Todos, en algn momento, hemos estado inmersos en algn conflicto de tipo intrapersonal (por ejemplo: qu hago ahora que

termino el colegio, lo que me gusta o lo que me dar dinero?), o interpersonal (por ejemplo: cmo puedo insertarme en este equipo de trabajo que ya est muy consolidado y es un poco cerrado?). Tambin todos hemos sido testigos de conflictos que involucran a una multiplicidad de actores (por ejemplo: los profesores que buscan mejores sueldos, los padres que quieren una mejor educacin, la sociedad que quiere mejores ciudadanos, las empresas que quieren mano de obra ms calificada y el gobierno que no tiene suficientes recursos). En todos esos casos, el conflicto tiene siempre un elemento de duda, de falta la claridad, de problema por resolver, de incertidumbre por no saber si al final habr un xito o un fracaso. Pero, por otro lado, los conflictos personales a veces terminan en patologas difciles de tratar. Los interpersonales terminan en juicios, peleas, insultos, homicidios. A nivel social, la humanidad ha acumulado, a lo largo de su historia, miles de ejemplos en los que los conflictos han dado lugar a guerras interminables, persecuciones, polticas de exterminio, etc. Quiz por ello varias utopas plantean que en el mundo perfecto, final, definitivo habr ausencia de conflictos. Esto quiere decir que la percepcin general es que el conflicto es algo negativo, que normalmente degenera en situaciones de violencia y caos. No es sencillo pronunciarse acerca de la naturaleza del conflicto (es algo bueno, malo o neutro?). Para algunas teoras, el conflicto es el motor del desarrollo humano y psicolgico, de la historia, del pensamiento. Existe ms all de la voluntad humana. En todo caso, lo cierto es que el sujeto es quien se enfrenta al conflicto desde la percepcin que tiene del mismo: puede pensar que es algo malo, que es algo bueno o que es algo neutro. Esta condicionar su actitud al momento de enfrentarlo. Si percibe al conflicto como algo malo, entonces desarrollar actitudes agresivas, evasivas o pasivas que lo harn optar por el

ejercicio del poder, la autoridad y/o la violencia como medio rpido para alcanzar los propios objetivos destruyendo al otro real o simblicamente-. Si su percepcin es que el conflicto es algo positivo, quiz desarrolle actitudes que alienten que todos los conflictos manifiestos y latentes se expresen. A nivel de la esfera de lo social, esto puede ser peligroso. La percepcin del conflicto como oportunidad, en cambio, deja de lado la discusin acerca de si el conflicto en s mismo es bueno o malo. Tampoco se detiene en la cuestin de si se deben alentar o no. Se centra en las actitudes que predisponen a apostar por la bsqueda de una solucin constructiva donde haya cooperacin y dilogo.

Los conflictos sociales empiezan con una existencia latente. Estn all aunque no se manifiesten claramente. Emiten seales de que su progresiva formacin. En un determinado momento, se manifiestan. La manifestacin puede ser de dos formas: (1) De forma destructiva a travs de acciones negativas de unos contra otros (agresiones, declaraciones agresivas, toma de locales, toma de carreteras, secuestro a autoridades, muerte, etc.) (2) De forma constructiva, a travs de acciones positivas (fomento del dilogo, organizacin de mesas de trabajo, planteamientos constructivos, etc.) Estas manifestaciones estn estrechamente relacionadas con la forma en que los actores actan desde el inicio, la que a su vez depende de cmo ellos visualizan, valoran y ven el conflicto. Si se analiza rpidamente cul es la forma en que los actores sociales en nuestro pas, incluyendo al Estado, manifiestan los conflictos sociales, se evidencia que prima la forma destructiva, que corresponde a la visin negativa que tienen del conflicto.

Estos son los elementos comunes que aparecen en las diferentes concepciones del conflicto social. Cabe sealar que muchas veces los representantes suelen tener intereses personales que son subyacentes a los intereses sociales, es decir, que guardan relacin con

ellos. En ocasiones, inclusive los intereses personales no guardan relacin con el inters social y por ello la actitud de los representantes es buscar sacar el mximo provecho personal. Es RECOMENDABLE insistir en que estos son los elementos que siempre deben estar presentes para que un conflicto sea considerado como social. DEFINICION DE CONFLICTO SOCIAL Situacin que se desarrolla en un contexto social en la que una pluralidad de actores sociales interdependientes entre s perciben tener objetivos incompatibles y realizan acciones, que pueden ser legtimas o no, para alcanzar sus objetivos ELEMENTOS DEL CONFLICTO SOCIAL Proceso.- Se debe entender al conflicto social como un proceso, una serie de situaciones que se van dando en el tiempo, que generan en los involucrados la percepcin de tener objetivos incompatibles y los conduce a exteriorizar esta percepcin con actos que perjudican a otros. Los conflictos sociales no aparecen de forma inmediata. Oposicin de intereses.- En todo conflicto social existe que la creencia de que para obtener lo que necesito el otro lo debe perder. Violencia de los medios.- La violencia de los medios hace referencia a cmo las personas exteriorizan las formas de afrontar el conflicto o satisfacer su necesidad. La violencia en los medios va desde las declaraciones pblicas violentas hasta el homicidio. Actores son sociales.- Los actores involucrados siempre son sociales, es decir, persiguen el logro de objetivos sociales, sin que esto implique que los negociadores o partes negociantes persigan adicionalmente intereses particulares (por ejemplo, obtener un cargo). FUENTES DEL CONFLICTO SOCIAL Comunicacin: la falta de canales de comunicacin o la distorsin que esto genera en la transmisin de la informacin es una de las principales fuentes generadoras de conflictos sociales (por ejemplo, los comuneros no saben de los beneficios de las actividades extractivas, solo manejan la informacin de que contaminarn su agua. Del mismo modo, las autoridades no manejan la informacin de los significados culturales respecto al uso de los recursos). Relacin: la historia en las relaciones entre las comunidades tie las acciones que realizan los actores sociales, al punto de que una accin puede ser percibida como amenazante o contraria a los intereses de la comunidad. Valores: hace referencia al choque de las diferentes concepciones de la realidad, lo que llamamos cosmovisin. (Por ejemplo, el valor de los recursos naturales, las luchas religiosas). Este tipo de conflictos son muy complicados de abordar, ya que los valores no se negocian. Estructura: tienen que ver con la existencia de sistemas que generan una inadecuada distribucin del poder (que es competencia del gobierno central, regional o municipal), la existencia o inexistencia de normas o polticas pblicas que generan barreras al acceso igualitario de los recursos o el ejercicio de los derechos (por ejemplo, la consulta a los comunidades originarias para el uso de los recursos que se encuentran en sus territorios).

Uso de los recursos: hace referencia a la satisfaccin de las necesidades bsicas de un colectivo (agua, servicios bsicos, educacin, carreteras, etc.). Estas necesidades pueden responder a reclamos muy antiguos o ser producto de hechos inesperados como los desastres naturales. TIPOLOGA BASADA EN LAS CAUSAS DEL CONFLICTO SOCIAL Esta clasificacin es el resultado de un estudio que buscaba, a partir de los conflictos sociales en Per, elaborar una tipologa. La propuesta se centra en tipificar las conflictos por sus causas, porque eso ayudar a pensar en las estrategias de prevencin y resolucin. Otro considerando es que esta tipologa propone 6 tipos ms un tipo llamado OTROS, que agrupa a los conflictos cuya gestin est claramente normanda y por lo tanto, no debera ser competencia del Estado. Se trata de los conflictos laborales, servicios pblicos). 1. Percepcin de incompatibilidad entre las actividades econmicas (extractivas y agropecuarias) y las formas de vida. En las extractivas estn la gran y pequea minera. 2. Demanda por beneficios econmicos. Aqu se encuentran los conflictos socioambientales. La poblacin reclama compensaciones o beneficios a las empresas mineras y/o petroleras. 3. Acceso a los recursos pblicos financieros o naturales. En los financieros estn los conflictos por (1) demarcacin territorial de terrenos sobre los que hay expectativas por reparticin de canon y/o regalas y por (2) conflictos abiertos por el canon. En los naturales predominan las pugnas por el acceso al agua. 4. Proyectos de inversin impulsados por el Estado que no van acompaados por una buena estrategia de relacin con las comunidades involucradas. 5. Gestin de los recursos pblicos. Ocurren cuando los actores sociales NO estn de acuerdo con cmo se gastan los fondos pblicos. Pueden incluir: protestas contra inversiones no consultadas con la poblacin o no acordadas mediante Presupuesto Participativo; acusaciones por corrupcin a las autoridades polticas. 6. El Estado busca imponer la ley contra actividades ilegales (narcotrfico, contrabando, minera artesanal). En este tipo de conflictos, el Estado es el demandante y no el demandado.

En el eje de coordenadas, la lnea horizontal representa a la preocupacin por la satisfaccin de los objetivos del otro y la lnea vertical representa a la preocupacin por la satisfaccin de los objetivos propios. En estos dos ejes se ubican los distintos comportamientos ante el conflicto. Competir: hay preocupacin por conseguir los objetivos personales y total despreocupacin por los

objetivos del otro. Es el comportamiento ms frecuente cuando aparecen los conflictos sociales. Evasin: no hay preocupacin por la satisfaccin de los objetivos propios ni de la otra parte. Cesin: hay preocupacin por satisfacer los objetivos del otro y descuidar la satisfaccin de los objetivos propios. Transaccin: las partes realizan concesiones mutuas. Ganan algo a costa de perder algo. Colaboracin: las partes realizan esfuerzos para satisfacer sus objetivos, pero preocupndose por los de la otra parte. Es el comportamiento ideal para la negociacin. El comportamiento colaborativo para resolver conflictos sociales es promovido cuando tambin existe un contexto legal y un modelo de desarrollo de pas que lo favorece.

Cuando aparecen los conflictos sociales, los actores intervienen en funcin de tres criterios: el uso del poder, los derechos o los intereses. Cuando se hace uso del poder, la parte utiliza su capacidad de influencia, de movilizar a las masas y de controlar algn recurso para someter a la otra parte o imponer sus condiciones. Se trata del ejercicio legtimo de poder. Cuando se hace uso del Derecho se refiere a buscar las soluciones a travs de procesos formales para dirimir controversias (juicio o arbitraje) sin importar los aspectos relacionales del conflicto. La solucin del conflicto recae en un tercero. Cuando se aborda los conflictos en funcin de las reales necesidades de las partes, buscando alcanzar soluciones de mutuo beneficio, trabajando tanto los aspectos formales del conflicto como la relacin, estamos hablando de una intervencin bajo el criterio de los intereses. La ubicacin de los criterios en la figura responde a la frecuencia de su uso para abordar conflictos. La forma ms usada es el poder, seguido del derecho y por ltimo, los intereses. EL METODO DE LAS 3 P PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES El mtodo de anlisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se puede comprender los ejes esenciales de todo conflicto social centrndose en el anlisis de las PERSONAS, el PROBLEMA y el PROCESO. Un buen anlisis debera facilitar la bsqueda de la mejor solucin. El elemento persona tiene dos dimensiones, la primera apunta al elemento objetivo (personas involucradas) y la segunda al elemento subjetivo (emociones y percepciones). No se puede dejar de prestar atencin a ninguna de las dos. Para identificar a las personas

involucradas debemos tener claro lo siguiente: 1. Quines son las personas: estas pueden ser de tres tipos, las primarias (aquellas que estn involucradas directamente en el conflicto y que tienen la capacidad de tomar decisiones), las secundarias (aliados de las partes primarias) y los terceros (personas o instituciones que no forman parte del conflicto pero que influyen en su resolucin) 2. Es importante identificar el grado de poder, visto como la capacidad de influenciar en la toma de decisiones. 3. Hay que identificar si existen coaliciones, es decir, partes del conflicto que se han unido para lograr un objetivo comn (positivo o negativo).

Para trabajar el elemento problema: 1. Identificar el ncleo del conflicto, para esto es importante conocer cuales son los asuntos crticos del conflicto que son necesarios resolver, cuales son sus posiciones (reclamos) y los intereses subyacentes (necesidades) de cada actor. 2. Para identificar las emociones y percepciones: 1. Identificar con claridad cmo percibe el problema cada uno de los involucrados . No se puede dar por sentado que existen cosas obvias. 2. Reconocer cules son las principales emociones que sienten las partes. 3. Identificar aquellos aspectos culturales que condicionan las percepciones de las partes (su cosmovisin). 4. Como se perciben las partes en conflicto.

El anlisis del elemento proceso tiene como finalidad entender la evolucin que ha tenido el conflicto desde su aparicin. En cuanto a la dinmica del conflicto: 1. Hay que identificar cmo se inici el conflicto, es decir, cules fueron las acciones a travs de las cuales las partes exteriorizaron la existencia del conflicto. 2. Identificar cul es el estado de la comunicacin y cules son los canales que estn utilizando para establecer el dilogo. Es necesario clasificarlos en constructivos o constructivos. 3. Se debe conocer las acciones que las partes han realizado para intentar solucionar el conflicto, para no caer en la repeticin de actos que ellos consideran como no tiles. 4. Identificar con claridad aquellas situaciones, que pueden ser intervenciones, personas, temas o contextos, que hicieron que el conflicto aumente en intensidad. Esto es importante saberlo para no volver a repetirlo. 5. Identificar que tipo de intervencin es la ms adecuada (negociacin, mediacin, facilitacin, etc) En cuanto a los recursos existentes: 1. Determinar los factores que limitan las acciones y posturas extremistas, para apoyarnos en ellas. 2. Identificar personas que pueden jugar un papel positivo en la resolucin del conflicto y usarlas como aliados estratgicos. 3. Identificar los objetivos alcanzables que los protagonistas pueden lograr, ya que ellos podran generar los primeros acuerdos. 4. Identificar si existen intereses que se puedan complementar, es mejor negociar intereses complementarios que opuestos.

Tcnicas y herramientas para la resolucin constructiva de conflictos sociales

Estas tcnicas para resolver conflictos de forma constructiva mejoran tambin las habilidades de comunicacin. Ambas dimensiones forman como las 2 caras de una hoja de papel o de una moneda. La comunicacin y las tcnicas forman una unidad indisoluble. Por ello, los equipos regionales deben hacer su mejor esfuerzo para mejorar sus habilidades de comunicacin ya que de esas habilidades dependern el mayor o menor nivel de xito resolviendo conflictos.

La escucha activa es la capacidad de poder entender lo que los otros nos quieren comunicar a travs de todos sus lenguajes (verbal y no verbal). Escucha activa es ms que or, la escucha activa se realiza con todo los sentidos y exige prestar mucha atencin a la comunicacin no verbal. Para escuchar activamente es necesario seguir un proceso que tiene dos momentos: 1. La atencin: es recoger la informacin que nos transmiten las personas, no solo con sus palabras sino que hay que tomar en cuenta los gestos y el tono d voz. 2. La confirmacin: de nada vale escuchar con atencin si es que no nos aseguramos que estamos entendiendo con claridad lo que nos quieren informar. No podemos dar por sentado que lo que interpretamos es lo que las personas nos quieren decir. Mantener una sana actitud de sospecha y autocrtica es muy saludable en este punto. Realmente estoy entendiendo lo que me quieren comunicar? Uno de los frecuentes errores que se cometen en los procesos de dilogo es asumir una mala comprensin como correcta. En esto influyen los prejuicios o el desconocimiento de la cultura o lenguaje de los dems.

El parafraseo es una de las tcnicas ms tiles para la confirmacin. El parafraseo es la tcnica que nos permite asegurarnos que estamos entendiendo los mensajes de manera correcta. El parafraseo consiste en repetir los mensajes recibidos, pero quitando la connotacin negativa y utilizando un lenguaje propio. El parafraseo aclara los mensajes y ayuda a

dejar ideas claras sobre la mesa de negociacin. Hay que tener mucho cuidado en el parafraseo de ELIMINAR el contenido del mensaje por limpiar la carga negativa del mismo. El parafraseo consiste en connotar positivamente, reconociendo inclusive las emociones. Aqu vemos un ejemplo de parafraseo. Rosa Prez emite un mensaje y, del lado izquierdo, aparece lo que otra persona podra parafrasear. Otro ejemplo: en una localidad la comunidad est esperando al alcalde en la plaza para reunirse. l llega y se va directamente a la Municipalidad, a su oficina pero la gente permanece sentada en la plaza. l pregunta: Por qu entran para la reunin?. Le recomiendan que salga a la plaza y hable con los dirigentes. Al salir ellos le dicen que quieren reunirse en la plaza. En este caso, el alcalde tuvo que hacer un parafraseo de algo que se estaba comunicando sin palabras, solo con conductas.

Durante las negociaciones o los procesos de dilogo se dan intervenciones con connotacin negativa, que son formas inadecuadas de transmitir un mensaje. Muchas veces se responden estos mensajes de la misma manera, originando un aumento de tensin en la comunicacin que puede llevar a la ruptura del dilogo.

El replanteo es la tcnica que permite convertir y devolver los mensajes realizados de forma negativa como mensajes con connotacin positiva. El replanteo se utiliza cuando: 1. Las personas envan mensajes que generalizan. 2. Se lanzan ataques verbales. 3. Encubren las ideas en los dems.

Muchas negociaciones no logran llegar a una solucin debido a que las partes o una de ellas no reconoce a la otra como parte con capacidad para aportar en la construccin de un acuerdo. Es frecuente, sobre todo en las partes que tienen mayor poder, ver a los otros solo como un problema y minimizarlos o excluirlos de los procesos de construccin de acuerdos, lo que trae como consecuencia el abandono o la reaccin violenta por parte del que no es reconocido. El reconocimiento es una herramienta que permite integrar a las partes ms dbiles a los procesos de toma de decisiones e incorporar sus necesidades y prioridades a los futuros acuerdos. El primer paso para el proceso de reconocimiento es visualizar al otro como parte de la solucin, es reconocer las habilidades y aportes de todos. Luego, hay que reconocer sus percepciones como vlidas y no realizar una interpretacin desde nuestra cultura o realidad. Y por ltimo, ser conscientes de que reconocer no implica ACEPTAR.

Intervenciones constructivas para el abordaje de conflictos sociales

Tres son los procesos ms comunes al momento de pensar en las intervenciones constructivas para abordar conflictos sociales: el dilogo, la negociacin y la concertacin. El dilogo sigue un proceso que tiene muchos aspectos en comn con la negociacin, dado que en ambos casos las partes, estando frente a frente, exponen sus ideas y criterios con respecto a un asunto que les es de comn inters.

Sin embargo, la diferencia reside en que el dilogo como intervencin puede tener lugar, haya no haya un conflicto por resolver. Es decir, las partes pueden dialogar sin necesidad de que exista confrontacin y controversias. Otra precisin importante es que en el dilogo se pueden aplicar las tcnicas y metodologas de la negociacin ya que stas brindan a las partes herramientas que agilizan y sustentan el dilogo. El objetivo primordial del dilogo es generar o propiciar espacios de confianza entre los actores de un conflicto a travs de la comunicacin y el intercambio fluido de informacin. El objetivo primordial de la negociacin es llegar a acuerdos que sean aceptados, suscritos y cumplidos por las partes. El objetivo primordial de la concertacin es lograr acuerdos en el mediano o largo plazo para atacar las causas del conflicto.

1. La negociacin debe ser entendida como un proceso, no como el acto de lograr un acuerdo. 2. Es una secuencia ordenada de pasos que busca construir condiciones para la generacin de acuerdos. 3. Este proceso siempre se da entre la partes, no hay intervencin de terceros. 4. Los resultados a los que se llega en la negociacin son vinculantes solo para las partes.

Se muestra un esquema de cuatro pasos para realizar una negociacin. Son variadas las metodologas para afrontar una negociacin. El que se va a trabajar es el que se basa en la Teora de la negociacin en base a intereses desarrollada por Roger Fisher, director del Proyecto de negociacin de la Universidad de Harvard y profesor emrito de su Facultad de Derecho. A continuacin se va a abordar cada punto de manera detallada.

En todo proceso de negociacin es importante diferenciar el problema en s y la persona con quien se tiene el problema, ya que un error frecuente es condicionar la negociacin a la relacin entre las personas. Para poder diferenciar las personas del problema hay que trabajar tres elementos: 1. Las percepciones: hay que decir cmo es cada uno percibe el conflicto; hay que ir ms all de los reclamos. El compartir las percepciones no implica que estemos de acuerdo pero permite reconocer la percepcin del otro como un punto de vista y no como un reclamo ilgico. Para que este proceso sea vlido debemos tener la capacidad de ser empticos y generar empata, es decir ponernos en los zapatos del otro y hacer que el otro se ponga en nuestros zapatos. 2. Las emociones: hay que trabajar las emociones ya que son transmiten informacin. Si no permitimos que afloren las emociones que muchas veces son de clera, tristeza, preocupacin, etc.-, van a afectar de manera inconsciente el lado racional. Luego, hay que validar estas emociones, es decir, reconocer como vlido el hecho de sentirse como se siente, ms all de que ese comportamiento deba ser modificado. 3. La comunicacin: el punto central es saber aplicar la escucha activa. Un buen negociador ms que saber hablar, sabe escuchar y prestar mucha atencin a todo el contenido del mensaje que se expresa a travs de los aspectos verbales como de los no verbales. Nuestro mensajes no debe ser acusadores. Para evitar esto, siempre hay que personalizar nuestros mensajes, hacindonos responsables de nuestras ideas (es mejor decir yo no estoy de acuerdo a tu ests equivocado) Cuando se negocia se tiene dos posibilidades: negociar en base a los reclamos que las partes traen a la mesa o negociar en base a las reales necesidades. Cuando se negocia en base a los reclamos: Se limitan las posibilidades de acuerdo, ya que las opciones para satisfacer se

reducen a una sola, obtengo mi reclamo o no lo obtengo. Otra caractersticas de la negociacin basada en reclamos es que la ganancia que obtiene una parte involucra una perdida para el otro. No existe la posibilidad de ganancia mutua. En este tipo de negociacin las partes compiten. Adems, la satisfaccin de un reclamo no pone necesariamente fin a un conflicto. Para negociar en base a necesidades hay que tomar en cuenta lo siguiente: a. Identificar las necesidades, las cuales pueden ser materiales (obtener un recurso bsico como el agua) o inmateriales (reconocimiento de mi identidad). b. La satisfaccin de las necesidades pone fin al conflicto.

c. El abanico de posibilidades de solucin se expande, ya que a diferencia de los reclamos que tienen como caracterstica ser opuestos, las necesidades no son necesariamente opuestas. d. El comportamiento que asumen las partes es el colaborativo y la lgica de la negociacin no es la de ganador perdedor, sino de ganador ganador, es decir, todos trabajan para satisfacer las necesidades de todos.

Una vez identificadas las reales necesidades, las partes deben generar opciones, pero hay que tomar en cuenta lo siguiente: 1. Las opciones deben ser de mutua satisfaccin, es decir, toda opcin de solucin debe contener la satisfaccin de la necesidad de quien la propone y de las dems personas que forman parte de la negociacin. No son vlidas las opciones que contengan la satisfaccin de una sola de las partes. 2. Hay que dar las facilidades metodolgicas, explicar con claridad cual ser la metodologa a aplicar para la generacin de opciones. La metodologa debe ser inclusiva, es decir, si alguien no sabe escribir, no se puede plantear la presentacin de propuestas por escrito. Adems, se deben dar las facilidades materiales, tener a la mano papeles, lapiceros, plumones, pizarra, etc. 3. En los procesos de generacin de opciones tenemos que diferenciar que existen dos etapas bastante marcadas: a. La primera que tiene que ver con la generacin de opciones, donde las partes crean la mayor cantidad de opciones posibles. b. La segunda, la etapa de la evaluacin, donde se examinan las opciones para decidir cul de ellas se puede convertir en un acuerdo. No debemos evaluar las

opciones mientras estas se estn generando, ya que esto produce un bloqueo en el proceso de generacin.

Para que nuestras propuestas u opiniones tengan un sustento y no sean desbaratadas con facilidad, es necesaria que estas se sustenten en criterios objetivos y no en criterios subjetivos, personales o propios. Un ejemplo claro es cuando se quiere determinar el valor de algo. Cuando el valor es sentimental (subjetivo), ser fcil cuestionarlo y rebatirlo. Sin embargo, si yo sustento mi propuesta en el valor de mercado (objetivo), mi propuesta ser muy slida. Para que un criterio sea considerado como objetivo debe cumplir con los siguientes requisitos: 1. Ajeno a la voluntad de las partes: un criterio objetivo no puede depender de la voluntad de alguna de las partes porque es un criterio ajeno, sobre el cual las partes no tienen el control. 2. Aceptado como vlido por todos: no basta con que el criterio sea ajeno a la voluntad de las partes, adems este debe ser aceptado como vlido por todas las partes involucradas. Un ejemplo de criterio ajeno a la voluntad de las partes es el precepto religioso, pero este no podra ser utilizado como criterio objetivo si no es considerado vlido por todas las partes. 3. El criterio objetivo ms fuerte es la ley, la cual es ajena a la voluntad de las partes y todos estn obligados a cumplir. Otros criterios fuertes son el valor del mercado, la costumbre, la jurisprudencia, la opinin de expertos, etc. Sin embargo, en el Per, un pas multicultural, hay que tener mucho cuidado cuando en las negociaciones se busquen criterios objetivos. Teniendo en cuenta las culturas, estos criterios pueden ser diferentes. En el proceso de negociacin hay que tratar de llegar a algo que resulte vlido para las partes.

LA FACILITACIN Como tercero, se puede facilitar todo el proceso de solucin constructiva de conflictos sociales o algunas partes especficas del mismo, como convocar, dirigir las reuniones, monitorear la ejecucin de los acuerdos, etc. El observador tiene como funcin la evaluacin de procesos y sugerir las mejoras necesarias para una mejor conduccin o implementacin de los mismos. El monitor no interviene en el conflicto como un tercero. Es un externo al proceso de negociacin y su funcin es la de realizar el seguimiento a los procesos o acuerdos adoptados por las partes.

Cuando uno es un tercero en un conflicto social hay distintas formas de intervenir. Entre ellas destacan dos: la mediacin y la facilitacin. LA MEDIACIN

1. El mediador es la persona que conduce el procedimiento, establece las pautas para el desarrollo de las reuniones y establece la metodologa de trabajo. 2. El mediador tiene el control sobre la conduccin del procedimiento, pero no tiene ningn tipo de control sobre el resultado, es decir, su rol es el de facilitador porque no tiene la capacidad para resolver. 3. Sus esfuerzos estn destinados a lograr acuerdos entre las partes.

Aqu se detallan las etapas mnimas para la realizacin de una mediacin. 1. Convocatoria: el objetivo es que los convocados asistan y para asegurarlo hay elegir la mejor forma (documento escrito, visita, convocatoria pblica, etc.). La convocatoria debe brindar a los convocados la informacin necesaria respecto al procedimiento. La convocatoria podra ser realizada por el mismo mediador, pero esto no debe afectar su imparcialidad. 2. Apertura: este es el momento que tiene el mediador para legitimarse y legitimar a la mediacin como propuesta vlida para la solucin del conflicto. La apertura debe generar en las partes la expectativa de alcanzar acuerdos. 3. Negociacin: el mediador debe elaborar una agenda de puntos a tratar, esta agenda debe ser consensuada con las partes. Adems debe facilitar el proceso de toma de decisiones, diseando estrategias para la suspensin de reuniones y sistemas de consulta en caso de derechos comunitarios. 4. No siempre se llega rpidamente a los acuerdos que solucionan el conflicto. Muchas veces es necesario generar acuerdos preparatorios que viabilicen la toma de acuerdos finales. Esos acuerdos preparatorios pueden ser para preparar condiciones (acordar plazos para desalojar un lugar, firmar un documento, etc.) o poner a prueba el futuro acuerdo final (acordar la ejecucin de acciones que sern evaluadas luego de un periodo pactado).

Lo ideal es que los acuerdos consten por escrito y que las obligaciones de las partes sean exigibles, es decir, se sepa con detalle cual es la obligacin, la forma de cumplimiento y el plazo para su ejecucin. Adems se debe consignar con claridad al o a los beneficiarios. Un elemento que se puede incluir es la posibilidad de renegociacin de los acuerdos o pactar el uso de determinado mecanismo como forma de solucin de futuros impases que pueda generar la ejecucin de lo acordado.