27 tcnicas de persuasin para ganar influencia y poder Chris St.

Hilaire, experto en comunicacin y asesor de polticos y grandes empresas, en su libro 27 tcnicas de persuasin. Estrategias para convencer y ganar aliados seal a que prcticamente toda interaccin humana comporta algn tipo de persuasin, que no de be entenderse como manipulacin o coaccin. El arte de persuadir es primordial para tener xito en casi todas las facetas de l a vida. El objetivo de la verdadera persuasin sera el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistira en tomar una idea o plan de acc in y crear un propsito comn. La persuasin es, pues, una causa noble pues su propsito no es conquistar, sino unir. El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y tcnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes: I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO: Siempre que se intente persuadir a un enta que hay que comenzar por definir o no consiste en anunciarlo al grupo, lo que va a favorecer su implicacin estn convencidos. individuo o a un grupo hay que tener en cu el objetivo. La forma ms efectiva de hacerl sino ayudando a que se decida entre todos, y que la mayora de los integrantes del grupo

Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: Cul es nuestro o bjetivo? , Qu es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle directamente. Pos teriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las qu e todos estn de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hac erlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el lder d el grupo, incluso si no lo ramos previamente. Esta situacin se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo. II.- EVALUAR LOS EGOS: Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir. E n el nivel ms bsico significa comprender cmo funciona el ego y aprender a reconocer cundo alguien se siente amenazado, ya que una persona amenazada no va a ser rece ptiva a nuestras ideas. Los filsofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe un a lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el espritu que comprende que somos iguales que los dems y que todos somos lo mismo. Ser cons ciente de la lucha entre el ego y el espritu ayuda a liberarnos., ya que nos perm ite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espritu. C uando tratamos de persuadir a los dems, hacerlo desde el espritu, que une e incluy e, es ms efectivo. El autor sugiere que: 1.- Antes de comenzar una reunin donde esperamos convencer, es conveniente evalua r los egos que habr en la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar so bre la conversacin que se va a mantener e identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es ms vulnerable y puede que estemos ms a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los dems. Debemos ser consci entes de nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversa cin podamos dominarlos estratgicamente y no emocionalmente.

2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos pe rsuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las consider amos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situacin (por ejemplo por falta de apoyo o ataques pblicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios errneos e ntre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que recordar que todas l as personas tienen su ego, distanciarnos de los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relacin que se ha tenido con esa persona. 3.- Para evaluar los egos de los dems hay que buscar pistas en la conversacin que ayudarn a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrad o. a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son consc ientes de cmo sus palabras afectan a los dems. Saben preguntar a los interlocutore s cmo estn, mostrndose(al menos en apariencia) interesados en sus respuestas, pedir la opinin, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el interl ocutor porque le hacen sentirse valorado y partcipe. b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente, desprec ian a los dems, interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, us an muchos pero y desechan las opiniones de los dems. III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS: Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particu larmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor estrategi a es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo comn y utilizando un lenguaje que apoye la posicin del otro. Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi pe rspectiva , ya que transmite que la otra persona tambin puede tener una opinin. Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles e n un primer momento intentando enfocar la situacin desde su perspectiva y luego h acer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo. En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma ms efica z de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone usar cuando se evita un ego sera siempre una variacin de la sigui ente frase. La opinin de cualquier persona es vlida. Incluso si no la compartimos, d ebemos escucharla . Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es n o responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar . Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma por s mismo. IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIN: Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarn, otras q ue estarn en contra y otras que se mantendrn indecisas. A veces, los que no estn de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor respuesta que podemos dar es no o frecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques. La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente dif erentes, dependiendo de la situacin:

a).- Si se trata de la discusin con otra persona, en vez de responder podemos ase ntir en silencio como si comprendisemos la actitud de la otra persona y esperar u nos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderar su posicin. Todo tiend e al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras reac ciones. Si no conseguimos que se modere lo ms probable es que existan problemas ms profundos que no se pueden resolver con una discusin. b).- Si la discusin surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma tctica. Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a su s propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ni ngn juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como lderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que tengamos q ue decir nada. c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposicin se puede controlar reorientand o la energa. La estrategia ms efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuer do con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo eliminamos las razones de la oposicin y podemos retomar la cuestin abordndola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra posicin principal, pues tenemos que ser conscient es de que todo es cuestin de grado. En un grupo de discusin los debates a menudo s e dividen en debates menores. Podemos decir : Comprendo tu punto de vista y dejarl o ah, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros podemos concluir reconociendo que es interesante. d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusin y no formamos p arte del debate. En los casos en los que la posicin de poder es equivalente, pued e ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como lderes recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: Por qu estamos hoy aqu? e).- En los grupos donde hay un lder claro, ste a veces permite que tengan lugar d iscusiones acaloradas porque confan en que el grupo resolver los problemas sin nec esidad de su intervencin que pude limitar la creatividad y ser interpretada como una imposicin del punto de vista del lder. V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS: En la mayora de las situaciones donde la persuasin es personal y se desarrolla ent re dos personas o en un grupo pequeo, un rasgo que los dems pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos as, debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cmo los dems interpretan esta debilidad y replantearla co mo una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto fsico , , se pueden considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto qu e stas tienen sobre el auditorio, identificar los efectos positivos y explicrselos a los dems. Una persona joven puede aportar frescura y una visin diferente, una d e ms edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, un a persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc. VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMS: Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mens aje. Si el primero no les gusta desconfiarn del mensaje. Para gustar a los dems de bemos empezar consiguiendo que stos nos gusten a nosotros, por lo que hay que enc ontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos. En el budismo el pecado no es la accin; el pecado es el pensamiento, porque el pe nsamiento precede a la accin. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra s

ensacin con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una reaccin instint iva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede no ser acerta da. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un camb io mental , ya que cada caracterstica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidid o, escptico en prudente, silencioso en reflexivo, crtico en analtico y agresivo en vehemente, por ejemplo. Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontr ar algo que nos guste de la otra persona y como ltimo recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren. VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS: Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se t rata tanto de impresionar a los dems sino de hacer que se sientan cmodos. El ego e st en alerta mxima los primeros cinco minutos de una reunin, y el propsito es disten der a los interlocutores para que estn receptivos a las nuevas ideas. No hay que olvidar el consejo clsico sobre cmo dar una buena primera impresin: sonr er, mirar a los ojos y dar un apretn de manos firme. Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos: 1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos ocupa do de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les conocemo s preguntando por algn proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: Gracias por ded icarme su tiempo. S que est ocupado . 2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana. VIII.- ESTAR PRESENTE: No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientra s sta est realizando otra actividad, como hablar por telfono o contestar mensajes. Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre ellos. IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMS: La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasar por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a det erminar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad d e los dems, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio comn. La esc ucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atencin a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa informacin sobre cules van a ser las objeciones que pueden plantear. Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y l ograr alcanzar un objetivo comn. La cuestin no es refutar la opinin de los dems, sin o comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colabo radores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es ms fcil obtener su confianza. X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIN DE ELECCIN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD:

Eleccin, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras ms populares en el lenguaje de los polticos. En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una eleccin es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben lim itar, tres es un buen nmero, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas o pciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cmodos con las distintas opciones y podemos comentar cul es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de eleccin de la otra parte. La justicia es un poco ms complicada que la eleccin porque la definicin de justicia cambia segn las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta palabra te nemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre ser la mi sma que la nuestra. La forma ms directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate esta mos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles ver q ue nos identificamos con ellos, y esto har que sean ms receptivos a nuestras ideas . Podemos decir: Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos , o podemos utilizar palabras como equilibrio: Para m es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada . Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un ter reno de cultivo adecuado para llegar a ser el lder, porque todos piesnsan que que remos el bien comn. La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialm ente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razn que los dems respondan, tambin con responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras equilibrio de poderes : Establezcamos un equilibrio de podere s, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener xito todos . El e quilibrio de poderes se aplica tambin a los dems- Lo importante es ser el primero. Luego los dems tendrn que estar de acuerdo o explicar por qu no se quieren hacer r esponsables. XI.- HACERLO SENCILLO: Los polticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contunde nte es esencial para ganar: Quien tenga la historia ms sencilla no siempre ganar, pero tendr una buena ventaja. La razn no es que las personas sean estpidas, sino qu e estn sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vue lto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarn atenc in a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experi encia personal. Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atencin de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo. Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro c ul es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se recon oce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una historia que logre conectar con los oyentes. XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE: En el mbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los dems recordarn en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el pa trn oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la accin. Ejemplos clsicos son Kleenex por pauelo o Celo por cinta adhesiva.

XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL: El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel ms profundo que si slo se les presentan l os hechos. Al usar un lenguaje emocional no slo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que adems lo sientan. Es especfico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar: Cul es la forma ms bsica y especfica en que el asunto en cuestin afecta a la vida diaria de mi audi encia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un tr abajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo. XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN: Para que nuestros interlocutores se muestren ms entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los dems a pronunciarse a favor o en econtra. El autor propone cinco tcticas que son especialmente efectivas para que las personas parti cipen y se comprometan: 1.- Hacer preguntas y prestar atencin a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayora de las situaciones no hay posibilidades infini tas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien co ntestar con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que pod emos mostrarnos de acuerdo. Entonces tambin ser una idea de la otra persona. 2.- Aprovechar una cuestin menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los dems. 3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los dems. 4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al ad aptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos. 5.- Al utilizar el lenguaje de los dems podemos adoptar una frase que alguien hay a dicho como elemento importante y oficial del proyecto. XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES: Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otr o. A la vez, nadie quiere ser el ltimo en subirse al barco. La mayora quiere estar por el medio, pero ms cerca de los primeros . Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero. No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podra tomar como un desafo y lo que queremos conseguir es que los dems sepan, como quien no q uiere la cosa, que alguien ms y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, h a considerado la idea y piensa que es buena. En el mbito de las organizaciones, e l apoyo independiente puede venir de compaeros que quieren compartir el xito de la idea. En trminos prcticos, es un movimiento inteligente porque la persuasin exitos a consiste en forma una coalicin. Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos indepen dientes es a travs de internet. Casi siempre se pueden encontrar artculos de opinin , estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.

XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS: Aadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibil idad independiente a nuestras ideas, para tener datos slidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los nmeros son fciles de recordar y ayudan a que la ide a se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los nmeros en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una c omparacin o como porcentaje. XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS: Significa asegurarnos de que aquellos que estn de acuerdo con nosotros tienen la informacin que necesitan para influenciar a los dems, ya sea cuando no estemos pre sentes o cuando nos encontramos en una reunin y necesitamos que alguien nos apoye . Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes mbitos: 1.- Estadsticas, tendencias u otras cifras. 2.- Apoyos de terceras partes. 3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas. 4.- Experiencia Cualquier cosa que apoye nuestra posicin puede ser una razn siempre que sea breve y especfica. La brevedad es importante no slo para que los aliados puedan recordar la sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con la s que ellos hablan puedan recordarla. XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS: En todos los grupos habr personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre ha br unos pocos que estarn en contra, porque son escpticos o por cualquier otra razn. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo nico necesari o para ganar. El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemen te no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atencin como la gente ms a ferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisin, cuando estn en grup os de discusin, suelen ver la situacin de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes. Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles pregunta s directas a los individuos que no han dado su opinin para intentar obligarles a posicionarse. Es ms recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras p ersonas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cmo manejamos la oposicin. Un mtodo que se puede utilizar consiste en incorporar el p unto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mrito en la opinin de la otra parte, demostramos a los indecisos que somos per sonas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una det erminacin, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros tambin somos capaces de comprenderlos. Si la oposicin tiene algunas razones slidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitar empuje e impresionar a los indecisos. No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, slo a un

nmero suficiente para crear una masa crtica que est de nuestra parte. Una vez que l a hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quiz haciendo una o dos concesiones a la oposicin, para demostrar que somos prcticos y justos. La ra zn por la que hacemos concesiones debe ser estratgica, no emocional. Algunos indecisos finalmente dejarn de estar al margen y tomarn una decisin. Probab lemente, apoyarn las ideas de la persona que les trate con ms respeto y que demues tre ser la ms ecunime. XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPTESIS: Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categricas, siempre que sea posible, y no responder a las hiptesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quiz no se podr mantener. Los absolutos son declaraciones terminan tes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca . Las hiptesis son las preguntas tipo. Qu pasara si ..?. En lo que respecta a la persuasin, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar q ue pueden plantear compromisos que no son crebles, con lo que generaremos desconf ianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear pro blemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo da, las promesas de los polticos de que nunca van a subir los impuestos, ). Podemos caer en la tramp a de los absolutos porque queremos parecer ms slidos y consecuentes, sin darnos cu enta de que es mucho ms fcil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, p or tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del p asado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar. En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconseja ble sustituir los absolutos por palabras que digan prcticamente lo mismo pero que sean ms flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: a todos nuestros profesionales podem os decir a nuestros profesionales o en lugar de utilizar la palabra nunca la podemo s sustituir por raramente . Sortear las preguntas hipotticas es un poco ms complicado que evitar los absolutos ya que stas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las organizaciones no t iene sentido responder a cualquier situacin improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia , el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la forma ms convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotticas. Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizndolas: Nadie puede predec ir el futuro, as que prefiero no plantearme situaciones hipotticas . Luego podemos h ablar de una situacin del pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La frmula bsica consiste en evitar responder a la situacin hipottica y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si est en el pasado) o a algo razonabl e (si est en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo si nceros y que hemos reflexionado sobre la cuestin. XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO: Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodi stas utilizan el silencio para sacar informacin a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre responden a l as preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has pregun tado. Luego, se explican con ms detalles. Si no les haces otra pregunta de inmedi

ato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has compre ndido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma ms concisa. A menud o, se expresan con ms pasin y precisin la tercera vez . Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiemp o suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quiz incitando a nues tros interlocutores con un aj o un ah s? y luego permaneciendo en silencio. Cuando hacemos una presentacin a un grupo podemos utilizar la siguiente tcnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objecin, esperar unos segundos, ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado ser Y. Buena observ acin . Esperar un segundo o dos ms y aadir: Y si lo enfocamos as? De esta forma hemos onocido la perspectiva de la otra persona, su ego estar satisfecho y se habr super ado la objecin. El silencio tambin es til en otras situaciones. Si alguien est monopolizando un deb ate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes an tes de responder. Esto nos situar de nuevo al mando de la situacin. No debemos cor tar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecer que no nos importa lo que quier en decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo. Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las pa labras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silenc io siempre parece ms largo a quien est hablando, de modo que esa persona se sentir un poco violenta hasta que empecemos a hablar. XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FSICO: El contacto, que puede empezar con un apretn de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cmodos y de be ser un contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el conta cto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazn y baja la pres in sangunea de las personas. Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte supe rior de la espalda de un compaero. En las conversaciones cara a cara, tocar el br azo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato sta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si est hablando dema siado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento. En general, la persona que empieza el contacto est reafirmando su posicin de poder . Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor e s no tocarle, aparte del apretn de manos inicial. Pero si somos nosotros lo que o cupamos esa posicin podemos utilizar el contacto para establecer un vnculo: una le ve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar dem asiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vi sta resulta suficiente. XXII.- NO DECIR NO , DECIR PROBEMOS ESTO :

Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy contradictorio que parezca. Decir no frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir probmoslo o intentar encaminar la conversacin hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proc eso de persuasin. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental. XXIII.- DAR RPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:

Gran parte de la persuasin depende de cmo se traten los hechos, ya que la percepcin crea la realidad. Por esta razn es bsico comprender cmo exponer los hechos de una forma que cree una percepcin que respalde nuestra posicin. Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho ms poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vas de superarlas. XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES: No en todas las campaas de persuasin debemos incitar a las personas a que hagan al go. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos e s una mala idea. El mtodo ms efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles. Bsicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alreded or de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, que remos que se concentre en el objetivo, en la misin principal en la que todos esta mos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos pers uadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rpidamente en los defectos del proceso, destacando como los det alles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta general y terminar planteando una alternativa legtima. Estamos demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en cont ra. XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO: Es una tcnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o busc ar los puntos dbiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos dbiles de nuestras i deas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea ms slido. Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus du das. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: Es una observacin acertada. Te gustara hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles p roblemas a hora que despus? . De esta forma conseguimos que todos estn en el mismo l ado y quien dude tendr la posibilidad de tener un papel especfico en el debate. Co n esto no se intenta apaciguar a uno de los compaeros del equipo: entender los pu ntos dbiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio aadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les e stamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuir a que se pongan de nuestra parte. Saber cmo hacer de abogado del diablo tambin es bsico cuando se defienden los difer entes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas n o son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incmodos o poco popula res. Debemos ser directos. Est bien decir algo discreto alguna vez. Ya tienes en cue nta que .? , pero podemos transmitir una sensacin negativa si no dejamos de preguntar : Ya tienes en cuenta que ?, Y si ocurriera X ? Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cules son exactamente nuestras preocupaci ones. Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy en contra, pero,,, , ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondr a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que s e tiene que preparar para las crticas. Por ese camino no vamos a encontrar una so lucin y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: Te parece bien si hago de a bogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que

tengamos servir para ayudarnos a crear una estrategia ms slida . Posteriormente encar rilamos el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensin, slo hay que recordar que estamos haciendo de abogado de l diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel par a entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensacin positiva en l a reunin para que los dems se sientan cmodos y seguros. Es una tcnica til para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a persona s que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios. XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIN:

Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posicin en un asunto impo rtante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad d e que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que participen en e l cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje y tambin en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir los mritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los dems est tranquilo y se siente a salvo. Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el tr uco consiste en hacer que la nueva versin parezca una evolucin natural del original . XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO: La tcnica 27 de persuasin consiste en reflexionar sobre las otras veintisis cuando an tengamos en mente una experiencia de comunicacin. Podemos convertirnos en nuest ro propio experto estudiando nuestros xitos y nuestros fracasos e intentando aver iguar qu funcion y qu no. Chris ST. Hilaire como CONCLUSIN presenta una lista de consejos que se pueden usa r cuando se quiera persuadir a alguien y que l llama COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101 : 1.- Aprndase su mensaje: la historia en treinta segundos. 2.- Reljese y respire. 3.- Si necesita moverse, hgalo con los dedos de los pies. 4.- No se coja las manos. 5.- No d por supuesto que los dems entienden su profesin. Explquese para que los otr os le entiendan. 6.- No use acrnimos a menos que el grupo sepa lo que significan. 7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla. 8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado. 9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignora nte y aprender rpido que dar a entender que se sabe algo que no sabe. 10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia a rriba. Mirar hacia abajo denota reflexin; mirar hacia arriba da la sensacin de que estamos perdidos. 11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentacin. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud r eflexiva. 12.- El silencio es mejor que aj , eeeh o saben? . 13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto fsico: un a pretn de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.