O ATENDIMENTO COMO INSTRUMENTO DE FIDELIZAO DO CLIENTE NAS PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Daiana Damasceno dos Santos1

RESUMO Este artigo tem como premissa bsica defender o atendimento como ferramenta essencial para a diferenciao no mercado concorrido das pequenas empresas brasileiras, afinal, este problema pode ser o atrativo como tambm o vilo de uma organizao. Aproprio-me de conceitos relacionados Gerao de Valor para o consumidor bem como consideraes sobre a Gesto da Experincia do Cliente (GEC) para fundamentar a importncia de fidelizar os clientes e como tornar esse investimento mais rentvel atravs de uma viso prtica sobre a Gesto do Relacionamento com o Cliente. ABSTRACT This articles has the mainly objective to defend the treatment as an essential tool for the differentiation on the competitive market of brazilians small companies, after all, this problem can be the attractive as well as the villain of an organization. I appropriate of concepts related to Value Generation to the customer as well as considerations about the Customer Experience Management(CEM) to substantiate the importance of customer loyalty and how to render this investment more rentable through a practical view about the Customer Relationship Management(CRM).

1. INTRODUO Ao se deparar com o tema em questo comum surgir a dvida entre o que de fato a Experincia do Cliente e a sua Satisfao. Sim, h uma diferena entre os termos e pode-se distingui-los atravs de simples perguntas. Ao conversar com algum que acabou de realizar uma viagem de frias para a Europa pode-se ouvir respostas muito diferentes para as seguintes perguntas: Voc est satisfeito com a viagem e Como foi a experincia da viagem?. A satisfao do cliente est muito mais atrelada aos resultados obtidos com o produto ou servio, ou seja, se ele foi atingido, ou at mesmo superado de forma que suas
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Discente no curso de MBA Internacional em Gesto e Negcios Faculdade Ruy Barbosa Salvador, BA. Trabalho orientado pelo Prof. Paulo Andion.

expectativas foram atendidas. Sim, viajei para os pases que gostaria de conhecer, de acordo com o roteiro informado na agncia de viagens. A Experincia do Cliente, em contrapartida, orientada por processo, ou seja, vai alm da obteno do resultado ou encontrar aquilo que estava procurando. A viagem foi excelente, o roteiro montado pela agncia de viagens foi surpreendente, conheci lugares que nem imaginava que existiam, etc. Percebe-se, portanto, que a experincia, claramente, proporciona orientao bem maior porque ela o fora [o cliente] a identificar os detalhes que se traduzem em satisfao.2 Dessa forma, antes de se mapear a satisfao do cliente, faz-se necessrio estudar a sua experincia, para que a satisfao justifique-se, seja ela positiva ou no. E graas ao seu aprofundamento no que concerne a compreenso da experincia do cliente, que a Gesto deste processo pode ser uma ferramenta altamente competitiva para as empresa, uma vez que no foca na simples satisfao do cliente, mas em uma experincia consistente e atraente. vlido destacar que a construo da experincia do cliente acontece nos diversos pontos de contato entre a empresa e o cliente, portando, diferentes elementos dessa experincia so estimulados, como o contato com a marca, o atendimento, a exposio ao produto/servio, etc, contribuindo para a experincia. Dessa forma, a Gesto da Experincia do Cliente (GEC) se preocupa em captar e gerar valor antes e depois da venda, justamente por fornecer informaes e interaes influentes para a experincia. Entretanto, necessrio destacar que uma boa experincia no significa, obrigatoriamente, a diversidade de pontos de contato, ou recurso ofertados. Uma marca de sucesso molda a experincia do cliente ao embutir a proposta de valor fundamental da empresa em todo e qualquer recurso.3 Assim, compreende-se que h muito mais em torno da percepo obtida pelo cliente nos pontos de contato com a empresa que um simples questionrio de satisfao aplicado
SCHMITT, Bernd H.. Gesto da Experincia do Cliente: uma revoluo no relacionamento com os consumidores/ Bern H. Shmitt; trad. Raul Rubenich. Porto Alegre: Bookman, 2004. 3 MEYER, Christopher, SHWAGER, Andre. Como entender a Experincia do Cliente. Revista Harvard Business Reviem Brasil. 24 de outubro de 2007. Disponvel em < http://www.hbrbr.com.br/%5Bfield_page_categoria-term-raw%5D/como-entender-experiencia-docliente>
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informalmente aps uma venda. Infelizmente essa uma prtica muito comum e acontece em empresas de diferentes portes. Segundo Alexandre Diogo, presidente do Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC), em entrevista Revista Exame em agosto de 2013, h um descompasso: os clientes ficaram mais exigentes e as empresas no investiram para acompanh-los. Para aumentar essa disparidade, as empresas assumiram ter deixado de investir no relacionamento com o cliente, comprometendo diretamente a qualidade dos produtos/servios. O movimento que se percebe nas empresas maiores que os investimentos em infraestrutura e ampliao na variedade de produtos e servios ofertados esto no topo das preferncias, entretanto, quando as demandas no so atendidas e aqui vale destacar aumento da exigncia do consumidor ao longo dos anos estabelece-se uma cadeia de problemas e barreiras na relao entre organizao e cliente. Nesse momento em que a relao se compromete que a empresa se depara com a necessidade de direcionar seus esforos a momentos nos quais seus clientes j haviam tido contato com a empresa. Quando se considera apenas um aspecto do relacionamento com o cliente como o atendimento, observa-se uma dificuldade muito grande das equipes que esto na linha de frente das organizaes em lidar com o consumidor. Seja porque a empresa no fornece o treinamento adequado, visando a reduo de custos, seja porque h uma desmotivao generalizada. Em estudo realizado pela Revista Exame e IBRC em 2012, mostrou que o nmero de queixas de consumidores de descortesia no atendimento mais que triplicou de um ano para c. Alm de mal atendidos, 11% dos clientes ainda ouvem desaforos dos funcionrios.

2. CRM COMO FERRAMENTA PARA A GEC Ao observar uma preocupao maior das Organizaes em compreender os pontos de contatos com os clientes e a experincia obtida comum se perguntar sobre a importncia do CRM (Customer Relationship Management) adotado por tantas empresas ao longo dos anos. Geralmente, os sistemas utilizados para o CRM
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demonstram atos dos clientes aps a obteno do produto/servio, de uma maneira operacional e fria, enquanto que a GEC registra a reao imediata do cliente aps o contato com a empresa. As duas formas de relacionamento com o cliente so importantes e, sem dvida, devem ser analisadas juntas no momento de tomada de deciso. Entretanto, preciso esclarecer a diferena da abordagem dos dois mtodos de anlise uma vez que o cliente, no CRM, estudado individualmente, enquanto que para a GEC ele trazido para dentro da organizao com suas expectativas, decepes e satisfaes. O que se percebe hoje uma resistncia dos gestores e colaboradores das organizaes em lidar com os dados coletados em pesquisas de satisfao, uma vez que, sim difcil admitir que no se sabe exatamente como atender aquilo que um cliente pede ou aceitar o que o cliente sente antes de dizer como ele deveria se sentir. (...)antes de iniciar esforos de mudana, poucos agentes de mudana ou consultores avaliam meticulosamente quem poderia resistir iniciativa de transformao especfica e por quais motivos. Levando em conta a diversidade de comportamentos que os indivduos podem assumir, uma avaliao precisa pode no ser intuitiva nem bvia.4

Esse comportamento comum, principalmente, porque o que se observa dentro das organizaes uma preocupao com dados reais e mapeveis de maneira ntida, ao contrrio de informaes da experincia que podem ser ambguas quando comparados a atitudes concretas. O que se ouve muito hoje que as organizaes trabalham para o cliente, mas poucas desempenham suas atividades com o cliente, ou seja, trazem as suas expectativas e percepes para dentro dos processos/organizaes ao ponto de integr-lo ao desenvolvimento de produto/servio, por exemplo. Nesse aspecto, no so somente as equipes de vendas e marketing as responsveis pela GEC, mas todos os setores empresariais. O departamento de operaes, por exemplo, deve garantir que os pontos de contatos com os clientes estejam alinhados com as atividades da empresa e estejam, constantemente, sobre forte monitoramento. A rea de Tecnologia da Informao de extrema importncia no apenas para recolher e cruzar dados dos clientes, mas principalmente, elaborar um fluxo para monitoramento das informaes captadas pelos
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2001, RAE - Revista de Administrao de Empresas/FGV/EAESP, So Paulo, Brasil

diversos softwares e apresentar isso da maneira correta a depender da demanda de cada setor. A GEC uma pea dentro da outra, por assim dizer; assim como o cliente precisa ter uma boa experincia, o funcionrio deve ter uma boa experincia ao digerir informaes sobre si mesmo. (MEYER) Deve-se admitir, portanto, que as empresas no possuem controle absoluto sobre a experincia dos seus clientes, pois elas, inevitavelmente, envolvem reaes, emoes e atitudes inesperadas. Portanto, o que os gestores devem ter em mente preocupao maior em planejar as experincias que desejam criar. Richardson (2010) aborda conceitos muito interessantes e que tornam a GEC muito mais adaptvel s diferentes realidades das organizaes. Ao falar sobre a Experincia do Cliente, ele afirma que ela pode parecer etrea, algo que aparece como que por magia e em apenas algumas empresas (...). E aqui est a boa notcia: Criar uma grande Experincia do Cliente no requer conhecimento de encantamentos mgicos.. Ele criou trs conceitos que devem permear o estudo sobre a GEC e defende que na verdade ela existe a partir do momento que uma marca exposta independente da forma, local, momento ou pblico e durante a experincia do cliente existem camadas que direcionaro as tomadas decises. So elas: a)1 Camada: A Jornada do Cliente que considera todas as etapas do processo de venda, desde quando o mesmo exposto a uma publicidade do produto, passando pela forma que ele obtm informaes sobre o que deseja adquirir, o momento da compra e, por fim, o ps-venda ou at mesmo substituio do produto por outra jornada. Essa camada da Experincia do cliente trata-se apenas de um ponto de partida de onde surgiro perguntas sobre como o produto/servio chegou at o cliente, sua reao, motivaes que o levaram a buscar mais informaes e de quais formas. Qual a importncia das fontes para o cliente e quais foram as incertezas que surgiram durante a experincia antes da compra, bem como aps. Recomenda-se um mtodo de pesquisa mais etnogrfica e aprofundada que os comuns grupos focais. b)2 Camada: Os Ecossistemas so todos os tipos de tecnologias empregadas para integrar e mapear dados relacionados Experincia do Cliente, como softwares, produtos e servios. Esses sistemas devem ter suas funes alinhadas de acordo com a

experincia que se deseja proporcionar para aprimorar as jornadas dos clientes e os pontos de contato com a organizao. c)3 Camada: Outra camada sobre a GEC abordada por Richardson(2010) diz respeito aos que ele chama de Pontos de Contato que correspondem aos momentos e locais em que o cliente tem contato com o produto/servio ofertado pela empresa, seja atravs de gndolas, call centers, site, publicidades, etc. Ser criativo nessa camada pode trazer benefcios interessantes e balizadores para clientes e empresas. O que mais importa sobre essa camada a capacidade de integrao dos diversos tipos de pontos de contato, uma vez que somente fundidos de maneira criativa criaro um Experincia atraente para o cliente. Os estudos sobre pontos de contatos apresentam fortes exemplos em empresas de portes diferentes sobre como possvel ser criativo quando existe a preocupao da empresa e Richardson (2010) destaca a importncia do envolvimento dos setores empresariais no planejamento da Experincia mesmo quando h pouco recurso a ser investido e isso interessa diretamente s Pequenas e Micro Empresas. Em pesquisa realizada pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) no ano de 2008, revelou que, entre os principais fatores que estimulam a empresa a realizar inovaes e melhorias esto a demanda e sugestes geradas pelos clientes em segundo lugar (33%), antecedido apenas pela iniciativa do prprio empreendedor (34%) e em terceiro lugar, a presso da concorrncia (30%). Essa informao estimulante no sentido de que h uma predisposio dos empreendedores em ouvir seus clientes no ato da compra. Contudo, essa mesma pesquisa5 revelou que a principal fonte que a empresa utiliza para manter-se informada sobre inovaes de produto, processo ou mercado a Internet (36%), seguida pelos Fornecedores (24%), e os Clientes (13%) em terceiro lugar. Ou seja, ainda que os Clientes impulsionem mudanas nos processos, eles no so a principal fonte de informao para os empreendedores. Esse comportamento contribui para o exerccio, muitas vezes, equivocado da intuio do empreendedor que acaba por investir em processos, produtos e servios que no necessariamente traro o resultado esperado, quando eles esto diretamente relacionados experincia do cliente.
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Inovao e Competitividade nas MPEs Brasileiras. Setembro de 2009. Realizao: Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo (SEBRAE-SP).

3. FIDELIZANDO ATRAVS DO ATENDIMENTO Tomando o tempo e esforo para olhar para os seus pontos de contato no apenas como mini experincias isoladas, mas como um todo coletivo, ser possvel moldar uma melhor experincia do cliente, e talvez at mesmo, ponto de oportunidades para inventar novos tipos de pontos de partida. (RICHARDSON)

Diante dos conceitos expostos faz-se necessrio compreender o que ocorre nos momentos que empresa e cliente estabelecem relaes, ou seja, nos pontos de contato. Assim, preciso estudar a entrega de valor proporcionado pelas organizaes atravs dos seus produtos. KOTLER (2008) afirma que o conceito de Marketing est baseado no conceito de troca. Segundo ele, a troca um processo de criao de valor, porque normalmente deixa as partes envolvidas em melhor situao. A sua forma de admitir que as relaes entre clientes e empresas so baseadas na troca de identificao e entendimento das necessidades por lucro, torna o estudo sobre o relacionamento entre clientes e organizaes mais embasado. Sem dvida, muito importante que o cliente esteja envolvido no processo de criao de valor, afinal, em mercados competitivos o Marketing deve atuar desde a concepo do produto at a sua distribuio. O processo para criao de valor ocorre da seguinte forma: a) 1. Selecionar Valor: Compreende em segmentar o mercado, visando o pblico que se deseja atingir e assumir posicionamento frente suas necessidades e experincias obtidas; b) 2. Fornecer Valor: Diz respeito concepo do produto/servio, fabricao, distribuio, fabricao e preo, e; c) 3. Comunicar Valor: Essa etapa refere-se diretamente equipe de vendas e seu esforo para apresentar o produto/servio, diferenciais e conduzir a experincia do cliente. Observa-se, portanto, que, ainda no processo de criao de valor, muitos setores esto envolvidos, como a equipe de Tecnologia da Informao, Desenvolvimento de

Produtos, Vendas, Atendimento, Logstica, etc. Assim, quando uma empresa decide, de fato, se dedicar a esse estudo, preciso criar um grupo multidisciplinar para que os valores fluam de um setor para outro. Outro fator considerado como um diferencial para KOTLER (2008) a necessidade das organizaes estarem atentas s cadeias de valor dos seus fornecedores e clientes, uma vez que atualmente, as empresas tem feito associaes com fornecedores para criar uma rede de entrega de valor. Assim, o que as organizaes demandam, hoje, a atuao de um Marketing muito mais holstico, ou seja, aquele que realiza suas atividades de acordo com o reconhecimento da amplitude de seus efeitos dentro e fora da empresa, entre colaboradores, clientes e sociedade em geral. Esse comportamento est sendo cada vez mais adotados em startups uma vez, que a compreenso de que elas sobrevivem melhor unidas e alinhadas com a sociedade, meio ambiente, governo, imprensa, consumidores, esto mais propensas ao sucesso. Entretanto ainda h uma resistncia em incluir o cliente do processo de captura de valor. justamente o que afirmam BRASIL e ROSADO DOS SANTOS (2010) em estudo intitulado como Envolvimento do Consumidor em Processos de Desenvolvimento de Produtos: um estudo qualitativo junto a empresas de bens de consumo, quando afirmam que de um lado, as empresas destacam a relevncia de uma maior interao com os consumidores, porm, de outra parte, assumem uma postura defensiva que mantm os consumidores ao que se pode caracterizar como uma distncia segura. Uma vez optado pela participao do cliente durante o desenvolvimento do produto, a organizao deve considerar trs aspectos importantes: a Explorao de Valor que explora o espao cognitivo do cliente, bem como as competncias da organizao; a Criao de Valor que concerne na identificao dos benefcios sobre o valor desejado e a elaborao de um plano para transmiti-lo sobre o ponto de vista do cliente e, por fim; a Entrega de Valor que envolve as equipes de venda, logstica, gesto financeira e administrativa que operacionalizaro a entrega do valor desejado e influenciaro diretamente na Experincia do Cliente. Por esses motivos, que o valor deve estar bastante alinhado com os colaboradores da organizao j que, conforme KOTLER (2008), o valor percebido pelo cliente a diferena entre a avaliao que o cliente faz de todos os benefcios e custos relativos a
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um produto/ servios. Conceito que difere do Valor Total do Cliente, o qual consiste no valor monetrio de um conjunto de benefcios econmicos e psicolgicos que os clientes esperam de um produto/servio. nesse momento que o atendimento ao cliente se apresenta. Ele pode ser uma atividade bsica e bem construda, mas tambm um diferencial competitivo. Entretanto, antes de fazer investimentos nessa rea, faz-se necessrio observar como o cliente tem sido atendimento, ou seja, se o seu investimento monetrio e expectativas so atendidas, afinal essas so necessidades bsicas que devem ser atendidas. O mestre em Administrao pelo Coppead/UFRJ, Andr Accioli, em artigo escrito para a Harvard Business Review Brasil (2012), Em grande parte, as empresas esto hipervalorizando coisas que, nem sempre, tm tanto valor assim para os clientes. O que deve ficar claro nesse estgio de que a organizao, deve incluir no seu plano de negcios os servios/produtos bsicos e, a partir deste detalhamento, determinar os futuros investimentos. O atendimento pode ser um departamento bsico que precisa de investimentos e futuramente se tornar um diferencial competitivo, por exemplo. Uma vez colocando o Atendimento ao Cliente como premissa bsica para o sucesso empresarial faz-se necessrio, portanto, analisar o que bsico para um bom atendimento. Um sorriso pode fazer muita diferena na hora de fechar um negcio conforme a oitava edio do estudo global Smiling Report, conduzido pela Better Business World Wide em 32 pases.6 Segundo a pesquisa, cerca de 25% dos consumidores no receberam sorrisos durante o atendimento em 2011. Os setores de sade e beleza se saram muito bem, com mdia de 89%, seguido por hotelaria (85%). A indstria do transporte apresentou o pior desempenho, com 51% de sorrisos. Da mesma forma que questes, princpio bsicas, passam despercebidas no atendimento pelos clientes, os gestores de pequenas empresas podem perder parte do seu investimento na rea em questo caso no adotem ferramentas de gerenciamento do relacionamento com o cliente, sofrem uma defasagem de informaes com relao s concorrentes. Essas ferramentas dizem respeito s diversas formas de se monitorar o

No Brasil, a pesquisa foi realizada por meio da Shopper Experience.

contato dos clientes com a organizao que permitem identificar os clientes que podem ser persuadidos a considerarem novas ofertas. Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE, 20% dos clientes correspondem a 80% do faturamento de uma empresa. Ou seja, monitorar um sistema de relacionamento com o cliente, respeitando as particularidades de cada um, pode ser mais rentvel para as organizaes. A Lei de Pareto reafirma a necessidade de se monitorar frequentemente a cartela de clientes uma vez que a fidelizao comea, justamente, pelo conhecimento de quem oferece mais lucro. Criada por Vilfredo Pareto, um economista italiano que, em 1897, publicou um estudo sobre a distribuio de renda no qual afirmou que para cada fenmeno, 80% das consequncias vem de 20% das causas, tambm conhecida como a Regra dos 80/20. Utilizando esse raciocnio cabe aos gestores analisar a necessidade de distribuir recursos para todos os clientes, uma parte deles de acordo com alguma regra a ser criada ou se mais rentvel dirigir esforos a um grupo limitado. Uma vez estabelecidos os pontos a serem melhorados sobre o atendimento ao cliente, estabelecimento de gerenciamento da relao com o cliente (processo ou software, ou ambos), importante envolver aqueles que realizam o atendimento. Saber quem sos as pessoas que esto na linha de frente da organizao, o que os motivam, se sorriem ou no, pode ser balizador para o sucesso nessa rea.

4.

FIDELIZANDO

CLIENTES

COLABORADORES

ATRAVS

DA

GERAO DE VALOR NASCIMENTO (2010) condensa em poucas palavras a importncia da gerao de valor atrelado ao atendimento. O valor maior do produto ou do servio para o cliente a prpria criao de valor para a empresa que vende quando ocorre a venda em si.(...) Mas o valor maior aquele que vai sendo acumulado gradativamente nas relaes entre o consumidor e a marca. inevitvel pensar em marca quando abordamos o princpio da gerao de valor afinal, ela desempenha papel fundamental no processo da experincia do cliente e deve ser cercada de cuidados pelas equipes de Marketing e Vendas, principalmente. Da mesma
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forma, que os empreendedores de pequenos negcios devem atentar para isso no momento de abertura da organizao e nas aes de comunicao. Empresas cujo branding est pautado na tradio ou processos histricos dependeram muito mais da sorte que de um planejamento de imagem, marca, etc. Assim, at mesmo para essas organizaes impossvel continuar sobrevivendo nos mercados em que atuam sem atrelar cada vez mais valor s suas marcas. Essa justamente a proposta maior dos 4Es de Marketing e, portanto, diz respeito diretamente alta diretoria das organizaes e donos de seu prprio negcio. 1 E: Entusiasmar Funcionrios Essa parte corresponde diretamente aos colaboradores de uma organizao, sejam eles empregados diretos ou indiretos. Significa que investir em treinamentos, benefcios, comunicao interna e qualquer outra ao que entusiasme os colaboradores, influenciar diretamente na sua forma de trabalho e, portanto, nos pontos de contatos com os clientes, nos quais aqueles esto envolvidos. Dessa forma, est intrnseca aqui a construo da Viso, Misso e Valores de uma organizao, que geralmente so elaborados e esquecidos no planejamento do negcio. Entretanto, esses itens devem ser constantemente revisados e expandidos para a construo da marca empresarial e at mesmo de um produto, com o objetivo maior de manter a linearidade entre os pontos de contatos e a razo de existir da organizao. A cultura, uma vez fortalecida dentro da empresa, torna-se o maior aliado dos gestores na conduo coerente dos processos. NASCIMENTO (2010). Em pesquisa divulgada pela Folha de So Paulo (2011) e desenvolvida pelo portal Trabalhando.com, Dos 390 entrevistados entre janeiro e fevereiro daquele ano, 52% responderam que o ambiente de trabalho o que mais afeta a sua motivao e o principal fator para reter talentos. Oportunidades de promoo ou Planos de Carreira que realmente funcionam totalizaram 22% das motivaes, enquanto que salrio surgiu em terceiro lugar, com 14% das citaes. 2 E: Encantar Clientes Finais e Intermedirios Antes de investir em qualquer consultoria para avaliar a experincia do cliente que uma empresa visa fidelizar, importante ter em mente que, na verdade, no ser possvel agradar a todos. Dentro do universo de potenciais consumidores, existem aquelas
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pessoas que no se tornaram clientes e aqueles que podero ser denominados como clientes intermedirios. Os grupos que merecem ateno e constante monitoramento da experincia so os clientes finais e os intermedirios. Aqueles podem ser reconhecidos pela satisfao presente na experincia, a vontade manifestada de recompra ou, quando no mais satisfeito poder trocar o produto/servio de uma empresa por outra. J os clientes intermedirios precisam obter lucros na interao com o produto/servio, ou de maneira mais abrangente, com a marca. Ou seja, sero eles que cobraro inovao e vantagens s organizaes. Para esse pblico, NASCIMENTO (2010) afirma que necessrio criar uma demanda pelo produto/servio e a maneira como esse processo ocorre tornar a experincia mais ou menos encantadora para o cliente. Nesse aspecto as formas de se expor a marca aos clientes intermedirios funciona como pea chave para o encantamento do mesmo, principalmente quando o produto/servio, ao ser comparado com os concorrentes, assume preferncia para o pblico em questo. Existem duas estratgicas bsicas para se atingir esse objetivo: A diferenciao por preos baixos e a diferenciao por valor agregado. A primeira estratgia uma das mais conhecidas e muito usada por organizaes do ramos de varejo, entretanto apresenta a fragilidade de ser usada por concorrentes diretos e se isso ocorre, uma empresa com melhor poder econmico pode ter prejuzos srios. Assim essa estratgia precisa ser muito bem planejada para que se obtenha sucesso de fato. Sobre a diferenciao por valor agregado, o que o empreendedor deve ter em mente como seu produto/servio pode se diferenciar dos demais por meio de artifcios como assistncia tcnica, entrega com menor custo, servios complementares, recompensas, etc. Por gerarem custos, esses artifcios tambm precisam ser planejados, afinal, uma prtica recorrente sua oferta e aps um perodo, esses diferenciais deixam de existir ou so substitudos por outros menos atrativos para o cliente intermedirio. Isso compromete toda a experincia anterior. 3 E: Enlouquecer os concorrentes Preocupe-se em monitorar os seus concorrentes diretos e indiretos. NASCIMENTO (2010).
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A citao parece muito mais um conselho importante aos empreendedores de pequenos negcios, principalmente, na hora de lanar novos produtos ou elaborar planos para agregar mais valor s suas marcas. Afinal, apesar de se tratar de um elemento concreto, o produto/servio possui uma importncia cada vez mais simblica e isso torna a experincia, o significado que o cliente atribui a um produto/servio mais necessrio ainda. Para aqueles que esto lanando novos produtos, reinventado ou lanando algo novo no mercado deve-se ainda prestar ateno em outro aspecto sobre a concorrncia: alguns produtos/servios precisam de certificao de institutos, em sua maioria, nacionais, que acabam categorizando-os. Para o consumidor isso pode influenciar ou no e de maneiras diferentes, a sua experincia, sendo necessrio, portanto, compreenso do significado das marcas concorrentes frente aos clientes. O fato que a preocupao maior do gestor est em transformar seus clientes em verdadeiros advogados da sua marca7. Significa que alm de encant-lo, o cliente precisa se tornar fiel e defender aquele produto ou servio oferecido motivado por algum fator (preo, acesso, disponibilidade), e, de acordo com o artigo em questo, o atendimento pode ser um desses fatores. 4 E: Enriquecer a todos No possvel mais pensar no surgimento de novos negcios que explorem irresponsavelmente natureza e sociedade. Empresas que esto no mercado h muito tempo e aquelas recm abertas j perceberam isso e os consumidores j deram sinais de que esto fartos de organizaes que produzem ser se preocupar com o amanh. Hoje, ter experincia com produtos/servios que, ao serem consumidos, proporcionam lucros tanto para as empresas quanto para natureza, governo, clientes diretos e indiretos, est cada vez mais em voga. possvel comprovar o aumento desse movimento quando se observa como as empresas tinham uma tendncia a criar marcas diferentes para produtos distintos, dentro da mesma organizao. Isso, sem dvida causava confuso at mesmo para os prprios funcionrios. Enquanto que hoje, as tendncias empresariais apontam para o sentido

Termo citado por Cludio Tomanini no livro Na trilha do Sucesso: vena num mercado que caminha com voc, sem voc e apesar de voc. So Paulo. Editora Gente. 2009

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contrrio: a re-associao de produtos/servios com marcas individuais marca da empresa, o que muito positivo na medida em que colaboradores e clientes geram uma identificao nica e linear sobre a organizao. Esse processo muito menos doloroso para a organizao quando planejado desde o momento de concepo do negcio empresarial pois, muitos empreendimentos, quando percebem esse movimento aps o lanamento de diversos produtos/servios diferentes, encontram dificuldades reposicionar suas marcas e a marca corporativa. Isso se deve ao fato de que a construo da relao do cliente com a marca vai alm da criao do logotipo, envolve valores corporativos e modelo de gesto empresarial.

5. CONSIDERAES FINAIS A proposta de envolver o consumidor no processo de construo da experincia do produto/servio tem se mostrado cada vez mais uma opo criativa e que pode apresentar dados jamais cogitados pelas equipes de Marketing. Afinal, o que se observa hoje, ainda a dificuldade em transformas as necessidades expostas nos grupos focais em dados numricos, realizando uma anlise errnea da qualidade percebida do produto, o que acaba por destacar, muitas vezes, o que no importante no processo da experincia. Por esse motivo necessrio eliminar possveis equvocos de interpretao no processo de desenvolvimento de um produto, quando necessrio cogitar tambm como ser a experincia do cliente no processo, afinal, diante do que foi exposto, tanto a GEC quanto o Processo de Desenvolvimento de um produto esto relacionados e um pode influenciar no andamento do outro, principalmente nos estgios iniciais. Da mesma forma que para os profissionais de Marketing, essa prtica de trazer o cliente para dentro da empresa promove o aprimoramento de tcnicas e aproximao maios com o consumidor, os gestores de outros setores envolvidos passam a ter um controle maior sobre suas tarefas e no acompanhamento da evoluo do processo de acordo com os resultados analisados a partir dos pontos de contato. KAHNEMAN (2013) afirma que a parte mais crtica de uma experincia o final, ou seja, aps o cliente adquirir o produto/servio. , a partir daquele momento, que o processo da experincia obtida pelo cliente tomar forma e delimitar sua atitude frente
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a organizao dali em diante. importante destacar que essa fase crtica e merece ateno, mas ela to importante quanto as fases iniciais de pesquisa e monitoramento da experincia do cliente. Assim, o que deve ficar claro a importncia da jornada do cliente e os pontos de contato como fundamentais para a construo da experincia. A maioria das organizaes est preocupada em fazer pesquisas de satisfao nesse momento, aps a compra, o que a caba representando um risco para a prpria organizao, uma vez que existe uma tendncia do cliente a engradecer uma possvel decepo no final da experincia ainda que todo o seu desenrolar tenha sido satisfatrio e isso pode sim, eliminar qualquer possibilidade de fidelizao. Da mesma forma, que uma experincia do cliente mal gerenciada, pode ter uma nova oportunidade quando, ao final do processo o cliente satisfeito. O movimento que se percebe hoje de que os clientes buscam viver mais experincias de produtos/servios diferentes antes de tomar sua deciso de compra. Muitos fatores influenciam nesse processo, mas a construo de uma experincia interessante a atraente far com que ela seja fixada em sua memria e isso determinar no apenas as suas experincias futuras, como fidelizao, recomendao, etc. Ou seja, o cliente no escolhe somente pela experincia vivida no exato momento da experincia, mas tambm pela memria das experincias, o que torna GEC mais importante para as organizaes.

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