COACHING ONTOLOGICO El Coaching Ontolgico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, equipos y organizaciones

para que se hagan cargo de los nuevos desafos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prcticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y efectividad en los distintos mbitos de la vida cotidiana. Nuestro programa intensivo no est enfocado solamente a transmitir informacin, sino a generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata slo de entregar herramientas, sino de formar entrenadores capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformacin, cambio y capacidad de accin El programa se concentra en dos grandes reas de formacin: 1. Desarrollo personal y profesional: adquirir nuevas habilidades para enriquecer el desempeo profesional y la calidad de vida personal del participante, a travs de un proceso de aprendizaje que permite el desarrollo de: Destrezas de inteligencia emocional. Capacidad de comunicacin interpersonal. Efectividad y creatividad en la resolucin de problemas. Espritu emprendedor. Calidad en las relaciones personales y profesionales. Habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.

2. Coach ontolgico profesional: desarrollar las competencias necesarias para el ejercicio profesional del Coaching Ontolgico: Facilitar procesos de transformacin individuales o grupales que permitan el logro de sus objetivos. Disear y coordinar talleres, cursos y seminarios para posibilitar el desarrollo personal y profesional. Realizar consultora en organizaciones, generando un cambio cultural que promueva el desarrollo de nuevas actitudes y aptitudes.

Temticas de desarrollo: Liderazgo y capacidad emprendedora. Inteligencia Emocional. Aprendizaje y creatividad. Metamanagement. Pensamiento sistmico. Ontologa del lenguaje. Biologa del conocimiento. Teora y prctica del Coaching Ontolgico.

DESARROLLO En qu se basa el Coaching Ontolgico? Ms all de trabajar en la esfera de lo conductual (recordemos que la palabra Coaching significa entrenamiento y viene del mbito deportivo donde el coach es el tcnico que orienta a los jugadores para lograr un desempeo mayor), el Coaching Ontolgico es sobre todo un proceso de Aprendizaje Transformacional que se dirige al Ser desde donde brotan los comportamientos de la persona (ontologa es una parte de la filosofa que se define como la ciencia del Ser). Aclaremos que para el Coaching Ontolgico, aprender no es slo tener informacin aunque ello sea en s importante-, aprender es expandir la capacidad de accin efectiva, de manera espontnea y sostenida, para hacer hoy lo que antes no se poda o no se saba como hacer. En esta acepcin quedan pues ntimamente unidos aprendizaje y accin por contraposicin a conocimiento terico no aplicado. Cuando decimos que el Coaching Ontolgico se enfoca en el Ser, nos referimos al tipo de observador que es la persona y que sustenta nuestro comportamiento y forma de ser. Interpretamos el mundo, nuestro entorno de trabajo, a las personas con quien nos relacionamos y a nosotros mismos en funcin de distintos factores (cultura, historia personal y experiencias, creencias, intereses...) que nos convierten en un tipo de observador particular. Nuestro observador determina las acciones que emprendemos y stas a su vez los resultados que cosechamos. Aprendiendo a aprender A menudo, una visin sesgada de las cosas (todos, por ms amplitud de criterios y actitud abierta que tengamos somos ciegos en algn punto), excluye de nuestro umbral de posibilidades una determinada gama de acciones, quedando as limitada nuestra eficacia y satisfaccin personales y profesionales. Pongamos un ejemplo: si tengo dificultades en poner lmites con mis colaboradores por temor a ser visto como un jefe autoritario (interpreto que hacindolo perder el afecto de mis subordinados) y comunico mis desagrados de forma confusa y en tono inseguro, es muy probable que mi actuacin genere resultados negativos para la empresa y para mi mismo (me sentir frustrado o irritado ante la situacin). Mientras yo no aprenda -e integre el aprendizaje desde el cuerpo- que dar feedback crtico no est reido con ser un buen lder y que, antes al contrario, es una importante competencia a desarrollar que mejorar el rendimiento de mi equipo y me har ganar en capacidad de influencia, no podr actuar en forma distinta a como lo vena haciendo. Es tarea del coach mostrar esta nueva interpretacin desafiando respetuosamente los modelos mentales del cliente para que ste cuestione su percepcin y cambie sus patrones de conducta por otros ms tiles. Adems de ofrecerle distinciones (informacin) que enriquezcan sus puntos de vista, acompaarle y apoyarle incondicionalmente en la incorporacin de las nuevas conductas. Qu hace el coach ontolgico? La primera tarea de todo coach ejecutivo, es definir conjuntamente con la empresa y el directivo las expectativas compartidas en relacin al coaching (direccin y grado de cambio que la empresa espera del

profesional). Es imprescindible, adems, que el coach asista al directivo en la formulacin de unos objetivos medibles (resultados a lograr) e indicadores de xito que marcarn la orientacin del proceso. Ya iniciado el trabajo, la principal labor del coach ontolgico, como hemos apuntado, consiste en facilitar al directivo un aprendizaje transformacional que genere en ste el florecimiento de las competencias personales y sociales que en cada caso convenga trabajar y deje abierto el camino para lograr los objetivos establecidos en el acuerdo de coaching. Supongamos que mi expectativa es conseguir de mi gente que se implique al mximo y sea creativa e innovadora. Yo por mi parte, no tengo nunca tiempo para escucharles (Son tantos los frentes que debo atender!) y no les doy reconocimiento por el trabajo bien hecho (al fin y al cabo es su obligacin como profesionales). Adems me cuesta ponerme en su lugar cuando me comparten dificultades de su tarea y no s cmo estimular en ellos sus propias soluciones a los problemas. Ese resultado que yo deseo de ptimo rendimiento, no me va a ser fcilmente alcanzable, a menos que desarrolle mis competencias de escucha, sensibilidad por las personas y de liderazgo facilitador/coach, por citar algunas. Un coach ontolgico contempla a la persona como un todo integrado por distintos dominios interrelacionados entre s: lenguaje, emociones, cuerpo y espritu y trabaja con su cliente en esas cuatro dimensiones. El lenguaje es esencial: qu se dice, para qu se dice, cmo se dice y qu resultados se obtiene con ello. El coach ayuda al directivo a sostener conversaciones productivas consigo mismo qu me digo- y con los dems para ganar en equilibrio interior, mejorar su identidad pblica profesional y elevar el desempeo individual y conjunto de las personas a su cargo. El coach presta especial atencin a las emociones, pues stas son determinantes en los resultados que se obtienen en las organizaciones. La emocionalidad por si misma acta como predisposicin a hacer o dejar de hacer y provoca que ciertos resultados sean posibles y otros no. Estados de nimo como el resentimiento y la resignacin tan ntimamente ligados a la baja productividad en las empresas, son fcilmente detectables por el coach ontolgico que sabe cmo desactivarlos de raz y como generar en su lugar en la persona, aceptacin y sana ambicin como precursoras de la proactividad. Adems de enfocarse en lo cognitivo (interpretaciones, creencias, diseo de objetivos y planes de accin, etc.), en la esfera del lenguaje (mejora de la comunicacin) y en los estados de nimo que transita el directivo, el coach ontolgico tiene en cuenta la dimensin del cuerpo y sabe leer en la postura general, gestualidad y fisiologa que muestra su cliente. En tanto que el cuerpo est en ntima conexin con el resto de dimensiones de la persona, intervenir en dicho dominio acelera el proceso de cambio elegido por el directivo e incluso deviene imprescindible para que ste se estabilice. Dominios del ser humano Nos queda finalmente hacer una breve referencia al dominio espiritual.

El coach tiene muy presente la necesidad de conexin del ser humano con algo mayor que uno mismo para dar sentido a lo que hacemos y acompaa al directivo para que sea todo lo que puede llegar a ser. Le conecta con su visin, misin y sus talentos y le alienta a poner en funcionamiento sus valores ms profundos y su creatividad al servicio del trabajo diario en la organizacin. Competencias y preparacin del coach ontolgico Ejercer el coaching de forma rigurosa requiere por parte del coach haber seguido una formacin integral (de un mnimo de 9 meses) basada en tres pilares: teora, prctica y desarrollo personal (por ej.: durante su entrenamiento el aspirante tiene que pasar por un profundo proceso de coaching transformacional). Adems de la base de conceptos, teoras y herramientas de gestin, es imprescindible para una slida capacitacin haber incorporado las competencias clave para el xito en el ejercicio profesional. Estas competencias estn relacionas con la habilidad para crear relaciones de confianza e intimidad con el cliente, comunicar efectivamente (escucha activa, preguntar poderosamente y comunicar directamente), reconocer emociones y gestionarlas, desarrollar comprensin en la persona, generar el cambio y pensar sistmicamente (el coach se centra no slo en lo que cada persona hace en la organizacin, sino en cmo cada cual interacta con los dems para generar los resultados esperados). Creencias y valores El coach parte de una serie de creencias sobre el ser humano, su desarrollo y sobre el coaching en base a las cuales asienta su prctica. Algunas de ellas son: que las personas disponemos de un gran potencial y de todos los recursos internos que necesitamos para nuestro crecimiento, que aprendemos estimulados por preguntas y con nuevas distinciones, que podemos reinventarnos a nosotras mismos y a nuestras vidas y disear un futuro diferente si nos comprometemos firmemente con ello, que en la vida no hay fracasos, slo resultados de los que podemos extraer valiosos aprendizajes, que nuestras expectativas sobre las capacidades de otros tienen un impacto directo sobre su actuacin, que nuestras creencias crean nuestra realidad, que la informacin no cambia nuestra vida y la accin s lo hace. Otra vertiente a tener en cuenta son los valores que enmarcan el ejercicio de la profesin de coaching: Legitimacin del otro (respeto de cada persona como un ser diferente), responsabilidad por las propias acciones, compromiso con la palabra dada y respeto sincero por todas las creencias, filosofas y costumbres. Pero quiz, lo ms importante que ha de emanar un coach es congruencia (lo que pienso, hago y digo est alineado), siendo un modelo de conducta en su rol profesional y fuera de l. Slo puede hacerse autntico coaching desde ese lugar. Cmo sin congruencia puede generarse credibilidad? Para ello, el coach est comprometido con su propio desarrollo constante y se mantiene atento a sus puntos ciegos sometindose peridicamente a procesos de supervisin de su desempeo profesional VARIABLES DEL COACHING ONTOLOGICO 1. Mejora del desempeo y la productividad: El coaching no podra haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de s en las tareas que realizan, algo que la capacitacin tradicional, en general, no consigue.

2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no slo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por ao. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar da a da el desarrollo del talento y retenerlo. 3. Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo. 4. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intencin de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implcitamente un mensaje: me importas. 5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de tcnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el mbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboracin, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo. 6. Ms creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y dilogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridculo, a la burla o a la descalificacin. 7. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los 8. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en accin el mximo de sus habilidades, respetando sus valores. 9. Respuestas ms rpidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmsfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma accin y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qu hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovacin o el pedido explcito de su jefe. 10. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching est empapada del espritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es ms evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional. En el mbito personal el coaching ontolgico ha demostrado los siguientes beneficios:

Aprender a resolver los problemas Mejorar la gestin y las habilidades interpersonales. Mejor relacin con los compaeros del trabajo. Mayor conciencia de s mismo. Mejor establecimiento de metas. Aumento de la confianza. Mejora de la calidad de vida Mejora las habilidades de comunicacin. Mejora de la salud o condicin fsica. Mejores relaciones familiares. Aprenda cmo identificar y actuar sobre las necesidades de desarrollo. Ser ms eficaz, asertivo en el trato con la gente. Tener un impacto positivo en el rendimiento. Mejor capacidad de ver las nuevas perspectivas. Adquirir nuevas habilidades y capacidades. Desarrollar una mayor adaptabilidad a los cambios. Ms equilibrio vital. Bajar los niveles de estrs. Hoy el Coaching Ontolgico es la principal y ms eficaz forma de Desarrollo, tanto en el mbito empresarial, como profesional y personal.

EMPOWERMENT EL EMPOWERMENT. 1. Definicin de Empowerment: Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 2.-Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. 3.-Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. 4.-Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

5.-Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

6.-Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

8.-Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. 9.-Cmo crear una empresa con empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: o o o o o o o Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo *Establecer y revisar peridicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados

*Potenciar, ensear, retroalimentar

10.-Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: o o o o o o Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin.

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

11.-El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas: Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. 12.-Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: o o o o o o o Controlar conflictos. Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas.

Organizarse.

La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

13.-Desarrollar el liderazgo. o o o Mantenga e incremente el autoestima. Escuche y responda con empatia. Pida ayuda y aliente la participacin.

o o o o o o

Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. Disear adecuadamente puestos. Crear sistemas que apoyen. Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. Seleccin cuidadosa del personal. Dar entrenamiento.

14. Cambio y Empowerment La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere mas informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Qu se requiere para lograr el cambio? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: o o o Decida lo que quiere lograr. Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno" 15.-Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

"Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto" Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran. 16. La Tecnologa del Empowerment Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea til para ellos? Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas. 17.-Beneficios de los equipos autodirigidos Aumento de la Satisfaccin. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operacin Reducidos. Una organizacin ms rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio". 18. Conocimiento, Calidad y Empowerment. Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: o o o o El entendimiento de la psicologa del ser humano. La manera en que la gente aprende. El sistema bajo el cual trabaja. El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia" "El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que esto suceda". "Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea". 19.-Los secretos de un Empowerment exitoso

Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". 20.-Desarrolando una actitud de Empowerment De los errores se aprende Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. 21.-Por que fracasa el EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.

Hacer uno mismo el trabajo.

22.-Resultados del Empowerment: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos

Incrementa la satisfaccin de los clientes Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa Favorece la rpida toma de decisiones Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

23.-Conclusin El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada. Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin No se trata de delegar poder sino de darlo. Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que est a su alcance.