es por medio de distintas ONGs, por ejemplo, el Banco Mundial de la Mujer Emprendedora, que otorga variedad de microcrditos para la puesta en marcha de emprendimientos. El CFI (Consejo Federal de Inversiones) cuenta con lneas de crdito de Apoyo a Microemprendimientos Productivos, muy blandas, pero por el momento se encuentran suspendidas porque los aportantes del fideicomiso son el Estado nacional y los estados provinciales, que se encuentran por el momento en situacin de cesacin de pagos. Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es sumamente importante una pauta de autolimitacin a los niveles de endeudamiento. Es recomendable no superar en ms del 15% de la contribucin marginal del emprendimiento (margen de utilidad, sin considerar los costos fijos). Si bien el microemprendimiento El Trbol no es, sobre todo en su primera etapa, demandante de alta tecnologa, dado su carcter
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de actividad artesanal, debe tenerse en cuenta la futura incorporacin de tecnologa. Para ello, deber realizarse un profundo estudio de las alternativas que ofrezca el mercado, en cuanto a costos y calidad. Es importante manejar hiptesis de crecimiento con riesgo calculado, a fin de no sufrir situaciones extremas, como por ejemplo, de capacidad ociosa de tecnologa adquirida.

ESTUDIO DE MERCADO
Al comenzar una gestin empresaria, como primer paso, se deben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las diferentes hiptesis de escenarios futuros, entendiendo por stos a las variadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeconmico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren las variables microeconmicas de la empresa a desarrollar. Si bien excede a los emprendedores de El Trbol la prediccin de cul es la hiptesis ms acertada en cuanto al devenir macroeconmico para los prximos perodos, es dable considerar, a cada una de las variables consideradas en el ejemplo hipottico desarrollado en la parte terica, que constituye un marco contextual de referencia para la toma de decisiones de los emprendedores. El estudio de mercado nos lleva a reflexiones decisivas para planificar la relacin produccin-mercado, dentro del proyecto microemprendedor. El cliente y la competencia determinan el producto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas esperado.

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IDENTIFICAR NUESTRA POSIBLE CLIENTELA

Debemos identificar a los posibles compradores del producto que vamos a elaborar. En el caso particular de El Trbol, el hecho de que los socios son vecinos en la zona de comercializacin de los productos les confiere un plus de conocimiento acerca de la clientela potencial directa (comerciantes minoristas) e indirecta (consumidores finales). Para el segundo segmento mencionado, o sea los clientes consumidores finales de chocolates y bombones, los emprendedores consideran menester disear una encuesta masiva, cuestionario con preguntas abiertas, a los fines de poder proyectar aproximadamente volmenes de demanda, pero tambin, y por eso su carcter de abierta, con el objetivo de detectar necesidades insatisfechas por parte de la competencia en cuanto a variedad de gustos, calidad, forma de fraccionamiento, packaging, etctera. Se implementar a travs de encuestadores cara a cara y/o bien en forma telefnica. Se deber considerar, dada la poblacin del partido de la Matanza, una muestra de no menos de 1000 hogares de las diferentes zonas especificadas de acuerdo con el entorno social.

ANALIZAR LA ACTITUD DE NUESTRA CLIENTELA FRENTE

A NUESTRO PRODUCTO

Nuestro producto se podr vender si cumple con, por lo menos, los siguientes requisitos: El cliente debe necesitar y querer el producto. El Trbol emprender, va entrega de folletera en los comercios minoristas, y el reparto de volantes impresos a domicilio en la zona de comercializacin, una importante campaa de difusin acerca de las bondades del consumo del bombn artesanal, haciendo hincapi en las cuestiones de tipo nutricional y ecolgicas. El cliente tiene que poder pagar el producto. Del conocimiento
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del mercado zonal, de la informacin producida de la encuesta, de la estructura de costos del emprendimiento, y del margen esperado de utilidades surgirn los precios ms adecuados a los fines de captar la demanda del consumidor potencial. A tales fines, se ofrecern bonificaciones a los minoristas para los productos ms difundidos, a saber: Chocolate leche: Con la compra de 15 kg se otorgar 1 kg de Bonificacin. Bombn de dulce de leche: Con la compra de 45 kg se otorgarn 6 kg de bonificacin. El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Es necesario que el emprendedor planifique posibles estrategias de comercializacin de los productos. Cmo sabr el consumidor final de la existencia del producto? Todo lo comentado acerca de folletera, volantes, etc., se sumar a la publicacin institucional en peridicos barriales, guas comerciales y de producto, y tambin, se piensa disear una pgina web que contenga informaciones tiles, sugerencias culinarias y hasta la posibilidad de toma de pedidos, etctera. Otra variable, puede ser la de implementar pruebas de degustacin gratuita de los productos, a realizarse en distintas oportunidades, por ejemplo, en los tres centros comerciales de la zona y/o tambin en comercios minoristas de probado caudal de clientela. La competencia para nuestro producto puede provenir de: Importaciones (ejemplo: Garoto). Empresas nacionales grandes (ejemplo: Bonafide, Fenoglio, Arrufat). Otras microempresas locales (ejemplo: To Juan, Boulevard Alberdi). Qu factores influyen en la decisin de la clientela? Se debe pensar por qu nuestros potenciales clientes pueden comprar a la competencia.
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Para analizar una posible respuesta a este interrogante, debemos observar varios aspectos: Precio: Es importante, y en este aspecto est muy empeado El Trbol, en irrumpir en el mercado ofreciendo precios sensiblemente inferiores que los de su competencia directa (To Juan, Boulevard Alberdi); Por ejemplo:
Chocolate leche Dulce de leche El Trbol $ 6 el kg $ 3,83 el kg To Juan $ 7,50 $ 4,70 B. Alberdi $8 $5

Calidad La calidad del bombn artesanal es indiscutida para los conocedores de su proceso productivo. Es menester extender ese conocimiento a nuestra posible clientela directa e indirecta. En este aspecto, se enfrenta a la dura competencia de las marcas establecidas, como ser, Bonafide, Fenoglio, Arrufat, que cuentan con trayectorias impecables de muchos aos. Nuestros clientes directos (comercios minoristas de la zona), al encontrarse muy cerca de nuestro lugar de elaboracin, contarn con un rapidsimo servicio de reposicin de stock, que intentar ser superador del ofrecido por las grandes firmas. Cabe resaltar que existen principalmente en la actualidad dos motivos debido a los cuales los minoristas mantienen stocks mnimos de los productos: Carcter relativamente perecedero de los productos (en especial en verano), y el difcil pronstico de ventas dadas las circunstancias vigentes. Problemas de ndole econmico-financieras coyunturales, que

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hacen dificultoso el mantenimiento de stocks excesivos de mercaderas. Estos aspectos tambin se pueden salvaguardar, con la cesin de stocks iniciales en consignacin, adicionales a los adquiridos por los comerciantes, todo con la finalidad de que nuestros productos estn siempre al alcance del consumidor final. Por ltimo y al respecto, ya se ha comentado, el deseo de los emprendedores de generar un sitio de internet, a travs del cual, en forma directa, los consumidores finales puedan realizar sus pedidos con entrega a domicilio sin cargo. El gran desafo de El Trbol es ofrecer, dentro de su especialidad de chocolates y bombones, un surtido lo suficientemente variado, a fin de brindar paulatina y creciente seguridad a los clientes, de saber que cuentan con todas las posibilidades presentes en el mercado y al mejor precio. Respecto del servicio, sobre el particular, ya se ha expresado lo relacionado con la reposicin en tiempo real a comerciantes minoristas, y la venta a travs de la web para consumidores finales. En este ltimo aspecto, se considera a corto plazo prever la venta a consumidor final en formato obsequio, con la entrega en el adecuado packaging de ocasin en el domicilio del agasajado; lo mismo para regalos empresariales, etctera. El Trbol estudiar la manera ms adecuada de darse a conocer (publicidad) al cliente. Entre ellas mencionaremos: Poner a prueba el producto, a travs de degustacin gratuita en centros comerciales y en los principales comercios de la zona. Ofrecer algn premio. Hacer promociones y sorteos para minoristas y/o bien, por medio de ellos, para los consumidores finales.
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 Promocionar debidamente las bonificaciones por volumen ya mencionadas, para comerciantes minoristas. Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento. Proporcionar catlogos a los comercios, para ser entregados a los consumidores. Distribuir volantes impresos, en forma domiciliaria. Publicar avisos en gacetillas, u otros medios de comunicacin de la zona. Participar de ferias y exposiciones del sector comercial. Disear un sitio de internet con informaciones tiles, sugerencias culinarias, ecologa y toma de pedidos. Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo del bien dentro del mercado que participa. Se deben analizar las expectativas propias y deseadas proyectadas de insertarse en el mercado, con las reales posibilidades, en funcin de una serie de elementos ya analizados previamente condiciones macroeconmicas coyunturales, situacin y reflejos de la demanda de los consumidores a la luz de los condicionamientos a su nivel de ingresos, grado de jerarqua de preferencias del producto en cuestin, etc. y tambin, en relacin con la experiencia recabada acerca de otros emprendimientos similares en circunstancias parecidas. En el caso particular de El Trbol, se proyecta un crecimiento de un 15% del primer ao al segundo de explotacin, lo que involucrar llevar la produccin de aproximadamente 12.400 kg para el primer ao, a 14.300 kg para el segundo ao, lo que permitira un gradual proceso de penetracin en el mercado de la zona.

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Plan de negocios
Fabricacin y venta de bombones El Trebol Sociedad de Hecho

ELECCIN DEL RUBRO

El Trbol es un microemprendimiento dedicado a la fabricacin y distribucin de bombones artesanales. La idea surgi a partir de nuestra experiencia y la de consumidores cercanos ante la estandarizacin y baja calidad de productos en plaza; as tambin por el conocimiento en cuanto a la manufactura de este tipo de producto. Producto principal: Bombones. Producto secundario: Chocolates.

MISIN
La misin es el enunciamiento que hace el microemprendedor de lo que va a hacer y para quin lo va a hacer. Son las actividades que desea desarrollar ahora y durante la planificacin que se haya propuesto. Abarca las funciones sociales y econmicas de su negocio. Constituye su razn de ser. En el caso particular de El Trbol, consiste en ofrecer productos artesanales, con variedad y calidad a sus clientes, sin transformaciones industriales.

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ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Es importante poder llevar a cabo un anlisis de las fortalezas, debilidades y amenazas que tenemos que tener en cuenta para montar el proyecto. Fortalezas Nuestra mayor fortaleza es contar con el conocimiento adquirido en los cursos. stos han sido un elemento necesario para hacer nuestros productos de la mejor calidad posible y estar a la altura de los otros competidores que hay en el mercado. Por otra parte, contamos con una gran clientela, que obtenemos a travs de los corredores que con amabilidad y respeto les ofrece nuestros productos. Oportunidades Es importante saber que la principal oportunidad que tenemos es poder brindarle al cliente una forma de pago que no es habitual en la competencia, sabiendo que, al estar el pas en recesin, todos nos vemos afectados de una manera por los problemas econmicos. De este modo, le ofrecemos al cliente la tranquilidad de que podrn saborear nuestros productos. Debilidades La debilidad que encontramos es la baja de las ventas en poca primaveral y de verano, ya que por las altas temperaturas el consumo disminuye por el riego a que se derritan si no se mantienen en lugares frescos.

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Amenazas La nica amenaza que se nos puede presentar para emprender el proyecto es la gran competencia en las distintas zonas donde se venda el producto. Pero la confianza que se le transmita al cliente ser uno de los factores ms importantes a considerar para que ste sepa a quin escoger.

PRESENTACIN DEL PRODUCTO: CARACTERSTICAS

El proceso de elaboracin de los productos es enteramente casero, a base de ingredientes naturales y para ello no se utilizan qumicos, conservantes o saborizantes (insumos que normalmente se detectan en el mercado). Los chocolates bsicos para preparar nuestros productos son: blanco, con leche, semiamargo y amargo (que posee una alta proporcin de cacao y muy baja de manteca y azcar). En todos los casos la elaboracin del chocolate comienza en la seleccin de la materia prima de alta calidad con la que se preparar la mezcla, proceso que culmina con el batido a mano durante aproximadamente 20 minutos. Obtenemos as una mezcla suave y brillante, con un sabor parejo en todos sus puntos, que ser la base para preparar las distintas variedades (chocolates secos, chocolate en rama y bombones rellenos). Por otra parte, la preparacin del bombn artesanal requiere de 4 etapas: derretimiento: puede ser a bao mara o en microondas. Lo importante es que no exceda los 42C de temperatura. Templanza o choque trmico: enfriamiento del chocolate hasta una determinada temperatura, cuando entonces est pronto para ser trabajado. Moldeado y bao: el moldeado consiste en la colocacin del chocolate en moldes propios, cuando el relleno del bombn es
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cremoso o semilquido, o cuando el bombn es macizo. En cambio, el bao se utiliza cuando el relleno es ms consistente; despus de moldeado, el relleno se sumerge en el chocolate derretido y templado. Secado: despus que el bombn es bajado y moldeado, se el chocolate se vuelva a solidificar. Generalmente, en los microemprendimientos que exigen conocimientos de los diversos mtodos de elaboracin, es necesario realizar cursos, seminarios, o cualquier tipo de enseanza, a fin de la mejor utilizacin de los insumos para lograr el nivel ptimo del producto o servicio a realizar. (Ejemplo en la siguiente hoja.)

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1) Estndares de tiempo de produccin y empaquetado Cuadro 1. Produccin

Cant. kg Producto 1 Chocolates secos 1 Chocolates en rama 1 Bombones rellenos Tiempo estimado 35 minutos 35 minutos 40 minutos Pers. involucrado 2 2 2

Cuadro 2. Empaquetado
Cant. kg Producto 1 Chocolates secos 1 Chocolates en rama 1 Bombones rellenos Tiempo estimado 3 minutos 6 minutos 5 minutos Pers. involucrado 1 1 1

Cuadro 3. Tiempo promedio elaboracin por persona

Proceso Elaboracin Empaquetado Total Tiempo estimado 18 minutos 5 minutos 23 minutos

La capacidad normal de trabajo es de aproximadamente 60 kg de chocolates y/o bombones diarios producidos por tres personas. Se estima la elaboracin de 1200 kg de productos por mes, realizado en 160 horas de mano de obra mensual (8 horas diarias, 5 das a la semana).

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2) Formacin de precio estimado de venta Cuadro 4

Producto x kg Chocolates secos Chocolate leche* Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombn de licor Bombn de frutas Bombn de dulce de leche** Bombn de uva Precio $ 6,00 $ 5,00 $ 4,80 $ 5,27 $ 5,27 $ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00

* Con la compra de 15 kg se otorgar 1 kg de bonificacin. ** Con la compra de 45 kg se otorgar 6 kg de bonificacin

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Cuadro 5

Tipo Rodado Insumos iniciales

3) Activo fijo e insumos iniciales

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6000 1500

Cant. 1 1 200 1 20 60 60 2 3 700 700

Valor unit. $ 17.700,00 $ 700,00 $ 5,00 $ 1.400,00 $ 1,20 $ 3,00 $ 3,50 $ 15,00 $ 20,00 $ 0,10 $ 0,15

Publicidad

Descripcin Peugeot Partner diesel Mquina templadora Moldes Freezer Kg dulce de leche Kg chocolate negro Kg chocolate blanco Mangas Ollas Cajas p/0,50 kg Cajas p/1 kg Otros insumos (frutas vs. licores) Gastos patentamiento y prenda Volantes Folletos, carteles y etiquetas

Total

Total $ 17.700,00* $ 700,00 $ 1.000,00 $ 1.400,00 $ 24,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 30,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 700,00 $ 45,00 $ 155,00 $ 22.319,00

(*) Contado 8850, financiado 8850.

4) Obtencin de capital inicial Capital prstamo Capital propio $ 8.850,00 $ 13.469,00 $ 2.000 $ 24.319 $ 22.319,00

Efectivo inicial propio: Total capital disponible:

Financiacin rodado Precio contado Precio financ. TEA Cant. cuotas mensuales Cuota s/inters Cuota c/inters Inters mensual $ 8.850,00 $ 8.850,00 12% 24 $ 368,75 $ 457,00 $ 88,25

En este punto del trabajo se deber consultar distintas alternativas de financiamiento para el activo fijo e insumos iniciales de no contar con el capital propio. Se recomienda solicitar informacin en distintos bancos, entidades comerciales y de crdito a fin de obtener la financiacin ms conveniente. Esta averiguacin debe efectuarse desde el punto de vista de un microemprendedor, lo que puede redundar en condiciones crediticias ms beneficiosas. Factibilidad financiera del proyecto Para la implementacin del proyecto solicitamos un prstamo al Banco de la Nacin Argentina para la compra de una camioneta Peugeot Partner Patagnica diesel que ser utilizada para el reparto del producto a los futuros clientes. Dicho prstamo fue otorgado a travs del Programa de estmulo

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al crecimiento de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MIPYMES). Por otra parte contamos con un aporte efectuado por un familiar, para poder comenzar el negocio lo ms rpido posible, adems de un aporte inicial efectuado por cada uno de los socios. A continuacin se adjunta la documentacin correspondiente con relacin a la entrega del prstamo y la compra del rodado.

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95

El rodado que se va a comprar se efectuar (como dijimos antes) por medio del Banco Nacin. El valor de contado de dicho rodado es de $ 17.700. El pago se efectuara 50% de contado y 50% financiado. Por lo tanto, el prstamo a retirar es de $ 8.850, financiado a 24 meses a una TEA del 12%. Para disponer del vehculo debemos abonar los costos de retiro (patentamiento y prenda), que asciende a $ 700.

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5) Determinacin del costo unitario Cuadro 6. Costos variables

Chocolate negro Chocolate blanco Dulce de leche Cajas Otros costos variables Total costos variables 97 1kg $3 x 60 1kg $3.50 x 60 1kg $1.20 x 20 700 x 0,10 700 x 0,15 Mensual $ 180,00 $ 210,00 $ 24,00 $ 70,00 $ 105,00 $ 200,00 $ 789,00 Anual $ 2.160,00 $ 2.520,00 $ 288,00 $ 840,00 $ 1.260,00 $ 2.400,00 $ 9.468,00

Cuadro 7. Costos fijos

Luz Gas Seguro Patente Impuestos varios Cuota prstamo Total costos fijos Total costos mensuales Total costos anuales Cantidad estimada por mes en kg Costo unitario promedio por kg Costo variable por unidad Mensual $ 70,00 $ 100,00 $ 190,00 $ 140,00 $ 383,00 $ 457,00 $ 1.340,00 $ 2.129,00 $ 25.548,00 $ 1.200,00 $ $ 1,77 0,66 Anual $ 840,00 $ 1.200,00 $ 2.280,00 $ 1.680,00 $ 4.596,00 $ 5.484,00 $ 16.080,00

6) Presupuesto de ventas mensuales/anual Cuadro 8

Denominacin Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolate rama leche Chocolate rama blanco Bombn licor Bombn fruta Bombn dulce de leche Bombn uva Precio Cmg. Volumen Total de CVU unit vtas. vtas. vta. 6,00 0,66 5,34 5,00 0,66 4,34 4,80 0,66 4,14 5,27 0,66 4,61 5,27 0,66 4,61 6,30 0,66 5,64 5,53 0,66 4,87 3,83 0,66 3,17 4,00 0,66 3,34 CVT Cmg total Ventas anuales

90 540,00 59,40 480,60 6.480,00 97 485,00 64,02 420,98 5.820,00 98 470,40 64,68 405,72 5.644,80 78 411,06 51,48 359,58 4.932,72 100 527,00 66,00 461,00 6.324,00 70 441,00 46,20 394,80 5.292,00 80 442,40 52,80 389,60 5.308,80 250 957,50 165,00 792,50 11.490,00 170 680,00 112,20 567,80 8.160,00 1033 4.954,36 59.452,32

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En el Cuadro 8 se muestra la proyeccin de ventas estimadas para un primer ao del proyecto, detallando: Precio de Venta Unitario (por kg) por producto. C.V.U.:=> Costo Variable Unitario por Producto. C.Mg. unit. =>: Contribucin Marginal Unitaria (Precio de Venta Unitario menos C:V:U). Constituye un margen de utilidad, sin tener en cuenta los costos fijos. C.Mg. total: => Contribucin Marginal Total Mensual (Ventas Totales mensuales menos Costo Variable total Mensual). Proyeccin octubre 2001-octubre 2002 [Cuadro 9] Partiendo del saldo en efectivo inicial, tal cual se suman las ventas estimadas y se le restan los egresos corrientes y el financiamiento del capital; permite obtener el supervit o dficit econmico, el cual comienza a ser positivo al trmino del primer perodo (octubre del 2002). En este ejemplo, se han considerado constantes las ventas mensuales como los egresos corrientes, la realidad nos muestra que en estos tems la variacin es permanente, por lo tanto la necesidad de manejar trminos constantes (deflacionarios) es elemental. [Cuadro 10] Con el mismo periodo que en el cuadro anterior, se realiza el estado de resultados financieros donde, al saldo inicial de caja, se le sumas las ventas mensuales, restando los egresos corrientes, logrando un saldo financiero proyectado al mes siguiente.

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7) ESTADOS DE RESULTADOS ECONMICOS PROYECTADOS

Cuadro 9

Oct-01 Nov-01 Presup. Presup. 2.000,00 -10.100,59 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36

Dic-01 Presup. -9.121,18

Ene-02 Presup. -8.281,77

Feb-02 Presup. -7.302,36

Mar-02 Presup. -6.462,95

Abr-02 Presup. -5.483,54

May-02 Presup. -4.644,13

Jun-02 Presup. -3.664,72

Jul-02 Presup. -2.825,31

Ago-02 Presup. -1.845,90 4.954,36 4.954,36

Sep-02 Presup. -1.006,49 4.954,36 4.954,36

Oct-02 Presup. -27,08 4.954,36 4.954,36

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00 175,00 789,00 190,00 330,00 190,00 330,00 190,00 330,00 190,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 1.030,00 200,00 100,00 70,00 1.400,00 383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64 383,00 383,00 457,00 1.989,00 -7.135,23 383,00 383,00 457,00 2.129,00 -6.295,82 383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.316,41 383,00 383,00 457,00 2.129,00 -4.477,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 -3.497,59 100,00 70,00 360,00 100,00 70,00 500,00 100,00 70,00 360,00 100,00 70,00 500,00 100,00 70,00 360,00 100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.658,18

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00 175,00 789,00 330,00

614,00 175,00 789,00 190,00

614,00 175,00 789,00 330,00

614,00 175,00 789,00 190,00

614,00 175,00 789,00 330,00

100
785,95 1.200,00 1.985,95 -10.100,59 785,95 1.200,00 1.985,95 -9.121,18 785,95 1.200,00 1.985,95 -8.281,77 785,95 1.200,00 1.985,95 -7.302,36 785,95 1.200,00 1.985,95 -6.462,95 785,95 1.200,00 1.985,95 -5.483,54 785,95 1.200,00 1.985,95 -4.644,13

DETALLE Informacin adicional Saldo inicial Ventas -Ventas Venta Bruta Total EGRESOS CORRIENTES Pagos a proveedores Materia Prima Bienes de Uso, Instalac, Rodados Varios Subtotal Otros proveedores y gastos B. De Uso, Instalac. (mantenimiento) Publicidad Servicios - Gas - Luz Subtotal Impuestos y tazas Varios Subtotal Prstamos cuota Total egresos Corrientes Subtotal Superavit o deficit FINANCIERO 100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 -1.678,77 100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 -839,36 100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 140,05

100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 979,46

100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 1.958,87

100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 2.798,28

Financiamiento Capital - Rentabilidad de capital invertido - Retribucin Empresario Subtotal Total Superavit o dficit Econmico

785,95 1.200,00 1.985,95 -3.664,72

785,95 1.200,00 1.985,95 -2.825,31

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.845,90

785,95 1.200,00 1.985,95 -1.006,49

785,95 1.200,00 1.985,95 -27,08

785,95 1.200,00 1.985,95 812,33

8) ESTADOS DE RESULTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Cuadro 10
Oct-01 Presup. 2.000,00 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 4.954,36 Nov-01 Presup. -8.114,64 Dic-01 Presup. -5.149,28 Ene-02 Presup. -2.323,92 Feb-02 Presup. 641,44 Mar-02 Presup. 3.466,80 Abr-02 Presup. 6.432,16 May-02 Presup. 9.257,52 Jun-02 Presup. 12.222,88 Jul-02 Presup. 15.048,24 Ago-02 Presup. 18.013,60 Sep-02 Presup. 20.838,96 4.954,36 4.954,36 Oct-02 Presup. 23.804,32 4.954,36 4.954,36

614,00 10.950,00 1.265,00 12.829,00 175,00 789,00 190,00 330,00 190,00 330,00 190,00 330,00 190,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 175,00 789,00 330,00 1.030,00 200,00 100,00 70,00 1.400,00 383,00 383,00 457,00 15.069,00 -8.114,64 383,00 383,00 457,00 1.989,00 -5.149,28 383,00 383,00 457,00 2.129,00 -2.323,92 383,00 383,00 457,00 1.989,00 641,44 383,00 383,00 457,00 2.129,00 3.466,80 383,00 383,00 457,00 1.989,00 6.432,16 100,00 70,00 360,00 100,00 70,00 500,00 100,00 70,00 360,00 100,00 70,00 500,00 100,00 70,00 360,00 100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 9.257,52

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00

614,00 175,00 789,00 190,00

614,00 175,00 789,00 330,00

614,00 175,00 789,00 190,00

614,00 175,00 789,00 330,00

101

DETALLE Informacin adicional Saldo inicial Ventas -Ventas Venta Bruta Total EGRESOS CORRIENTES Pagos a proveedores Materia Prima Bienes de Uso, Instalac, Rodados Varios Subtotal Otros proveedores y gastos B. De Uso, Instalac. (mantenimiento) Publicidad Servicios - Gas - Luz Subtotal Impuestos y tazas Varios Subtotal Prstamos cuota Total egresos Corrientes Subtotal Superavit o deficit FINANCIERO 100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 12.222,88 100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 15.048,24 100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 18.013,60 100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 20.838,96

100,00 70,00 360,00 383,00 383,00 457,00 1.989,00 23.804,32

100,00 70,00 500,00 383,00 383,00 457,00 2.129,00 26.629,68

9) Confeccion de la funcion de demanda para los dos productos ms vendidos Cuadro 11. Demanda chocolate leche Kg Precio unitario* 1 6 15 5,6 45 5,2 Cada 15 kg., 1 kg. bonificado** Cuadro 12. Demanda bombn dulce de leche Kg Precio unitario* 1 3,83 15 3,57 45 3,32 Cada 45 Kg., 6 kg. bonificados**
* Los precios surgen de la lista de precios obrante en el punto 2 Formacin de precio estimado de venta ** Explicacin del clculo de las bonificaciones: Ejemplo: Chocolate Leche Para bonificar por 15 kg.: Costo Total sin bonificar : 15 kg. X $ 6,- = $ 90,Costo Bonificado: Costo Total $ 90/ 16 kg. = $ 5,6 el kg. Para bonificar por 45 kg.: Costo Total sin bonificar : 45 kg. X $ 6,- = $ 270, Costo Bonificado: Costo Total $ 270/ 51 kg. = $ 5,2 el kg.

Nota: En este caso, las funciones de demanda detalladas en los cuadros 11 y 12 muestran distintos precios de cada producto en un mismo momento ( enfoque estatico). Las variaciones surgen de la aplicacin de bonificaciones por volumen de ventas. Tambien, podria plantearse la evolucion de la demanda a traves del tiempo ( enfoque dinamico). Por ejemplo, observar las variaciones de precios de un ao a otro. Esto ultimo es tambien de utilidad para analisis de elasticidad.

102

6,2 6 5,8 5,6 5,4 5,2 5 4,8 1

6 5,6 5,2

15

45

Funcin de demanda del chocolate leche

3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 1

3,83 3,57 3,32

15

45

Funcin de demanda del bombn de dulce de leche

10) CLCULO DE COEFICIENTES DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

La elasticidad precio de la demanda Es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en su precio, cuando las otras variables que influyen sobre las decisiones de los compradores permanecen constantes. Es la razn del cambio porcentual en la cantidad demandada, frente al cambio porcentual en el precio.

103

En los puntos 10.1 y 10.2 se efectan los clculos de elasticidad punto y arco para ambos productos. Luego, en el punto 10.3, se expresan las conclusiones que surgen del anlisis de los coeficientes obtenidos. 10.1 Elasticidad precio punto: Elasticidad chocolate leche (precio = 5,6 y precio = 5,2) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 11) Cp(5,6) = - Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 P Q (5,6-6) 15 - Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 P Q (5,2-5,6) 15

Cp(5,2) =

Referencias: Q (Variacin cantidad) P (Precio del bien) ____________________ X ____________________ P (Variacin precio) Q (Cantidad del bien)

Elasticidad bombn dulce de leche (precio = 3,57 y precio = 3,32) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3,57) =

- Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32) =

- Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 P Q (3,32-3,57) 15

104

10.2 Elasticidad precio arco La elasticidad precio arco de la demanda es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio promedio en los precios del perodo, es utilizada cuando existen grandes variaciones de los mismos. Elasticidad chocolate leche (precios = 6 5,2) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 11) Cp(6-5,2) = - Q. P1 + P2 P Q1 + Q2

Cp(6-5,2) =

- (45 -1) . (6 + 5,2) (5,2 -6) (1 + 45)

= 13,36

Elasticidad bombn dulce de leche (precios = 3,83 3,32) (Los precios y cantidades surgen del cuadro 12) Cp(3.83-3,32) = - Q. P1 + P2 P Q1 + Q2 Cp(3.83-3,32) = (45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

10.3) Anlisis de los coeficientes obtenidos Dado los clculos de elasticidad precedentes, nos encontramos frente a dos bienes tpicos y de demanda elstica. En consecuencia, podemos concluir que, frente a una variacin del 1% en los precios de los bienes, la cantidad demandada vara en un porcentaje mayor. Esto se debe a que tanto el chocolate como los bombones se comercializan en un mercado muy competitivo. Adems, puede observarse que la demanda es elstica a la varia-

105

cin de precios, pero es mucho ms elstica (los clientes dejan de comprar ms fcilmente), cuando el descuento es menor.

11) CLCULO DE ELASTICIDAD CRUZADA

La elasticidad cruzada de la demanda es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en el precio de un bien relacionado (complementario o sustituto), si todas las dems variables permanecen constantes. Para el clculo de la elasticidad cruzada nos basamos en la lista de precios de un posible competidor (confitera To Juan). A continuacin se detallan los valores: Cuadro 13. Confiteria To Juan Producto x kg Chocolates secos * Chocolate leche Chocolate blanco Chocolate para taza Chocolates en rama Chocolate en rama leche Chocolate en rama blanco Bombones rellenos Bombn de licor Bombn de fruta * Bombn de dulce de leche Bombn de uva Precio $ 7,50 $ 5,50 $ 4,70 $ 5,90 $ 6,10 $ $ $ $ 6,00 5,50 4,70 5,00

Para el desarrollo del clculo de la elasticidad cruzada, tomamos dos bienes representativos de El Trbol (chocolate leche y bombones de dulce de leche) y los precios de ambos bienes surgidos de la lista de precios de To Juan.

106

A partir de la lista de precios de To Juan, armamos su tabla de la funcin de demanda: Cuadro 14 Chocolate leche Q P 1 7,50 15 6,00 30 5,25 Cuadro 15 Bombn dulce de leche Q P 1 4,70 15 3,76 30 3,29

Nota: To Juan efecta la siguiente bonificacin: Hasta 15 kg Precio de lista Entre 15 y 30 kg 20% descuento en el precio unitario Ms de 30 kg 30% descuento en el precio unitario En los puntos 11.1 y 11.2 se efectan los clculos de elasticidad cruzada para ambos productos. Luego, en el punto 11.3 se expresan las conclusiones que surgen del anlisis de los coeficientes detallados.

11.1) Elasticidad cruzada del chocolate leche (Los precios surgen del cuadro 14) Cc T/J = Elasticidad cruzada de:
QT (variacin cantidad demandada de El Trbol) x PJ (precio To Juan) PJ (Precio de To Juan) QT (cantidad demandada El Trbol) Cc T/J = QT. PJ P J QT

Cc T/J =

(15-1) . 6 (7,50-6) 15

= 14 . 6 1,5 15

= 3,73

107

11.2) Elasticidad cruzada del bombn de dulce de leche (Los precios surgen del cuadro 15) Cc T/J = Elasticidad cruzada de:
QT (variacin cantidad demandada de El Trbol) . PJ (precio To Juan) PJ (precio de To Juan) Q T (cantidad demandada El Trbol)

Cc T/J =

QT. PJ PJ Q T (15-1) . 3,76 (4,70-3,76) 15 = 14 . 3,76 = 3,72 0,94 15

Cc T/J =

11.3) Anlisis de los coeficientes obtenidos En ambos casos, la aplicacin del coeficiente de elasticidad cruzada nos permite concluir que los bienes comercializados por nuestra empresa El Trbol y los comercializados por To Juan son bienes sustitutos.

12) ANLISIS DEL NIVEL DE VIDA DEL CONSUMIDOR POTENCIAL

DE ESTOS BIENES

Cuadro 16. Matriz de datos Bienes Bombones Chocolates Po 4,91 5,04 Qo 537,50 486,50 P1 4,91 5,04 Q1 792,50 523,50

Po= Precios perodo base. Ver nota (a)

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Qo= Cantidades perodo base para un consumidor potencial de la zona de venta. P1 = Precios perodo posterior (estimado) Ver notas (a) y (b) Q1= Cantidades perodo posterior para un consumidor potencial de la zona de venta. (a) Se toman precios promedio simples de las distintas clases de chocolates y de bombones. (A partir de lista de precios de El Trbol cuadro 4). Ejemplo: Bombones: Bombn de licor Bombn de frutas Bombn D. de leche Bombn de uva

$ 6,30 $ 5,53 $ 3,83 $ 4,00 _______ $19,66

/ 4 = $ 4,91

(b) En un contexto macroeconmico de estabilidad de precios, no se presentan variaciones en los precios de un ao a otro. (c) Las cantidades de chocolates y bombones a adquirir por un consumidor potencial para un ao base (Q0) se ubica alrededor del 2 % de la produccin total. Conociendo la posible evolucin del negocio para el siguiente ao, se estima un crecimiento en el consumo potencial de ambos productos (Q1), en un porcentaje claramente mayor a favor de los bombones, por los estudios de demanda efectuados, ya que el bombn, al ser tambin un producto de consumo personal y de obsequio, tiene mayor demanda.

IL

= P1. Qo Po Qo

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Indice Laspeyres: Suma del producto entre precio actual y cantidad base Suma del producto entre precio base y cantidad base I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) (Datos obtenidos del cuadro 16) El Indice de Laspeyres nos muestra cunto le cuesta al consumidor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en el ao base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cmo ha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC. Si bien el ndice ms significativo y que nos aporta por lo general mayor informacin para la toma de decisiones, en especial en un contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de canasta base; acompaamos a modo de complemento el desarrollo de los ndices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con el de Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolucin del nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo. IG = P1. Q1 Po Qo = 1,00

Indice del gasto Suma del producto entre precio actual y cantidad actual Suma del producto entre precio base y cantidad base

IG

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

= 1,28

(Datos obtenidos del cuadro 16)

110

El ndice del gasto, tambin denominado ndice Divisia, indica lo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo que gastaba en el momento base. IP = P1. Q1 Po Q1

Indice de Paasche: Suma del producto entre precio actual y cantidad actual Suma del Producto entre precio base y cantidad actual IP = (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,00

(Datos obtenidos del cuadro 16) El ndice de Paasche nos muestra cunto le hubiera costado al consumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momento base. Mantiene constante la cantidad actual. ndice de gasto = 1,28 > 1} > 1} Mejor el nivel de vida del consumidor, ya que supera tanto el ndice de Paasche como el de Laspeyres.

GRFICO POR ENFOQUE ORDINAL

Determinar las ordenadas y abscisas al origen de las pertinentes rectas de ingreso para cada ao; Ao 0 Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

Io = P co Ao 1 I1= P b1

5091,08 5,04 6529,61 4,91

= 1010,13 chocolates

= 1329,86 bombones

I 1 = 6529,61 P c1 5,04

= 1295,55 chocolates

Io y I1= Ingresos asignados por el consumidor a la adquisicin de ambos bienes para el ao 0 y al ao 1. (P bo, P co, P b1, P c1, datos cuadro 16) Io= $ 5.091,08 surge del siguiente clculo: Io= P bo. Qbo + Pco. Qco Io= (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) Io= 5091,08 I1 = $ 6529,61 surge de similar clculo.

112

En este grfico, se puede observar los dos extremos del mximo consumo de chocolate o bombones (*) y las posibles combinaciones de consumo de ambos productos. Con niveles de ingresos superiores en el ao 1 respecto del ao 0, o sea que el consumidor asigna un mayor porcentaje de su ingreso al consumo de los dos productos en un ao respecto del anterior. A y B: puntos ptimos donde se combina el consumo de ambos productos en cada ao.

13) DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

Esta herramienta nos muestra la evolucin de los ingresos y los costos del microemprendimiento a travs de un perodo de tiempo. Nos permite determinar el punto de equilibrio, que nos indica a partir en qu momento la empresa entra en zona de ganancia (cuantas unidades necesita comercializar para cubrir sus costos). Para obtencin de los datos, ver referencias en hoja siguiente. P e($) = Costo fijo 1 Costo variable Ingresos x ventas = 1340,00 o = $ 1595,23 1 789 4954,36 = 1595,23 IT = CT RT = 0

P e($)

P e($)

P e(unidades)

= Costo fijo a Pcio. Vtas. Costo variable unitario unitario = 1340,00 = 301,12 kg 5,11 0,66
113

P e(unidades)

3000 2500 2000 Pe 1500 1000 500 Zona prdida RT = 0 IT Zona ganancia CT

50

100

150

200

250

300

350

400

Podemos decir que vendiendo 301,12 kg estamos cubriendo el total de los costos sin obtener ganancias. Referencias Costo fijo y costo variable mensuales: surge del punto 5) Determinacin del costo unitario (cuadros 6 y 7). Ingresos por ventas: Surge del punto 6) Presupuesto de ventas mensuales/anual (cuadro 8). Precio de ventas unitario: Surge del promedio simple de todos los precios obrantes en la lista de precios de El Trbol, del punto 2) (cuadro 4). Costo Variable Unitario: Es el costo variable promedio que surge del punto 5). (A continuacin cuadro 7.)

114

14) MERCADO EN EL QUE COMPITE EL TRBOL

Segn el anlisis efectuado, consideramos que El Trbol se desenvuelve en un mercado oligoplico, dado que en l compiten un pequeo nmero de empresas. En dicha estructura de mercado encontramos empresas que son lderes (como Bonafide, Fenoglio, Garoto, Arrufat) o que cumplen un papel dominante, controlando un porcentaje elevado de ste (entre el 60 y 80%) y dejando el resto a un nmero pequeo de empresas. Sabemos que, en el oligopolio, la cantidad vendida por cualquier empresa depende de su propio precio, y de los precios y cantidades vendidas por la competencia, donde cada empresa cree que: si aumenta su precio, los dems no lo harn si rebaja su precio, las otras empresas harn lo mismo. Los oligopolistas, por tanto, deben procurar predecir los actos de sus rivales y las reacciones de stos ante sus propios comportamientos, teniendo en cuenta que los dems integrantes del mercado tambin estn tratando de predecir sus propios actos y reacciones. Por dicho motivo nuestra estrategia ser insertarnos en el mercado con un precio que se encuentre por debajo del precio que establezcan las empresas lderes. De este modo, podremos competir con las grandes empresas y generar con el tiempo una clientela que opte por nuestro producto.

COMENTARIO FINAL Y PROYECTOS A ENCARAR EN EL FUTURO

Dado que nos encontramos ante un proyecto de rentabilidad a largo plazo, las expectativas hacia el microemprendimiento se han tornado satisfactorias.

115

Logramos a travs del tiempo un incremento en las ventas. Esto lo notamos de un ao a otro.

La perspectiva de crecer en el mercado se ha ido acrecentando, y a pesar de que ha sido lentamente, debemos tener en cuenta que la competencia lleva muchos aos en l. Por otra parte nuestras esperanzas estn puestas en el futuro y en ampliar nuestro negocio hacia otras zonas aledaas a la ubicacin original (partido de La Matanza). Dicha expansin se centrara en Capital Federal, partidos de Morn y Merlo. Para poder abastecer la demanda de los potenciales clientes, incorporaremos nuevas variedades de productos y elaboracin propia de las materias primas, lo que implicar un incremento de la produccin y, por lo tanto, la necesidad de contratar personal (ya sea para la elaboracin del producto como para la distribucin del mismo).

FORMA SOCIETARIA: SOCIEDAD DE HECHO

Los tipos ms adaptables son: Sociedad de hecho. A favor: no tienen obligacin de contar con registros contables rubricados y no presentan estados contables
116

anuales. No requiere contrata social ni trmite alguno de inscripcin en lo estrictamente societario. Cantidad de socios ilimitada. En contra: los socios son responsables solidaria e ilimitadamente y responden por todos los actos de esta sociedad. Estas sociedades tienen mayor dificultad para acceder al crdito. Sociedad de responsabilidad limitada. A favor: los socios limitan su responsabilidad al capital aportado, y ese capital se divide en cuotas de igual valor (no compromete el capital personal). En contra: requiere contrato social y debe inscribirse societariamente en la Inspeccin General de Justicia, por ello es ms dificultosa la entrada y salida de socios. Paga la mayor alcuota de Impuesto a las Ganancias. Sociedad annima. A favor: el capital se representa por acciones en relacin con lo aportado, y 1a responsabilidad se limita a esa participacin. La administracin se delega en el directorio. En contra: es ms costosa su constitucin, se deben formalizar contrato social, asambleas, estatutos, etctera. Se pueden contemplar mecanismos de control a travs de un sndico o bien un consejo de vigilancia. Este tipo de sociedad es sugerido para emprendimientos de mayor envergadura.

SITUACIN TRIBUTARIA: MONOTRIBUTISTA CATEGORA II

Responsable monotributo: El contribuyente monotributista abona una cuota mensual de acuerdo con la categora en que se encuadre, que comprende el aporte jubilatorio, IVA e impuesto a las ganancias. No tiene obligacin de llevar libros de IVA (en cuanto a requerimientos de la AFIP), ni debe presentar declaracin jurada anual alguna. Responsable inscripto IVA y ante impuesto a las ganancias: liquida mensualmente el IVA, abonando la diferencia entre el crdito

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fiscal generado por sus compras v el dbito fiscal generado por sus ventas. Se presenta anualmente DDJJ de Ganancias. Los socios deben abonar autnomos en forma independiente. Se llevan libros IVA. Se recomienda la inscripcin en IVA en explotaciones donde predomina la compraventa de mercaderas. En cambio, en emprendimientos donde predomina la prestacin de servicios o la produccin aprovechando las habilidades de los socios, se recomienda en una primera etapa inscribirse como monotributista. En ambos casos, se debe cumplir con los requisitos de facturacin impuestos por AFIP. Tambin en ambos casos se debe inscribir en la Direccin de Rentas de la Jurisdiccin y contribuir IIBB de acuerdo con las alcuotas fijadas. Otras normas y requisitos legales Habilitacin comercial/industrial. Aprobacin de planos. Permisos varios. Inscripcin de tasas municipales varias.

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Bibliografa

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