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Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina - IEL/SC rea de Inovao e Transferncia Tecnolgica Elaborao Eliza Coral Giselle Daura Damasceno Lisiane Geisler Colaborao Acires Dias, Andr Ogliari, Aline Frana de Abreu, Nelson Back, Rodrigo Bellingrodt Coelho, Antnio Rogrio de Souza, Pedro Felipe de Abreu, Dorzeli Trzeciak, Carlos Eduardo Lozano Leonel, Ivo Montanha Junior, Rodrigo Garcia Rother, Ctia dos Reis Machado, Roberto Luchini Perez, Viviane Vasconcellos Ferreira, Washington Luiz da Silva Martins, Diego Santos, Joahne Trizotto, Alexandre Lemos, Priscila Penelope de Pereira e Souza. Projeto grfico e diagramao Daniela Souto Resing - rea de Relaes com Mercado IEL/SC Catalogao Roseli Mller Izolan - CRB 14/472
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Instituto Euvaldo Lodi. Metodologia integrada de gesto da inovao : cartilha / Instituto Euvaldo Lodi. - - Florianpolis, 2007. 32 p. : il. ; 14,8 x 21,0 cm
Instituto Euvaldo Lodi Ncleo Regional de Santa Catarina Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi CEP 88034-001 Florianpolis - SC Fone: 48 3231 4600 Fax: 48 3334 2822 www.ielsc.org.br
Apresentao
O desenvolvimento da cultura inovadora inicia-se com a capacitao da organizao e a formao de interlocutores nos ambientes acadmico, empresarial e em instituies cientficas e tecnolgicas que, articulados entre si, constituiro uma rede de inovao, cujos resultados sero perceptveis na sociedade como um todo.
importante destacar que a inovao tem papel estratgico para o aumento da competitividade das empresas e a sua gesto deve ser permanente, envolvendo todas as reas da organizao para que se mantenha a vanguarda do conhecimento e a transferncia de novas tecnologias, no horizonte de longo prazo. A inovao s existir de fato, se for assim percebida pelo cliente e pelo mercado. O processo de criao de uma nova curva de valor para o produto ou servio exige a eliminao de aes que no agregam valor, reduzindo custos e elevando o padro em relao aos concorrentes.
Esta cartilha um importante documento que apresenta os resultados de uma nova e exclusiva metodologia de Gesto da Inovao criada pela rea de Inovao e Transferncia Tecnolgica do IEL Santa Catarina, em parceria com UFSC e Finep, para que as empresas identifiquem gargalos tecnolgicos e possam criar ncleos integrados de apoio ao planejamento e gesto da inovao.
Boa leitura!
Natalino Uggioni
Superintendente IEL/SC
Sumrio
1 Introduo 07
2.1 Antecedentes da metodologia Nugin 2.2 Importncia da inovao 2.3 Definies de inovao 2.4 Motivao para a inovao
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3.1 Descrio do modelo 3.1.1 Organizao para inovao 3.1.2 Planejamento estratgico da inovao 3.1.3 Inteligncia competitiva 3.1.4 Processo de desenvolvimento de produtos
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4 Indicadores de inovao
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6 Resultados
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1 Introduo
A Metodologia Integrada de Gesto da Inovao resultado do esforo de uma equipe multidisciplinar comprometida com a pesquisa, estudo e debate sobre princpios, conceitos e melhores prticas para suportar o processo de inovao nas organizaes. Nessa equipe reuniram-se as especialidades de planejamento estratgico, diagnstico organizacional, inteligncia competitiva e desenvolvimento de produtos.
O resultado dessa integrao, em conjunto com a participao de empresas, possibilitou reunir nesse guia, um resumo dos conceitos mais atuais relacionados a inovao, bem como as melhores prticas, que so apresentadas na forma de processos e de instrumentos para a inovao.
Esta cartilha destina-se aos nveis gerenciais da organizao e s equipes engajadas com o processo de inovao. Serve de apoio prtica do processo de inovao, bem como capacitao de profissionais interessados nesse processo.
Seu diferencial encontra-se na forma de estruturar o conhecimento necessrio para a inovao e pelo enfoque dado ao processo de inovao, estabelecendo um modelo de referncia utilitrio que especifica o que fazer e como fazer para inovar. No se prope aqui esgotar o assunto, mas orientar passo a passo os processos necessrios para o gerenciamento da inovao nas empresas.
O projeto foi proposto pelo IEL/SC, em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina, com o objetivo de desenvolver e validar uma metodologia de planejamento e gesto da inovao tecnolgica, que possibilite a identificao de gargalos tecnolgicos, a criao de ncleos integrados de pesquisa e desenvolvimento, e a implementao de ferramentas de gesto da inovao nas empresas.
A proposio deste objetivo foi justificada sob a necessidade de dar suporte s empresas para se tornarem mais competitivas e aumentar sua participao no mercado interno, bem como buscar o mercado externo, agregando valor aos seus produtos, processos e servios.
Resultados de pesquisas no Brasil demonstram que as empresas inovadoras so as responsveis por maior parte das exportaes, possuem maior faturamento e maior mdia salarial de seus funcionrios. Quando a inovao ocorre, h um significativo avano em relao concorrncia, o que motiva as empresas a buscar este processo.
Entretanto, inovar no simples: depende de uma srie de aspectos e de um ambiente que facilite a identificao de oportunidades e a implementao de novas idias. Boa parte do processo de inovao se d pela organizao e transformao das informaes que fazem parte do negcio da empresa. Isso gera um fluxo de idias, facilitando a explorao de oportunidades.
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A inovao pode ser tecnolgica ou no-tecnolgica. A inovao tecnolgica engloba o desenvolvimento e a introduo no mercado de produtos e processos tecnologicamente novos (radical) ou com substanciais melhorias tecnolgicas (incremental). A inovao notecnolgica refere-se a mudanas de mercado, de servio, de design ou de organizao.
Melhoria em produtos existentes Aperfeioamento tecnolgico dos produtos existentes Pequena melhoria de desempenho nas funes existentes
Radical
Incremental
Figura 1: Inovao tecnolgica.
1 O Manual de Oslo foi elaborado pela OECD, em parceria com a Eurostat Working Party on Science, Technology and Innovation Statistics (WPSTI).
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O ideal que a inovao seja uma ao pr-ativa e de longo prazo. Dessa forma, so fundamentais: um lder que inicie o processo e uma equipe sensibilizada com a importncia da inovao. So resultados esperados da sistematizao e do gerenciamento da inovao: obter o melhor de talentos criativos, gerenciais e tcnicos da equipe; reduzir incertezas, prazos e custos de desenvolvimento de novos produtos; melhorar o ndice de sucesso no lanamento dos produtos; documentar adequadamente os projetos e manter seu histrico; aumentar a confiabilidade e rentabilidade dos produtos, processos e servios.
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O modelo est baseado em alguns pressupostos que devem nortear o seu processo de implementao, so eles:
a inovao deve fazer parte da estratgia da empresa como
suportar a trajetria de inovao ao longo do tempo e para que um nmero maior de pessoas possa contribuir na gerao e implementao de solues inovadoras;
a capacidade de inovao da empresa exige um processo de
aprendizado contnuo, que deve estar relacionado aos processos necessrios inovao. Este aprendizado pode ser obtido na forma de treinamentos e capacitaes, bem como na contratao de pessoal j qualificado;
deve haver a valorizao do capital intelectual por meio da
qualificao contnua das pessoas, planejando e valorizando a reteno deste conhecimento estratgico na organizao;
a metodologia deve ser adaptvel a empresas de todos os portes,
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100
90 80
Lderes Vulnerveis
70 60
Inovadores Desafiadores
50 40 30
Reativos
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Promissores
10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Com base no diagnstico, deve-se estabelecer a estrutura de inovao da empresa, que envolve pessoas de diferentes reas, para atuar como facilitadores do processo. Esta estrutura deve ser composta por um ncleo de inovao e um comit estratgico, que atuaro conforme apresentado na figura 4.
Estratgico Comit
Definio da estratgia tecnolgica Definio da carteira de projetos Disponibilizao de recursos financeiros e humanos
Priorizao de projetos
Alocao de recursos
Capacitao de pessoal
Monitoramento de informaes
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G I N N U
Entradas
Motivao para inovao Cenrio atual da empresa Estrutura organizacional Recursos humanos Projetos atuais
Diagnstico da inovao
Estruturao do ncleo da inovao Estruturao do comit estratgico Capacitao do ncleo e reas afins Definio do modelo de inovao da empresa Caracterizao dos projetos
Benchmarking Industrial Matriz de aderncia da metodologia Nugin Anlise qualitativa da gesto da inovao Mapa de reas e responsabilidades para comit e ncleo
Diagnstico validado Ncleo organizado e capacitado Comit estratgico estabelecido Modelo de inovao da empresa definido Carteira de projetos avaliada
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O ncleo de inovao da empresa poder organizar todas as informaes necessrias para o processo de planejamento estratgico da inovao. Por isso, o modelo Nugin prev a criao de um comit estratgico ao qual caber estabelecer as macrodiretrizes da inovao, priorizar idias e projetos e garantir os investimentos necessrios para a implementao dos projetos.
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G I N N U
Entradas
Lista de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos Plataforma tecnolgica Tendncias tecnolgicas e mercadolgicas identificadas Relatrios de Inteligncia Anlise do ambiente interno e externo Anlise do planejamento estratgico corporativo Definio da viso da inovao Anlise de tecnologias alternativas Definio da estratgia tecnolgica Definio de mercados-alvo e clientes Definio de indicadores de inovao Priorizao de projetos e investimentos Elaborao do plano de ao Matriz SWOT da inovao Carteira de produtos e projetos
Atividades
Matriz multicritrio de priorizao de projetos rvore de problemas e objetivos Matriz de anlise dos stakeholders Matriz de deciso Mapeamento tecnolgico (Technology Roadmapping) Matriz competncia x mercados Anlise de cenrios
Plano estratgico da inovao Estratgia tecnolgica definida Mapa dos stakeholders Mercados priorizados Projetos priorizados Indicadores estabelecidos Investimentos definidos Figura 6: Processo de planejamento estratgico da inovao na metodologia Nugin
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A inteligncia competitiva (figura 7) uma fase que permeia todas as demais, com funes ao longo de todo o processo de inovao. Inicia-se pela definio e implementao do servio de inteligncia em si, especialmente na definio das necessidades de informao e na constituio de uma rede de inteligncia. Usa-se essas definies como referncia para iniciar o processo investigativo, o qual consiste das seguintes fases: monitoramento, coleta, anlise e disseminao da informao.
na fase de anlise que se processa a inteligncia empresarial propriamente dita. Dessa forma, todo esforo envolvido nesse processo consiste em associar essa anlise aos objetivos estratgicos da empresa, na priorizao do que vai ser investigado e na sistematizao de procedimentos.
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Entradas
Estratgia tecnolgica definida Mercados priorizados Investimentos definidos Necessidades de informao definidas
Definio e implantao da rede de inteligncia Definio do mapa estratgico da informao Monitoramento e coleta Anlise estratgica da informao Disseminao da informao
rvore de competncia Mapa de informao estratgico Matriz competncias x mercados Prospeco tecnolgica Prospeco mercadolgica Relatrios de Inteligncia Tcnicas de gerenciamento de redes de inteligncia
Lista de oportunidades Tendncias tecnolgicas e mercadolgicas identificadas Fontes de informao a monitorar Relatrios de Inteligncia Rede de inteligncia constituda
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desenvolvimento de produtos
planejamento
planejamento produto planejamento projeto projeto informacional
processo de projeto
preparao da produo projeto conceitual projeto preliminar projeto detalhado
implementao
lanamento validao validao do projeto
especificaes de projeto
solicitao de investimento
liberao do produto
viabilidade econmica
concepo
plano do produto
plano do projeto
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lote inicial
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Entradas Processos
Estratgia tecnolgica Tendncias tecnolgicas Mercados priorizados Investimentos definidos Lista de oportunidades
Avaliao e seleo de idias Estudo de pr-viabilidade Planejamento tecnolgico Elaborao do plano de projeto Especificao de projeto do produto Definio da concepo do novo produto Elaborao do projeto preliminar e detalhado do produto
Mtodos de criatividade (Brainstorming, mtodo 635, analogias) Matriz de portflio de produtos Matriz multicritrios de avaliao de idias Mapeamento tecnolgico (Technology Roadmapping) Ferramentas de gerenciamento de projetos (Project Charter, EDT, Gantt) Casa da qualidade (QFD) Sntese de funes Matriz Morfolgica
Portflio de novos produtos Idias de novos produtos priorizadas Estudos de pr-viabilidade e planejamento tecnolgico realizados Planos de projeto elaborados Especificaes dos novos produtos definidas Concepes dos novos produtos definidas Projeto preliminar e detalhado realizados
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4 Indicadores de inovao
A implementao de sistemas de gesto nas organizaes se utiliza de indicadores como instrumento de acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados. A aferio sistemtica dos resultados permite o aperfeioamento contnuo do processo de planejamento com a sinalizao das prioridades de investimento. Assim, o processo de planejamento da inovao deve estabelecer metas e indicadores para avaliar os resultados dos esforos alcanados na implementao dos programas e projetos da empresa. A tabela 1 apresenta sugestes de indicadores dentre os quais a empresa deve escolher um conjunto mnimo que permita sinalizar os desvios e o impacto da inovao para o negcio.
Os indicadores aqui apresentados esto relacionados s inovaes tecnolgicas de produto e processo, e esto divididos em:
Indicadores de entrada: Possibilitam verificar a disposio
implementao dos projetos. O seu monitoramento auxiliar a empresa na identificao de falhas de gesto.
Indicadores de sada: Mensuram os resultados da implementao
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Indicadores
Percentual do faturamento investido pela empresa em atividades de pesquisa e desenvolvimento Nmero de pessoas que participam do processo de inovao Nmero de idias geradas e aprovadas Recursos gastos por projeto e em mdia Tempo total de desenvolvimento de novos produtos Nmero de idias que passam por cada estgio do processo de inovao
Como calcular
(valor investido em P&D * 100) / faturamento lquido n total de participantes do processo de inovao (nmero de idias aprovadas * 100) / nmero de idias geradas (soma dos recursos gastos em todos os projetos) / nmero de projetos soma dos tempos de desenvolvimentos de todos os novos produtos (horas) soma do nmero de idias em cada estgio do processo de inovao / nmero de estgios do processo de inovao [(tempo de execuo do projeto - tempo planejado de execuo do projeto) * 100] / tempo planejado de execuo do projeto [(investimento realizado na execuo do projeto - investimento planejado para a execuo do projeto) * 100] / investimento planejado para a execuo do projeto n total de produtos e servios lanados nos ltimos dois anos (nmero de patentes concedidas * 100) / nmero de patentes solicitadas (faturamento proveniente de novos produtos *100) / faturamento total da empresa investimentos realizados para o novo produto / lucro lquido proveniente deste novo produto
Processos Sadas
Entradas
Nmero de produtos e servios lanados Nmero de patentes solicitadas e concedidas empresa (%) Percentual de faturamento proveniente de produtos lanados nos ltimos 3 anos ROI (Return Of Investment) dos novos produtos
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Quanto aos mecanismos de apoio financeiro de instituies pblicas, pode-se destacar o crescimento significativo de recursos alocados s atividades de Cincia e Tecnologia e especialmente a projetos de inovao tecnolgica. Novos programas vm sendo criados, tanto nas modalidades de financiamento reembolsvel como noreembolsvel e de investimentos na forma de capital de risco. O crescimento contnuo do oramento da Finep, a ampliao do esquema de bolsas do CNPq, a entrada do BNDES no apoio a projetos de inovao tecnolgica, so exemplos inequvocos de tal processo. Alm disso, a regulamentao da Lei de inovao e da Lei do bem amplia e cria novos mecanismos de incentivos fiscais para a rea de inovao e introduz, pela primeira vez no pas, o mecanismo de subveno econmica para projetos apresentados por empresas.
Diversas oportunidades se abrem para a atividade de captao de recursos pelas empresas a partir do momento em que elas implementam sistemas e ferramentas voltados para a gesto da inovao. Alm disso, seus pedidos de financiamento ganharo em qualidade e clareza, possibilitando um processo seletivo mais criterioso e reduzindo seus componentes de risco tecnolgico e financeiro.
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6 Resultados
A implementao da metodologia Nugin trar para as empresas os seguintes resultados imediatos:
diagnstico da inovao; estrutura organizacional para inovao; capacitao dos colaboradores; plano estratgico da inovao; implementao de ferramentas de gesto da inovao; sistematizao das informaes; definio de indicadores para medir o resultado.
A implementao e o uso de ferramentas para a gesto da inovao preparam a empresa para torn-la mais competitiva no mercado. O sucesso da metodologia tambm permitir, no longo prazo: reduzir o tempo e o custo de desenvolvimento de novos produtos; reduzir o tempo e o custo de desenvolvimento de novas tecnologias; melhorar o resultado do esforo de inovao (grau de acerto); identificar competncias e gargalos tecnolgicos; aumentar a vantagem competitiva da empresa.
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