.

c
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c
o .cc
©
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o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e d p f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp:// htttp://
h h
o . c c o . c c
n .c .c c
Los recursos humanos en n .
China c . c c
o n.co c i o n . c o
a ciocon capital extranjero (FIE) en
io Con frecuencia, el éxito y el fracaso rdem
sóloa
las empresas

d p
China están vinculados a su capacidad,f o nom
r para adaptarse a este peculiar mercado,
d p f
: /
sino también para llegar / e p f o
a comprender
d su cultura y sus diferentes prácticas para
: / / e d p
htttp://p
integrarlas entuna e
estrategia acertada de recursos humanos (RR.HH.). t
htttp://p e
h extranjeros subestiman el reto de los RR.HH. en China,
Muchos inversores h
proveniente de una combinación de factores. El primero radica en las diferencias de

. c ctalento, con una escasez de candidatos de calidad, sobre todo para los
o .cnivel . c c directivos de
o .ccadecuados y
n . c c medio-alto. El segundo es la dificultad de encontrar los
n . c candidatos
o n.co retenerlos en plantilla una vez que se han encontrado.
a c i o c o
El tercero
n . radica en la propia

io función de los RR.HH..

f o m
r ma c i o
f
En este capítulo, trataremos
/ e d p sobre
f r
ode personal, y a continuación hablaremos de los ://e dp
la disponibilidad de los recursos humanos, d p
t :
perfilaremos el proceso/ d
p :/al/personal.
tretener e p
de selección
El tema de las funciones de los RR.HH. se trata atlo tp ://e
h
métodos para
h
httpcapítulo.
largo del presente
http
o .c cI. SITUACION ACTUAL DEL MERCADO LABORAL o.cc
n . c . c c n . c . c c
o n.co Grandes recursos de mano de obra...
c i o n
aa csu isistema . c o
io China siempre ha concedido gran importancia
f o r m a la a
o educativo. En los últimos
f
e d p
años, se ha prestado especial atención
f o r m ingeniería y a las ciencias, formándose
e d p
t p : / /
anualmente 500.000 licenciados
d p en ciencias e ingeniería, un número superior al de los

t p : / / d p
licenciados EE.UU.,
ambiciónh
Japón
t susphomólogos
que : / / e y la U.E. Además, estos universitarios suelen
occidentales, impulsados por su deseo de mejorar
tener
h
más
tsu p:// e
h
nivel de vida, tlot que se refleja en su buena disposición a trabajar duramente. Estahtt
'producción' ha creado un mercado laboral con una generación joven instruida y

. c
o .cc cselección de candidatos para los inversores extranjeros en China. . c
o .cc c
motivada con unos salarios relativamente bajos, lo que ofrece una opción atractiva en la

n . c
o n.co o n .c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e d p f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
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o n.co o n . c o
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io f o m
r ma c i o
f
/ e d p
Los recursos humanos en China

f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp://
Gráfico 1 Concesión de licenciaturas en ciencias e ingeniería (anual)htttp://
h h
o . c c 500,000

o . c c
n .c .c c 400,000

n . c . c c
o n.co 300,000
c
a cio i o n . c o
io 200,000

f o r m a f
100,000

e d
China p f o r
EE.UU.m Japón U.E.
e d p
t p : / / d p t p : / / d p
htttp:// e
Fuente: National Science Foundation, Business Week. htttp:// e
h h
o . c c… pero no necesariamente con las calificaciones adecuadas…
o . c c
. c c c
Durante muchos años la creatividad ha estado
. c
relativamente
c
ausente cen el sistema
onn.co. educativo chino. El entramado educativo, aunque haya
a c i o n
n . c o
formado .licenciados muy
io competitivos y disciplinados, no ha impulsado
pensamiento. Este hecho plantea un r
f o i o
la autoiniciativa ni ha estimulado el
m aparac las empresas occidentales, en las
problema
f
e d p
que el liderazgo y el pensamiento
f r m
odonde las empresas extranjeras tiene puestas ://e dp
estratégico son pre-requisitos para la selección de
d p
candidatos, sobre /
: / d p
htttp tp ://e
todo en China,
de/e t
grandes expectativas
t p : / crecimiento para sus filiales en China.
h t tp
h
Estas carencias se padecen de forma más crítica a nivel de los directivos intermedios h
y superiores. A menudo las empresas de capital extranjero esperan que los candidatos

o .c caporten experiencia técnica, antecedentes profesionales oadecuados, . c c historial

n . c . c c
probado,
n
grandes habilidades en los idiomas, y por último, . c .
peroc c
no de menos
o n.co importancia, unos salarios relativamente bajos. Esio
c
a cio n . c oque se encuentren
poco probable
io este tipo de candidatos.
f o r m a f
e d p f o r m e d p
t p : / /
Esta dificultad se ve incrementada
d p por el
de nivel intermedio y senior, que está ://
creciente número de empresas de capital

t p d p
h ten China
extranjero y la gran

p : / / e
demanda de directivos
h t p:// e
ttacusado en los sectores en plena expansión (por ejemplo,hlatt
generando un significativo “vacío de talento”. El déficit laboral resulta
h
especialmente
automoción, la logística, la máquina-herramienta, etc.) y para los cargos de

. c
o .cc c c c
responsabilidad (por ejemplo, Directores Generales, Directores Comerciales y de
.
o .cc
n . c
o n.co Por consiguiente, los Directores expatriadosatodavía n .c
Marketing, Jefes de Compra, Directores de Control de Calidad, etc.).

o
c io tienen
n . cun importante papel a
io desempeñar en determinados cargos enm
f o c i o
r ma que aportan las ventajas de sus
China. Estos Directores expatriados podrían
f
/ e d p
ser también los “chinos retornados
f o r
del extranjero”,
/ e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp:// 2
htttp://
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a c i n . c
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f
/ e p
Los recursos humanos en China

d f r
oy chino, así como un entendimiento, tanto de la ://e dp d p
: /
tp como
conocimientos lingüísticos
t e d p
en inglés
t tp ://e
h
cultura occidental
: / / h
de la china. Sin embargo, cabe destacar que los candidatos
ttpquefueraunquizás
hChina
que se han educado
negocios en
no dispongan de más experiencia en el mundo de los
expatriado occidental. http
o . c c…..el potencial de los retornados o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co Cada año salen de China 120.000-150.000 estudiantes c i o n c o en el extranjero.
para.estudiar
a cconiocifras que superan los 20.000
io anuales. Sólo en Shanghai, se festima o r m
Ahora muchos de ellos están regresando a China,
que a f
e d p f o r m trabajan actualmente cerca de 45.000
e d p
retornados.
t p : / / d p t p : / / d p
h t pofrecen
: / / e h tlas p:// e
empresas h tt ya que suelen estar familiarizados con las ideas occidentales,
Estos estudiantes
extranjeras,
nuevas opciones en la selección de personal para
h tt
disponen de amplios conocimientos de los idiomas, y saben como satisfacer mejor las

o . c cexpectativas de las empresas contratantes. Aunque muchos de ellos no

o . c c cumplan a su

n . c o . c c n . c
llegada con los requisitos previos para desempeñar cargos intermedios
o . c c cargos
y altos, los que

o n.c de liderazgo. A la inversa, estos retornadosacaspiran

han estudiado MBAs extranjeros suelen ser más maduros
io na sueldosc más altos al ser
y podrán desempeñar
.
i o o r m ofrecerc
a o
a ilas empresas de capital extranjero

d p f rm
conscientes del valor añadido que pueden

d p f
en China.

: / / e d p f o : / / e d p
t p e
htttpvs.:/Productividad
Bajos Sueldos
/ t p
htttp:// e
China es h famosa por sus bajos costes de mano de obra, que generalmente hse
consideran como la mayor ventaja estratégica del país. En efecto, los salarios en

o .c cChina suelen ser la décima parte de los de algunos países europeos, o . c cel ejemplo en
ver
. c clac . c c c
n .
o n.co encostes, las que la producción es intensiva en mano deio n
Tabla 1. En consecuencia, China ha alcanzado el predominio
. c .
en muchas industrias
o aumentasen estos
io m c n
obra, y aunque
a cioesa diferencia entre China y la
mayor parte del resto del mundo.fo
p r
el ritmo de aumento es lento y se mantendrá

m a p f
/ e d f o r e d
/
Sin embargo, cabe:destacar d p costes de mano de obra no son uniformes en todo :// d p
el país, yh t p e
t plo:/son/ en todas las industrias. Últimamente Shanghai, por ejemplo,
que los
h t p
t p:// e
ttcompetitivo en cuanto a costes de mano de obra, sobre todo en cuanto tt
tampoco
h
resulta menos h
a los puestos de nivel superior, para los que las empresas de capital extranjero ofrecen

. c
o .cc c altos salarios para captar personas calificadas.
.
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e d p f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp:// 3
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o n.co o n . c o
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r ma c i o
f
/ e d p
Los recursos humanos en China

f o r / e d p
Tabla 1:
t p : / d p
Salarios medios anuales en China para determinados puestos de trabajo.
e t p : / e d p
htttp://
Cargo Salario anual (US$) Comentarios htttp://
h
Director comercial
Ingeniero
21.638 – 48.761
10.845 – 17.450
h
o . c c Secretaria 4.855 – 6.772
o c c
Con un idioma extranjero.
.
n .c .c c Operario manual 2.000 – 2.400
n . c . c c
o n.co Fuente: Hewitt, InterChina
c i o n . c o
a cioque se consiguen en los bajos
io La idea generalizada en occidente esrque
f o m a
los ahorros
f
costes de mano de obra se ven
e d p f o r m
contrarrestados por la baja productividad. Este es un
e d p
concepto con el que
t p : / / d
InterChinap no está totalmente de acuerdo. La evaluación de la
t p : / / d p
htttp://
productividad en China, ecomo en muchos otros países en vías de desarrollo,
htttp://
es un e
h
tema complejo.
h
En primer lugar, en necesario segmentar las cifras de productividad entre las distintas

o . c cindustrias y regiones, dada las enormes diferencias en productividad

o . c c
laboral entre las

n . c o . c c
empresas.
n .c o . c c
o n.c En segundo lugar, también debe tenerse enacuenta c ioquenlas.ventajas
c competitivas de
i o o r m a c i o
p f
las empresas en China no debe atribuirse
d r m únicamente a los costes de mano de obra.
d p f
: / / e
En la mayoría de los sectores,
d p f o haciendo uso de más mano de obra que de ://e dp
las empresas adoptan un enfoque totalmente diferente

h ttppAl :disponer
al occidental en cuanto
automatización. / / e de más procesos manuales de trabajo, se pueden hlograr
a sus inversiones,
ttpp://e
h t t al 50% en las inversiones de capital. Las reducidas cifrashdett
ahorros superiores
productividad per cápita en China deben asociarse en su conjunto con menores

o .c cinversiones iniciales.
o . c c
n . c . c c tercer lugar, es importante tener en cuenta que, en.c
n China, . c c
o n.co productividad son mucho más rápidas que enaelcOeste,
En
o o las mejoras
i nya .quecse consiguen mejoras
en la

io anuales en productividad del 10-15% enm

f r
omuchas a c
comparación i o
con las habituales en Occidente
f
d p
del 3-4%. Según la experiencia de
e f o r m empresas de capital extranjero, es evidente
e d p
: /
que se pueden alcanzar
t p / p
los niveles
d
occidentales de productividad en mano de obra
t p : / / d p
httcualificados).
manual (no cualificada
p : / / e
y semicualificada) en China, e incluso se puede
t p://
sobrepasar
h e
ht htt
(trabajadores

. c cSeguridad Social
o .cLacSeguridad Social cada día causa mas preocupacionesna.loscoempleados . c c
n . c . c c debido a la
o n.co disminución del papel desempeñado por el estado.
a c i o Existeno
n . c varias aportaciones

io estatutarias que la empresa y los empleados

f o
aportación fija varían según las regiones m c i o
están obligados a pagar. Los tipos de
r m(veradetalles en la Tabla 2). El problema f
e d p
clave con el sistema de seguridad
/ f o r
social es que se trata de un sistema basado en
/ e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp:// 4
htttp://
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n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e p
Los recursos humanos en China

d f r
oen el que los empleados pagan los gastos reales ://e dp d p
:
“pagar cuando se usan
y obtienen t
/ d p
tppocas://prestaciones.
los servicios”,
e Este hecho crea un problema especial para tlas tp ://e
h muy
tp al impacto de la seguridad social sobre sus directivos de nivel h
empresas contrespecto
intermedioh y alto. http
o . c c . c c
Tabla 2: Aportaciones de Seguridad Social en diferentes ciudades chinas
o
n .c .c c n . c . c c
o n.co Elemento (%)
Shanghai
Empresa Empleado
c
a cio i oBeijing

n
Empresa. c o Empleado
Guangzhou
Empresa Empleado
io Pensión 22,5
f o r8m a 20 8 20 8
f
Paro
e
2
d p f o r
1
m 1,5 0,5 2
e d
1
p
Sanidad
t p : / / 12
d p 2 10 2 8
t p : / / 2
d p
htttp://
Accidente de
trabajo
e
0,4 0,4 htttp://
0,4
e
h
Alojamiento 7 7 8 - 10 8 – 10 h
5-8 5-8
18,5 – 35,4 –

. c
o .cc c Total 43,9 18 39,9 – 41,9
.
o .ccc c
20,5 38,4 16 - 19

n . c
o n.co
61,9
o n . c
Promedio 60,4
o
Promedio 54,4

c i n . c
Fuente: Administración local de la Seguridad Social.
a
io f o m c i o
r maesfuerzos para reformar el sistema de f
seguridad social y hacerlod
/ e p
Actualmente, se están realizando importantes
f o
más flexible,r con vistas a que se satisfagan las necesidades
/ e d p
t p /
de los empleados,:las
e d
empresas py el Estado.
t p : / e d p
htttp:// htttp://
II. h
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL FUTUROh

o .c cLa enorme disponibilidad en capital humano chino sólo creceráodurante . c clos próximos
n . c . c15c años, y el pronóstico sobre total demográfico para
n . c . c c
2020 apunta a 1.450
o n.co millones con una población activa de 1.000 imillones,
c
a cio o n . c
comoo se muestra en el
io Gráfico 1.
f o r m a f
e d p f o r m e d p
t p : / / d p t p : / / d p
htttp:// e htttp:// e
h h
. c
o .cc c .
o .ccc c
n . c
o n.co o n . c o
a c i n . c
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htttp://
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o .cc
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o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e d p
Los recursos humanos en China

f o r / e d p
t p : / e d p t p : / e d p
htttp:// Gráfico 1: Crecimiento previsto en la población activa china htttp://
h h
o . c c 1600
1400
Nº habitantes (millones)

o . c c
n .c .c c 1200
n
Población activa (15-64 años)
. c . c c
o n.co 1000

a cioc i o n . c o
io 800

f o r m a f
600

e d p f o r m e d p
t p : /
400
/ d p t p : / / d p
htttp://
200
0 e htttp:// e
h 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
h
2016 2018 2020

o . c c En los últimos años, se ha triplicado la matriculación de alumnos en las

alcanzándose los 4 millones de estudiantes en 2003. Esta cifrao . c c universidades

n . c o . c c n . c o . c c también
no incluye el número

o n.c habrá una mejora cualitativa. En la actualidad a c ioel sistema

de estudiantes en el extranjero. Pero además de este crecimiento
n . ceducativo chino está
cuantitativo,

i o o r m a c i o
d p fen parterma los proyectos de cooperación entre las
evolucionando desde un sistema dogmático y conservador hacia una orientación más

d p f
'orientada al mercado', gracias
universidades chinas /ye
: / d p f o InterChina espera que las empresas de capital ://e dp
las occidentales.
t p ://eque el proceso de selección de personal para h
extranjero tencuentren
h t t
cargosp ://e
t t p
intermedios y eventualmente
h para altos cargos resulte menos problemático a partir deltp
año 2010. Una de las consecuencias será el inferior grado de localización h
t
y el
reducido número de expatriados con altos salarios, lo que, conjuntamente causarán

o .c cuna mayor rentabilidad y competitividad de las empresas de capital o . c c

extranjero.

n . c . c c n . c . c c
o n.co Con lasc
respecto a la mano de obra manual (no cualificada
aumento previsto en la migración desde a . o debido al
io ny semicualificada),
c
io prósperas zonas costeras urbanas, o r m a c i o
zonas menos favorecidas hacia las
f Sin embargo, debido al creciente coste de la f
extranjero.rm
InterChina espera que habrá una continua demanda

e d p o d p
/ f la disponibilidad de mano de obra manual será ://e
para las empresas de capital

t p :
vida en las ciudades/ más
e d p
importantes,
t p e d p
htttenplas:ciudades
más frecuente // menos destacadas. htttp://
h h
III. SELECCIÓN Y RETENCION DE PERSONAL
. c c
o .cSelección .
o .cc c c
n . c c del personal
n . c
o n.co En general, la localización de directivos de a c
nivel bajo . o fácil, a no ser
ioesnrelativamente
c
io que existan requisitos muy específicosm
f o r c
ligados a uni osector concreto. Sin embargo,
ahora de encontrar directores de nivel f
e d p
puede plantearse un problema aún
f o r m
mayor a la
e d p
t p : / / d p t p : / / d p
htttp:// e 6
htttp:// e
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c
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. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
medio y superior, y// e p
Los recursos humanos en China

d
tanto plasf r
oempresas de capital extranjero deben seguir un ://e dp d p
t : por
d
tp :/más/esistemático y sofisticado. A nuestro parecer, al igual que t tp ://e
h
proceso de selección
ttpclavesyenselección, h en

hbúsqueda,
Europa, los pasos
la estrategia, http
este proceso de selección de personal en China radican en
detalladas a continuación en la Tabla 3.

o . c c . c c
Tabla 3: Proceso recomendado para la selección de personal en China.
o
n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
io Proceso en 4
fases
f o r m
Tareas

a
y contenido

f
e d p f o r m e d p
Estrategia
t p : / / p
Los objetivos del Grupo, FIE y

d
Definición “Descripción

t p : / / p
Definición

d
“Perfil de

h t p:// eDepartamento de RRHH. del puesto”

h t p:// e
Candidato”

Búsqueda htt Búsqueda sector

identificación del competidor.
e
htt
Investigación del candidato
-base de datos, red de
Búsqueda en medios (periódicos,
revistas
etc.)
especializadas, Internet

c c
contactos

c . c
o .cc c . c
o .cc Auditoría y evaluación previas'

. Selección
.
Entrevistas ( directas e Comparación

n
o n.co c i o
indirectas), pruebas y estudios.
n . c o
y selección final. (due diligence) (comprobaciones
de referencias, autenticidad CV,

io m
r ma a c i o n
Firma
d p f o
Presentación de la empresa.

r
Salario y

d p f
Contrato laboral

o
paquete de primas

p : / / e d p f p : / / e d p
t
htttp:// e t
htttp:// e
Aun siendo heste sistema el normal en Europa, es importante especificar algunos h
aspectos prácticos que, desde el punto de vista de InterChina, son particulares de este

o .c cpaís: o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co a c
Según nuestra experiencia, muchas empresas
i o de capitalo
n . c extranjero en China,

io f o r m
que disfrutan de amplios antecedentes
a c y
i o
mucha experiencia en el país,
f
todavía aplican criterios
d p o m
poco realistas,
al rseleccionar
mal orientados en cuanto a
d p
ye
/ f / e
prioridad e incompletos a los directivos para cargos

t p :
intermedios/ e d p
superiores.
t p : / e d p
hOtrottaspecto
p : / /
t importante para que el candidato encaje con la empresa, h h t p://
t t
h
adecuado nivel de ambición. En un país en evolución como China, la
es el

o . c c o . c yc
ambición de algunos candidatos puede sobrepasar la oferta de la empresa a

n . c o . c c corto plazo. Con vistas a mantener al personal de alto nivel

baja rotación, resulta muy importante que no se .
n c o . c c ambición
a gozar de una
tenga ni excesiva
o n.c ( ni demasiado poca).
a c io n.c
io f o r m c i o
a de selección y se confeccione una f
e d p
Una vez que se establezcan
f o r m
los criterios
e d p
t p : / / d p t p : / / d p
htttp:// e 7
htttp:// e
hRegistrarse Aqui http://edpformacion.co.cc h
 . c
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©
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o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
/ e p
Los recursos humanos en China

d f r
o la empresa extranjera deberá aplicar los ://e dp d p
: /
lista resumida
t d
tpa :los//mismos p
de candidatos,
e t tp ://e
hcriterios
ttpexperimentado
con el máximo rigor posible. Lo debe llevar a cabo
h
lashempresas
personal y profesional de RR.HH. Si no se cumple lo anterior
extranjeras tienden a elegir el candidato que mejor hable inglés http
o que congenie mejor con los compañeros extranjeros, aptitudes que no son

o . c c necesariamente prioritarias para el puesto de trabajo. o.cc

n .c .c c n . c . c c
o n.co No se debería pasar por alto la realización
c i o de lac
n . o y evaluación
auditoría
a ciode candidatos. Es una práctica
io r m
previas (due diligence) de la preselección
cada vez más comúnfo y aceptadaa f
e d p sinoo
f m en China, que no sólo aporta una
quertambién puede revelar la falta de exactitud o
e d p
t p : / /
perspectiva adicional,
de losd p así como la experiencia y las calificaciones. Como ://
t p d p
autenticidad
tcostumbre,
hderesultarán
p : / / e CVs,
h t p:// e
tt importantes en este aspecto, ya que a menudo las “referencias tt
la experiencia y el profesionalismo del personal de RR.HH.
h
negativas” se transmiten de un modo muy sutil.
h
. c c
o .cRetención .
o .cc c c
n . c c n . c
o n.co El mantenimiento es el punto clave de la estrategia ode las empresas y
del Personal
c i
a eficazo . c
de nRR.HH.
io m
resulta crucial para la creación de unarplantilla
o
f enrm a c i oy de un negocio próspero. Este
f
d p
concepto es especialmente aplicable
/ e f oa los Directores que a los trabajadores y operarios, ://e dp
China, donde el cambio de empleo es un
d p
provocandotque t :
fenómeno frecuente, que
/
pmuchas e d p
afecta más
empresas sean menos competitivas de lo que deberían.tEl t p ://e
h t p : / / h
de rotación en 2003 ha llegado a alcanzar el 13,1%, y fue aún mástp
promedio nacional
h t
alto en Shanghai, un 14,5%. Solamente se trata de promedios, y por supuesto algunas ht
empresas sufren rotaciones de hasta un 25-30%.

o .c c o . c c
n . c . c c
Existen muchas opiniones diferentes en cuanto a la naturaleza
n .c . c c
de los elementos claves
o n.co delas una estrategia acertada de RR.HH. en China. Según
a c i o n
nuestrao
. c propia experiencia y

io f o r m
recientes encuestas realizadas por las principales
a c i o
consultorías de RR.HH. en China,
f
el concepto clave es lo que denominamos
de elementos tales comod
e p o mel “entorno
yrgestión,
laboral”, que consta de una serie
d p
/ f y prestaciones, formación y desarrollo ://e
liderazgo comunicación y satisfacción en el

t p : /
trabajo. Otros elementos,
e d
como p retribución
t p e d p
también hsontimportantes,
: / / h t p://
h t t p pero vienen en segundo lugar.
h t t
Desde el punto de vista de la experiencia de InterChina en consultoría de apoyo de

. c crecursos humanos, algunas peculiaridades de China han de tenerse en cuenta:

o .cc • La política de empresa y los conflictos en nlas.relaciones . c c

o .cpersonales
n . c o c o c son
o n.c comunes en las organizaciones basadas
a c ienoChina,
n . c
y en realidad es lo que
io muchos empleados intentan evitar.
para las organizacionesfque o r m c i o
A los empleados
ofrecer a
les interesa más trabajar
f
e d p f o r m un entorno laboral armonioso. Muchos
e d p
t p : / / d p t p : / / d p
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o n.co o n . c o
a c i n . c
io f o m
r ma c i o
f
Los recursos humanos en China

/ e d p f r
oChina han demostrado que los ejecutivos chinos ://e dp d p
:
estudios sobre
t /
tp extrema d
RR.HH.
e p en
importancia a la relación con sus jefes. De hecho,tla tp ://e
hconceden : / / h
httpdeo losel interés
mayoría
confianza en sus jefes, y en algunos estudios este motivoh
empleados se despiden de las empresas porque pierden la ttp
fue
causa de un 80% de las dimisiones.

o .c c o . c c
n .c .c c • Las empresas extranjeras también deberían dejar
n . c .
claro que c c
los directores
o n.co chinos tendrán oportunidades de ascenso
c i
a“techoo . c o de ocupar altos
y posibilidad
n
io r
cargos. Si en la empresa existiera un
f o m a c i o
de cristal”, con todos los puestos
f
e d p
superiores ocupados exclusivamente
f r m por los expatriados, el porcentaje de
o a los empleados con alto potencial y ponerles ://e dp d p
: / /
rotación probablemente
es ded p sería mayor. Un modo de dejar clara la posibilidad

hentunttp e tp ://e
de promoción identificar
: / / h t
h tp
escalafón acelerado.
h ttp
• Las principales herramientas tangibles para retener al personal son, por

.c c
o .cc . c c
supuesto, la retribución y las prestaciones laborales (C&B). Estos elementos
ode incentivos,
n .c se suelen dar por supuestos en los procesos de selección
n . c . c c pluses,
de personal y su

o n.co retención. La retribución incluye el salario, sistemas

opción de compra sobre acciones, así como
a c o
ioplanesn.decretribución aplazados.
io f o r m c i o
aimplican un reconocimiento público, f
• Los incentivos que p
e d funcionan
f r m
mejor
ode retribución financiero, y se personalizan según ://e dp d p
además de un
: / / p
componente
tpdirectores d tp ://e
hlascomotpreferencias
: / / eindividuales. Para determinados puestos de trabajo, tales
h t
hteltp50% del sueldo total. http
comerciales o vendedores, las comisiones pueden suponer
hasta

o .c c • Las prestaciones comerciales que se están comenzando a utilizar

para fidelizar a personal directivo pueden incluir: o . c c en China

n .c .c c n . c planes decviviendas o
. cde los créditos
o n.co ayudas hipotecarias ( préstamos o el pago de
a c i o n . c o
los intereses

io bancarios), financiación de la compra

f
médicos o de accidentes, planes
o r m a i o
de automóviles,
c
suplementarios
seguros adicionales,
de jubilación, cuidados para
f
niños y ancianos, p
e d f o m
teléfonosrmóviles, cuotas de gimnasios, vacaciones
e d p
p :
suplementarias,
t / / d p
así como programas de ayuda educativa.
t p : / / d p
hParattmuchos
p : / / e h tun p:// e
•
h t bastante nuevo y desconocido, aunque beneficia tanto ahlostt
concepto
jóvenes profesionales chinos, el desarrollo profesional es

.c c
o .cc
empleados como a la empresa. El sólo hecho de hacer saber a los empleados
que les reconocemos mucho potencial y que recibirán
o . c c
una formación

n .c especial es una valiosa manera de retenerles. .Otros

n c . c c entre los
incentivos
o n.co programas de desarrollo profesional para
a c i odirectivos
n . c o “de alto potencial”
io f o r m c i o
incluyen la formación y las misiones en el extranjero.
a f
e d p f o r m e d p
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