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FORMACIN DE EQUIPOS Hay que tomar en cuenta cinco cuestiones en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal . Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Para desarrollar la cohesin para las tareas resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. La asignacin de roles y normas Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Sin embargo puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Pgina 1

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1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores con sus acciones determinan el accionar de los grupos con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros.

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Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Descripcin de las principales tcnicas. 1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.

2- MESA REDONDA. Pgina 3

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Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.

3- SEMINARIO.

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a: - Al anlisis de los hechos. - A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad. 4- ESTUDIO DE CASOS.

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

5- FORO.

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:

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Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones. PIRAMIDE DEL EQUILIBRIO

Los vrtices indican lo que producen los equipos: los lados y el centro describen los elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos principios encuentran su base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia natural existente para moverse por encima de los papeles individuales y de la responsabilidad.

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LA NATURALEZA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Cmo pueden los administradores ayudar a los grupos a funcionar con un mximo de efectividad? Qu factores ayudan al equipo ser lo ms productivo posible? Para responder esta pregunta primero debemos cuestionarnos como se forman los grupos de trabajo, bueno son por diversas razones: necesidades en comn, intereses en comn, metas en comn, proximidad fsica o similitud cultural. Algunos grupos se integran debido a que algunos miembros tienen necesidades en comn. Los integrantes de un grupo quizs busquen un mismo tipo de crecimiento personal. Tal vez satisfagan sus necesidades ms elementales como comer, cobijarse y tener seguridad o quiz solo satisfagan sus necesidades de diversidad, donde cada porcin cumple con una serie de tareas dentro de todo un organismo.

Otra razn del porque las personas forman grupos es porque comparten intereses comunes. En ocasiones los grupos tambin comparten metas comunes. Otra razn es cuando los trabajadores forman grupos solo por proximidad fsica. Los trabajadores que estn en un mismo departamento o en la misma rea de trabaja obviamente tienen alta interaccin social. En ocasiones, la proximidad fsica puede ayudar a reforzar algunas situaciones disfuncionales dentro del grupo. Una forma de solucionar problemas relacionados con la falta de comunicacin ya que es muy comn que los ingenieros jefes de rea no estn inmiscuidos en los detalles, por ello muchas veces no entiende las demandas de sus obreros, una solucin puede ser colocarlos en un mismo departamento para que mediante la proximidad fsica puedan alcanzar un mayor entendimiento. Por ltimo, los grupos tambin se pueden formar por tener similitudes culturales entre los miembros. En este mundo globalizado es comn encontrar emigrantes de un mismo pas que se encuentren en alguna organizacin. Por ejemplo los trabajadores mexicanos que laboran en otro pas son muy comunes que formen un grupo social. Otras razones por las que los empleados forman grupos tambin son: Seguridad: Existen personas en extremo inseguras que necesitan del confort de un grupo que le proporcione ms fuerza, menos dudas en s mismo y que los ayude a superar las amenazas cuando forman parte de un grupo.

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Estatus: Para algunos individuos es importante pertenecer a un cierto grupo que les proporcione reconocimiento y exclusividad con respecto a otros. Autoestima: En ocasiones los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de amor propio. Esto quiere decir que para algunos individuos pertenecer a algn grupo le puede representar un sentimiento de mayor vala. Poder: La unin hace la fuerza y este es uno de los motivantes por lo cual muchos forman grupo, un ejemplo claro son los lderes sindicales. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO Un grupo de trabajo consta de dos o ms individuos dentro de un entorno laboral que colaboran para llegar a una meta en comn que beneficie a su grupo y la organizacin. Un grupo de trabajo puede enfrentase entre otras actividades a explorar alternativas de manera creativa, as como resolver problemas con planes bien elaborados. De manera general los grupos se dividen en: formales e informales. Podemos encontrar a los trabajadores dentro de un grupo formal o informal. Por ejemplo los grupos formales son los que se encuentran dentro de la estructura de una organizacin poseen asignaciones determinadas y tareas fijas adems de que su comportamiento est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Ahora hablemos de los grupos informales estos son los que surgen de manera espontnea son alianzas que no tienen estructura formal ni estn definidos dentro del organigrama de la empresa adems de que muchas veces aparecen dentro de los grupos formales. Estos grupos pueden surgir debido al nacimiento de una amistad entre los compaeros de trabajo o por algn inters en comn que tengan los mismos empleados. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO EN BASE A LA FORMA DE ADMINISTRARSE Los grupos de trabajo se dividen en cuanto a la forma de administrarse por la forma tradicional y la forma auto dirigida, Cundo se dice que un grupo esta administrado de la forma tradicional? Es cuando hay un lder o un administrador oficial y ,Cundo se dice que un grupo esta administrado de la forma auto dirigida? Es cuando los empleados comparten toda la responsabilidad de administrar al grupo de trabajo. Los equipos auntodirigidos cargan con la responsabilidad cargan bajo sus espaldas la responsabilidad de terminar una parte del trabajo bien marcada. Generalmente un administrador no supervisa las labores cotidianas de los integrandentes de un equipo autodirigido, pero si pueden desarrollar estrategias globales para generar recursos o implementar innovaciones. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS Cules son las caractersticas que requieren los grupos de trabajo para desempearse correctamente? Primero que nada los miembros del grupo deben tener un mismo objetivo, una meta en comn. Los equipos que se forman por otras circunstancias como intereses en comn, proximidad fsica y similitud cultural tienen una mayor posibilidad de no alcanzar el xito. En segundo lugar, los miembros del grupo deben estar unidos y deben tener atractivo. A que nos referimos con atractivo, es lo que representa la medico en que los individuos quieren estar en el grupo, aumente conforme se considere que el grupo obtiene ms reputacin, coopera mas, fomenta la convivencia entre los miembros del grupo, es relativamente pequeo y aun as los dems lo consideren como exitoso. El sentido de pertenencia del grupo puede perderse si los miembros sienten que este impone cosas ilgicas, si existe competencia de mala fe Pgina 7

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o si alguien los domina con frecuencia. En general cuando un grupo deja de satisfacer las necesidades del miembro este pierde su atractivo, lo cual repercute directamente en el desempeo de los individuos debilitando la posibilidad de obtener xito del grupo. Tambin estn los grupos unidos o de cohesin, o en otras palabras los que establecen una cohesin fuerte entre sus miembros logrando mayor satisfaccin y por ende mejor desempeo as como calidad de interaccin y por consecuencia metas alcanzadas. Esta unin es ms fcil obtenerla en grupos pequeos, estables y homogneos. Su mayor amenaza es que un exceso de cambio en los miembros en un lapso de tiempo corto, lastime la unin. Los seres humanos muchas veces se sienten atrados por los grupos que son unidos, as es ms fcil estar comprometido con la tarea y a su vez ofrecen una identidad fuerte a la compaa. Conforme los miembros van trabajando se van uniendo mas derivando la mayor de las veces en mas produccin. En tercer lugar, un efectivo grupo de trabajo pasa por un proceso de agrupacin, as es como los miembros del grupo comparten una misma meta y usan los recursos que tenga el grupo para obtenerlos. El grupo cuenta con mecanismo para fomentar los diferentes puntos de vista, sin embargo es capaz de los conflictos que se puedan presentar entre miembros. El grupo debe tratar los errores no solo como tal sino como la oportunidad de aprender de la mala experiencia y mejorar y, por consiguiente fomentar la creatividad y aceptar los riesgos. Por ltimo y en cuarto lugar, cuando un grupo tiene un alto desempeo, la empresa puede depositar en sus empleados la toma de decisiones as como la responsabilidad de administrar las labores del grupo. FACTORES QUE AFECTAN A LOS GRUPOS DE TRABAJO Se dice que existen siete factores que afectan el comportamiento de los miembros den un grupo de trabajo ya sean informarles o formales, estos son los siguientes: Tamao. El tamao de un equipo puede ser desde dos miembros hasta grandes grupos de decenas de empleados. Tericamente el nmero ideal es de doce personas, el tamao del grupo pude afectar desfragmentando el liderazgo, paciencia entre los miembros y los procesos de grupo. Roles. Como lo vamos a ver ms adelante en esta investigacin los miembros de los equipos de trabajo asumen roles, esto quiere decir el grupo de comportamientos esperados asociados a un trabajo en especifico. En este elemento puede ocurrir mucho conflicto ya que no todos los trabajadores van a estar conformes con un mismo tipo de comportamiento.

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METAS DEL GRUPO DE TRABAJO Los empleados de un grupo de trabajo que tienen un buen desempeo comparten metas que se basan en el desempeo y facilitan la obtencin de las metas trazadas. Existe una clasificacin de metas: las formales y las informales, las primeras son las que estn definidas de manera especfica, en forma escrita u oral y casi siempre guardan una relacin directa con la misin y las metas de la organizacin. Por otra parte tenemos las metas informales son las que estn de manera implcita en las acciones de los empleados que se encuentra dentro del grupo, aunque no estn definidas explcitamente, pueden contribuir de manera positiva o negativa a la obtencin de las metas trazadas por la organizacin. Por ello es conveniente llegar a un acuerdo con las metas grupales lo cual aumenta la unin del grupo. NORMAS DEL GRUPO DE TRABAJO Son las expectativas no escritas, informales que repercuten en el desempeo de grupo y de los miembros de la empresa. En la actualidad existen empresas que tienen como norma que los empleados tomen la responsabilidad de tomar decisiones y despus que las lleven a cabo, en cambio en otros casos puede ser la nula o escasa participacin del empleado en la toma de decisiones en un entorno laboral formal, con comunicaciones formales y vestimenta formales, en otras palabras el empleado est sujeto a las decisiones de los gerentes. Existe una clasificacin para las normas, las cuales tienen un porcentaje de diferente de importacin para el desarrollo del grupo de trabajo: Normas fundamentales: Son las que llevan el comportamiento esencial, para la meta que tenga la empresa. Incluyen expectativas con respecto a la produccin, la asistencia, la aceptacin del liderazgo y la participacin en la toma de decisiones. Normas perifricas: Se encargan los comportamientos que son importantes ms no esenciales para alcanzar la misin de la organizacin o las metas del grupo. Tambin incluyen expectativas referentes a la interaccin social dentro y fuera del trabajo y la forma de vestir del empleado. Pgina 9

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Norma ideal alcanzable: Tiene el lema de ms quiere decir mejor, por decir entre ms ventas tenga un vendedor es mejor. Refiere a un comportamiento que se altera conforme va aumentado su cantidad hasta llegar a la meta deseada, apartar de all el comportamiento orientado hacia la meta ya no tiene importancia. Por ejemplo un empleado de publicidad obtendr el visto bueno para que cada idea que genere para una campaa, hasta que el cliente escoja una de las ideas. Norma del valor preferido: Describe que tanto las escaseces como el exceso de un comportamiento produce un dao al grupo. Por ejemplo los alumnos de una maestra pueden demostrar su inconformidad si uno de los alumnos tiene mejores calificaciones en toda la materia y los opaca y si dicho alumno tiene malas calificaciones y perjudica la imagen del grupo. En la mayora de los casos las normas facilitan el camino a la obtencin de metas. Las normas fundamentales de apertura, productividad y participacin llevan a mejorar el rendimiento del equipo, en cambio si los empleados no cumplen las normas perifricas, esto tendr un impacto negativo para la organizacin y para el empleado REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. buenasCOMUNICACIONES INTERPERSONALES. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. establecer la situacin, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. inters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrtico.

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Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones. disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?

Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de romper. Asignacin de roles y normas

Concepto de roles y normas:

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todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. Cmo delegar las funciones administrativas El equipo gana con los mejores en cada lugar y circunstancia con mentalidad positiva e Integradora. El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de responsabilidad personal y de arraigo en el libre albedro, ya que se deber responder a los resultados esperados por quienes depositaron la confianza al delegar tal o cual funcin, a la cual estamos comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio, confianza, dedicacin, humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de los procesos empresarial, sin dejar de considerar que en la gestin del recurso humano, se la realiza con el personal colaborador, altamente calificado, capacitado en la slida estructura organizacional con recursos tecnolgicos adecuados e Instalaciones funcionales para el excelente desempeo de sus actividades. En este contexto consideraremos los importantes temas para delegar eficazmente las funciones y obtener una gestin eficaz. 1.-El temor a delegar ciertas funciones a trae costo que satisfacciones.- Las funciones no son delegadas por: Usted es mejor que sus compaeros y no tiene confianzas en sus compaeros Usted tiene una gran satisfaccin de determinar aspectos del trabajo y teme perderla Tiene la firme conviccin de que si no lo hace usted mismo, no estar bien hecha. 2.-El asignar y delegar el trabajo es cuestin de confianza? -Sin duda, que si su equipo tiene una gran carga de trabajo. -Qu resolver usted, y que encargar a los dems miembros del equipo.? Son preguntas que se enmarca en entre dudas y temores, as como tambin en el profesionalismos que de adopte. Antes de delegar debemos hacernos ciertas preguntas: aCul es la necesidad para delegar?. b A que obedece el requerimiento departamental o seccin? c Cul es el nivel de responsabilidad que se precisa: Temporal o Permanente? d Qu medida de control concurrente se tomar y cual ser el indicador de evaluacin?

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e La persona idnea se encuentra en la empresa y en que departamento o tendr que contratarse con que perfil requerido mnimo? 3.-Forma de delegar y consecuencias probables se podra identificar: 1.- Miedo a Delegar Causas porque no se delega: Miedo a perder el control. Porque si la delegacin es exitosa, se comprender que el gerente no es indispensable Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de l. Porque el gerente es ingenuo y desconfiado. Consecuencia Probable: El gerente seguir acumulado de trabajo y los subordinados no se sentirn motivados, y el crecimiento y desarrollo de stos se ver frenado o estancado. 2.- Delegar solo migajas o simples tareas Se provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente existir mnima motivacin e iniciativa en el subordinado; como resultado ineficiencia en los procesos. 3.- Descargar la responsabilidad En ocasiones, suele ser una especie de manipulacin del gerente sobre el subordinado para evitar problemas aqul. Consecuencia probable.- El subordinado se resentir cuando se d cuenta, con todos los problemas inherentes a ello. 4.- Delegar en contra del subordinado En ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas responsabilidades o cuando el gerente lo decide apresuradamente para pasar el mono. Consecuencia probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento entre Jefe subordinado. 5.- Delegar demasiado poder Es frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan ms el efecto de su gente que la eficiencia. Consecuencia probable.- Excesiva descentralizacin como consecuencia ineficiencia en las acciones y falta de autoridad. El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las ardillas todo esto 7.- El Gerente se comunica mal a sus subordinados
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Consecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y prdida de recursos. 4.- La ventaja al delegar: Aumento del tiempo disponible. Facilita la comunicacin organizacional Involucra e identifica a los grupos de trabajo especializndolos. Motiva al trabajador. Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y crea cultura de mitigacin de riesgo en los procesos a tiempo, creando responsabilidad organizacional. 5.-Consideraciones para la delegacin Eficaz. 1. Identificar y decidir que actividad es la que se va delegar. 2. Seleccionar la persona que se va delegar 3. Definir previamente el tipo y grado de delegacin. 4. En lo posible debemos delegar en funcin de objetivos, no de tareas. 5. Capacitar oportunamente al subordinado 6. Definir los puntos de control 7. Comprobar que el o los subordinados han comprendido, los objetivos; resultados ha conseguirse; normas y procedimientos; limitaciones y Responsabilidades. 8. Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad 9. No aceptar la devolucin de la responsabilidad delegada (Pase del mono) 10. Tener presente que toda delegacin incluye un riesgo inherente. 11. Delegar de forma motivadora y consciente de lo que se quiere alcanzar. No cabe duda que la delegacin eficaz significa que el lder tiene la suficiente confianza en los integrantes de su equipo para estar seguros de que realizarn la tarea rpida y satisfactoriamente. Cabe mencionar que el acto de comprometerse genera acuerdos, sobre el respeto, la honestidad, y la competencia. El primero significa valorar la dignidad humana del otro; el segundo, actuar. 6.-El trabajo inteligente y creativo en lugar de intensamente; permite identificar: 1. Qu tipo de trabajo es posible eliminarlo o automatizarlo?. 2. Cules procesos se deben redisear?, 3. Qu actividades es posible delegar? El tiempo que dediquemos a pensar en estos nuevos enfoques ayudarn en un mejor desempeo con liderazgo. 7.-Qu delegar? Uno de los problemas ms comunes en esta eleccin dentro de la delegacin de funciones sea la comodidad del gerente, ya que se suelen delegar tareas o actividades incmodas del superior, sin pensar demasiado en el subordinado en s, por lo cual identificaremos a continuacin los aspectos que se deben tener en cuenta para delegar:
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Actividades que algn subordinado las haga mejor o igual que el jefe. Actividades formativas y que le permita desarrollar habilidades al subordinado Tarea que aporten experiencia y perfeccionamiento a los dems Actividades que ayuden a identificar si algn subordinado puede ser promocionado Actividades para evaluar habilidades prcticas de los subordinados, operaciones especializadas. Actividades que ocupan al gerente excesivo tiempo y son rutinarias de taller Se delega a: Los colaboradores ms capacitados. Los subordinados en vas de promocin Los que estn capacitados de llevar el mensaje a Garca El delegar por favoritismo, puede costar mucho por sus errores. 8.- Formulario para la delegacin de funciones. Encargado a:Fecha de Asignacin.:Plazo: Breve descripcin de la tarea: Comunicacin: Comentario del Encargado.: rea que debe aclararse: Puntos de Control.: El primer punto de control ser el ______________________________a las_______________ Fase que debe estar terminada: Estndar de desempeo.: Fecha en la que se termin esta fase Tarea terminada Fecha:.. Observaciones y Comentarios: Recomendaciones para que en siguiente asignacin esta persona sea ms eficaz 9.-Actividades o funciones que no deberamos delegar. El establecimiento de objetivos y resultados que deben alcanzarse por la gerencia. La delegacin de las polticas o gua de acciones de personal de cualquier unidad de la empresa. El liderazgo del grupo ya que el buen lder es el que crea lideres entre sus seguidores Las actividades ascendentes hacia la alta jerarqua. 10.-Cmo delegar con responsabilidad?:
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Asegrese de que las personas elegidas sean capaz de hacer el trabajo. Asegrese de que sus instrucciones no solo sean entendidas, sino tambin aceptadas Cuente siempre con una buena retroalimentacin al asigna r tareas, detecte errores ante de que causen problemas. Organice equipos nter departamentales para abordar tarea que sobrepasen las fronteras departamentales Establezca puntos de control Proporcione las herramientas y la autoridad para que se pueda realizar el trabajo Cuando se enfrente a prioridades en conflicto, reconsidere el orden de importancia. La diplomacia y el anlisis abierto con los participantes ayudar a que se logren compromisos realizables. Cuando delegue, no abdique. 11.-Los cinco tipos de delegaciones que son factores motivacionales creciente. Actividad, Tareas. Funciones Responsabilidad Objetivos Decisin. La delegacin de una tarea es el sencillo paso, por ejemplo: El jefe responsable del editorial de la revista le dice a un colaborador: Andrs, llame a las aerolneas y entrese de horario, cupos y precio de los vuelos en la ruta Guayaquil- Quito Guayaquil para el da viernes prximo. 12.-Entre los Beneficios de la delegacin de funciones. La Delegacin facilitara a la Gerencia: Disponer de ms tiempo; s delega eficientemente. Ms dedicacin a actividades ms gerenciales; ya que uno de los problemas de los gerentes es querer hacer todo y mantener bajo control hasta lo menos importante. La Delegacin permitir a los subordinados: Estar Motivados, ya que debe ser una habilidad del gerente y debe estar presente en todo proceso de delegacin para incentivar la colaboracin, y dedicacin a las actividades encomendadas, constituyndose en un reto con responsabilidad. 13.-Claves para ejercer el Liderazgo El tipo de liderazgo que se implemente har denotar la fortalece organizacional. 1. Calidad. 2. Innovacin 3. Inspiracin 4. Perseverancia 5. Pasin
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6. Carcter 7. Carisma 8. Energa y Entusiasmo 9. El lder completo 14.-Estilos de Direccin.

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