Encuesta de Clima y Cultura Organizacional

Elaborado por: Subdireccin de Recursos Humanos Anexo de Recursos Humanos

! " #actores del Cambio Organizacional

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en accin. El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o caracter stica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempe!an las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones, El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber como proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los procesos de cambio no son f"ciles de manejar, ya que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodolog as flexibles que se adecuen a la problem"tica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal obst"culo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnolog as o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes# empleados y dirigentes.

$ " Clima y desarrollo organizacional

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en d a para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempe!a su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obst"culo para el buen desempe!o de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En base a lo anterior clima organizacional e la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempe!o de la organizacin. $esde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras# %mbiente, atmsfera clima organizacional etc., &in embargo solo en las 'ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. $e todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

CARAC%ER&S%'CAS (E) C)'*A OR+A,'-AC'O,A) El clima se refiere a las caracter sticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempe!an los miembros de estas y pueden ser externas o internas.( Estas caracter sticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempe!an en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.( El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones# d as finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. )or ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas caracter sticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las caracter sticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente din"mico. *n buen clima o un mal clima organizacional, tendr" consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes# logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. &atisfaccin, adaptacin, innovacin etc. Entre las consecuencias negativas podemos se!alar las siguientes# inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Estructura +esponsabilidad +ecompensa $esaf o +elaciones ,ooperacin Est"ndares ,onflicto -dentidad En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a ra z de la din"mica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. )or lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. . para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se se!alaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempe!o laboral. )or lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y s ntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.(

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones $E/-0-,-10 $E ,*L2*+% 3+4%0-5%,-0%L Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. 2ambin se encontr que las definiciones de cultura est"n identificadas con los sistemas din"micos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos6 adem"s le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. ,373 %/E,2% L% ,*L2*+% 3+4%0-5%,-30%L E0 EL ,L-7% $E *0% 3+4%0-5%,-10.( El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros ten an respecto a su organizacin, determinan las creencias 8mitos9 conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.( Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. *nos abarcan los factores de liderazgo y pr"cticas de direccin :tipos de supervisin# autoritaria, participativa etc. 3tros factores est"n relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin :sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.; 3tros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo :sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dem"s miembros etc.;

. " Concepto de desarrollo organizacional

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard Beckhard

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.- RESPETO POR LA GENTE Los individuos son considerados responsables concien!es e in!eresados "Deber#an ser !ra!ados con di$nidad % respe!o" 2.-CONFIANZA Y APOYO Las or$ani&aciones e'ec!ivas % saludables se carac!eri&an por la con'ian&a la au!en!icidad la aper!ura % el cli(a de apo%o" ).- IGUALDAD DE PODER Las or$ani&aciones e'ec!ivas de*an de en'a!i&ar la au!oridad % el con!rol *er+r,uicos 4.- CONFRONTACION Los proble(as no deben esconderse deba*o de la al'o(bra "Deben ser con'ron!ados abier!a(en!e" 5.- PARTICIPACIN -ien!ras (+s $en!e a'ec!ada por un ca(bio ,ue se realice en la or$ani&aci.n debe de par!icipar en las decisiones ,ue lo rodean (+s co(pro(e!idas es!ar+n en poner en pr+c!ica esas decisiones"

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En!re los principales ob*e!ivos del Desarrollo Or$ani&acional /"0 El desarrollo de un sis!e(a viable % capa& de au!o renovarse es decir ,ue se pueda or$ani&ar de varias (aneras de acuerdo con las !areas1 2La 'unci.n de!er(ina la 'or(a 2"En lu$ar de ,ue las !areas enca*en en las es!ruc!uras %a es!ablecidas" 3"0 La op!i(a e'ec!ividad del sis!e(a es!able 4cuadro b+sico or$ani&acional5 % de los sis!e(as !e(porales 4pro%ec!os co(isiones e!c"5 por (edio de (ecanis(os de (e*ora con!inua 4an+lisis del !raba*o % recursos para 'eedback5" )"0 El avance hacia una $ran colaboraci.n % poca co(pe!encia en!re las unidades in!erdependien!es" 6no de los (a%ores obs!+culos para con'or(ar or$ani&aciones e'ec!ivis!as es la can!idad de ener$#a $as!ada en co(pe!encia inapropiada ener$#a ,ue por lo !an!o no es 7!il en la ob!enci.n de (e!as" 8"0Crear condiciones en las cuales sur*an los con'lic!os % se (ane*en" La or$ani&aci.n debe ver los con'lic!os co(o inevi!ables % ,ue deben ser 2!raba*ados9" General(en!e se $as!a (+s ener$#a !ra!ando de eludir cubrir o (aniobrar los con'lic!os inevi!ables en una or$ani&aci.n en lu$ar de resolverlos" :"0 ;ue las decisiones se !o(en sobre las bases de la 'uen!e de in'or(aci.n % no de las 'unciones or$ani&acionales" Es!o no solo si$ni'ica ,ue las decisiones deben (ovili&arse hacia aba*o en la or$ani&aci.n sino de!er(inar cual es la (e*or 'uen!e de in'or(aci.n para !raba*ar sobre un proble(a en par!icular % es ah# donde debe si!uarse la !o(a de decisiones"0

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL -uchos (odelos de DO han sido dise<ados 4-odelo de ca(bio de =ur! Le>in de ?laneaci.n de Inves!i$aci.n @ Acci.n de ca(bio planeado % de Aaria de -ello5 Es!e (odelo ,ue presen!o ha sido adap!ado de (odelos an!eriores % es (+s co(ple!o %a ,ue !iene un en'o,ue c#clico" Biene sie!e pasos b+sicos ,ue abarcan la iden!i'icaci.n del proble(a la acci.n % la evaluaci.n"0 C es el1

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

IDENBIAICACIDN DEL ?ROBLE-A 6na persona clave en la or$ani&aci.n sien!e ,ue la e(presa !iene uno o (+s proble(as ,ue pueden aliviados por un a$en!e de ca(bio" El proble(a pudiera involucrar (ovi(ien!o de e(pleados pobre co(unicaci.n ine'ec!iva coordinaci.n o carencia de l#deres de pro%ec!o" Los es'uer&os de DO deben es!ar apo%ados por la al!a direcci.n"

CONS6LBA CON 6N ES?ECIALISBA EN DO Al$unos #n!i(a(en!e 'a(iliari&ados con procesos de ca(bio or$ani&acional co(7n(en!e son u!ili&ados co(o a$en!es (encionados" Duran!e el con!ac!o inicial el a$en!e de ca(bio 4,ue puede ser eE!erno a la or$ani&aci.n o un e(pleado den!ro de la e(presa5 % el clien!e del sis!e(a se auEilian uno al o!ro" El a$en!e de ca(bio debe lo$rar en!ender clara(en!e a la e(presa" Es!o de(anda la colaboraci.n % aper!ura de cada uno de los involucrados" INBEGRACIDN DE DABOS C DIAGNOSBICO ?RELI-INAR Es!a e!apa usual(en!e es responsabilidad del consul!or ,uien !iene cua!ro (F!odos b+sicos de reco$er da!os1 (edian!e en!revis!as observaci.n de los procesos cues!ionarios % da!os del desenvolvi(ien!o or$ani&acional" La (+s e'icien!e % e'ec!iva secuencia de (F!odo dia$n.s!ico co(ien&an con la observaci.n Fs!a es se$uida por en!revis!as % es co(ple!ada con cues!ionarios ,ue in!en!an (edir precisa(en!e los proble(as iden!i'icados en los pasos iniciales del dia$n.s!ico" REBROALI-ENBACIDN En vir!ud de ,ue el desarrollo or$ani&acional es un es'uer&o de colaboraci.n los da!os ob!enidos son re!roali(en!ados al clien!e" Es!o se reali&a en un $rupo o por un $rupo de !raba*o seleccionado de (anera ,ue la $en!e clave involucrada reciba la in'or(aci.n" Es!a re!roali(en!aci.n es!+ dise<ada para a%udar al clien!e a de!er(inar 'or!ale&as % debilidades de la or$ani&aci.n o de unidades par!iculares en las cuales el consul!or es!a !raba*ando proporcionando al clien!e !odos los da!os relevan!es % 7!iles" DIAGNOSBICO CONG6NBO DE ?ROBLE-AS En es!e pun!o un ad(inis!rador o $rupo discu!e la re!roali(en!aci.n % decide si ha% un proble(a real ,ue necesi!a resolverse" Es!e proceso !iene ,ue *un!ar los es'uer&os en!re el clien!e % los especialis!as en desarrollo or$ani&acional "El clien!e debe de acep!ar el dia$n.s!ico as# co(o las soluciones ,ue habr+n de ser i(ple(en!adas" ACCION En se$uida el consul!or % el clien!e de co(7n acuerdo en ir (+s all+ convienen las acciones a reali&ar "Es!a 'ase corresponde al co(ien&o del proceso de 2ro(per el hielo9 "La acci.n ,ue deber+ !o(arse depende del proble(a en la cul!ura de la or$ani&aci.n % en el !ie(po % $as!os ,ue habr+n de ahorrarse" INBEGRACIDN DE DEBADOS DES?6HS DE LA ACCION Dado ,ue el DO es un proceso c#clico !a(biFn debe e'ec!uarse una recopilaci.n de da!os despuFs de ,ue las acciones han sido reali&adas"

/ " Cultura organizacional

La cultura, es un producto(proceso histrico de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y s mbolos, que al ser asimililados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos. La ,ultura 3rganizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en com'n. &e refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras. E0'S%E, !1 CARAC%ER&S%'CAS 2R'*AR'AS 34E CO,CE,%RA, )A ESE,C'A (E )A C4)%4RA OR+A,'-AC'O,A)#

)a identidad de sus miembros.( el grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. 5n6asis en el grupo.( las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El en6o7ue 8acia las personas.( las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendr"n en los miembros de la organizacin. )a integracin de unidades.( la forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. El control.< el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. %olerancia al riesgo.( el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. )os criterios para recompensar.( como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antig=edad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento El per6il 8acia los 6ines o los medios.( de que manera la admn. &e perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El en6o7ue 8acia un sistema abierto.( el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. %olerancia al con6licto.( grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

%l hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayor a de los miembros de la organizacin. &i no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

2ener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe. *na cultura organizacional as facilitar a que se genere el compromiso con algo superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. &e generar a una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser m"s productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. )ara poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea 'til para la organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive. En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de C4)%4RA OR+A,'-AC'O,A) O E*2RESAR'A), mismo que nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organizacin. %'2OS (E C4)%4RA OR+A,'-AC'O,A) &eg'n SO,,E,#E)( de la *niversidad de Emory, se definen > tipos de cultura organizacional. ! " ACA(E*'A.( define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gu a al recurso humano por varias funciones. $ " C4)%4RA (E E02ER'E,C'A.( %ntig=edad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina C)49 . " E34'2O.( 2iene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. / " #OR%A)E-A.( Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los ? anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desaf os al cambio.

#4,C'O,ES (E )A C4)%4RA Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as +obbins :@AAB; refiere C de ellas. ! " (e6ine l:mites.( 7arca la diferencia entre una organizacin y otra. $ " Re6le;a la identidad de los miembros con la organizacin.( &e entiende que los riesgos de identidad organizacional est"n comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. . " +enera el nexo entre los miembros y la organizacin a tra<=s de la lealtad y el compromiso.( )ara %rias 4alicia :@AD>; menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracter stico y diferente a todos los dem"s, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello. / " Re6uerza la estabilidad social.( $efinen a las compa! as de xito como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima. > " Es un mecanismo de control.( Eue permite se!alar las reglas del juego.( $efinido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

> " (esarrollo de la cultura organizacional

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin, desde /ayol hasta 7intzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las cl"sicas funciones de la administracin de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que 7intzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, Fsaber ser para integrar al hacer9. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin. *na accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est" en la mente, est" en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor cr tico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integracin del personal.

?A)ORES C4)%4RA)ES ,AC'O,A)ES @ OR+A,'-AC'O,A)ES Lealtad %mor por el trabajo $isciplina Laboriosidad -niciativa +esponsabilidad ,ompromiso con la sociedad ,ompa!erismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la 3rganizacin, se encuentran como valores compartidos# ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten m"s identificados con la honestidad y la profesionalidad. Los valores que son considerados distanciados son# lograr mayor compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los trabajadores. GuracH menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son indicaciones b"sicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y definen como hacer frente a su entorno. *na vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace referencia a ? fuerzas que permiten conservarla como tal# v E) 2ROCESO (E SE)ECC'A, (E 2ERSO,A).( &irve de marco de presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin. v )A A)%A ('RECC'A,.( ,uyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin. v )A SOC'A)'-AC'A,.( Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organizacin. Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar. Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr" xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido com'n de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma. En el campo organizacional los valores definen el car"cter fundamental de cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las pr"cticas, las pol ticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como motivacin.

*A,%E,'*'E,%O (E )A C4)%4RA OR+A,'-AC'O,A) Entendemos por mantenimiento el conjunto de acciones oportunas, contin'as y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin. El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

2RE?ER significa# ver con anticipacin. ,onocer, conjeturar lo que ha de suceder. ASE+4RAR# establecer, fijar slidamente, preservar de da!os a las personas o cosas. #4,C'O,A*'E,%O# accin de funcionar. ,OR*A)# d cese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

*na direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las "reas de la organizacin. CA*9'O (E )A C4)%4RA OR+A,'-AC'O,A) En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn f"cil. La esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases# #ASE ! 2RE2ARAC'A,.( )ara que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa. #ASE $ ('A+,OS%'CO.( El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento. #ASE . ',S%'%4C'O,A)'-AC'A,.( $ebe ser aceptada por la mayor a de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. 2ener a los empleados de nuestro lado implicar a una disminucin real del riesgo que todo cambio implica. *no de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RES'S%E,C'A A) CA*9'OB este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utiliz"ndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.

E) (ESE*2ECO @ )A C4)%4RA OR+A,'-AC'O,A) La administracin de desempe!o es importante por que asegura la eficiencia y la satisfaccin de los integrantes de una organizacin, el desempe!o es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los resultados que produce y la satisfaccin que logra hacindolo. )ara que un trabajador tenga un buen desempe!o laboral requiere de tres elementos fundamentales# +ecursos ,ompetencias ,ompromisos.

D " Conducta =tica y conducta organizacional

&e puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relacin a los beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa. ,30$*,2% I2-,% $elimitada por factores culturales y la conformacin de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden identificar los siguientes# ( %olerancia social 6rente a la corrupcin.( El corrupto es aceptado socialmente, por ser el m"s astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc. %s mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta cuando se esta al frente a l y por detr"s se denuncia sus actividades. ( )ealtad pol:tica.( ,omo los empleados p'blicos logran el cargo por militancia pol tica, estos le deben lealtad a su partido y no al p'blico que sirven. ,30$*,2% 3+4%0-5%,-30%L Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin y funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relacin a los siguientes elementos# 94ROCRAC'A " es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual constituye a la consolidacin de enormes estructuras organizacionales. CO,CE,%RAC'A, (E 2O(ER " ,uando el poder esta en manos de pocos funcionarios que se sienten due!os de los tramites y el tiempo que le asignan a estos. ACCESO A )A ',#OR*AC'A, " 0o existen canales de informacin entre jefe( empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse alg'n problema.

E " Cambio Organizacional

La palabra ca(bio li!eral(en!e si$ni'ica1 acci.n % e'ec!o de ca(biar" Ahora bien el !er(ino ca(biar se concep!uali&a co(o el hecho de dar !o(ar poner una cosa o si!uaci.n por o!ra" En es!a 7l!i(a de'inici.n es preciso considerar el a(plio sen!ido con el cual se debe en!ender la palabra cosa o si!uaci.n para lo$rar ubicar es!e concep!o en el es!udio del co(por!a(ien!o or$ani&acional" El ca(bio es un proceso a !ravFs del cual se pasa de un es!ado a o!ro $ener+ndose (odi'icaciones o al!eraciones de car+c!er cuan!i!a!ivo %Io cuali!a!ivo de la realidad" El ca(bio or$ani&acional puede de'inirse de las si$uien!es (aneras1 0 0 Capacidad de adap!aci.n de las or$ani&aciones a las di'eren!es !rans'or(aciones ,ue su'ra el (edio a(bien!e in!erno o eE!erno (edian!e el aprendi&a*e" Es un con*un!o de variaciones de orden es!ruc!ural ,ue su'ren las or$ani&aciones % ,ue se !raducen en un nuevo co(por!a(ien!o or$ani&acional"

Al$unos e*e(plos de ca(bios en las or$ani&aciones son1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ca(biar personal4De cual,uier nivel al!o (edio o ba*o5 ?oner en (archa nuevos procedi(ien!os de !raba*o" -odi'icar los horarios de !raba*o Re(odelar reubicar o a(pliar las ins!alaciones" Incorporar nuevas herra(ien!as (a,uinaria e ins!ru(en!os de !raba*o" 4!ecnolo$#a5" Ca(biar las pol#!icas pro$ra(as presupues!os % planes" Reducci.n de personal" Ca(bio del do(icilio de la e(presa" Creaci.n de nuevas unidades de ne$ocios" Redise<ar !o!al o parcial(en!e la es!ruc!ura or$ani&acional" Ad,uirir nuevos ne$ocios Ausionar e(presas

?ROCESO DE CA-BIO EN LAS ORGANIZACIONES EEis!en varios au!ores de la (a!eria ad(inis!ra!iva ,ue han apor!ado lo ,ue debiera ser la es!ruc!ura de un proceso de ca(bio en es!a inves!i$aci.n se consideran los si$uien!es1

-odelo de los !res pasos Inves!i$aci.n de la Acci.n

=ur! Le>in

-ODELO DE LOS BRES ?ASOS DE =6RB LEJIN

Se$7n Le>in !odo co(por!a(ien!o o si!uaci.n es resul!ado de un e,uilibrio en!re las 'uer&as ,ue i(pulsan % las 'uer&as res!ric!ivas" B+sica(en!e la idea ,ue propone es de descon$elar valores an!i$uos ca(biar % recon$elar es!os nuevos valores"

Recon$ela(ien!o

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Descon$elar Es!a paso co(prende el hecho de crear conciencia de la necesidad de ca(biar % de eli(inar o reducir cual,uier resis!encia al ca(bio" Al iniciar el proceso de ca(bio la or$ani&aci.n se encuen!ra en e,uilibrio" Es!a pri(era e!apa consis!ir+ por !an!o en hacer !an eviden!e la necesidad del ca(bio ,ue !odos los in!e$ran!es del $rupo lo acep!en" Es!a e!apa es necesaria para superar la resis!encia de las personas ,ue di'icul!an el ca(bio % es!o se podr+ lo$rar de !res (aneras1 re'or&ando las 'uer&as ,ue 'avorecen el ca(bio debili!ando las ,ue lo di'icul!an o co(binando las dos 'or(as an!eriores

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El ca(bio Consis!e en al!erar la si!uaci.n de la or$ani&aci.n" En es!a e!apa se 'o(en!ar+n nuevos valores ac!i!udes % co(por!a(ien!os !ra!ando de lo$rar ,ue los (ie(bros de la or$ani&aci.n se iden!i'i,uen con ellos % los in!erioricen" En!re las ac!ividades ,ue habr+ ,ue llevar a cabo para lo$rar ,ue es!a e!apa se desarrolle de la (anera (+s e'ec!iva es!+n las si$uien!es1 !ra&ar un claro pro%ec!o para la i(ple(en!aci.n del ca(bioL co(unicarlo a !odos los a'ec!adosL plan!ear re!os a!rac!ivos ,ue inci!en a los a'ec!ados a (overseL 'or(arles % en!renarles en las nuevas habilidades re,ueridas % desarrollar (ecanis(os de re!roali(en!aci.n ,ue per(i!an un se$ui(ien!o sobre la (archa del proceso de i(ple(en!aci.n"

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El recon$ela(ien!o A,u# se debe es!abili&ar a la or$ani&aci.n despuFs de ,ue se ha operado el ca(bio" Conver!ir en re$la $eneral el nuevo pa!r.n de co(por!a(ien!o para ,ue pueda arrai$arse en los individuos % la nueva si!uaci.n sea per(anen!e"

INVESBIGACIDN DE LA ACCIDN El (F!odo de Inves!i$aci.n de la Acci.n se re'iere al proceso de ca(bio basado en la recolecci.n sis!e(+!ica de da!os % lue$o la elecci.n pos!erior de una acci.n de ca(bio basada en lo ,ue indica la in'or(aci.n anali&ada" Su i(por!ancia %ace en ,ue proporciona una (e!odolo$#a cien!#'ica para ad(inis!rar el ca(bio planeado" Es!e (F!odo co(prende : pasos ,ue son1 Dia$nos!ico An+lisis Re!roali(en!aci.n Acci.n Evaluaci.n

DIAGNOSBICO"0El a$en!e de ca(bio e(pie&a por reunir in'or(aci.n acerca de proble(as preocupaciones % ca(bios necesarios de los (ie(bros de la or$ani&aci.n" Es!e dia$n.s!ico es an+lo$o a la b7s,ueda de un doc!or para encon!rar espec#'ica(en!e el padeci(ien!o de un pacien!e" En la inves!i$aci.n de la acci.n el a$en!e de ca(bio hace pre$un!as en!revis!a a los e(pleados revisa los archivos % escucha las preocupaciones de los !raba*adores" ANMLISIS"0La in'or(aci.n reunida duran!e la e!apa de dia$n.s!ico es lue$o anali&ada" NCu+les son los proble(as clave para la $en!eO N;uF pa!rones parecen se$uir es!os proble(asO" El a$en!e de ca(bio sin!e!i&a es!a in'or(aci.n en preocupaciones pri(ordiales +reas proble(+!icas % posibles acciones" REBROALI-ENBACIDN"0 En es!e !ercer paso es necesario co(par!ir con los e(pleados lo ,ue se ha encon!rado en los pasos uno % dos" Los e(pleados con la a%uda del a$en!e de ca(bio desarrollan planes de acci.n para ori$inar cual,uier necesidad de ca(bio" Es!o se reali&a por ,ue es!e (F!odo re,uiere un a(plio involucra(ien!o de las personas ob*e!o del ca(bio %a ,ue la $en!e ,ue es!ar+ involucrada en cual,uier pro$ra(a de ca(bio debe es!ar i(plicada ac!iva(en!e en de!er(inar cual es el proble(a % par!icipar para crear la soluci.n" ACCION"0 En es!e (o(en!o del proceso los e(pleados % el a$en!e de ca(bio llevan a cabo acciones espec#'icas para corre$ir los proble(as ,ue han sido iden!i'icados" EVAL6ACIDN"0A,u# el a$en!e de ca(bio eval7a la e'ec!ividad de los planes de acci.n" La in'or(aci.n inicial recolec!ada % anali&ada se u!ili&a para co(parar las si!uaciones an!es % despuFs del ca(bio ob!eniendo con ello la perspec!iva del ele(en!o (odi'icado" La !Fcnica de la inves!i$aci.n de la acci.n proporciona cuando (enos dos bene'icios especiales para una or$ani&aci.n1

?ri(ero"0 Se$undo"0

El proble(a es en'ocado La resis!encia al ca(bio se reduce"

El proble(a es en'ocado El a$en!e de ca(bio busca de (anera ob*e!iva los proble(as % el !ipo de proble(a de!er(ina el !ipo de acci.n de ca(bio" La resis!encia al ca(bio se reduce" Es!o sucede debido al involucra(ien!o in!enso ,ue !ienen los e(pleados o personas in(ersas en las circuns!ancia a ca(biar %a ,ue es!os al haber par!icipado ac!iva(en!e en la e!apa de re!roali(en!aci.n el proceso de ca(bio adop!a un i(pulso propio" Los e(pleados % $rupos ,ue han es!ado involucrados se vuelven una 'uen!e in!erna de presi.n sos!enida para producir el ca(bio"

F " Resistencia al cambio

Empezaremos por definir el trmino resistencia, que seg'n el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza6 otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. &eg'n el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. )or ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una l nea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja# 3bstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, impl cita, inmediata o diferida. Es mucho m"s f"cil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia impl cita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia impl cita son m"s sutiles# perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a 8enfermedad9 y es por tanto m"s dif cil de reconocer. $e igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. *n cambio podr a producir lo que parece ser solo una reaccin m nima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso a!os despus. 3 un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de an"lisis, tanto individual, grupal u organizacional. $e esta manera podemos

mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de an"lisis antes mencionados, ellas son# JJ ,onfusin# JJ ,uando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. JJ JJ ,r tica inmediata# JJ %nte la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. JJ JJ 0egacin# JJ Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. JJ JJ Kipocres a# JJ $emostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est" en desacuerdo. JJ JJ &abotaje# JJ %cciones tomadas para inhibir o matar al cambio. JJ JJ /"cil acuerdo# JJ Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. JJ JJ $esviacin o distraccin# JJ &e evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. JJ JJ &ilencio# JJ 0o existe una opinin formada del tema por falta de informacin. JJ La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos h"bitos cotidianos :de orden horario o alimentario, por ejemplo;, o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre dif cil. 0uestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, h"bitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o a'n establecer relaciones con los dem"s. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del car"cter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. 2ienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que hab an sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo hab an podido presentar. )or lo dem"s, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio f sico o social. 2odo lo que cambie lo habitual aparece como dif cil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dem"s como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. &i la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender" a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentar"n una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro Las resistencias pueden ser de dos tipos# -ndividuales y organizacionales, a continuacin se describen las caracter sticas de cada una de ellas.

+E&-&2E0,-% -0$-L-$*%L %L ,%7G-3 +esistencia al cambio individual# Entre las fuentes m"s importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse# Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma m"s cmoda a su punto de vista del mundo. *na vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Personalidad. %lgunos aspectos de la personalidad predispondr"n a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy r gido y dogm"tico. Hbitos. % menos que una situacin cambie en forma dr"stica, quiz" la gente contin'e respondiendo a los est mulos en sus formas habituales. *n h"bito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El h"bito tambin brinda comodidad y seguridad. Eue un h"bito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. ,omo seres humanos somos criaturas de h"bitos. La vida es de por si suficientemente complicada6 no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los h"bitos o respuestas programadas. )ero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. %lgunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. *na vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambig=edad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayor a de las personas se angustien. ,ada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podr an disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente esta consciente de que no ser" capaz de desempe!ar las nuevas tareas o rutinas con sus est"ndares anteriores, en especial cuando el salario est" estrechamente ligado a la productividad. RES'S%E,C'A OR+A,'-AC'O,A) A) CA*9'O

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. 7uchas veces las organizaciones son m"s eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempe!arse en forma m"s deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. )ara asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crear"n fuertes defensas contra el cambio. 0o slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes m"s importantes de resistencia organizacional al cambio son# Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. &in embargo, esa necesidad leg tima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. %s , en las estructuras r gidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. &e dise!an organizaciones m"s adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales r gidas. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones est"n formadas por varios sistemas interdependientes. )or lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema m"s grande. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempe!a un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son f"ciles de modificar y quiz"s se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. *n aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. *na cultura organizacional ineficaz :en trminos de cambio organizacional; es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: %lgunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiar an si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habr"n identificado cambios que se podr a o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no est"n restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. %lgunas organizaciones ricas no cambiar"n debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad :equipos, edificios, terrenos;. %quellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. 2ienden a estar contentos con la forma en que est"n las cosas. MEl cambio, por ejemplo, significar a una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tama!o de personalN %quellos que m"s se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. Convenios nter organizacionales: )or lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as ,

limitar las alternativas de cambio. Inercia de grupo !Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente dif cil cambiarla. )ara organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. "menaza a las relaciones establecidas de poder: %lgunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. %nte una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. %dem"s, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias. "menaza a la #abilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podr an amenazar la pericia de los grupos especializados. Costumbres$ valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones b"sicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

G " ?encer la resistencia al cambio

)ara vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis t"cticas como agentes de cambio# Educacin y Comunicacin: La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. %l darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir" acostumbrarse gradualmente a los cambios y podr"n darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

2articipacin: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre m"s participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo

manejar el cambio, menos resistencia hay y m"s estable puede ser el cambio. Es dif cil que la gente se resista si ha participado desde los or genes de las transformaciones. #acilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta t"ctica es que es costosa y no se tiene la garant a de xito. ,uando los afectados sienten que los que dirigen el cambio est"n interesados en sus preocupaciones, se hallar"n mas dispuestos a brindar informacin que ayudar" en forma conjunta a superar las barreras del cambio. *anipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. &e intenta sobornar a los l deres de un grupo de resistencia, d"ndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. ,egociacin: &e intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual ser a negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz" la m"s riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio a'n m"s contraproducentes que la resistencia original.

!1 " Re7uisitos para un cambio e6icaz

)ara determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuales son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. &eg'n investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son# JJ JJ /actor JJ )orcentaje JJ JJ JJ +esistencia al cambio JJ BO P JJ

JJ JJ Limitaciones de los sistemas en uso JJ >Q P JJ JJ JJ /alta de compromiso de los ejecutivos JJ ?DP JJ JJ JJ /alta de un patrocinador de nivel ejecutivo JJ ?A P JJ JJ JJ Expectativas no realistas JJ ?C P JJ JJ JJ /alta de un equipo nter funcional JJ ?? P JJ JJ JJ Equipo y habilidades inadecuados JJ ?@ P JJ JJ JJ /alta de involucramiento del personal JJ @A P JJ JJ JJ %lcance del proyecto demasiado limitado JJ @D P JJ ,omo podemos observar la mayor a de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados# El Sistema :en el que se llevar" a cabo el cambio;. Eue puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pa s e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio :responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio;. *no o varios agentes de cambio, cuya funcin b"sica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. 4n Estado (eseado :las condiciones que el sistema debe alcanzar;. *n estado deseado, que define las condiciones espec ficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El proceso de cambio planificado consta de C grandes etapas# $iagnstico de la situacin. $eterminacin de la situacin deseada. $eterminacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados. (iagnstico de la situacin: -ncluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. (eterminacin de la situacin deseada: En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En

ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta 'ltima y la ideal consiste en lo que podr amos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. (eterminacin de los cauces de accin a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son# $esarrollo de 3bjetivos. Eu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los 7edios ,oncretos de %ccin. -dentificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin $esarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. E;ecucin de las acciones: La puesta en pr"ctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. E<aluacin de los resultados: %nalizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

%hora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz# E02+E0%7-E023 E0 &E0&-G-L-5%,-10# .(2ambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de entrenamiento :grupos 2.;, pero todo se refiere a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se re'nen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un cient fico profesional del comportamiento :vrg. psiclogo industrial;. El grupo se orienta a los

procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los dem"s, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dem"s y una mayor comprensin de los procesos de grupo. Los resultados espec ficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empat a por los dem"s, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos. &i los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dem"s, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias m"s realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. %dem"s, idealmente dar" como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin. +E2+3%L-7E02%,-10 $E E0,*E&2%&.( Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. ,ada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental R El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. )or lo general todos los miembros en la organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. % los miembros de la organizacin se les podr a pedir que sugirieran preguntas o se les podr a entrevistar para determinar que temas son relevantes. El cuestionario t picamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las pr"cticas de toma de decisiones6 la efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compa!eros y el supervisor inmediato. ,30&*L23+-% $E )+3,E&3.( 0inguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempe!o de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, 8a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso9 con los cuales tiene que tratar. Esto podr a incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin. Los consultores de proceso 8dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de el, dentro de l y entre el cliente y la dem"s gente.9 0o solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son gu as o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unin ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se haya ido. %dem"s, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr" una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al plan de accin escogido. Es importante se!alar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la solucin del problema particular que se ha identificado. La experiencia del

consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relacin de ayuda. &i el problema especifico descubierto requiere de conocimiento tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir m"s de este recurso experto. -02E4+%,-10 $E EE*-)3&.( %ctualmente las organizaciones est"n apoy"ndose cada vez m"s en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. ,omo resultado, nuestro inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales :grupos de mandos;, as como a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. 0o toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. )ara ilustrar este punto, considere un equipo de f'tbol y un equipo de pista# aunque los miembros de ambos equipos est"n interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de f'tbol dependen sinergicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compa!eros de equipo. El desempe!o del mariscal de campo depende del desempe!o de sus hombres de l nea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el baln. )or otro lado, el desempe!o del equipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adicin de los desempe!os de los miembros individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el f'tbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que dar"n como resultado un incremento en el desempe!o del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el an"lisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el an"lisis de proceso del equipo. )or supuesto, la integracin del equipo podr a enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas espec ficos con los cuales se enfrente el equipo. G"sicamente, sin embargo la integracin del equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. &eria benfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer" a la superficie diferentes percepciones de lo podr a ser el propsito del equipo. $espus de esto, los miembros pueden evaluar el desempe!o del equipo. M,uan eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metasN Esto deber a identificar las "reas problem"ticas potenciales. Este an"lisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tama!o grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos peque!os, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. ,ada papel se identifica y se aclara. Las ambig=edades anteriores quedan a flote. )ara algunos individuos, esta podr a ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas espec ficas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia.

*na actividad m"s de la integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podr an mejores estos procesos para hacer el equipo m"s efectivo. $E&%++3LL3 -02E+4+*)%L.( *n "rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. ,omo resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. )or ejemplo, en una compa! a, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos t midos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de 8ultraliberales9 que est"n m"s preocupados por evitar herir los sentimientos de alg'n grupo protegido de empleados que por que la compa! a obtenga ganancias. 2ales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. %unque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se re'ne de manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe el otro grupo. % continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. MEst"n en conflicto las metas de los gruposN MEstuvieron distorsionadas las percepcionesN M,on que bases fueron formulados los estereotiposN MLas diferencias han sido causadas por malentendidos de las intencionesN MLas palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupoN, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. *na vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin# 2rabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. &e forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.