Clio Daniel da Silva Carvalheiro

A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Relatrio de Estgio Curricular

Outubro de 2011

Autor: Orientadora:

Clio Daniel da Silva Carvalheiro Profa. Doutora Teresa Carla Oliveira

Coordenadora de Estgio: Dra. Clia Carrasqueiro Local de Estgio: Durao do Estgio: Saint-Gobain Mondego, S.A. 30 de Agosto de 2010 a 31 de Janeiro de 2011

II

AGRADECIMENTOS

Gostaria desde j de agradecer: Empresa Saint-Gobain Mondego/ Verallia Portugal pela oportunidade da realizao do meu estgio curricular; minha orientadora, Doutora Teresa Carla Oliveira pelo apoio prestado; minha supervisora, Doutora Clia Carrasqueiro, por todos os ensinamentos, apoio e amizade demonstrada ao longo de todo o estgio; E por ltimo, a todos os colaboradores da Saint-Gobain Mondego pela ajuda e informao disponibilizada.

III

RESUMO

Este trabalho consiste em fazer uma anlise ao desenvolvimento e as estratgias definidas pela Gesto de Recursos Humanos nas empresas durante o sculo XX e XXI at aos dias de hoje.

Numa primeira fase feita uma breve abordagem ao Grupo Saint-Gobain, Grupo que est presente em Portugal, de onde se destaca a empresa Saint-Gobain Mondego/ Verallia Portugal, situada no lugar de Fontela, freguesia de Vila Verde, concelho da Figueira da Foz.

Seguidamente, analisado a evoluo da Gesto de Recursos Humanos ao longo dos sculos XX e XXI, da qual se destaca a evoluo do Trabalho Operrio e o Trabalho Tcnico. Para que esta anlise se tornasse mais completa, foi apresentado um dos mtodos de melhoria contnua, o mtodo 5S, que aplicado na empresa Saint-Gobain Mondego e que est a revolucionar o mtodo de trabalho de todos os colaboradores da empresa, assim como est a elevar a fasquia da prpria Saint-Gobain Mondego, S.A..

Finalmente, sero abordados as actividades realizadas ao longo do estgio: Actualizao da Descrio de Funes, Recrutamento e Seleco, Processo de Acolhimento e Integrao, Sistema de Avaliao de Desempenho Individual, sesses de Formao e finalmente a comunicao interna.

Ao fazermos esta anlise, conclumos que cada vez mais a Gesto de Recursos Humanos tem uma elevada responsabilidade na estratgia da empresa. a partir dos Recursos Humanos disponveis que a empresa estabelece os seus objectivos e s com os melhores colaboradores, com os mais motivados, competentes, dedicados e melhor formados consegue atingir bons resultados. Tambm muito importante referir que nos dias de hoje, os colaboradores das empresas, cada vez mais, necessitam de sentir que fazem parte integrante da empresa, necessitam de estar informados de todos os acontecimentos, necessitam de ser ouvidos nas tomadas de decises importantes. S desta forma os colaboradores podero sentir-se importantes e motivados para colaborar com a sua entidade patronal.

IV

ABSTRACT
This work falls under probation for completion of the 2nd cycle in Management taught at the Faculty of Economics, University of Coimbra in the academic year 2010/ 2011. This work is to analyze the development and the strategies of the Human Resource Management in enterprises during the twentieth and twenty-first century to the present day.

Firstly, a brief approach to the Saint-Gobain Group is made, a Group that is present in Portugal, where the company Saint-Gobain Mondego / Verallia stands out, located in Fontela, parish of Vila Verde, municipality of Figueira da Foz.

Secondly, the evolution of Human Resource Management during the twentieth and twentyfirst century is analyzed, which accentuates the evolution of Manual Labour and Tecnical Labour. For this analysis to become more complete, one of the methods of continuous improvement was presented , the 5S method, which is being applied in Saint-

Gobain Mondego and that is revolutionizing the method of work of all employees of the company, as it is raising the level of commitment of Saint-Gobain Mondego, SA.

Finally, the activities that were realized during the internship will be addressed: Updating of the Job Descriptions, Recruitment & Selection, Reception and Integration Process,

Assessment System of Individual Performance, training sessions and finally the internal communication.

By doing this analysis, we conclude that increasing the Human Resource Management has a high responsibility in the company's strategy. It is from the Human Resources that the company sets its goals and with the best employees, only the most motivated,

competent, dedicated and best trained can achieve good results. It is also important to note that today, employees of companies, increasingly, need to feel that they are part of the company, need to be informed about all events, need to be heard in making important

decisions. Only in this way do employees can feel important and motivated to work with their employer.

NDICE
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. VIII LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. VIII LISTA DE QUADROS ............................................................................................................ VIII ABREVIATURAS ....................................................................................................................... IX INTRODUO ............................................................................................................................. 1 A IMPORTNCIA DAS PESSOAS PARA AS EMPRESAS ............................................... 1
1.1 GRUPO SAINT-GOBAIN ........................................................................................................................ 4 1.2 O GRUPO SAINT-GOBAIN EM PORTUGAL ....................................................................................... 5 1.3 SAINT-GOBAIN MONDEGO/ VERALLIA............................................................................................ 6 1.3.1 HISTRIA DA EMPRESA ................................................................................................................. 6 1.3.2 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................... 8 1.3.3 ACTIVIDADE DA SAINT-GOBAIN MONDEGO VERALLIA PORTUGAL.................................. 9 1.3.4 POLTICA DA GESTO INTEGRADA ........................................................................................... 12 1.4 ORGANIGRAMA GERAL .................................................................................................................... 13

PARTE 2: .....................................................................................................................................15 A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS .............................................15

2.1 ORIGEM DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 16 2.2 EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XX ...................................... 18 2.3 EVOLUO DO TRABALHO OPERRIO DURANTE O SCULO XX .......................................... 26 2.3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS ..................................................................................................... 26 2.3.2 JAPANESE STYLE MANAGEMENT SYSTEM - JSMS ....................................................................... 27 2.3.3 CONTRATO COLECTIVO E O CONTROLO FORMAL ................................................................. 29 2.3.4 PROCESSO DE CONSENSO............................................................................................................ 31

VI

2.3.5 CONTROLO INFORMAL: ACORDOS DE SOLIDARIEDADE ....................................................... 32 2.3.6 RESISTNCIA AO TRABALHO ..................................................................................................... 33 2.4 EVOLUO DO TRABALHO TCNICO DURANTE O SCULO XX ............................................. 34 2.4.1 AGENTES DE DESABILITAO ................................................................................................ 35 2.4.2 TEORIAS DA NOVA CLASSE ........................................................................................................ 37 2.4.3 ORGANIZAO SOCIAL DO TRABALHO TCNICO .................................................................. 38 2.4.4 CULTURAS ORGANIZACIONAIS E INFLUNCIAS DE MERCADO........................................... 39 2.5 MTODO DE MELHORIA CONTINUA.............................................................................................. 41 2.5.1 O QUE O MTODO 5S? ............................................................................................................... 41 2.5.2 O PROGRAMA 5SS NA SAINT-GOBAIN MONDEGO ................................................................. 49 2.6 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS ..................................................................................................... 52 2.6.1 ANLISE E DESCRIO DE FUNES........................................................................................ 52 2.7.1.2 Reviso peridica............................................................................................................................ 53 2.6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO......................................................................... 53 2.6.3 2.6.3.1 2.6.4 PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO .................................................................. 62 Processo de Acolhimento e Integrao...................................................................................... 62 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................................... 63

2.6.5 FORMAO PROFISSIONAL......................................................................................................... 66 2.7.6 COMUNICAO INTERNA ........................................................................................................... 68

CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................................70 BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................................72 EDITION. .....................................................................................................................................72 ANEXOS......................................................................................................................................... X ANEXO I. PROGRAMA E2 - EXCELNCIA EMPRESARIAL ......................................... X ANEXO II. MANUAL DE ACOLHIMENTO ...................................................................... XV ANEXO III. TURN AROUND ................................................................................................ XVI ANEXO IV. FORMAO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO .......................... XVII VII

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Pirmide de Maslow Figura 2. Diviso do VN do Grupo por sector Figura 3. Sede da Empresa Saint-Gobain Mondego Figura 4. Segmento de mercado da SGM Figura 5. Cota de mercado da SGM e Concorrentes Nacionais Figura 6. Certificaes da Saint-Gobain Mondego Figura 7. Organigrama Geral da Saint-Gobain Mondego Figura 8. Organigrama da Seco de Estgio Figura 9. Resultado da avaliao ao Mtodo 5S Figura 10. Evoluo das Auditorias Externas ao Mtodo 5S Figura 11. Anncio publicado num jornal regional Figura 12. Processo de Recrutamento e Seleco 2 4 6 10 11 12 13 14 51 52 58 61

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Facha etria dos colaboradores da empresa SGM a 31/12/2010 Tabela 2. Mdia de idade Tabela 3. Categoria dos trabalhadores SGM 8 9 9

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Empresas do Grupo Saint-Gobain em Portugal Quadro 2. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno Quadro 3. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo Quadro 4. Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos Quadro 5. Tipos de competncia 5
56 56

60 66

VIII

ABREVIATURAS
APT CV DRH EMAS EN EUA FRH GERH GRH HACCP I&D ISO JSMS NP OHSAS PCIP RH SGM Aprovisionamento Curriculum vitae Direco de Recursos Humanos Eco Management Auditing System Norma Europeia Estados Unidos da Amrica Funo de Recursos Humanos Gesto Estratgica de Recursos Humanos Gesto de Recursos Humanos Hazard Analysis Critical Control Points Investigao e Desenvolvimento International Organization for Standardization Japanese Style Management System Norma Portuguesa Organisation Health Safety Audit System Preveno e Controlo Integrados da Poluio Recursos Humanos Saint-Gobain Mondego

IX

INTRODUO
O presente trabalho insere-se no mbito do estgio curricular para concluso do 2 ciclo em Gesto, leccionado na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, no ano lectivo 2010/ 2011. O estgio teve incio no dia 30 de Agosto de 2010 e terminou no dia 31 de Janeiro de 2011.

A IMPORTNCIA DAS PESSOAS PARA AS EMPRESAS

As pessoas so o instrumento mais importante nas empresas. Embora saibamos que nem sempre so tratadas desta forma, temos conscincia que a partir das pessoas que as empresas definem aces estratgicas e operacionais que leva os empresrios a obterem lucros e a maximizar o capital investido.

Nos ltimos anos ocorreram severas mudanas a todos os nveis das empresas; as pessoas que executavam unicamente as tarefas que lhes tinham sido atribudas, j no se podem comportar da mesma forma; os gestores de Recursos Humanos j no se limitam s funes de servios como recrutamento e seleco de novos colaboradores, pois actualmente tm de assumir um papel mais activo no planeamento estratgico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu principal instrumento. Ao falamos em Recursos Humanos, devemos estar cientes de que todas as pessoas, independentemente das duas razes, possuem certas necessidades, cuja satisfao, ou no, determinante para a sua realizao como pessoa. Podemos identificar algumas, como o desejo de considerao, de respeito, de novas experiencias, de projectos pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidao de carreira, etc., como nos demonstra a Pirmide de Maslow, enquanto no passado a nica motivao das pessoas ia no sentido de colmatar necessidades bsicas de subsistncia atravs do salrio.

Figura 1. Pirmide de Maslow

A primeira lealdade das pessoas para com a sua prpria carreira, a seguir, para com a sua profisso; e s, em terceiro lugar, para com o empregador Charles Handy

PARTE 1: APRESENTAO DA EMPRESA

Grupo SAINT-GOBAIN

SAINT-GOBAIN MONDEGO

VERALLIA Portugal

SAINT-GOBAIN MONDEGO S.A. VERALLIA

Rua da Videira, n 68 Fontela Vila Verde 3090-641 Figueira da Foz

Tel: 233403100 www.sgmondego.com

1.1 GRUPO SAINT-GOBAIN

A Saint-Gobain um dos 100 maiores grupos industriais a nvel mundial e um dos dez maiores grupos franceses. O Grupo tem uma tradio internacional de mais de um sculo. Est implantado na Alemanha (1857), Itlia (1889), Benelux (1904), Espanha (1904), Brasil (1937), Portugal (1962) e nos EUA (1967). A Saint-Gobain tem hoje em dia uma implantao industrial em 49 pases, atravs de mais de 1200 sociedades consolidadas. O vidro a primeira actividade do Grupo. Criado em 1665 por iniciativa de Colbert e Lus XIV, tendo como principal objectivo a fabricao de espelhos para o Palcio de Versalhes, a SaintGobain actualmente o lder europeu e mundial na indstria vidreira. O Grupo beneficiando de uma slida implantao internacional proporciona emprego a 180000 pessoas, apresentando um volume de negcios na ordem dos 32 bilies de euros, com um resultado bruto de 1,0 bilies de euros, um auto-financiamento de 2,6 bilies de euros e investimentos industriais que rondam os 1,5 bilies de euros. Para alm do vidro, o Grupo afirma-se como lder mundial e europeu em todas as suas outras actividades: Isolamento, Materiais de Construo, Canalizao, Embalagens, Fibras de Reforo, Cermicas, Abrasivos e Distribuio Especializada. A fora da Saint-Gobain reside na sua capacidade de levar aos seus clientes os produtos mais inovadores ao melhor preo. A diversidade das suas actividades determina o carcter multi-sectorial do Grupo, cujos produtos abrangem um amplo leque de mercados. Em cada actividade a Saint-Gobain ocupa a primeira posio europeia e em vrias delas o primeiro produtor mundial.

Figura 2. Diviso do VN do Grupo por sector

1.2 O GRUPO SAINT-GOBAIN EM PORTUGAL

No conjunto da organizao do Grupo Saint-Gobain as Empresas Portuguesas esto includas na zona geogrfica da Delegao de Espanha, Portugal e Marrocos, pertencendo a vrios Ramos de Actividade.

O aparecimento do Grupo na Delegao fez-se em 1904 em Espanha, tendo iniciado a actividade no vidro plano. Actualmente tem mais de 47 sociedades consolidadas, mais de 55 centros industriais e mais de 8500 trabalhadores.

Tambm em Portugal o Grupo iniciou a sua actividade atravs do vidro plano com uma participao na antiga COVINA a actual SGGP, em 1964; neste momento as empresas do Grupo em Portugal so:

NOME DA EMPRESA Saint-Gobain Sekurit Portugal (SGSP) Saint-Gobain Glass Portugal (SGGP) Saint-Gobain Mondego Saint-Gobain Weder Cimenfix Saint-Gobain Condutas Saint-Gobain Abrasivos Portugal Indstria de Vidros e Espelhos (Induvidro) Covilis Covipor Autoverlusa Imosa Gabelex Evi

ACTIVIDADE Vidro Automvel Vidro Plano Acondicionamento Materiais de Construo Canalizao Abrasivos Vidro Plano / Transformao Vidro Plano / Transformao Vidro Plano / Transformao Vidro Automvel Extraco de areias Isolamento Produo de energia

LOCALIZAO Santa Iria de Azia Santa Iria de Azia Figueira da Foz Esgueira Lisboa Folgosa Mogofores Pvoa de Santa Iria Santa Cristina do C. Serzedo Estao da Guia Guimares Santa Iria de Azia

Quadro 1. Empresas do Grupo Saint-Gobain em Portugal

1.3 SAINT-GOBAIN MONDEGO/ VERALLIA

Figura 3. Sede da Empresa Saint-Gobain Mondego

1.3.1 HISTRIA DA EMPRESA

A 6 de Abril de 1987 o Grupo Saint-Gobain adquiriu em Portugal as instalaes da antiga Empresa Vidreira da Fontela atravs da sociedade espanhola Vicasa, que se encontrava encerrada desde 1982. Iniciou a sua actividade produtiva, colocando em funcionamento um forno de tecnologia Sorg, com 4 linhas de produo, tendo feito a primeira garrafa em 12 de Outubro desse ano. Inserida na estratgia do Grupo, pretendia-se com esta compra ocupar uma presena de relevo no mercado portugus de vidro de embalagem, tendo como vocao o mercado nacional. Para a concretizao deste propsito tornava-se necessrio ir adequando progressivamente a sua estrutura industrial s solicitaes do mercado. Partindo do zero viu premiada a sua determinao, com a preferncia dos clientes nacionais, que em treze anos a colocaram em 1 lugar no mercado nacional. Para tal, foi necessrio em 1991 construir um segundo forno, este j de tecnologia Saint-Gobain, e preparado especialmente para servir o mercado portugus. Consolidada a sua posio no mercado nacional tornou-se imperioso acompanhar o seu crescimento. Apoiada e motivada pelos seus clientes, decidiu lanar-se em mais um vultuoso investimento, substituindo o forno inicial por um novo forno tambm de tecnologia Saint-Gobain. A Saint-Gobain Mondego desde sempre se preocupou com a segurana, qualidade e ambiente. Nesse sentido, o primeiro passo foi dado em 1996, quando a empresa recebeu a certificao pela qualidade: ISO 9001, que foi renovada a 27 de Junho de 2002. Em Dezembro de 2002, a Saint-Gobain Mondego obteve a certificao ISO 14001, pelo respeito do ambiente. A 02 de

Fevereiro do ano seguinte, a certificao EMAS (Eco Management Auditing System) veio reforar a norma anterior, ISO 14001. Em Fevereiro 2004, a rea da segurana e da sade da Saint-Gobain Mondego foi reconhecida pela certificao OHSAS 18001 (Organisation Health Safety Audit System). A estas certificaes acrescentou-se um Diamante de Segurana que foi entregue em 2004, em Paris, cidade onde est sediada a empresa me. um prmio de excelncia na rea da segurana atribudo s empresas do grupo que se destacam a nvel mundial. A 4 de Novembro de 2004 a Saint-Gobain Mondego, obteve o certificado HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), isto , a Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controlo que diz respeito higiene alimentar. A Saint-Gobain Mondego tambm detentora desde 18 de Fevereiro de 2005 da Licena Ambiental, nos termos da Preveno e Controlo Integrados da Poluio (PCIP).

Em 2006 a Saint-Gobain Mondego aceitou um novo desafio, nomeadamente substituir o Forno I por um novo forno de tecnologia de topo, que no apenas aumentou a capacidade, bem como levou a substituio de todas as linhas de produo. Este aumento de capacidade foi uma resposta ao desenvolvimento positivo das actividades comerciais da Saint-Gobain Mondego no mercado Portugus, e reforamos o nosso compromisso para com os clientes na nossa funo de lderes de Mercado Nacional. Durante o ano 2007 instalou-se e activou-se de um Electrofiltro, parte do compromisso da Saint-Gobain Mondego por um ambiente melhor. A instalao deste filtro, o primeiro numa fbrica de vidro de embalagem em Portugal, permitir empresa reduzir suas emisses para 170 toneladas por ano. Considerando que este foi um investimento de 4 milhes de euros, demonstra a forte determinao da companhia para ser uma empresa modelo. No ano 2008, um novo projecto ambicioso, substituir o Forno II por um novo forno de tecnologia de topo e ao mesmo tempo aumentar a capacidade e a flexibilidade de produo. Com este projecto termina a grande estratgia de investimento que decorreu entre 2006 e 2008, que corresponde aproximadamente a um volume de investimento total de 64 milhes de euros, e mais uma vez refora o compromisso da empresa para com os seus clientes e parceiros. A partir de 15 de Abril de 2010, foi criada a nova marca VERALLIA, para reforar e facilitar a coerncia da comunicao com os clientes, os mercados, os accionistas e com todos os colaboradores, unir todas as equipas da empresa em torno dos valores que sustentam o comportamento e as aces da Saint-Gobain Mondego: o compromisso profissional, o 7

respeito pelas pessoas, a integridade, a lealdade, o respeito pela legalidade, pelo meio ambiente, pela sade e segurana no trabalho e pelos direitos dos trabalhadores. A marca VERALLIA foi desenvolvida com o desejo de representar os valores do modelo da SGM: a aliana genuna e bem sucedida da Fora e da Proximidade.

A Fora da nossa rede comercial e industrial no mundo. A Proximidade que mantemos dia-a-dia com os nossos clientes e colaboradores.

1.3.2 RECURSOS HUMANOS

Para fazer face s suas responsabilidades, a SGM composta por 238 colaboradores, estando divididos pelas diferentes reas da empresa, como por exemplo: rea fabril, oficina de moldes, controlo de qualidade, contabilidade, expedies, aprovisionamento, etc., cada um executando tarefas destinadas. Na Seguinte tabela poder ver a distribuio de todos os colaboradores da SGM distribudos por facha etria e por categoria.
Facha etria dos colaboradores da empresa SaintGobain Mondego a 31/12/2010 At 17 anos De 18 a 24 anos De 25 a 29 anos De 30 a 34 anos De 35 a 39 anos De 40 a 44 anos De 45 a 49 anos De 50 a 54 anos De 55 a 59 anos De 60 a 64 anos 65 e mais anos Total 225 13 238 11 11 15 34 35 61 29 23 6 0 1 0 4 4 1 3 0 0 11 12 15 38 39 62 32 23 6 Homens Mulheres Total

Tabela 1. Facha etria dos colaboradores da empresa SGM a 31/12/2010

Mdia de idade dos colaboradores SGM Tabela 2. Mdia de idade

43,5

Categoria dos trabalhadores SGM Quadros Superiores Quadros Mdios Tcnicos Altamente Qualificados Operrios Total

Homens 8 20 9 188 225

Mulheres 3 1 7 2 13

Total 11 21 16 190 238

Tabela 3. Categoria dos trabalhadores SGM

1.3.3 ACTIVIDADE DA SAINT-GOBAIN MONDEGO VERALLIA PORTUGAL

a) Vidro

Material nobre, empregue h mais de 2000 anos para uso e bem-estar do homem, existe na natureza desde que ocorreu um grande cataclismo que formou a crosta terrestre, milhes de anos antes do primeiro arteso lhe dar forma.

Ao longo da sua histria o vidro foi incorporado na cultura dos povos como manifestao artstica e como ampliao do seu engenho cientfico e tecnolgico, permitindo-lhe conjugar a utilidade com a esttica. O vidro um dos materiais mais utilizados pelo homem para a conservao dos produtos, decoraes variadas e utilizaes sem conta, onde se exige um material inorgnico, resistente e transparente. O vidro o resultado da fuso de vrios materiais a altas temperaturas (1500 C) em fornos refractrios. Estas matrias naturais encontram-se distribudas por toda a terra em quantidades abundantes, fazendo com que seja uma actividade com futuro. Temos verificado uma constante evoluo das tecnologias utilizadas do processo de fabricao do vidro, o que lhe proporciona uma maior qualidade, uma reduo no consumo de energia, uma reduo no custo final, uma melhoria do meio ambiente, o que contribui para um aumento na qualidade de vida. As matrias primas utilizadas no fabrico do vidro so a areia, o calcrio e a soda. Muito importante no seu fabrico a utilizao de vidro reciclado j que representa uma grande economia de energia e ao mesmo tempo uma forma de reduzir o consumo de matrias primas.

b) Produtos produzidos

A Saint-Gobain Mondego dedica-se produo e comercializao de embalagens de vidro, distribudas por famlias e cores:

Branco Verde

mbar Outras cores especiais

c) Segmento de mercado

As embalagens destinam-se aos mercados interno e externo, divididos por grupos de consumo ou segmentos de mercado:

Figura 4. Segmento de mercado da SGM

d) Principais clientes

Central Cervejas Unicer

Sogrape Nestl

10

e) Fornecedores

Transportes Mariano Transniza Vidrociclo

Movao

f) Principais concorrentes nacionais e cota de mercado

Figura 5. Cota de mercado da SGM e Concorrentes Nacionais

11

1.3.4 POLTICA DA GESTO INTEGRADA Qualidade, Ambiente, Segurana e Sade no trabalho e segurana alimentar
A Saint-Gobain Mondego, S.A. uma empresa que vem ao longo dos anos transmitindo uma imagem positiva, melhorando constantemente o seu processo produtivo, respeitando o ambiente e implementado sistemas de segurana, por tudo isto obteve vrias Certificaes em diversas reas. Devido permanente procura de melhorar a sua competitividade e qualidade do seu processo produtivo, obteve a Certificao da Qualidade segundo a NP EN ISO 9001: 2008. Com a colaborao de todos os colaboradores , a Saint-Gobain Mondego conseguio implementar um Sistema de Gesto Ambiental, do qual obteve a Certificao segundo a NP EN ISO 14001: 2004. Na sequencia do acordo estabelicido com os ministrios do Ambiente e Econommia, a SaintGobain Mondego obteve o registo no EMAS de acordo com o sistema da Gesto Ambiental. A segurana tambm merece a devida ateno por parte da Saint-Gobain Mondego,com as ligaes entre os Sistemas de Ambiente e segurana avanou-se para a Certificao realtivas Segurana segundo as OHSAS 18001: 2007. Visto a actividade da empresa Saint-Gobain Mondego estar ligada ao ramo alimentar, procedeu-se em 2004 implementao de um Sistema de Gesto da Segurana Alimentar, tendo obtido posteriormente a Certificao segundo a NP EN ISO 22000: 2005.

Figura 6. Certificaes da Saint-Gobain Mondego 12

1.4 ORGANIGRAMA GERAL

Figura 7. Organigrama Geral da Saint-Gobain Mondego

NOGUEIRA, Sandra D. Admin. Financeira

RAPOSO, Alberto Resp. Gesto

S, Catarina Resp. Sist. Integrado Gesto

MARTINS, Carlos Ch. Projectos Industriais

SANTOS, Jos D. Gerente Industrial

VENTURA, Pedro Ch. Fabricao

GANGOSO, Teofilo Adjunto D. Gerente Industrial CARRASQUEIRO, Clia D. R. H. e Comunicao

SANTOS, Bruno Ch. Manuteno

VIEIRA, Manuel Ch. Composio/ Fuso

PINTO, Paulo D. Gerente Com./ Marketing

FERREIRA, lvaro Ch. Vendas e Exportaes

A Saint-Gobain Mondego est dividida em quatro reas distintas: Tcnica, Comercial, Administrativa/ Financeira e Recursos Humanos, sendo estas hierarquicamente dependentes dos dois Directores Gerentes.

A Direco Tcnica dirigida por um dos Directores Gerentes, neste caso pelo Director Gerente Industrial, a Direco Tcnica incorpora todo o sector fabril, responsvel pela implementao da Poltica industrial e pela gesto da organizao produtiva da empresa.

A Direco Comercial dirigida pelo segundo Director Gerente, ou seja, pelo Director Gerente Comercial e Marketing, a quem compete a implementao da Poltica Comercial e gerir a organizao comercial da empresa.

A Direco Administrativa/ Financeira tem a seu cargo a implementao da Poltica Administrativa e Financeira e seu seguimento, assim como a gesto informtica, de transportes de produtos e de aprovisionamentos da organizao. 13

A Direco de Recursos Humanos responsvel pela implementao da Poltica Social da organizao, devendo assegurar as necessidades de formao dos colaboradores, bem como a progresso na carreira, assim como responsvel pela comunicao interna e externa da empresa.

O estgio decorreu sob a tutela da Dra. Clia Carrasqueiro, Directora de Recursos Humanos e Comunicao, e com o apoio da Senhora Emlia Esteves da Seco de Pessoal, num perodo de cinco meses.

SANTOS, Jos D. Gerente Industrial

CARRASQUEIRO, Clia D. R. H. e Comunicao

ESTEVES, Emilia Seco de Pessoal

Figura 8. Organigrama da Seco de Estgio

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PARTE 2: A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Voc pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas preciso pessoas para tornar o sonho realidade' Walt Disney

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2.1 ORIGEM DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito Gesto de Recursos Humanos recente. Antes disso, falava-se em Administrao de Pessoal. No incio desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas no havia, a preocupao com as prticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse pelos aspectos tcnicos dos salrios, avaliao, formao e compensao dos empregados, o que fez desta, uma funo unicamente de staff nas empresas.

Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por Funo Pessoal esto os chamados Welfare Officers, funcionrios encarregados de zelar pela melhoria das condies de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Por essa razo se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da Amrica (EUA) quer na Europa, a Gesto de Pessoal remonta ao sculo XIX, muito associada garantia de boas condies de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers correspondia, em larga medida, ao de uma almofada social, capaz de amortecer a grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva crtica, o seu papel pode tambm ser visto como uma tentativa de garantia e manuteno de baixos salrios a troco de alguns benefcios sociais permitindo, ainda, limitar a influncia sindical no interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998)

Embora o aparecimento de uma seco de pessoal nas empresas possa ser referenciado ainda no sculo XIX, foi apenas a partir do incio do sculo XX que esta assume um carcter de maior funcionalidade e importncia.

Muitos so os autores a identificarem o incio do sculo XX como a data provvel do surgimento do departamento de Administrao de Pessoal nas Organizaes. Assim, a Administrao de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizaes que defendiam a necessidade de controlo da fora de trabalho e onde os recursos humanos se assumiam como factor bsico de competitividade das organizaes.

No cenrio organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do sculo XX, tivemos uma Administrao de Pessoal que se ocupava essencialmente de questes administrativas, como o recrutamento e os salrios dos trabalhadores mas que, aps a II Guerra Mundial, alargou o seu campo de interveno para outras actividades, como a formao bsica, a participao ou o 16

aconselhamento da administrao da empresa na negociao e contratao colectivas. De referir que em todo este perodo, designado de Administrao de Pessoal ou das Relaes Industriais, a Gesto de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupao de natureza estratgica e sem grande fundamento terico que enquadrasse a sua aco, essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de bom senso. (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999)

Na dcada de 60, assistimos a uma maior afirmao do departamento de Gesto de Pessoal, que embora assegurando as actividades de carcter administrativo e sindical comea tambm a preocupar-se com o desenvolvimento e administrao de polticas e prticas respeitantes gesto dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo desenvolvimento de mtodos de seleco, de programas de formao e de sistemas de atribuio de recompensas, a par de algum relevo que comea a ter a avaliao de desempenho, planeamento das necessidades futuras de mo-de-obra e maior liberdade sindical. Estas funes da Administrao de Pessoal alargam-se devido ao crescente surgimento de legislao sobre a descriminao no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais funes do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da organizao perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociao colectiva. (Carvalho, 1998)

Na dcada de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a globalizao, a desregulao e as rpidas mudanas tecnolgicas exige-se, por parte das empresas, um planeamento estratgico, ou seja, um processo de antecipao das mudanas futuras e do alinhamento das vrias componentes da organizao, de forma a promover a eficcia e eficincia organizacional. Assim, embora os aspectos tcnicos da administrao de pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulao e implementao estratgica transformam-se no seu paradigma dominante.

A GRH vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda s empresas para a realizao dos seus principais objectivos (Lawler, 1999).

17

2.2 EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XX

A permuta do nome Gesto de Pessoal para o de Gesto de Recursos Humanos no foi uma mudana consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-Cardoso (1999). Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designao GRH que evolua a partir do conceito de Gesto de Pessoal est longe de constituir um campo de conhecimentos estabilizado e aceite na literatura. Carvalho (1998) argumenta que a essncia do processo de evoluo est no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e no apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos factores competitivos da organizao. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gesto de Pessoal como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a gesto. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relaes Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenas entre a Gesto de Pessoal e a GRH.

Legge (1995) ao analisar as diferenas entre a GRH e a Gesto Administrativa de Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela existncia de fortes similitudes entre ambas. Porm, refere que existem trs diferenas fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administrao de Pessoal, assim:

a) Enquanto a Administrao de Pessoal se preocupa principalmente com os trabalhadores que no pertencem gesto, a GRH considera o desenvolvimento da gesto e das equipas de gesto como igualmente importantes, se no mesmo, mais importantes que os restantes elementos da organizao; b) Outra diferena identificada refere-se aos diferentes papis esperados dos profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal consideram que os gestores intermdios aplicam polticas para os empregados que esto sob o seu controlo, a perspectiva da GRH defende que os gestores intermdios esto a dirigir e coordenar um conjunto de recursos de maneira a activar os objectivos gerais da organizao; c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direco e liderana dentro da organizao, a Administrao de Pessoal tradicional tende a 18

percepcionar estas actividades como pertencentes a departamentos especficos de desenvolvimento organizacional.

Sistematizando os contributos de alguns autores, Cabral-Cardoso identifica algumas oposies: - a GRH tem uma natureza estratgica e v os indivduos como activos da organizao, geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da organizao e no pela simples aplicao de tcnicas de natureza operativa e desligada da gesto geral, como acontecia na gesto de pessoal; - a GRH tem uma perspectiva integrada da gesto das pessoas, o que exige uma viso mais vasta da organizao e uma compreenso de todas as dimenses e conceitos do comportamento organizacional, como a cultura e estrutura, ao invs de se limitar a um conjunto de tcnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que no formam um corpo conceptual coerente e global, como acontecia na gesto de pessoal; - a GRH procura intervir sobre as crenas, atitudes e empenhamentos dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos slidos e uma cultura de dedicao; - a GRH vista como uma actividade de gesto e, portanto, da responsabilidade de todos os gestores e no como uma actividade de especialistas desligados do resto da gesto; - a GRH tem em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a competitividade organizacional.

A GRH matria de uma grande ateno na dcada de 80. Argumentos como a presso da competitividade mundial, lio positiva do sistema japons na elevao da produtividade individual e na priorizao da GRH, diminuio das taxas de sindicalizao no sector privado americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas administrativas e tcnicas, o limitado poder e o baixo estatuto possudo pelos profissionais da GRH que os impedia de demonstrarem o seu contributo para o aumento da produtividade individual e organizacional, levam Caetano e Vala a exporem a evoluo da Gesto de Pessoal para a GRH, pela incapacidade daquela em responder crescente competitividade do mercado.

A novidade mais relevante introduzida, na dcada de 80, foi a nova viso dos recursos humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e no como 19

um custo, considerados como tal at final da dcada de 70. Inicialmente chamaram-lhe Gesto de Pessoal e nos anos 80, Recursos Humanos, ou seja, a passagem da utilizao das expresses Pessoal, Direco de Pessoal ou Funo Pessoal, para Recursos Humanos, Direco de Recursos Humanos ou DRH, partindo do princpio que Recursos Humanos estratgico; Pessoal operacional. Logo estamos perante prticas distintas de gesto de pessoas. Segundo esta distino, a GRH passa a estar integrada na gesto estratgica, faz o alinhamento claro com as novas concepes da gesto global e do funcionamento das organizaes e adopta uma perspectiva de individualizao relativamente s pessoas na organizao.

Desde ento, est mais envolvida no negcio global, mais proactiva e integrada na gesto e no apenas implicada na satisfao dos trabalhadores, nas suas necessidades de trabalho e na resoluo dos seus problemas.

Segundo Keating (2002), o desenvolvimento da DRH pode tambm ser visto como intimamente ligado evoluo das relaes de trabalho na organizao. A sua legitimidade derivaria, principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas provenientes das relaes entre os grupos divergentes da organizao. Segundo esta corrente, at ao final dos anos 70, a DRH limitava-se a processar salrios e a dar respostas de carcter administrativo s exigncias legais em vigor. As pessoas eram admitidas, geralmente sem critrios de seleco e procurava-se enquadr-las nas funes, valorizando-se a disciplina e a eficincia. A partir da dcada de 80 inicia-se um novo tipo de relacionamento com os trabalhadores e muitas empresas criaram, pela primeira vez, os seus rgos de RH. Os procedimentos de seleco melhoram, gerem-se as remuneraes com preocupao de equilbrio interno e externo e a formao profissional comea a ter alguma expresso. Em resposta a estas reclamaes de salrio igual para funo igual, comea-se a falar em avaliao de mrito e mais tarde em avaliao de desempenho.

Progressivamente passa-se de uma conceito taylorista do trabalho, que distinguia os que pensam dos que executam, para uma conceito ps-taylorista onde cada um contribui para criar valor para o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal, com menos fronteiras entre unidades, organizada em processos e projectos, com uma hierarquia mais horizontal e a regulao sendo sobretudo assegurada pelo cliente (Brilman, 2000). Se at metade do sculo 20

XX, os fenmenos que mais influenciaram a evoluo da GRH foram o movimento sindical e a legislao de natureza social, nos anos 80, as principais influncias devero procurar-se nos fenmenos de competio e de estratgia de negcio. A tendncia para a reestruturao da competitividade foi provocada pela tecnologia, mtodos de trabalho, organizao e atitudes dirigidas no s para os custos mas sobretudo para a qualidade e outros recursos intangveis.

A estratgia de negcio e a cultura organizacional so os factores mais frequentes verificados na literatura, como tendo uma enorme influncia na explicitao, formulao e evoluo do paradigma de GRH. As mudanas rgidas e dramticas, tais como, demogrficas, diminuio da competitividade, mudana nos padres de emprego e mais complexidade tecnolgica, tiveram importantes implicaes nas organizaes e na sua GRH a partir dos anos 80. Em meados da dcada de 80 surge uma nova concepo de GRH com diferentes valores e mais integrada com a gesto de linha que, segundo est associada inovao das polticas de GRH.

Na dcada de 90, a internacionalizao dos negcios e das actividades contriburam, de uma forma estruturante, para a evoluo conceptual do conceito e das prticas de GRH (Caetano e Vala, 2002). Durante este perodo, pressupe-se uma gesto estratgica das pessoas. Significa isto que cada vez mais a GRH numa organizao dever estar articulada com as suas intenes e decises estratgicas, ou seja, o desenvolvimento e a adopo das prticas de GRH deve ser coerente com a estratgia empresarial. Estamos numa nova era de GRH que exige, deste departamento, a articulao dos comportamentos dos trabalhadores em contexto de trabalho com as exigncias definidas a nvel estratgico. Wrigth et al (1998) alegam que a natureza crescente da competio global requer que as empresas utilizem todos os recursos disponveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a nfase no alinhamento de todas as actividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais, produtivas, ) para a realizao dos objectivos da organizao. Esta mudana traz como consequncia um papel estratgico para a FRH. Este novo papel pressupe que ela providencie a contribuio dos Recursos Humanos na estratgia da empresa e assegure programas e prticas efectivamente capazes de implementar a estratgia.

O envolvimento da GRH com a Gesto Estratgica est fortemente relacionado com as percepes que a gesto de linha tem da eficcia da FRH. Esta mais forte quando a empresa 21

aposta na inovao estratgica dos produtos e quando os gestores percebem as capacidades dos seus empregados como core competences. esta inovao nos produtos que, simultaneamente, ajuda a criar e desenvolver o valor e potencial dos colaboradores (Wrigth et al, 1998).

No final do sculo XX, o conceito de empenhamento, o conceito central do modelo de GRH posto em causa, por se revelar desajustado do novo contexto de insegurana no emprego e dos fins de carreiras. A uma cultura de empenhamento poder suceder uma cultura contratual, centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicolgico, comunidade e parceria. Logo, no se pode ignorar as evolues dramticas, associadas instabilidade do emprego, verificadas no final do sculo passado, reclamando para a GRH um posicionamento mais estratgico, designadamente pelo contributo exigido para o alcance dos objectivos organizacionais. Esta perspectiva , genericamente, designada Gesto Estratgica de Recursos Humanos. Conclui-se ento que, quando a GRH executiva grandemente envolvida com a estratgia e a gesto operacional, tende a ser feita uma avaliao positiva da sua funo (Wrigth et al, 1998).

Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanas na natureza das funes dos gestores de pessoal, ou seja, as limitadas preocupaes com as actividades meramente de natureza administrativa so alargadas para preocupaes mais centradas no desenvolvimento dos recursos humanos da organizao, especialmente preocupaes com a motivao, envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competncias nucleares dos empregados. Hoje, o que destaca a Gesto Estratgica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspectiva mais tradicionalista a deteno de recursos humanos dotados de caractersticas profissionais que permitam organizao demarcar-se da concorrncia. Esta demarcao define-se pela posse de competncias difceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita para se afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as ltimas dcadas do sculo XX. Da a aproximao da FRH aos centros de deciso estratgica das empresas ser cada vez mais forte. Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH podero, assim, ser agrupadas em torno dos movimentos de descentralizao de tomada de deciso e de centralizao nas competnciaschave, que caracterizam o mundo moderno da actividade organizacional. A ltima dcada tem sido generosa em produzir uma srie de prticas de gesto destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos 22

indivduos colocados nas bases da organizao e, por outro, concentrar os esforos da organizao nas competncias em que ela realmente especialista, libertando-se das competncias perifricas. Importa, contudo, referir que se por um lado existem vantagens que passam por uma maior implicao e motivao dos colaboradores, pois estes so chamados a participar em algumas das decises da sua empresa verificam-se, igualmente, na GRH actual algumas desvantagens, particularmente esta v-se destituda de algumas das suas responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para uma contratao em regime de outsourcing (Gomes e Cunha, 2003).

Citeau (1997) refere que a Funo Estratgica de GRH participa na melhoria da eficcia das organizaes, particularmente:

a) promover e realizar uma melhor adequao dos recursos humanos; b) desenvolver as capacidades de cada trabalhador fazendo correspond-las satisfao das necessidades individuais e colectivas da organizao.

Assim, a nova FRH no se pode limitar a procurar a adequao s exigncias de curto prazo, mas deve pensar em necessidades de mdio e longo prazos, com o intuito de assegurar o xito dos projectos da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequao das competncias na relao com as novas exigncias de trabalho. Este entendimento permite atribuir GERH um novo papel, agora totalmente integrado com o resto da organizao.

No geral, as grandes ideias associadas s transformaes da FRH, nos anos 90, foram segundo alguns autores: i. acompanhar as rpidas mudanas da gesto, ou seja, o crescimento da competio multinacional; ii. planificar, definir uma estratgia, para ser capaz de antecipar; iii. enriquecer os projectos de uma aproximao scio-econmica global; iv. criar organizaes mais flexveis, achatadas e mais complexas (em termos de produo, recursos, ); v. saber associar mais tempo da empresa formao (procurar novas qualificaes, formar para as mudanas tecnolgicas); vi. gerir as mudanas demogrficas que limitam o trabalho. 23

Surgem novas formas de negociao dentro da organizao que permitem o envolvimento e participao dos trabalhadores nas decises relacionadas com o trabalho; tratam-se os trabalhadores como capital social e no como um custo varivel; a ideia da formao centrada no indivduo alarga-se a um conceito mais vasto de aprendizagem organizacional permanente. Progressivamente a FRH deixa de ter como preocupao central e quase nica a perspectiva administrativa e contratual, para passar a ser o agente da mudana global gerindo pela cultura e tendo sempre presente a integrao no processo estratgico. Schuler e Walker (1990) consideram que a GERH permite empresa:

i.

definir as oportunidade dos Recursos Humanos com os objectivos da empresa;

ii. alertar para novos assuntos da GRH; iii. criar processos e actividades especficas; iv. planear a longo-prazo aces consideradas prioritrias nos prximos anos; v. prever estratgias de RH focadas na formao e desenvolvimento de talentos dos colaboradores; vi. executar a estratgia com base num efectivo consenso, comunicao e envolvimento de todos.

As novas formas de organizao do trabalho que marcaram toda a dcada de 90, atribuem ao responsvel pelos recursos humanos no s o maior envolvimento no desenvolvimento das polticas organizacionais em conjunto com a gesto de topo como, igualmente, a necessidade de uma resposta rpida que impe maior autonomia das equipas de trabalho e a responsabilizao dos nveis intermdios da gesto (Caetano, 2000). O valor da GERH dentro de uma organizao actual caracteriza-se, portanto, pela funo directiva estratgia que tem vindo a desempenhar, nos ltimos anos, nas decises nucleares das empresas aparecendo ligada misso e objectivos da organizao contribuindo, activamente, para o alcance dos seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez, um papel de parceira da organizao na definio e implementao dos objectivos estratgicos, ao nvel da gesto de topo. Logo a GERH pressupe uma fora de trabalho altamente implicada com a organizao, altamente flexvel nos papis que assume e muita qualidade nas aptides que desenvolve. Estes objectivos atingem-se atravs de elementoschave, como, a seleco, a socializao, a formao e o desenvolvimento, a comunicao, o 24

envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares et al, 2000).

H alguns indicadores de mudana nas prticas relacionadas com o trabalho e com as relaes que as organizaes estabelecem com os empregados tendo-se verificado, particularmente, o incio do desenvolvimento de novas prticas de gesto no que respeita ao trabalho em equipa, flexibilidade no local de trabalho, utilizao da avaliao de desempenho de uma forma generalizada na organizao e descentralizao de algumas tomadas de deciso para nveis de gesto hierarquicamente mais baixos. A GRH ao evoluir no sentido da ligao das polticas e prticas de recursos humanos estratgia da empresa exige que as organizaes dem, cada vez mais, ateno forma como os seus colaboradores so geridos.

25

2.3 EVOLUO DO TRABALHO OPERRIO DURANTE O SCULO XX

Para melhor perceber a natureza da evoluo e o impacto que tiveram no trabalho operrio, essencial enquadrar a discusso no contexto do controlo no local de trabalho. Num sistema capitalista, necessrio que as organizaes encontrem maneiras de maximizas os lucros. Isto obriga as organizaes atravs de mtodos de produtividade cada vez mais planeados a capturar esforo extrados seus trabalhadores. O objectivo de uma organizao de aumentar o ritmo e a produtividade de cada operrio, enquanto um trabalhador pretende usufruir de alguma autonomia e deter o controlo sobre o seu trabalho. Nesta luta entre gesto e trabalho, surge no seio da fbrica o conflito entre a maximizao do lucro e do desejo do operrio de controlar o seu tempo.

2.3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

Os mtodos de produo mudaram drasticamente com o sistema de Frederick Taylor, sistema de trabalho desabilitado. O objectivo era "separar a cabea do trabalhador das suas mos", e desta forma obter o controlo da base de conhecimento do ofcio. Mais tarde, Henry Ford adicionou aos mtodos de Taylor algo de novo dando s organizaes o controlo mecnico sobre o ritmo de trabalho atravs da afinao da linha de montagem. Quando os operrios ameaaram com desistncias e sabotagens, Ford aumentou os salrios e criou um sistema de controlo baseado em tecnologia cada vez mais avanada e altos salrios, hoje conhecido como fordismo (Ford, 1924; Milkman, 1991 in Work and Organization, 2006).

medida que a luta pelo controlo continuava, os operrios respondiam produo em massa atravs de sindicatos industriais e obrigavam as organizaes a reconhec-los atravs de um contrato colectivo. Os primeiros contratos foram negociados para obter o reconhecimento de unio e aumentos salariais. Os contratos posteriores incluram clusulas de antiguidade, regras de trabalho, a classificao dos empregos, e mecanismos de greve.

Historicamente, outras formas de controlo por parte dos operrios surgiram informalmente fora do contrato. Os operrios formaram "acordos de solidariedade com os colegas e, por vezes, at com os supervisores. Por exemplo, os operrios descobriram formas de "duplicar", 26

onde um operrio duplamente rpido, assumia o trabalho de outro por um breve perodo de tempo, permitindo que a outra pessoa pudesse descansar (Hamper 1986). Outro mtodo informal, foi o de continuar a trabalhar para criar quotas de tempo livre com o trabalho extra efectuado. Estes sistemas contaram com a aprovao tcita dos supervisores. Era um sistema mutuamente benfico para os operrios e supervisores, visto as quotas terem sido aceites e o conflito se ter reduzido ao mnimo. Para que os operrios pudessem ganhar estes meios informais de controlo sobre o seu tempo, era necessrio que descobrissem formas mais rpidas e mais eficientes para fazerem o seu trabalho.

Com o aparecimento do JSMS Japanese Style Management System estavam ameaados os acordos sindicais, formais e informais do regime de solidariedade do operrio, anteriormente negociados.

2.3.2 JAPANESE STYLE MANAGEMENT SYSTEM - JSMS

O JSMS um conjunto de prticas baseadas no Sistema de Produo Toyota e foram encaminhados para o Lean Production, os Modelos de Gesto japoneses, Gesto da Qualidade Total e Melhoria Contnua, e os Sistemas de Gesto japoneses. Todos eles tm vrios componentes em comum, mas apenas um componente parece ocorrer em cada sistema, o conceito de equipa.

Embora o JSMS seja conhecido pelo conceito de equipa e organizar o trabalho em torno de uma equipa, vrias outras caractersticas so tambm importantes neste sistema de controlo. Tais caractersticas incluem: um programa de sugestes utilizados para a melhoria contnua; processos de trabalho altamente padronizados e registados para cada posto de trabalho electronicamente ligado a um computador central para fins de fiscalizao e monitorizao; produo just-in-time que elimina excessos de stocks do inventrio, uma empresa de cultura de inteno de "cooperao" na mobilizao dos operrios para identificar os seus interesses com os objectivos da empresa ao invs de se identificarem com os seus colegas de trabalho, e finalmente, um rigoroso sistema de triagem pr-emprego, com formao em controlo de qualidade e padronizao do trabalho. Outra adaptao do sistema de gesto japons levou ao uso de operrios atpicos, operrios 27

esses que so contratados com salrios mais baixos e sem os benefcios usufrudos pelos operrios do ncleo da organizao. Nos Estados Unidos isso reflecte-se no aumento de operrios a contrato temporrio. Os operrios temporrios contratados em JSMS podem comprometer muitos dos direitos tradicionais de um operrio sindicalizado e so um mtodo efectivo para aumentar a disciplina sobre a fora de trabalho.

A aplicao do JSMS varia em termos de quais os componentes usados e como so os vrios componentes implementados. Como dito acima, a consequncia do JSMS na vida profissional depende de uma posio na lista de antiguidade. Sob este novo sistema de gesto, quanto mais tempo uma pessoa trabalha para uma empresa, com menos controlo fica, especialmente em termos de garantia dos melhores empregos com base em direitos de antiguidade.

O uso da lngua desempenha um papel importante no incutir da cultura corporativa e controlo do JSMS. A linguagem usada para envolver o operrio na luta competitiva da empresa. Por exemplo, no ponto de vista da empresa os elementos das equipas como operrios devem unirse empresa na sua luta contra a concorrncia. Por outro lado, a linguagem do mercado global disciplina a fora de trabalho com ameaas de eliminar postos de trabalho deslocalizando-os para pases com salrios mais baixos.

Os operrios so informados de que o aumento da intensidade de seu trabalho vai aumentar os lucros, e assim levar a uma maior segurana no trabalho. Na realidade, o objectivo primordial do JSMS completamente diferente, o de encontrar maneiras de diminuir o nmero de operrios.

A perda do emprego dos operrios que trabalham sob o JSMS faz-se de duas maneiras. Na primeira, o objectivo e a filosofia do JSMS so a melhoria contnua, que se manifesta num sistema que constantemente revela mtodos para cortar na mo-de-obra. O que obriga os operrios a acelerar o seu ritmo e a um trabalho ainda mais eficiente. Em segundo lugar, trabalhar rapidamente, a um ritmo repetitivo exigido pelo JSMS pode levar a leses por esforo repetitivo e permanente e perda do emprego devido incapacidade de fazer o trabalho. As ameaas de deslocalizao da produo para pases de baixos salrios so muitas vezes utilizadas para forar os operrios a aceitarem o JSMS. As presses externas tambm so usadas para forar tanto a administrao da empresa, como os operrios a aderirem s prticas 28

do JSMS. Por exemplo, a fim de participar plenamente no mercado global de hoje, os fabricantes dos EUA esto cada vez mais forados a cumprir os sistemas de auditoria global, tais como a Organizao Internacional para Padronizao, normalmente referida como ISO (International Organization for Standardization).

Para ganhar e manter a certificao ISO, os gestores de empresas e os operrios so obrigados a cumprir muitas prticas do JSMS. A ISO monitoriza constantemente a indstria para desenvolver padres de referncia para todas as empresas do mesmo sector.

Devido ISO e para fazer comparaes significativas, as empresas instituram um padro de trabalho e a manuteno de registos de registos de todos processos do JSMS. Segundo as directrizes da ISO, cada funcionrio obrigado a registar detalhadamente o seu trabalho na sua ficha de trabalho. Atravs do cumprimento obrigatrio da ISO, o conhecimento de um operrio para exercer um determinado trabalho pode ser transferido no apenas do operrio para a empresa, mas tambm da empresa para a indstria. Consequentemente, tanto JSMS como a compilao ISO produzem efeito disciplinar sobre os operrios. Os operrios vemse obrigados a acomodar as foras externas que podem levar extino dos seus postos de trabalho.

2.3.3 CONTRATO COLECTIVO E O CONTROLO FORMAL

Com o JSMS, as relaes laborais deixaram de se basear no contrato colectivo. O contrato tradicional foi substitudo por um "documento vivo" e as relaes laborais foram reunidos sob uma filosofia da empresa de cooperao. Esta filosofia baseia-se na noo de que os operrios devem ser flexveis e as decises devem ser tomadas por "consenso" e em conformidade com os objectivos da empresa.

2.3.3.1 Classificao do Trabalho e Antiguidade

Antes do JSMS, em ambientes de fabricao sindicalizada, a classificao do trabalho evoluiu muitas vezes para sistemas de controlo por parte dos trabalhadores. A chave para o controlo era a posio do trabalhador na lista de antiguidade da empresa. Por exemplo, os sindicatos negociavam uma clusula nos seus contratos que fazia da antiguidade um dos factores mais 29

importantes na deciso de transferncias e promoes. Desta forma, quanto mais antigo um operrio fosse, mais direitos teria na empresa.

No planto do JSMS, uma das primeiras caractersticas a desaparecer no contrato colectivo foi o sistema de trabalho com vrias classificaes. Sob a forma mais extrema do JSMS, todos os operrios da produo inserem-se numa classificao nica, eliminando, assim, o "direito" de um indivduo oferta de um emprego melhor. Com o JSMS, os operrios esto ligados a uma equipa ao invs de um trabalho especfico e necessariamente tm de realizar vrias tarefas dentro da equipa. O objectivo que cada membro de equipa se possa tornar proficiente em todos os trabalhos dentro do domnio da equipa, capacitando os trabalhadores a rodar entre as diversas tarefas existentes. Se algum operrio estiver ausente da equipa, os outros membros da equipa so obrigados a assegurar o seu trabalho. Alm disso, porque h apenas uma classificao de cargos, salvo prevenida atravs de uma clusula no contrato, a empresa pode deslocar os trabalhadores para outros trabalhos e equipas com pleno direito. Esta ameaa constante de mudana muitas vezes perturbadora e pode ser muito stressante. Sob as regras tradicionais, situaes deste gnero no poderiam ocorrer, assim como os operrios no seriam obrigados a trabalhar fora de sua classificao especfica do trabalho.

2.3.3.2 Normas de trabalho

Nas fbricas tradicionalmente sindicalizadas, as regras de trabalho eram claramente enunciados no contrato e obedecida por ambas as partes. Se um supervisor ignorasse uma das regras, o trabalhador podia apresentar uma queixa contra a empresa por violao do contrato.

Sob o JSMS, muitos das regras de trabalho desapareceram. Inmeras declaraes sobre o comportamento de acordo com a filosofia da empresa e misso tomaram-lhe o lugar. Estas so frequentemente seguias por uma lista de responsabilidades dos membros da equipo dando importncia ao comportamento e atitudes dos indivduos.

Os membros da equipa devem aceitar a responsabilidade de comportamento pessoal de apoio, e obedecer aos padres de conduta e de trabalho dentro das directrizes e filosofias da empresa.

30

Na ausncia de regras claramente definidas, os trabalhadores esto mais uma vez vulnerveis. Neste contexto, o significado de antiguidade deixa de ter qualquer significado.

2.3.3.3 Processo de Reclamaes

O processo de reclamaes tambm foi alterado. Primeiro, a definio do que constitua uma mgoa deixou de ser relevante sob o JSMS. Seguidamente, os trabalhadores so incentivados a apresentar o seu prprio caso administrao em vez de se fazerem representar pela entidade sindical. Finalmente, muitas questes, potenciais queixas, foram eliminados do exterior, tero de ser resolvidas internamente, sem recorrer a entidades externas.

No processo de reclamao vrios itens so importantes. Em primeiro lugar, a definio de reclamao limita-se a linguagem contida no prprio contrato. Se um trabalhador tem algum tipo de problema que no coberto pelo contrato, o trabalhador obrigada a resolve-lo atravs do Processo de Consenso da empresa. Quando se considera que este contrato de um total de 25 pginas, a definio do que constitui uma razo de queixa na verdade muito reduzido. O segundo item de importncia que a empresa no obrigada a incluir o sindicato nesta etapa. Se o trabalhador tem um problema que no est relacionado disciplina, como um problema com o tratamento, a carga de trabalho desigual, ou at mesmo assdio, a empresa no vai consentir a participao do sindicato. No h nada que impea a empresa de consider-lo um "problema do dia-a-dia" e exige que o trabalhador resolva o seu problema atravs do Processo de Consenso da empresa.

2.3.4 PROCESSO DE CONSENSO

As partes reconhecem que as relaes adversas entre membros da equipa ou mesmo de outras equipas no so compatveis com o Conceito de Trabalho de Equipa. Assim, as partes concordam que o processo de consenso, como descrito abaixo, deve ser o principal mtodo para a tomada de decises e resoluo dos desacordos.

1. A resoluo alcanada atravs de esforos conjuntos das partes em descobrir solues criativas para os problemas do dia-a-dia dentro da empresa. 31

2. As solues conjuntas devem fornecer um alto nvel de aceitao de todas as partes e apoiar as necessidades de negcio e objectivos globais. 3. Uma vez que seja alcanado um acordo, as partes devem estar totalmente comprometidos com a soluo e sua implementao. 4. Diferentes pontos de vista so incentivados, no entanto, as partes tm a obrigao de trabalhar atravs de preocupaes e chegar a um consenso sobre o assunto. 5. O esforo conjunto visa descobrir a melhor deciso / resoluo dentro do contexto da filosofia da empresa e misso.

Embora o processo seja referido como consenso, as decises devem apoiar as necessidades de negcio e objectivos globais e deve ir ao encontro da filosofia e da misso da empresa.

2.3.5 CONTROLO INFORMAL: ACORDOS DE SOLIDARIEDADE

Sob a produo em massa, os trabalhadores tm desenvolvido muitos controles informais fora do contrato colectivo, negociado. Esses controles informais so particularmente alvos de ataque pelo JSMS. Os mecanismos informais anteriormente referidos, so mtodos que os trabalhadores tm usado para manter o controlo sobre como o seu prprio "esforo extra". O JSMS tem uma filosofia de melhoria contnua que visa apropriar-se dos truques e segredos que o trabalhador tem desenvolvido para manter e controlar uma parte do seu tempo.

Praticamente todos os programas de melhoria contnua comeam com um mecanismo para solicitar algumas sugestes dos trabalhadores. Os trabalhadores so incentivados a participar, s vezes com recompensas, mas mais frequentemente so simplesmente influenciados a participar, porque a melhoria contnua a misso e a filosofia da empresa, e esto contratualmente obrigados a faz-lo. Basicamente, o programa funciona atravs da solicitao de sugestes por parte dos trabalhadores sobre como tornar os seus prprios postos de trabalho mais eficientes. As sugestes so analisadas pela administrao e posteriormente as mudanas so implementadas. De certa forma, isto parece muito atraente e muitas vezes referido na literatura sobre JSMS como "fortalecimento dos trabalhadores, desde que os trabalhadores contribuam com as suas ideias para a empresa e que sejam seriamente consideradas. Mas na realidade, porm, o objectivo da melhoria contnua livrar-se do 32

emprego, no para fortalecer a fora de trabalho. Este outro exemplo da importncia que a linguagem e a retrica da empresa tm no JSMS.

A melhoria Continua visa captar o segredo que o trabalhador adquiriu para realizar o seu trabalho e para torn-lo mais eficiente. Ao incorporar a melhoria contnua como uma misso da empresa e seguidamente, obrigar os trabalhadores por um vnculo contratual a cumprir essa misso, o JSMS d um passo alm do taylorismo, na sua tentativa de ganhar controlo sobre o conhecimento criativo do trabalhador. A melhoria contnua no s captura os segredos para ganhar tempo livre, uma vez que a gesto tambm se apropria do conhecimento, que controla quando e onde essas ideias devem ser implementadas.

Alm do programa de sugestes, os trabalhadores so obrigados a tornar os seus postos de trabalho mais eficientes atravs do uso da tecnologia sofisticadas que acompanham de perto o progresso de cada trabalhador e equipa. Um exemplo desse tipo de tecnologia encontrado nas linhas de montagem que utilizam o sistema Andon. Com este sistema, cada posto de trabalho est ligado a um computador por meio de um dispositivo de alerta amarelo. Quando um trabalhador se v em apuros na linha, puxa o cabo amarelo localizado em seu posto de trabalho. Uma vez retirado, vrias coisas acontecem em rpida sucesso. Primeiro, o lder da equipe alertado para o problema. Em segundo lugar, uma opo accionada no sistema de gravao e identifica no computador que equipa e que local de trabalho puxou o cordo. Em terceiro lugar, o lder da equipa corre at ao posto, pega no cordo e puxa-o para evitar que a linha pare. Andon criou uma espcie de "contabilidade do local de trabalho com o seu sistema de computador, visto que este contabiliza todas as falhas e capacidades de cada indivduo. Por sua vez, a informao usada para controlar o resultado da equipa. Pode-se comparar este tipo de registos com o conceito de Foucault, de contabilidade interna como um mecanismo de controlo e vigilncia (Mckinlay and Starkey, 1998).

2.3.6 RESISTNCIA AO TRABALHO

Como parte do esforo em curso para o controlo, os trabalhadores descobriram acordos informais de solidariedade para combater a acelerao causada pelo JSMS. Por exemplo, os companheiros de equipa vo cooperar uns com os outros para ter a certeza de que o aviso 33

amarelo accionado regularmente para evitar que a empresa aumente a carga de trabalho. Noutros casos, os trabalhadores mais antigos numa equipe simplesmente no cooperam com as regras de rotao, escolhem um posto de trabalho e recusam-se a rodar para outros trabalhos. Tais arranjos interrompem os esforos da empresa no sentido de aumentar a flexibilidade no trabalho e prejudicam a melhoria contnua.

Num nvel mais formal, alguns contratos colectivos comearam a abordar tanto o papel como o processo de escolha do lder da equipa, para que este pense da mesma maneira da equipa e no da empresa. Outros trabalhadores preferiram fazer greve para forar a empresa a contratar mais trabalhadores no sentido de substituir as baixas por excesso de trabalho e pala impossibilidade de terem tempo para descanso. (Laurie Graham in Work and Organization, 2006)

2.4 EVOLUO DO TRABALHO TCNICO DURANTE O SCULO XX

Desde a Segunda Guerra Mundial, as ocupaes tcnicas tm sido classificadas entre as ocupaes que mais crescem nos Estados Unidos. Considerando que o emprego total entre 1900 e 1950 cresceu um pouco mais de 100 por cento, o nmero de engenheiros aumentou 1.300 por cento. Na primeira metade do sculo XX no foi possvel determinar as taxas de crescimento para estas ocupaes. No entanto, na segunda metade do sculo, a contratao de cientistas cresceu quase 700 por cento e o emprego de tcnicos cresceu mais de 900 por cento, enquanto o emprego total aumentou apenas 162 por cento.

Alm disso, estes nmeros no incluem cientista da computao, gestores de engenharia engenheiros de vendas, gerentes de tecnologia da informao, informtica, oficinas de reparao de computadores, etc. Se contarmos estas ocupaes, bem como, em seguida, as ocupaes tcnicas representam agora 5 por cento da fora de trabalho total. As ocupaes tcnicas ocupam um lugar semelhante na economia de outros pases ocidentais, mas a importncia das ocupaes tcnicas ultrapassa nmeros absolutos: os produtores de software, engenheiros e tcnicos so responsveis pela concepo de quase toda tecnologia que usamos, assim como a maioria dos processos de produo pelo qual estas tecnologias so feitas. No entanto, os socilogos do trabalho do pouca importncia ao trabalho tcnico em relao a outros grupos profissionais. Esta situao levou alguns observadores a reconhecerem que, 34

apesar de sua importncia e prevalncia, os trabalhadores tcnicos continuavam a ser uma fora de trabalho "invisvel. Foi no final da II Guerra Mundial que se comeou a dar mais importncia ao Trabalho Tcnico, vrios estudos e investigaes foram levados a cabo por vrios grupos de pensamentos diferentes, de onde se distinguiu o grupo de pensamentos Marxista. O grupo de pensamento Marxista, surgiu na dcada de 70 focava-se nas questes sobre o lugar das profisses tcnicas na estrutura de classes sociais.

Considerando os estudos sobre Trabalho Tcnico, abordado por outros grupos, como pouco claros, sem concluses verdadeiramente convincentes, os Marxistas utilizaram a engenharia para explorar a forma como o capitalismo e as relaes da classe tinham evoludo ao longo do sculo XX. Devido sua perspectiva macro-social, os Marxistas focaram-se na histria social da engenharia e outras tcnicas de ocupao. A investigao Marxistas sobre o trabalho tcnico dividiu-se em trs partes: a literatura que retratava os engenheiros como agentes de desabilitao, a literatura que argumentava que o trabalho tcnico se tornava ele prpria a desabilitado, e o mais importante, como que as tcnicas de ocupaes se encaixam na estrutura da classe.

2.4.1 AGENTES DE DESABILITAO

Em o Trabalho e Capitalismo Monopolista, de Harry Braverman(1971) argumentou que a essncia do capitalismo do sculo XX foi a separao da cognio da execuo, realizada atravs da elaborao de formas de separar o aspecto mental do aspecto manual dos empregos. Por diversas tcnicas, os capitalistas conseguiram na desabilitao de artesos e trabalhadores de escritrio, roubar-lhes os seus conhecimentos e, consequentemente, o seu poder no seio da fbrica.

Braverman traou a ideologia de desabilitao de Frederick Taylor e o movimento cientfico de gesto, cujos defensores foram principalmente os engenheiros mecnicos e industriais que exerceram nas ltimas dcadas do sculo XIX e primeiras dcadas do sculo XX. Como Perrucci, Braverman viu os engenheiros como servos do poder. De fato, Braverman insinuou que no se conseguia controlar a gesto do trabalho se no fosse por engenheiros, porque os engenheiros projectaram as mquinas e os processos de trabalho que permitem de desabilitao. 35

A publicao do Trabalho e Capitalismo Monopolista gerou uma srie de pesquisas sobre a desabilitao de uma variedade de ocupaes e deu origem ao que hoje chamamos de "estudos de processo de trabalho". Em America by Design, de Noble (1977), encontra-se descrito o papel fundamental desempenhado pelos engenheiros no surgimento do capitalismo corporativo no final do sculo XIX e incio do sculo XX. A anlise de Noble retrata os engenheiros como activamente envolvidos em unir a cincia e a educao universitria com o intuito de atingir os objectivos industriais e convencer o governo federal a defender e aplicar fundos em I&D. Nobel tambm documentou as ligaes histricas entre a educao da engenharia e a educao da gesto, esta ultima ter evoludo a partir da primeira, independentemente de como podem estar separadas hoje. Nobre sublinhou, tambm, que os engenheiros eram proeminentes entre os primeiros capitalistas que projectaram corporaes modernas.

Mais recentemente, Steven Vallas publicou uma srie de trabalhos etnogrficos examinando o papel que os engenheiros de produo tero tido na desabilitao dos operrios nas fbricas de papel altamente automatizadas. Ao contrrio de Braverman e Noble, que retrataram os engenheiros como capangas dos capitalistas, Vallas baseou-se em Abbott(1988, 1991) para argumentar que os engenheiros de produo foram motivados para manter e reforar a fronteira entre trabalho mental e manual, porque procuraram proteger a sua competncia profissional. Embora as preocupaes jurisdicionais, muitas vezes por escolha dos engenheiros, Vallas verificou que alguns engenheiros viram coisas diferentes e estavam dispostos a reconhecer a legitimidade "de conhecimento da profisso. Zuboff encontrou a mesma coisa nos seus estudos sobre as fbricas de papel automatizada. De igual modo, os casos de estudo de Thomas sobre a introduo de tecnologias num nmero de empresas e indstrias indicaram que os concursos sobre desabilitao eram tipicamente travados entre diferentes grupos com agendas profissionais e organizacionais concorrentes, e que os engenheiros utilizaram a retrica dos custos do trabalho em grande medida para convencer a administrao das empresas a introduzir as tecnologias que os engenheiros pretendiam comprar ou desenvolver, por razes que pouco tinham a ver com as relaes de trabalho.

Esses estudos apontam para rupturas na imagem monoltica marxista dos engenheiros, como agentes de desabilitao, sugerindo que essas imagens so, na melhor das hipteses, pouco especifica ou, na pior das hipteses, erradas por vrios motivos. Inicialmente, Braverman e os seus descendentes tericos deixaram de apreciar a diversidade da engenharia. As pesquisas 36

de Thomas, Vallas, e Zuboff mostraram que mesmo entre os engenheiros industriais e de produo, havia divergncias nos objectivos e filosofias dos engenheiros. Mais importante, a maioria dos engenheiros contemporneos actuava em contextos onde as questes de desabilitao eram irrelevantes. Assim, a teoria da desabilitao , na melhor das hipteses, til para descrever a retrica da engenharia em ambientes de produo. Seguidamente, apesar da mudana tecnolgica, as previses globais de Braverman no se concretizaram. O consenso que emergiu nos ltimos 20 anos que as mudanas tecnolgicas e organizacionais no trouxeram nenhuma mudana. Finalmente, Braverman, Noble, e outros deixaram de reconhecer que os engenheiros so, eles prprios empregados que esto sujeitos ao controlo da administrao. Esta constatao motivou um segundo grupo de estudiosos marxistas, que argumentou que foram os prprios trabalhadores tcnicos serem desabilitados.

2.4.2 TEORIAS DA NOVA CLASSE

A terceira parte dos estudos marxistas focou-se no problema que as ocupaes tcnicas causaram na anlise da classe. O marxismo tradicional dividiu a sociedade em trs classes: capitalistas, trabalhadores e a pequena burguesia. Os trabalhadores tcnicos no faziam parte deste quadro. Apesar de terem sido empregados, que tinham consideravelmente mais estatuto do que os outros trabalhadores e, mais importante, controlavam os mais importantes conhecimentos tcnicos e cientficos que as empresas necessitavam.

Gorz (1967) e Mallet (1975) ao saberem que os tcnicos franceses tinham desempenhado um papel central numa srie de greves e protestos nos anos 60, proclamaram que os trabalhadores tcnicos representassem uma "nova classe trabalhadora".

Carchedi (1977) tambm concluiu que os trabalhadores eram empregados tcnicos, mas ao contrrio de Gorz e Mallet, realou que, historicamente, os engenheiros tambm ocuparam cargos de superviso. Como tal, Carchedi defendeu que os trabalhadores tcnicos se enquadravam entre os capitalistas e os trabalhadores.

Poulantzas (1978) e, eventualmente Gorz (1976) admitiram outra hiptese. Os engenheiros e os trabalhadores tcnicos no s eram firmemente classe mdia, como eram aliadas do capital por vrias razes: ocuparam por muitas vezes posies de gesto; seu trabalho foi 37

principalmente mental, e mais importante, aplicaram os seus conhecimentos para ajudar os capitalistas no trabalho de controlo.

At o final de 1980 as trs partes das investigaes marxistas sobre o trabalho tcnico haviamse dissipado. Cada uma tinha sido conduzida por uma agenda terica cujas interpretaes foram incapazes de resistir ao escrutnio emprico. Uma parte do problema residia no fato de que os marxistas quase nunca analisaram o que os engenheiros faziam, simplesmente presumiram que conheciam. Como outros grupos de diferentes pensamentos, os marxistas tambm no reconheceram que a engenharia se tornou num conjunto de ocupaes cujos membros realizavam trabalhos radicalmente diferentes em contextos radicalmente diferentes. Ainda pior, os tericos da nova classe aglomeram os engenheiros em conjunto com os tcnicos e com os agentes de fbricas de produo automatizadas para criar um pntano tenebroso, conceitual e emprico. O resultado final das investigaes marxistas, disse-nos ainda menos sobre as realidades do trabalho tcnico do que os outros grupos de pensamentos diferentes que os precederam.

2.4.3 ORGANIZAO SOCIAL DO TRABALHO TCNICO

Compreender o trabalho tcnico tambm requer uma investigao que ligue as actividades, tarefas, funes e identifica a organizao social. Sabemos que as diferentes linhas de trabalho tcnico so organizadas de forma diferente. Por exemplo, Whalley (1986) e Zussman (1985) argumentaram que a engenharia de produo tem menos probabilidades de ser feita por equipas do que o trabalho de desenvolvimento. Bailey mostrou que a engenharia estrutural mais solitria do que o desenvolvimento de componentes informticos, e que a distino est relacionada com as diferenas na complexidade da tecnologia, com o ritmo da mudana tecnolgica e com a especializao do conhecimento em torno das disciplinas e subsistemas. Embora Ritti (1971) escrevesse sobre como a especializao e o projecto de sistemas complexos influenciaram a experincia, as percepes e as atitudes dos engenheiros mais de trinta anos atrs.

As investigaes sobre a organizao social das equipas de projectos tiveram melhores resultados, em grande parte, porque a coordenao do trabalho colaborativo um tema fundamental na literatura sobre a gesto de I&D. A maioria da literatura sobre gesto de 38

projectos normativa em concentrada em ferramentas de programao, alocao e organizao de processos de trabalho. No entanto, existem indcios de relaes e factores sociais que poderiam fornecer aos socilogos indcios importantes sobre a organizao de projectos tcnicos, incluindo ritmos temporais, a composio da equipa, relaes entre as especialidades e as funes, bem como a natureza do conflito entre gestores e trabalhadores tcnicos. Especialmente informativas so as etnografias de Kidder (1981) e Perlow (1997) sobre o desenvolvimento das equipas em empresas de alta tecnologia, que documentam as presses enfrentados por engenheiros, as estratgias que os gestores utilizam para o controlo dos engenheiros e as polticas de trabalho tcnico. Dougherty (1992) e Thomas (1994) escreveram sobre a competio e conflito entre os engenheiros de produo, designers e outros grupos profissionais que colaboram nas empresas.

2.4.4 CULTURAS ORGANIZACIONAIS E INFLUNCIAS DE MERCADO

Um pouco por toda a literatura sobre o trabalho de engenharia existem indcios de que a prtica da engenharia fortemente moldada pela cultura organizacional e pelas diferenas nos produtos e mercados de trabalho em que participam os trabalhadores tcnicos. Ritti (1971) descobriu que os engenheiros aeroespaciais localizados em laboratrios mais distantes da sede da empresa estavam menos descontente, pensavam que tinha mais influncia, e eram menos subutilizados. No entanto, Ritti no referiu que os engenheiros seriam mais felizes e mais produtivos, na ausncia de controlo. Em vez disso, preferiu dizer que os engenheiros foram melhor utilizados quando no estavam sujeitos s ordens dos administradores que no entendiam a natureza do trabalho tcnico, mas que ainda assim exerciam o seu direito de impor a direco tcnica.

As diferenas nas culturas de engenharia documentadas por estes estudos reflectem parcialmente diferentes misses e "mercados". Os mercados esto orientados para o consumidor e submetido a controlos mais descentralizados. Em suma, o mercado de produtos forma os contornos da prtica tcnica.

As diferenas nos mercados de trabalho tambm afectam a prtica tcnica. Whalley (1986) e Zussman (1985) consideraram que, para entender os engenheiros necessrio perceber a evoluo das suas carreiras. Ambos argumentam que a organizao social da engenharia em 39

empresas de metalurgia tradicional difere da organizao social da engenharia em empresas de alta tecnologia, porque os antigos engenheiros exerciam as suas carreiras nos mercados de trabalho interno, o que no tem acontecido nos ltimos anos. Barley e Kunda (2004) estudaram experincias de trabalhadores tcnicos que optaram por trabalhar como

empreiteiros. As carreiras dos empreiteiros cresceu muito rapidamente em relao s carreiras dos engenheiros que esto permanente empregados em empresas de alta tecnologia.

Barley e Kunda provaram que a experincia de se mudar de um projecto em projecto cria uma nica orientao para a prtica profissional, que classificam de profissionalismo itinerante. A dinmica social de profissionalismo itinerante difere significativamente a

dinmica de liberdade e profissionalismo corporativo. Em suma, ainda h muito a aprender sobre a organizao social do trabalho tcnico, e o caminho mais produtivo para este conhecimento vai envolver o trabalho de campo. Vrios autores sugeriram que as organizaes contemporneas se tornem menos burocrticas e que o trabalho se torne menos manual. Em resumo, a ordem para estudar o trabalho tcnico nada menos que uma reintegrao do estudo de trabalho, profisses e organizaes.

(Stephen R. Barley in Work and Organization, 2006)

40

2.5 MTODO DE MELHORIA CONTINUA

Os 5S referem-se ao mtodo de melhoria contnua, mais visvel, que est implantado no SGM vrios anos e tem vindo a ser melhorado constantemente. um mtodo que se encontra implementado nas mais diversas empresas do Grupo Saint-Gobain, um mtodo que permite melhorar a vida quotidiana dos trabalhadores e o desempenho da prpria empresa. Existe um segundo mtodo de melhoria contnua, mais recente, um mtodo pouco conhecido, unicamente inserido num pequeno nmero de empresas do Grupo Saint-Gobain, conhecido como Programa E21. Devido pouca informao disponvel sobre este mtodo, ser feita uma breve referncia ao Programa E2.

2.5.1 O QUE O MTODO 5S?

O mtodo 5S foi a base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Este mtodo surgiu no Japo nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, aquando de uma crise de competitividade em que o pas vivia. Eram uma autntica desorganizao nas fbricas japonesas, a falta de limpeza era muita, condies de higiene ano existiam, o que tornava as empresas muito pouco produtivas. Para fazer face a todas estas contraditrias e permitir que o pas voltasse a ser competitivo era necessrio reestruturar o pas, organizar as industrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno.

a) Principais benefcios da metodologia 5S

1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objectos. S

ficam no ambiente os objectos necessrios e ao alcance da mo,

Programa E2: Anexo I, Pgina 41

41

 2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acmulo excessivo

de materiais tende degenerao,

3. Melhoria da qualidade de produtos e servios, 4. Menos acidentes do trabalho 5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

Espanha e Inglaterra adoptaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente, mas a ideia a mesma - sempre na procura do Sistema da Qualidade Total.

possvel eliminar o desperdcio em cinco fases, com base no mtodo "5S". Foi um dos factores para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas.

b) Os 5 conceitos deste mtodo.

Seiri: Sentido de seleco. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas,

materiais, equipamentos, etc., na rea de trabalho e manter somente o essencial para o trabalho que est a ser realizado. Tudo o que estiver a mais guardado em local prprio. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho.
Seiton: Sentido de arrumao. D importncia necessidade de um espao

organizado. A organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos numa ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Seiso: Sentido de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o

espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma actividade diria. No final de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado nos seus lugares, tornando fcil saber qual o local de cada ferramenta/ equipamento, e saber onde est aquilo que essencial. O importante deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera actividade ocasional, sem importncia, quando as ferramentas/ equipamentos esto muito desarrumadas(os). 42

 Seiketsu: Sentido de Normalizao. Criar normas e rotinas que todos devem cumprir.

Tudo deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para facilmente se perceber cada norma.
Shitsuke: Sentido de disciplina. Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma

vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, criado uma nova maneira de trabalhar, da qual necessrio no voltar s antigas prticas. Assim que surja uma nova melhoria, uma nova ferramenta ou a necessidade de implementar novas prticas, aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.

c) Objectivos do programa

Com o Mtodo 5S pretende-se combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias, educar o pessoal envolvido directamente com o mtodo para aperfeioar e manter o Sistema de Qualidade na produo. importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A consciencializao da importncia dos conceitos e de como devem ser usados facilita a implantao do programa.

A abordagem do programa no dever ser aplicada como uma obrigao, mas sim como um hbito e uma filosofia.

S desta forma, o mtodo 5S ajudar a reorganizar a empresa, facilitar a identificao de materiais, a eliminao das anomalias e a melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho de todos os colaboradores.

Cada fase est ligada anterior, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, mais fcil dar continuidade implantao do mtodo. Como consequncia, haver consolidao do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no sector.

d) Planeamento e Prtica dos Conceitos

De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e consequentemente o custo extra tambm, nestas cinco fases que ajudaro tambm implantar o Sistema da Qualidade. 43

1. S - SEIRI - SELECO

essencial saber separar e classificar os objectos e dados teis dos inteis da seguinte forma: O que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho. O que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho. O que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d trabalho. O que usado raramente, mas necessrio: colocar separadamente, em local determinado. O que for desnecessrio: eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho.

Vantagens: Reduz a necessidade de gastos com espao, armazenamento. Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados. Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas. Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal.

Todos os trabalhadores devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente necessrio e o que no .

2. S - SEITON - ARRUMAO

O objectivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa. Nesta fase importante: Padronizar as nomenclaturas. 44

 Usar rtulos e cores vivas para identificar os objectos, seguindo um padro. Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc. Determinar o local de armazenamento de cada objecto No deixar objectos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local.

Vantagens: Menor tempo na procura do que preciso necessrio. Facilita o transporte interno, controlo de documentos, arquivos ou pastas. Melhor disposio dos mveis e equipamentos. Facilitao da limpeza do local de trabalho.

A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada. Todas as pessoas devem seguir as mesmas regras e saber onde procurar cada coisa quando necessrio.

A ideia principal nesta fase :

Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

3. S - SEISO - LIMPEZA

Cada pessoa deve saber da importncia de estar num ambiente limpo e dos benefcios de um ambiente limpo. O ambiente limpo traduz-se em qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais. Evita perdas e danos de materiais e produtos.

Para isto, importante que os trabalhadores tenha conscincia e se habituem a: 45

 Limpar os equipamentos aps o uso, para que a prxima pessoa a usar os encontre limpo. Definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo. No deitar lixo no cho. Dar o destino adequado ao lixo, quando houver.

Inclui-se ainda neste conceito, de um modo geral, procurar ser honesto no trabalho e manter um bom relacionamento com os colegas, pois tudo isto fundamental para a imagem da empresa.

4. S - SEIKETSU NORMALIZAO

Quem exige qualidade tambm cuida da aparncia. Num ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si prprio, no pode fazer um trabalho com qualidade.

As pessoas ao terem conscincia desta fase, devem tomar as seguintes medidas: Ter os trs primeiros S's previamente implantados. Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes. Difundir material educativo sobre a sade e higiene. Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais. Cumprir horrios. No fumar em locais imprprios, etc.

As vantagens so: Melhor segurana e desempenho do pessoal. Preveno de acidentes. Melhor imagem da empresa internamente e externamente. Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.

Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar perigos. Quando importantes, os avisos devem ser vistos ao longe, bem destacados e acessveis a todos. 46

5. S - SHITSUKE - DISCIPLINA

Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho. Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho. Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas. De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos.

importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre na procura de melhorar. A disciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho.

Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios: Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao. Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao.

e) Como implementar o mtodo 5S

Para que o mtodo 5S seja implementado da melhor maneira, necessrio seguir as vrias etapas que sero seguidamente desenvolvidas.

1 Etapa: Equipa responsvel pela implementao Forma-se uma equipa de trs pessoas de diferentes sectores da empresa e uma pessoa da administrao. Esta equipa tem de ter disponibilidade para orientar o processo, esclarecer todas as dvidas e temporariamente fazer visitas de acompanhamento.

2 Etapa: Planeamento A equipa responsvel tem de elaborar um plano de orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as actividades. Todas as tarefas e responsabilidades devem ser distribudas com a promessa de que os prazos sero cumpridos. 47

3 Etapa: Fotografias e registos importante registar a situao actual da organizao, de todas as reas, especialmente aquelas onde haver necessidade de melhoria. Posteriormente, a equipa dever reunir-se e abordar as falhas, estudar medidas correctivas baseadas nas fotografias. A opinio de cada um muito importante, especialmente por pertencerem a reas diferentes da empresa.

4 Etapa: Reunio A equipa pode convocar uma reunio com todos os trabalhadores da empresa, na qual partilha os dados recolhidos e mostrar o compromisso e a forma de implementar o mtodo, aproveitando desta forma para explicar quais os objectivos pretendidos e mostrar as vantagens e benefcios do programa. Nesta reunio, a oportunidade da equipa comear a fazer com que os trabalhadores tomem conscincia do programa 5S para a melhoria do trabalho. 5 Etapa: Implementao Aps esta reunio de sensibilizao dos trabalhadores, o programa comea a ser efectivamente implementado. As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, as pessoas envolvidas devem reunir-se para definir as actividades e esclarecer todas as dvidas. A interaco da equipa com as pessoas envolvidas importante, para que no restem dvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.

6 Etapa: Acompanhamento A equipa responsvel organiza visitas peridicas nas reas de implementao com pelo menos um membro da equipa a supervisionar a visita. Nas visitas, os requisitos necessrios para a implementao do programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador. Todos os pontos, positivos e negativos, devem ser apontados, pois os trabalhadores devem ser motivado a seguir as orientaes. O ideal que a equipa elabore um mapa de acompanhamento mensal para verificar os resultados alcanados. importante que todos sigam o programa, desde a pessoa com o cargo mais importante at pessoa com um cargo menos importante. Com o passar do tempo, as pessoas vo tomando cada vez mais conscincia da importncia dos conceitos e de sua aplicao, tornando a metodologia um hbito no trabalho. Dessa forma, o sistema vai sendo consolidando, assim como o Sistema da Qualidade. 48

Os responsveis da empresa devero convocar reunies peridicas com os membros da equipa responsvel para fazer um balano sobre do programa.

Todas as pessoas da empresa, membros da equipa responsvel, tcnicos, administrativos e operrios, dever receber periodicamente formaes sobre o programa, assim como devem ser feitas periodicamente auditorias internas e externas ao programa. S assim se pode verificar qual o grau de cumprimento do programa e avaliar a motivao das pessoas e o que ainda poder ser feito.

2.5.2 O PROGRAMA 5SS NA SAINT-GOBAIN MONDEGO

Na empresa SGM, o programa 5S j se encontra implementado vrios anos, um mtodo que respeita todos os conceitos anteriormente referido. Como referido, este programa periodicamente auditado por vrias pessoas externas, pertencentes a outras empresas do Grupo Saint-Gobain, com o objectivo de controlar, verificar e comparar qual o grau de cumprimento da SGM em relao s restantes empresas do grupo.

a) A Auditoria ao mtodo 5S

Como referido anteriormente, periodicamente o mtodo 5S auditado por pessoas externas empresa, na empresa Saint-Gobain Mondego essa auditoria decorreu no passado ms de Setembro nos dias 29 e 30. A auditoria decorreu sob a alada de trs auditores externos, pessoas pertencentes a outras empresas do grupo, acompanhados pela pessoa responsvel do Programa 5S, o Sr. Csar Godinho, e pelo director industrial, o Engenheiro Jos Santos. Durante a esta auditoria, todas as reas devem ser auditadas e na SGM existem catorze reas distintas a auditar, como iremos ter a ocasio de ver num quadro mais a baixo. O nvel de satisfao no final da auditoria obtido atravs da atribuio de um valor numrico que varia entre 1 e 8 por casa S em cada rea auditada.

49

b) Percentagem de classificao 5Ss

Menos de 25%:

Situao inicial ou primeiras melhorias.

Entre 25 e 40%: Melhorias visveis mas haver que reforar a disciplina operacional. Entre 40 e 70%: Melhorias significativas, mas falta a participao e sistematizao. A implementao visvel mas haver que reforar a disciplina operacional. Entre 70 e 85%: Sistema integrado e poucos desvios pendentes. Mais de 85%: Excelncia.

c) Quadro de avaliao de todas as zonas auditadas

Figura 9. Resultado da avaliao ao Mtodo 5S

No final da auditoria chegou-se um grau de satisfao de 85%, o que significa que a SGM ultrapassou os objectivos previstos em vinte pontos percentuais e atingiu um nvel de Excelncia, um nvel de satisfao difcil de atingir, muito poucas so as empresas do Grupo Saint-Gobain que conseguem tal facto devido ao grau de exigncia.

50

d) Evoluo das Auditorias Externas

Figura 10. Evoluo das Auditorias Externas ao Mtodo 5S

Neste quadro podemos verificar a evoluo das auditorias externas realizadas na SGM no ltimo ano e meio. Verifica-se uma evoluo significativa a cada auditoria realizada, a nica excepo foi o APT (Aprovisionamento) aquando da auditoria em Maio de 2010, onde se registou um decrscimo de seis pontos percentuais em relao auditoria de Outubro de 2009. Constatamos com grande satisfao que no geral a SGM atingiu os objectivos estabelecidos e em alguns casos at os superou. No que diz respeito melhoria contnua, a SGM est em constante evoluo, no se resignando unicamente estabilidade, mas sim continuando a evoluir e a melhorar auditoria aps auditoria.

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2.6 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS

No decorrer do estgio, durante os 5 meses, na empresa Saint-Gobain Mondego Verallia Portugal, foram imensas as actividades desenvolvidas: Actualizao da Descrio de Funes, Recrutamento e Seleco, Processo de Acolhimento e Integrao, Sistema de Avaliao de Desempenho Individual, sesses de Formao e finalmente a a comunicao interna.

2.6.1 ANLISE E DESCRIO DE FUNES

A anlise de funes consiste num processo de recolha, anlise e sistematizao de informao acerca de uma funo, com o objectivo de identificar as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho.

A descrio de funes constitui um sumrio das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada funo. Se for relevante, tambm inclui informao sobre condies de trabalho e a relao com outras funes.

Uma anlise e descrio de funes adequada permite:

A descrio das principais actividades o qu, porqu e como que o trabalho realizado (atribuies, mtodos e objectivos);

Identifica as principais tarefas de uma funo; Descreve as competncias necessrias para desempenhar as actividades; Fornece a importncia relativa dos componentes da funo.

Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode conduzir a uma ambiguidade de papis, a problemas comunicacionais e a indefinio nos objectivos dos colaboradores.

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2.6.1.1 Objectivos da anlise e descrio de funes

A anlise e descrio de funes permite: Fornecer informao para o recrutamento; Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes de seleco; Fornecer informao aos programas de formao; Fornecer informao para a qualificao de funes, onde se determina a posio (valor) relativa de cada funo; Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de guia; Fornecer dados Higiene e Segurana no Trabalho; Gerar informao fundamental para a avaliao de desempenho.

Para alm destes objectos, a anlise de funes permite que a gesto comunique a direco da organizao e que os colaboradores percebam onde se enquadram na organizao.

2.7.1.2 Reviso peridica

Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de funes. Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com a reviso anual de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja revista ciclicamente normalmente, entre trs e cinco anos.

Tendo sido no mbito de uma reviso peridica da descrio de funes que foram feitas vrias alteraes em todas as funes existentes na SGM, desde o colaborador menos qualificado at ao colaborador mais qualificado.

2.6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

A Saint-Gobain Mondego procedeu contratao de novos colaboradores a fim de substituir outros colaboradores e devido reorganizao do trabalho na rea de produo prosseguida

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pela administrao da empresa. Para tal foram realizados todos os passos seguintes at serem encontrados os novos colaboradores.

2.6.2.1 Recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

a) Formas de Recrutamento Habitualmente, considera-se dois tipos de recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo.

- O recrutamento interno O recrutamento interno refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que j trabalham na organizao, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas competncias, mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a preencher. Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente com as operaes.

- O recrutamento externo O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organizao procura preenche-lo com candidatos externos organizao. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeco interna organizao.

- Vantagens e desvantagens dos dois tipos de recrutamento Da leitura de alguns autores (Chiavenato, 1998; Cenzo e Robins, 1996; Cmara et al., 2001; Marras, 2003; Cardoso, 2005) podem apontar-se as seguintes vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo:

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Vantagens
Mais econmico em termos monetrios e de tempo. Mais rpido, porque no se perde tempo no acolhimento e integrao dos indivduos. Maior ndice de validade e de segurana, porque se conhece a pessoa. Maior motivao dos colaboradores, porque permite oportunidade de carreira. Estimula a motivao para o autoaperfeioamento e aquisio de novas competncias. Aproveita os investimentos da empresa em formao, porque se evita a fuga de colaboradores.

Desvantagens
Exige condies de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos. Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral dos que no conseguirem o desenvolvimento de carreiras. Princpio da incompetncia. Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se investir nas competncias de novos colaboradores. A fixao no modus vvend institudo e a relao continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade crtica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovao. Sem regresso (se existe promoo no existe retorno ao cargo anterior).

Quadro 2. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens
Entrada de sangue novo (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas experincias para a empresa. Renova e enriquece as pessoas da organizao. Aproveita investimentos feitos, em formao, por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho. Identificao de candidatos que permitem a constituio ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para futuras oportunidades.

Desvantagens
Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno. Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos. factor de desmotivao quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos colaboradores da empresa. Pode afectar a poltica salarial da empresa. Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa.

Quadro 3. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

b) Fontes de Recrutamento Seleccionar os candidatos certos pode ser difcil, moroso e caro. E pode ser ineficaz. Ou at contraproducente. Seleccionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o processo de recrutamento e seleco decorra da melhor forma possvel. Esta deciso , por isso, determinada por questes como:

O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo obriga, frequentemente, a medidas consonantes;

O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir a processos potencialmente mais onerosos; 55

O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte;

A comunicao interna em prtica na organizao. A seleco de algum para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno.

Posto isto, vejamos quais as fontes de recrutamento utilizadas pela SGM.

- Anncio Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser particularmente cuidado, j que uma das que mais expe a organizao. Normalmente, faz-se a apresentao da organizao, nos termos que se adeqem melhor sua corporate image, a indicao do lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a contratao, o que a organizao tem para oferecer (no comum a indicao do salrio nem o pacote de incentivos) e uma forma de contrato.

- Candidaturas espontneas Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituio da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizaes disponibilizam, nos seus sites na Web, um espao para um preenchimento de dados dos candidatos, o que lhes permite um mais fcil tratamento electrnico dos dados e a SGM no excepo regra.

- Informal Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui? Tem custos de recrutamento e seleco muito baixos, praticamente inexistentes. frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as rendas de contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito.

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Com as fontes de recrutamento anteriormente referenciadas, pode-se concluir que a SGM optou pelo recrutamento externo.

Seguidamente poder encontrar o anncio publicado num jornal regional, a fim de atrair um maior nmero de candidatos.

Figura 11. Anncio publicado num jornal regional

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2.6.2.2 Seleco
A seleco um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos.

Em primeiro lugar necessrio obter informaes sobre a funo em causa, normalmente, atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de funes. Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs de anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de seleco.

a) Mtodos de Seleco Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos objectivos, aos critrios, s fontes de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais os mtodos mais adequados para a seleco dos candidatos.

- Anlise curricular Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das enunciadas) e dos feitos conseguidos. Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao biogrfica que consiste em perguntas que envolvem as funes desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas funo a que se candidata.

- Testes psicolgicos Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e conhecimentos dos candidatos. Estes testes psicolgicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas.

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Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos: Validade: um teste de seleco valido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no cargo; Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicado vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes; Aferio: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina; Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos. Quadro 4. Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos

- Entrevistas talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte das funes. Este mtodo permite:

Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais); Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de problemas;

Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum; Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies do candidato face a questes crticas do negcio e da funo;

Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de carreira e as possibilidades de desenvolvimento;

Preservar a imagem organizacional da empresa.

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2.6.2.3 O Processo de Recrutamento e Seleco

Habitualmente, o procedimento de recrutamento e seleco segue um percurso mais ou menos standard que comea com a divulgao da vaga a preencher (excepto se a organizao tiver uma base de dados de candidatos) e termina com a tomada de deciso acerca da admisso. Como vemos na Figura 12, anterior ao recrutamento e seleco dever ser realizada uma anlise de funes para que sejam identificadas as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias para o desempenho de uma funo.

A partir da anlise de candidaturas e dos restantes passos (que podem, dependendo da empresa, realizar-se simultaneamente), existe uma deciso sobre a continuidade do processo.

Figura 12. Processo de Recrutamento e Seleco

A anlise de candidaturas permite efectuar uma triagem inicial dos candidatos pelo cumprimento ou incumprimento de alguns dos critrios de recrutamento (p. ex., habilitaes literrias, experincia profissional, ), critrios estabelecidos de acordo com o cargo a ocupar. Esta fase baseia-se, sobretudo, na anlise dos curricula.

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2.6.2.4 Processo de seleco dos novos colaboradores para a SGM

Aps ter sido divulgada a informao/ notcia de que a SGM pretendia contratar novos colaboradores, pelos diversos mtodos anteriormente referidos, chegaram dezenas de CV e dezenas de candidaturas espontneas ao Departamento de Recursos Humanos e Comunicao.

Numa primeira fase, todas as candidaturas foram analisadas e todas aquelas que no cumpriam as caractersticas descritas no anncio foram de imediato excludas. No seio de todas estas candidaturas que no cumpriam os requisitos necessrios, existiam pessoas com mais de 25 anos, muitas pessoas desempregadas, pessoas com os mais diversos tipos de formao, pessoas de vrias regies do pas, entre outras. Seguidamente, foi necessrio contactar os quarenta candidatos seleccionados para a realizao de vrios testes psicotcnicos, que decorreram nas instalaes da SGM. Ao contactarmos os candidatos, alguns no tiveram disponibilidade para estar presentes na data marcada para a realizao dos testes, o que reduziu ainda mais o nmero de candidatos para tinta e cinco.

Os testes psicotcnicos eram compostos por testes lgicos, testes de interpretao, elaborao de um texto e testes de conhecimento geral. Todos estes com tempo limitado, o que pressionava ainda mais os candidatos.

De entre todos os testes psicotcnicos realizados e devidamente corrigidos, foram seleccionados os primeiros quinze, com melhores resultados, para uma primeira entrevista com a Dra Clia Carrasqueiro, Directora de Recursos Humanos e Comunicao da SGM.

Feita a primeira entrevista aos candidatos, a Dra Clia Carrasqueiro seleccionou oito dos candidatos para uma segunda entrevista, desta vez, j com a presena do Engenheiro Santos, Director Geral e de Produo da SGM.

Finalmente, aps a segunda entrevista, o Engenheiro Santos seleccionou os cinco novos colaboradores da SGM.

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2.6.3 PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO

O processo de acolhimento e integrao inicia-se antes da admisso do novo colaborador pela organizao, assumindo uma considervel importncia durante a fase de recrutamento e seleco. Nesta fase, existe uma partilha de informaes entre o candidato e o representante da organizao (tcnico de recursos humanos interno, tcnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competncias e valores para o desempenho da funo em causa; o representante da organizao evidencia as caractersticas da organizao e as particularidades referentes funo. Estas informaes so fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o incio da relao laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organizao e esta a perceber se aquele candidato ser o mais adequado para a funo.

2.6.3.1 Processo de Acolhimento e Integrao

O processo de integrao visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organizao, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integrao na funo, e consciencializa-lo para a misso da organizao.

No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo colaborador poder incluir:

A preparao do espao fsico e do respectivo material de apoio; A preparao de toda a documentao necessria s formalidades administrativas; O fornecimento, equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informaes que esclaream receios e/ ou dvidas que a sua admisso possa suscitar.

Os processos de integrao dos novos membros nas organizaes podem assumir diversas formas independentes ou complementares: a) Distribuio de um Manual de Acolhimento2 ou de outros documentos apropriados (por exemplo, Manual de Procedimentos ou Manual de Qualidade, etc);
2

Manual de Acolhimento: Anexo II, Pgina 62

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b) Turn around3 pela empresa, organizado de acordo com um plano prvio e que permita ao novo colaborador conhecer as diferentes reas funcionais da organizao; c) Formao de Acolhimento e Integrao4 do novo colaborador.

Aps a seleco dos novos colaboradores, foi preparada toda a documentao necessria s formalidades administrativas, seguros, segurana social, finanas e o contrato de trabalho. A cada um dos novos colaboradores foi entregue o respectivo material de apoio, vesturio, calado e um Manual de Acolhimento com toda a informao a respeito da empresa, dos seus direitos enquanto trabalhadores da empresa, dos seus deveres perante a empresa, entre outras informaes teis. Nesse mesmo Manual de Acolhimento constava um plano de formao que todos os novos colaboradores tiveram de seguir durante vrias semanas. Formao essa que era monitorizada por cada responsvel de cada rea de actuao. Receberam formao a nvel de Higiene e Segurana no Trabalho, de mecnica, electricidade, qualidade, etc. No final do perodo de formao, este novos colaboradores tinham noes de todas as seces de trabalho da empresa, logo foram colocados nas mais diversas reas da empresa, desde as equipas de produo, que trabalho a turnos rotativos, at s equipas de mecnica.

2.6.4 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para operacionalizar uma inteno estratgica.

Este gnero de sistema tem sempre, antes de saber como funciona, de ser capaz de responder a duas perguntas:

Para que que eu quero avaliar e gerir (e em que direco) o desempenho dos meus colaboradores?

Que consequncias que o sistema ter?

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Turn around: Anexo III, Pgina XIV Formao de Acolhimento e Integrao: Anexo IV, Pgina XV

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A avaliao de desempenho ser, ento, uma das mais crticas prticas de Gesto de Recursos Humanos. Como j foi afirmado, a avaliao de desempenho permite, por um lado, medir a contributo individual e da equipa para a prossecuo dos objectivos estratgicos da organizao e, por outro, detectar lacunas de competncias latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientaes estratgicas da empresa.

Avaliao pela chefia directa Chiavenato (1998) considera que a avaliao de desempenho da responsabilidade da primeira chefia directa, podendo ser complementada atravs da interveno do rgo de recursos humanos. Para este autor, a chefia o indivduo que possui as melhores condies para acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador. Contudo, a chefia ter dificuldade em projectar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho, precisando ser assessorado pelo rgo de recursos humanos.

Este tipo de avaliao, se for a nica forma utilizada, pode implicar que a avaliao fique sujeita a muitos erros de cotao, apresentando nveis muito reduzidos de fidelidade e de validade.

Mtodo de avaliao por objectivos Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcanar, durante um perodo de tempo. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados com os objectivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos.

Mtodo de avaliao por competncias A premissa bsica do mtodo de padres por competncia a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organizao.

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Importa, ento, esclarecer o que so competncias: Leboyer (1997) refere que competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos.

Neste contexto, necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de desempenhos entre os vrios colaboradores de uma organizao, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Vantagens deste mtodo: Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores; Ajudar a melhorar o desempenho da equipa; Ajudar a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores; Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e da organizao.

Para realizar a avaliao de desempenho com base nas competncias, em primeiro lugar necessrio definir as competncias em relao a cada uma das funes existentes na organizao.

Competncias conceptuais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se referem s tcnicas utilizadas.

Competncias tcnicas: domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho.

Competncias comportamentais: representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz. Quadro 5. Tipos de competncia

Numa segunda fase, ser necessrio analisar o perfil de competncias de cada colaborador, de forma que seja possvel fazer uma anlise do seu potencial e das lacunas existentes ao nvel das competncias requeridas para a funo em causa. Podem ser utilizados diferentes tipos de instrumentos de identificao e avaliao de potencial dos colaboradores.

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Para facilitar o processo, pode ser construdo um instrumento muito simples, semelhante ao de inventariao de competncias funcionais, que permita inventariar as competncias e avaliar o potencial de desenvolvimento do colaborador.

2.6.4.1 Sistema de Avaliao de Desempenho SGM

No inicio de cada ano, a SGM estabelece objectivos para cada colaborador e para cada equipa, objectivos que devero ir ao encontro dos objectivos da empresa e tero de ser atingidos at ao final do ano. Os objectivos so, ento, negociados entre a chefia directa e o colaborador.

No final de cada ano, essa mesma chefia directa que avalia cada colaborador sobre o grau de cumprimento dos objectivos anteriormente definidos e sobre as competncias de cada colaborador, a sua participao na organizao, o relacionamento com os colegas e superiores, a sua motivao, etc.

Ser a partir desta avaliao que a SGM tomar a deciso de atribuir, ou no, um prmio de final de ano aos seus colaboradores pelo contributo prestado no desempenho da sua actividade.

2.6.5 FORMAO PROFISSIONAL

Uma das matrias sobre as quais o Cdigo do Trabalho versa a da formao profissional. Comea por impor um dever geral de formao, tendo presente que se trata de um interesse comum das partes, e, como contrapartida da obrigao da organizao promover aces de formao profissional, impe tambm ao trabalhador um dever de participar nessas aces de modo diligente. Anualmente, elaborado um plano de formao com base em diagnstico das necessidades de qualificao dos trabalhadores, plano esse que define a formao prevista para o ano inteiro. Contudo, o plano de formao no definido na ntegra, ou seja, no decorrer do ano outras formaes pertinentes podero ser realizadas, sero definidas no plano de formao no definida.

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O plano de formao deve especificar, nomeadamente:

Os objectivos; As aces que do lugar emisso de certificados de formao profissional; As entidades formadoras; O local e horrio de realizao das aces.

Os elementos que o plano no possa desde logo especificar devem ser comunicados aos trabalhadores interessados, ou, na sua falta, comisso sindical ou inter-sindical ou aos delegados inter-sindicais, logo que possvel.

2.6.5.1 Formao Profissional na SGM

A SGM define anualmente um plano de formao, mas visto o plano no fazer aluso a toda a formao que decorre durante todo o ano, vrias formaes no previstas foram realizadas ao longo do ano e no decorrer do estgio. Muitas dessas formaes decorreram durante vrios dias, para abrangerem um maior numero de colaboradores, nas instalaes da empresa e monitorizadas por vrias entidades externas.

Foi necessrio organizar grupos de pessoas, conciliar os horrios de trabalho das vrias equipas de maneira a no prejudicar o normal funcionamento da fbrica, preparar a sala de formao, organizar a documentao necessria para a avaliao da formao, assim como dos respectivos formadores.

Toda a documentao recolhida no final das respectivas sesses de formao teve, obrigatoriamente, de ser guardadas em dossis organizados. Os dossis esto organizados de maneira a serem facilmente consultados, onde conste os resumos da formao, a identificao de todos os formandos abrangidos, as avaliaes finais, entre outras informaes de relevo.

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2.7.6 COMUNICAO INTERNA

A comunicao interna tem como objectivo viabilizar toda a interaco possvel entre a organizao e seus colaboradores.

Segundo Everaldo Santos Silva, autor do livro "Manual de Comunicao Interna - Grandes Resultados, Baixos Custos" Comunicao consiste em "todo o processo de troca de informaes entre colaboradores, gerncias e superviso dentro de uma empresa, independente do nvel hierrquico, dentro de uma estrutura definida de processo comunicacional.

A comunicao ajuda a construir o futuro e a desenvolver uma viso onde as pessoas participam juntas e se envolvem nos processos de mudana. A comunicao tambm estimula o sentido de pertencer, o que gera comprometimento por parte dos colaboradores. Ainda de acordo com Silva, o processo organizacional visto como parte de um contexto organizacional amplo, necessita de um processo estruturado de comunicao como forma de garantir a eficcia do processo de melhoria do clima organizacional e sentimento de integrao do colaborador com a empresa como um todo.

A comunicao interna evidencia a existncia de uma comunidade empresarial.

Para o desenvolvimento de uma identidade assente em significados simblicos e em quadros de referncia comuns, um Gestor de Recursos Humanos, neste caso concreto de Pessoas e Competncias, deve garantir que o processo de comunicao interna que rege a aco de todos os indivduos na organizao v no sentido do acto de pr em comum. Os sistemas de informao derivam da perspectiva mecanicista da comunicao e visam garantir a presena de canais formais que permitam que a informao, necessria ao bom funcionamento da empresa, circule de forma ascendente (nveis hierrquicos inferiores para nveis hierrquicos superiores), descendente (nveis hierrquicos superiores para nveis hierrquicos inferiores) e horizontal (entre os mesmos nveis hierrquicos ou entre sujeitos sem relao hierrquica), minimizando a presena de canais informais que esto na origem dos boatos e rumores (os chamados rudos).

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2.7.6.1 Saint-Gobain Mondego - Comunicao Interna

Relativamente Comunicao Interna na SGM, destacam-se dois meios de comunicao, ou seja, a Comunicao Transversal e a revista Vidrosa. So dois meios de comunicao trimestrais e que abordam temas diferentes, sendo um mais confidencial em relao ao outro, devido ao grau de importncia da informao apresentada.

A Comunicao Transversal, uma comunicao onde esto representadas todas as classes trabalhadoras da empresa e onde so abordados temas mais tcnicos. No decorrer destas comunicaes so apresentados os nmeros, os objectivos atingidos e a atingir no futuro pela empresa, as estratgias e os novos investimentos.

Um tema que sempre importante e no pode deixar de ser abordado nesta ocasio, so as crticas vindas e expostas pelos representantes de todas as classes de trabalhadores. por esta ocasio aproveitada por todos para exporem as suas ideias, opinies e problemas, aos quais a administrao tenta dar uma resposta e uma possvel soluo.

Relativamente revista Vidrosa, uma revista trimestral, na qual tive o privilgio de participar. Nesta revista so abordados temas do dia-a-dia da empresa, eventos realizados pela SGM, actividades desportivas e culturais realizadas pelo Grupo Cultural e Desportivo da SGM, onde apresentada uma pessoa pertencente empresa, entre outras informaes.

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CONSIDERAES FINAIS
Este estgio na Saint-Gobain Mondego/ Verallia Portugal permitiu-me desenvolver os conhecimentos adquiridos ao longo do curso, nomeadamente nas disciplinas de Gesto e Pessoas e Comportamento Organizacional, e adquirir experiencia numa rea que ainda no tinha explorado.

Nas ltimas dcadas assistiu-se a uma evoluo sem precedentes no que diz respeito Gesto de Recursos Humanos. Um novo tipo de sociedade e de economia est a emergir a cada dia que passa, caracterizadas pela informao e conhecimento. Originaram novos tipos de emprego, mtodos, modos e ferramentas de produo e comunicao originando novas configuraes estruturais e estilos organizativos substancialmente distintos da imagem clssica.

Como resultado, apareceram novas realidades para a GRH da empresa, obrigando adaptao e reestruturao de polticas, tcnicas e prticas de GRH que acompanham a inovao, concorrncia e instabilidade dos mercados. Assim so necessrias novas formas de pensar a gesto de pessoas, nomeadamente a dinamizao do potencial criativo, empreendedor e conhecimento dos colaboradores. A aceitao deste modelo de GRH, inovador e dirigido para os objectivos globais da organizao confere a efectiva funo estratgica da GRH, ao reconhecer na dimenso humana um investimento e nunca um custo para a organizao. Logo, surgiu um novo modelo, denominado de Gesto Estratgica de Recursos Humanos, onde a GRH assume um novo papel, uma nova definio, nova organizao e novos resultados. As principais mudanas estratgicas da GRH incluem: - Uso de planeamento; - As pessoas so vistas como um recurso estratgico da organizao; - A GRH orientada com a estrutura formal da empresa e com os seus objectivos organizacionais; - A GRH apropria-se da seleco, avaliao, formao e desenvolvimento, sistemas de recompensas, relaes de emprego e aparece alinhada com a cultura organizacional.

O modelo de GERH est centrado no pressuposto de que os empregados so activos essenciais da organizao e que o seu valor pode ser aumentado e at potenciado atravs de uma abordagem sistemtica e coerente de investimento na sua formao e desenvolvimento. 70

Tal perspectiva impe nova GRH o desenvolvimento de novas polticas e prticas que facilitem o envolvimento e a participao dos empregados para o alcance dos objectivos organizacionais. So as pessoas que, nos ltimos anos, fazem a diferena, positivamente, entre as empresas.

Devido elevada importncia da GERH, as organizaes vem-se obrigadas a revolucionar a forma de lidar com os seus empregados e sobretudo a forma de contratar novos empregados. Formas mais longas e exigentes, por via de teste psicotcnicos, de conhecimento especfico e geral, teste psicolgicos, de maneira a se poder tirar o mximo de informao sobre a pessoa a contratar. Nos dias de hoje, as organizaes pretendem contratar os melhores de entre os melhores.

Por outro lado, os empregados necessitam sentir-se parte da organizao, necessitam de se sentir valorizados, que o seu trabalho seja reconhecido e recompensado. Cada vez mais os empregados necessitam ser informados das eventuais alteraes a realizar ou do estado actual da organizao, assim como necessitam ser ouvidos e dar as suas opinies. Ao sentirem-se parte da organizao, os empregados sentem-se parte da organizao, logo sentem-se na obrigao de compensar a organizao pelo bom relacionamento entre as duas partes, o que os leva a realizar o seu trabalho da melhor maneira que sabem, de maneira eficiente e eficaz.

Resumindo, as organizaes sentem-se obrigadas a dar cada vez mais importncia aos seus empregados, aos actuais e aos futuros contratados, para delinearem a sua estratgia e os seus objectivos. Em relao aos empregados, estes vem-se obrigados a realizar o seu trabalho o melhor possvel para que as organizaes lhes dem a devida importncia, valor, para que estes se sintam parte da empresa aquando da necessidade de tomar decises.

Pois todos juntos e em sintonia se pode atingir os objectivos da organizao.

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BIBLIOGRAFIA
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Sites pesquisados:

Intranet do Grupo Saint-Gobain;

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ANEXOS Anexo I. Programa E2 - Excelncia Empresarial

O programa de Excelncia Empresarial, onde a Saint-Gobain Mondego est inserida, visa melhorar de forma sustentvel a eficincia e a qualidade, optimizando os recursos utilizados pela eliminao as perdas e mobilizando todos os colaboradores e uma abordagem sistemtica para melhorar todos os aspectos da sua actividade. Os seis pilares que caracterizam esta abordagem so: o ambiente, as competncias dos trabalhadores, o servio ao cliente, a fiabilidade das instalaes, a qualidade e controlo do processo e desempenho industrial. Princpios que ganham forma atravs da implementao de um mix de metodologias. Lean Manufacturing, TPM, Six Sigma ou sistemas Kaizen, todos eles tendem para o mesmo objectivo, ou seja, melhorar tanto o servio prestado ao cliente como a eficcia industrial.

Implica um trabalho conjunto e direccionado a nvel global e, em conjunto, partilhar as melhores prticas e desenvolver melhorias.

a) Origem desta Iniciativa

O programa Excelncia Empresarial, um programa que foi iniciado noutras empresas do Grupo Saint-Gobain localizadas nos quatro cantos do Mundo.

As primeiras empresas a implementarem este programa foi o grupo BPB, que um dos cinco maiores do mundo na produo de placas de gesso para a construo de paredes internas, as vrias empresas vidreiras pertencentes ao grupo Saint-Gobain presentes no Brasil, a SaintGobain Oberland, empresa vidreira na Alemanha, e finalmente foi implementado na SaintGobain Mondego.

A Saint-Gobain Packaging, sector no qual a Saint-Gobain Mondego est inserida, no Grupo Saint-Gobain, pretendia adaptar esta iniciativa para garantir os melhores procedimentos e para a ajustar a ajustar situao especfica da Saint-Gobain Mondego.

b) Logtipo: Curto e Preciso

c) O que representam as Garrafas?

Na Excelncia Empresarial, a Saint-Gobain Mondego desenvolveu os seus esforos de melhoria em sete dimenses. Estas dimenses so representadas por Garrafas coloridas, onde cada dimenso ou garrafa define: Um domnio importante para o seu sucesso com objectivos claros e precisos, Mtricas normalizadas e marcas de referncia, Road maps para orientar o processo, Prticas de excelncia, Ferramentas.

XI

Os sete domnios desenvolvidos neste programa sero vlidos para todo o sector, ou seja, para toda empresa e todos os colaboradores, um programa fcil de compreender, acessvel a todas as pessoas e que ser vlido a longo prazo, melhorado dia aps dia, uma melhoria continua.

d) Objectivos de cada Garrafa

Com o domnio Equipa,a SGM pretende colocar no centro das prioridades a competncia tcnica das suas equipas e a sua animao, numa iniciativa de melhoria contnua e implicao.

A SGM maximiza o desempenho dos seus equipamentos de produo para oferecer os melhores produtos aos melhores preos.

No esprito de proximidade, a SGM oferece aos seus clientes uma maior capacidade de resposta e gamas de produtos com maior produo de tiragens menores e tempos mais curtos. Maximizam o desempenho dos seus equipamentos de produo para oferecer os melhores produtos aos melhores preos.

XII

A preservao da integridade fsica de todos os funcionrios que trabalham nas suas unidades constitui uma prioridade incondicional e um elemento central das suas actividades. Graas excelncia operacional e ao total empenho de cada funcionrio para evitar ferimentos e acidentes, ser tambm possvel melhorar todos os restantes aspectos da empresa.

As equipas de trabalho da SGM tm uma obsesso com a satisfao do cliente. Quaisquer dificuldades que so encontradas so realmente oportunidades de melhoria para exceder as expectativas de clientes de fora.

O objectivo de Saint-Gobain Packaging visa assegurar o desenvolvimento da sua actividade, preservando simultaneamente os recursos naturais do planeta. Esta aco resulta dos contributos individuais dos seus funcionrios e da interaco com as comunidades locais.

Estas aces so norteadas por trs campos de aplicao: processo vidreiro, material em vidro, garrafas e frascos concebidos de forma ecolgica. Produzir, reduzindo ao mximo os impactos ambientais, fazendo com que a tendncia seja de zero impactos, constitui uma prioridade estratgica do Sector.

XIII

A inovao constante diz simultaneamente respeito ao desenvolvimento de novos produtos e de novas tecnologias. Suscita o empenho e cooperao de todas as equipas, situando-se no centro do nosso sucesso e desenvolvimento sustentvel.

e) Inicio do programa Excelncia Empresarial E2 na SGM No ms de Setembro do 2008, foi iniciado o processo de aplicao do programa E2, processo esse que foi evoluindo ao meses seguintes, pois foram-se constituindo mais equipas de trabalho para poder cumprir os objectivos definidos. Todas as equipas existentes tero de solucionar todo o tipo de problemas encontrados nas suas reas de actuao, sero equipas autnomas e que sabero tomar as devidas decises para melhorar continuadamente o bom desempenho da empresa Saint-Gobain Mondego.

f) Mensagem de Jrme Fessard Director do Sector Embalagens

A Saint-Gobain Packaging tem na sua histria uma bela experincia no que diz respeito ao domnio das tcnicas vidreiras, as quais colocamos ao servio dos nossos clientes em todo o mundo. Para alm da nossa competncia tcnica, queremos implicar a nossa empresa num processo de melhoria contnua para satisfazer cada vez mais as expectativas dos nossos clientes. este o objectivo do programa Excelncia Empresarial, o qual nos deve permitir beneficiar do melhor da nossa experincia vidreira. Estamos convencidos de que a nossa competitividade e rentabilidade, ou seja, o nosso futuro, iro depender do xito da implementao deste programa. Jrme Fessard, Director do Sector Embalagens

XIV

Anexo II. Manual de Acolhimento

O manual de acolhimento um instrumento que ajuda o novo colaborador a conhecer a empresa e todas as suas especificidades. Este manual pode conter as seguintes informaes:

Introduo, que englobe uma mensagem de boas-vindas; Um breve historial da empresa; Formalidades burocrticas relacionadas com a admisso dos colaboradores e com a vida subsequente dos mesmos na empresa (por exemplo, formulrios a preencher, documentos a apresentar, exames mdicos, etc.);

Relaes individuais e colectivas de trabalho, nomeadamente ao nvel dos direitos, deveres e garantias, envolvendo questes como a durao do trabalho, as faltas e as frias, etc.;

Princpios e directrizes do sistema de remuneraes, revises e actualizaes, subsdios e regalias sociais e outros benefcios tais como seguros, prmios, abonos, assistncia mdica, planos de reforma ou penses, etc.;

Politicas de formao e de valorizao profissional e de carreira, salientando-se hipteses evolutivas, esquemas e critrios de avaliao de desempenho.

XV

Anexo III. Turn Around

No turn around pela empresa imprescindvel existir um primeiro contacto com o responsvel mximo pela organizao. Para alm de se tratar de um gesto que reconhece a importncia que a empresa atribui ao novo colaborador, uma oportunidade de ouvir o responsvel mximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da empresa. Este um mecanismo fundamental na criao e no reforo da motivao do novo colaborador.

Por outro lado, uma reunio com o Director de Recursos Humanos fundamental para que este fornea uma perspectiva sobre as diferentes unidades funcionais da organizao e apresente as expectativas gerais em relao ao seu contributo para os objectivos da empresa como um todo.

Finalmente, importante realizar um percurso de reconhecimento das vrias unidades funcionais da empresa, que pode ser feito pelo Director de Recursos Humanos ou pela chefia directa do novo colaborador. Existem empresas que privilegiam perodos de trabalho em cada rea funcional, at fixao do colaborador na funo para a qual foi contratado.

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Anexo IV. Formao de Acolhimento e Integrao

A formao de acolhimento dos novos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para criar laos de identidade entre o colaborador e a organizao. Existem casos muito especficos de empresas cuja actividade requer este tipo de formao. Por exemplo, fornecedores de produtos, equipamentos, materiais e servios necessrios de dar formao tcnica, para alm de formao do foro comportamental, aos colaboradores que esto a integrar a empresa pela primeira vez.

No caso de algumas multinacionais, essa formao ministrada, total ou parcialmente, nos pases de origem das empresas. Este tipo de formao acarreta algum risco, pois um investimento cujo retorno por vezes no acontece, porque o colaborador sai da empresa antes que tal seja possvel. Por outro lado, quando o mercado sabe que determinada empresa tem este tipo de formao, este pode ser um factor que contribui para atrair os melhores colaboradores do mercado.

No que concerne formao comportamental, a mesma essencial para que o candidato possua uma ideia clara sobre os valores fundamentais da organizao. Esta formao pode facilitar o percurso do colaborador na organizao, evitando possveis desajustamentos.

Figura. Exemplos de Formao a Acolhimento e Integrao

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Para algumas empresas, torna-se mais importante que seja dada mais relevncia formao a nvel tcnico, caso em que esta a componente nuclear da actividade da empresa. Para outras, essencial conhecer o mercado onde actua: o negcio em si, a concorrncia e os fornecedores e clientes.

A formao a nvel comportamental poder ser fulcral para empresas que actuem na rea dos servios, onde o contacto directo com os clientes factor de competitividade da empresa. Porm, existem empresas para quem as trs vertentes formativas so relevantes e contempladas na formao de integrao.

Contudo, os processos de integrao no so lineares, e unicamente garantidos por via formal. Mesmo nos casos em que esta dimenso particularmente relevante, a componente informal extraordinariamente importante, quando no dissonante face primeira; vide tambm a este propsito: espoused theory5 e theory-in-use6. (Argyris e Schon, 1978).

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A teoria adoptada, que nem sempre congruente com a realidade. A teoria que realmente baliza os comportamentos das pessoas.

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