~

Guillermo Gmez Ceja

Facultad de Contadura y Administracin
UNAM
RevisorTitnico: Guillermo de Je, e.m"!J Mirquez Lic. en Administracin de Empresas Profesor Tirular de Admuustracin Universidad Tecnolgica de Mexico

McGRAW.HllL
WXlCO' BUEtlOS AIAES' CAflACAS GU,',EI,IALA
SAN JUAN' SANTAf

LONDRES'ldILN'

_LISBOA' ORIO. NUEVA YOIll( DE BOGOTo\.. SAmlAGO. sAo P/lI./lO' AUCKLANO IJIONTREAL' NUEVA OELHI' SAN FRANCISCO' SINGAPUR STo LOUIS' SIOHEY' TORONTO

G~rtnte de producto: Ren Serrano Njera Supervisor de edicin: No Islas Lpez Suptrvi!or de producci6n: ZefcOnoGarcla Garcla

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Y PLANEACIN DE EMPRESAS
total o parcial de esta obra.

':,~o'ntenldo~~"(WO~~~.' . ' n'ui'''-I'''''''''I '\, . '-- .- o'J' .' "~\~

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ORGANIZACiN

Prohibida la reproduccin

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 01994, n:spccto a la octava edicin por McGRAW-I-DLLllNTERAMERICANA DE MXICO, S. A. DE C. V. Atlacomulco 499-501, Fracc. loo. San Andrs Aloto 53500 NaucaJpan de Jun:z, &lo. de Mxico Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Rcg. Nm. 1890 ISBN 970-10-0435-3

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PRLOGO A LA OcrAVA
1 C-OZ3tl5789

EDICIN

09!l76532104

INTRODUCCIN PRIMERA PARTE: PLANEACIN DE EMPRESAS 3

'Il'lJ'lreso en MxIco

Ptlntad In Mexico

Esta obra se termin de

jmpnmlr en Febrero dt!l20C)4 en

Gr.irn::a.. Monta AlbAn S A, De

CAPTULO 1: TEORIA DE LA PLANEACIN EN LOS NEGOCIOS

ev

Fracc Agroindustrlal La CIUZ El Marquez, QUl!l'lHaro aro

Necesidad de la planeaci6n 4 Significado de la planead6n 11. EII..lrop6sito de la planeaci6n 12 Elproceso de planeaci6n 13 Planeaci6n de recursos 21 Tipoiogra de la planeaci6n 28 11 la funci6n d~ los pr~supuestos en las organizaciones 34 los presupuestos por programa 35 Tcnicas de pron6stico 36 Mtodos para pronosticar 38 lminas auxiliares 39 Prctica para el captulo 1 44.
CAPiTULO 2: PLANEACIN ESTRATtGICA

51 Desarrollo de la empresa 51 Planeaci6n estratgica 55 Distincin entre "planeacin estratgica y planeacin tctica S9. Generacin de alternativas 62 Planes de trabajo y estrategia 68. Prctica para el capftulo 2 70.

CAPiTULO 3:

PLANEAClN TCTICA I-MTODO DE EVALUACiN A TRAVS DE REDES DE ACTIVIDADES

-r
I
Nomenclatura convendonal232

_ Normas para el diseo 235. Criterios para el para diseo de Jos organigramas modernos 240 Caso prctico 243 iterios la determinacin de la estructura m'Sadecuada 245. lminas auxiliares 247. CAPiTULO 8: LA EMPRESA

75

Tcnicas de planeadn 76. Mtodos modernos de evaluacin de trayectorias en redes de activid"des 95 Sistema de red~ 96 Introduccin al METRA 100 Caractersticas del PERT 107 Aplicacin general del CPM 113 Metodologl 114. Prctica para el capitulo 3 128.

255
Guia tcnica

c6mo organizar la empresa 255 Cmo planear su crecimiento 267 Plan de organizacin y reorganizacin 272 Metodologa de anlisis 276. para la E:laboracin de propuestas para cambios estructurales 279.

CApiTULO 4:

PLANEAClN TCTICA 11- METODOlOGIA PARA FORMULAR PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS Descripcin

13S
CAPiTULO 9: ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN POR PROYECTO

del proceso de planeac;n-programadn-presupueslacin 135 Esquema general de programacin-presupuestadn 140 Esquema operativo 141 Metodologa presupuestal143 _ Normatividad general 145 _ Anteproyecto de presupuesto 19_ 147. Resumen de egresos presupuestados Presupuesto de egresos 19_ 157 Anexos 162. para 19_ 155

293

Concepto de proyecto 294. Criterios utilizables para determinar la estructura de una de estas organizacione!> 295 Organizacin de proyectos 296 Modelos de organizacin para proyectos 300 lminas auxiliares 307 .

CAPiTULO 10: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS CAPTULO 5: PLANEACIN TCTICA 111

Programacin dinmica 167 Aplicacin de la simulacin a un problema

309

167
de

Polticas 309

11

Procedimientos 31) Ubicacin de los procedimicnto'S en la teerla

de la administracin 314 lminas auxiliares 319.

poblacin

1a, lminas auxiliares 183. CAPiTULO 11: ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS

325

Conceptos bsicos en sistemas 325 Clasificacin de sistemas 328 El estudio ci~sistemas 330 Metodologa para el estudio de sistemas 331 Implantacin SEGUNDA PARTE: ORGANIZACiN DE EMPRESAS y evaluacin det nuevo sistema 353 Lminas auxiliars 355.

CAPiTULO 6:

CONCEPTOS DE ORGANIZACIN

191

CAPiTULO 12: El CAMBIO ORGANIZACIONAl Desarrol!oorganizacionaJ 363. l.iminas auxiliares 368.

PLANIFICADO

363

Organizacin formal 192 Organizacin informal 194 !I Organizaciones sociales 197 Tipologia de las organizaciones 199 los sistemas de organizacin 199 Teorias que int~ntan ~xplicar el fenmeno organizacional206 _ Las partes de los sistemas y su interdependencia 20a _ las metas u objetivos de la organizacin 210 - la organizacin como una estructura 212.

Elcambio organizacional planificado (COP)365.

CAPiTULO 13: MANUALES ADMINISTRATIVOS

377

CAPiTULO 7:

DISEO DE ORGANIZACIONES

Definiciones y conceptos 377 Tipos de manuales 379. Conienidodel manual 386. Guia tcnil:a para la e1aboracion de manuiJles de procedimientos 397 De la presentacin, autorizadn, distribucin y actualizacin del manual eitl~tructivo!

21S

de procedimientos BI8l10GRAFA SELECCIONADA

416.

Principio d~ Organizacin 215 Especializacin y divisin del trabajo 21 a Funciones de asesoramiento 222 Centralizacin y descentraliz~cin 225 Grficas de organizadn 228 Organigrama 229 Tipos de organigramas 231

431

7
~.~~-

La oeslructum de la organizacin es un meunisma proyectado pana ayudar 8 IOgDIr las met9~ tle la empress.. Por pequea quesea una organizaci6n. sla debe comenzar porclefmir sus objetivos. ya que sus recursos pueden serlimitados ydcben wilitarse eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere, Esto requiere una fomulacin de objetivos y Wlo8 llSignacin de responsabiiidades. La asignacin de responsabilidades es esencial. incluso si la orgRnizaci6n se compone de un solo homhre. porqUoe l debe de dislribuir su liempo tan eficazmenle como sea pos;bh,. El diSl1:o de un nuevo sislema de organizacin q\.lizi sea el paso m importanle en d proceso de reoq:anizaci6n de una empresa. La conslmccin de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sohre la materia)' que sea :l(]aptabl~a las nece~idades de la empresa. El empleo del trmino -idea'no esl referido en el sentido deconslr.liruna organizacin cien porciento eficiente, "perfecta", sino ms bien al conl~le con la organizacin actual. Lo fundamenlal para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y eSJ)(Cffica de la situacin actual y una buena compreMin de les requerimientcs del sistema fuluro.la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se red~,..een fonna ccmsidenlble. '

1. __.

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El discmode organizaciones implica rum1am~lalmenle estahlecer la interrelacio l.lue presentan los 'principios de organizacin. al desarrollo del nuevo sistema, La finalidad de estos 'principios' ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la fonna de crear sistemas tk organizacin ptimos.

~.

218

SCGUNDA PARTr: ORr.ANIZAONO(

lMPRHAS

) e)

fJ

La c()mpl~jidad y tipo de supervisin. La calidad dd grupo a supefVis.ar. L.ll hahilidad y respol1sahilidad dd supervisor.

Ejecutivo

7. DISEO

OE

ORGANIZACIONES

219

7. Lus crlricm {/ lo,r suballe"105. sit'mpre que sea posible. df!bcrril/ .rer en priwrdo Nunca deher criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igualo menor calegora. Deber buscarre la manera ms adecuada para llamarle la 1l1enciII, procur.:mdo no cau.<ar fnlslraciones. 8. Dd~
esrrUc'furar.rt! U/ln org(mi:acilI

Cuando una empresa se inicia, la estnlctUnl de organizacin se basa en realidlld en la respuesta a la pregunta; qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa industrial? E.~ta.-; serian por m~nos elaborar el prvducto (produccin), vendedo (mertadotecnia) e investigar los re:;ulllldos (rmanzas o control).

lo meb St!llcif/" posible Produccin

1
Mercadotecnia Finanzas

Elliptl de organizacin que se adaple a las necesidades de la empresa, deber ser sencilla, evil.ando las complejidades. Cada estructura deber ser prctica desde el punto de vista de casios. S la misma involucra costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada. 9. NillR 'Ijefe puede iT1\'ndir la t'_rfem de accin que IJi tIywfame (le otro a la ~'ez
no

le COTn!SpofUJa,

ni

ser critico

En las empresas de ~rvicios de ms rpido crecimiento, la divisin seria: se",icios al consumidor. ventas de los ~rvicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y nuevamente controlar los resultados.

En mucha.~ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones ocasiona que jefes dc una misma Ifne;]desarmllen lahores de otros campos que no corresponden 11 su esfera de IIccin, lamhin deber evitar.>eque por la naturodeza de las funciones algunos jefes sean Ilyudantt's y cn'lic~ de otros del mismo nivel. Cada I(nea y en particul:tr cada jefe deber limitarse solamente a su esfera de accin que lecompclc.

Ejecutivo

Produccin (del servicio)

1---_
Mercadotecnia (del servicio) Finanzas

I Especializacin

y divisin' del trabajo

I
A medida que I.:receuna empre~, airas funciones que hasta entcmces habfan sido manejadas por 1C"i jefes de los Jepartamentos como parte de sus hhiCiones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos departamentos funCIOnales gue se ocupen de ellas.

El mlndo ~s importante para dividir el lrabajo y que tooas las organizaciones ulilizan. e..~ el del divisin por junciol/es. Una funcin se puede definir como una Sl3actividad. pero en las organizaciones modernas a menudo signitica un grupo de actividades relacionadas que se colocan junlas hajo un solo jefe de departamento. Agrupar I1CtividadesrelacionadHs facilila la supervisin, porque disminuye la cunlidad de conocimientos que eljefe de un departamento debe dominar a fin de supervi.'>areficienlemente. Es obvio que seria ms difcil supervi. ar activj(lades tan dispares como la lnvestigacion hsica y un men:ado al~mente compelitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, lale.~como ventas, mercadeo y promocin de ventas.

Oetermir:aacin del grado de funcionalizacin

El gl3do en que deber'n divid~ la~actividades y crea~departllmenlosdiferenles dep.;:nde principalmente del factor econmico. El eslablecimienlo de Ul"i nuevo departa mente funcional significa que debe nombran;e un nuevo gerente y, a menudo, esto tambin impiica que debe asignrsele cierto nlmero de subordinados. Por lo tanto. esto implica costos extn y debe estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos.

220

tIl.""" O".N"."ON
.Cuanto limitada

Off"",,,,

Especializacin
mi~ se Jjvide d lmhajo designando y concreta, se ahticne mayordiciencia cada empicado a una actividad y ucSfn:za .

La especializacin:
mas
Departllmt'ntalizaci,!u1Icionaf.

7. DISEO DE ORGANIZACIONES

221

base para la departamentalizacin

1:1prncpilldc e~rccilllizacjn se-encuenlnl en lo~ conc.::ptos dedepartamen_ lalilllCi(Sn, o 5ea, la divis(o de una organizacin por m "tJio d~ unidades especializadas (lile estn destinadas a desempear funciones particulares o especificas. La comenle ideolgica llcfll.:lllicnrJe hacia la espccializaci:'m y. en consecuencia, a la Jjvisin dd Ir'dhajo dentro de la e.~lruchJra orgnica. Pr divisin dd trahajo puede entenderse c::uees el frnccionamienlo del mi ~m(); por ejemplo: si en d campo de vent s de nueslra organizacin se va a atacar cierta localidad. los mejores resultal1(lS se obtendrJn si se divide la localidad en lOnas para lJue no hay interferencia y duplicidad en e1lrnhajo. En una fhrica de mllehl~s, algllnas personas se c..lo:c..licarJn a cortHr las partes, olras se dedil;arn a IIJarlas, OIf'dSa aonarlas, Olr:.l~a pinlarlas, elctem. En la prctica, la divisin del lf'bajo se extiende mucho ms all de las fronteras de las tan:ns, los lf'dh~j(j'; y la industria. El asociar detenninados produCIOS Clln ch~rtas na;ioncs seala la e\'id~ncia del principin de la divisiln del trubajo a escala supmnacion:ll. Brdsil nOl~S!Jn p,ls que produzca automviles, ~ro p"lduce huen caf. Suiza produce poco aceru. pero hace huenolo relojes. Eslos ejemplos nlUcslrnn nasla qu~ grndll d comeplo de la esp~i"lizaci(ln impl\'!,'J1a la estructura de la sociedad mooema. Pero no es a escara inlcmacional donde recihen mayor atencin las venlajas y desvenlajas implfcila.~ en la divisin del trahajo; lanlo el mximo grado de la cspt.'ciHlit.Jlcin como los prohlemas m.s cnlicos, aparecen al nivel de las OIgani. 7.ar.:iones individuules, .:specialmente en las empl\'S8S. En lo~ tiempos SUpon la produccin rnc.demos la inOuencil de la especi<llizacin es evidenle. de mayores canlirJad.:s d art(culos en menos tiempo y con

Se Ibma departamenlalizacin al agmpamienlo de funCiones dentro de la eslruclunl de una organil.'lcin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de drcuJlstancia~, las organizaciones usualmente seleccionan Uno.> entre varios enfoques para realizar la departamenlajizaci6n. La seleccin final depende dellipo de actividad des;;rrollada, de sus objeth'os finales y de las relaciones de cada departamento con las metas lotales de la organizacin. Los mlodos que se pueden escoger par2 dividir el lrabajo de una empresa son numerosos; incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas, pro<:uctos, procesos, clientes, sistema, equipo y liempo. Pero por lo general hay un tipo predominante de subdivisin de las actividades de importancia de la empresa, que lo bate personalmenle el m.~ alto funcionario, se llama ~subdi . isin bsica", "delegacin bsica" o "dep<lrtamentali:zaci6n . La subdivisin principal o primaria de las aClividades hasan;e en los siguientes criterios de depaTtamentalizacin: Es la agrupacin de una empresa. puede

de actividades

comunes

homogneas para formar una unid..d de organizucin. Las funciones bsicas de una organizacin de. ne~ocjos son: flroducir articulos, vender dichos artculos y financiar la produccin y la venla. El enfoque funcional, ~i se aplica a una firma de negocins, da por resultado el elolablecimienlo de departamentos de produccin, veJ!tas y finanL"LS. Departamellttlli<.adn territorial o geogrfica, Se divide ellrabajo en departamentos, que represenlan localidades o reas geogrficas. Se emplea cuando las aClividades no ~un susceptibles de agruparse por funcin u otros conceptos debido a su dispersin. Los lerritorios de ventas foonados por estados o reas melropolitanas, son ejemplos de departamentaiizacin geogrfica. Departameljfalizacill por prodUdO. Se organiula departamentalizacin abed~dor de determinados produclOS o Ileas de productos, Se It.'s encuentra en organizaciones descenlralizadas, lales como las compaas q:le producen latas o :.utomviles, n lIua li~nda de productos dividida en departamt:nlos. Dparrament(fli~(Icin por equipo .o proceS()s. Es el medio lgico cuando las mquinas o el eqlJipo empleado requiere de aptilud e~pecial para su manejo o 59n de gnm capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o hien cuando los elementQS.lcnicos ~xigen una localizacin concenlra.da. La razn ms importanle para adoptar este lipo de departamenlalizaci6n la consli!Uyen los costos y dems aspectos econmicos. Empleando las operaciones de fabricacin como gua, se Jispone modelos b~kos: J) en serie, 2) en paralelo y, 3) en conjunto unitario. DeparlamelllaJil.tlcil1 de tres

menos e~fucrzo, una mayor varicdad de los mismos produclos ms exdLL~i. os, menos esfuerzo, mejor calidad, empico creciente rJe los suhproductos y reducCil)n de los desperdicios, empleo m4s eficiente rJellrahOljo. del sudo y del capiral y. ell geneml, nivde:; d~ vida lJUC mejoran inr.:e-sanlemente. Con la esp.::..:illliz.a;jlin en tina empresa, cada departam<nto, seccin, proce:>o, operacilln y mquina de~J1dc de todos los dems. Un clculo dcf;x;ruoso o una inlem'pcin en cualquier punlo de la Unea que va desde la pollica de la alta direccin de la empresa, hasta el empleo de los productos acahllc..los, puede dar lugar f.kilmente a tlue looa la empn .. '$a entre en confusin. Ul e."pecializacin rinde enormes ~ndicios, pero elllge un costo elevado para la ublencin deeslos resultados. Sohre la adminislracin recae la tarea de hallar hasta qu punto puede apmvecharse la e~pecalil.'lcin. con objeto de obtener buenos resultados.

por fuerza de trabaio. los bloques de trabajo que liencn

una unidad nalural pueden considera~ como tarea para el personal que posee. como grupo, las aptiludes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad

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dd frabajo descansa completa~nle en toda la cuadrilla de tareas, pero por lo l,!~nernl 0010 un homhre actla comojefe de la cuadrilla. Este lipo de divisin por dcpar1amenlus se designa en ocasiones como organizacin de proyeo.:lo. Repre!lenla un refinamiento de I(;nica~ avanzadas de plant:acion y cootrol, tales como

para llevar a intkpendientes. por cJi,./lfe.r, Esta divisin est hasada en la c1ieotl:!Jll, y

7. O'SE~O DE OIKiANIZAOONES

223

PERT y RAMPS, que exigen nuevos conceptos de organizacin

dcclo la maraa de planes en una ca<kna de actividades D~pllrt(l}nem{/lit{f(j"

sccmplea en algunos rdlT10s,colT1orndio y tdevisin. EneSlos l.:llsos,el principal inlcrs est en la l/cota de pmgnllT1as a clientes individuales, tales como una compaia cigarrera, un lilhricante dejabn, etc.

hombres. no liene el tiempo y tal Vp.z ni los conocimientos e:specializados para ohtenertoda la informacin necesaria p8J'li1llegara decisiones que son vitales p8l1l llevar a cabo una campaa; igualmel1te, muchos funcionarios ejeculivos de compaas de negocios encuentran que las mmificaciones de los modernos sistemas de negocios son lan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de unidades de organizacin. La especializacin es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas diferentes llreas parece ser sumamente conveniente. La mayora de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de aUloridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la eslructura de la organizacin. El detentador comnmente reci~ el ttulo de ejecutivo staff o funcionario de la autoridad slaff. slaff

I Funcion@s

de

asesoramiento

':

'f"

Organizacin

lineal y de staff

Son Car.act~rsticas del crecimiento vertical de organizacin las relaciones de sUflt:rior a suballemo.cs decir que aqlk!:1delega autoridad en ste, quien a su vez lo dekga a otro, y as su(Xsivamenle hasta fonnaruna I{nea que va de lacima al fondo de la estructura orgnica. La lnea de. autoridad as formada ha dado origen a la expre~iclJn "autoridad de lneas.; esla Unca de autoridad consiste en una serie cnntinua de e~ca Iones de autoridad o rnng\Js que con~titllyen las jernrqu{as existentes ~n loda c1a5cl dt: lJ'l:anizacinnes. La auloridad lincalla comprendo: fcilmento: el po:rsonal de una empresa. Un supt:rinr manda Jim;:tamente a lo~ ~uhaltemos. y sta es la eso:ncia do: la autoridad lin~1. La~ rdadones de aUloridad $On enlonco:s ulla lnell dire,;ta entre d superior y los subaltemo~. Cada uno sahe de (Iuin m;:ib.;: 6rtlenes y a quin dc~ informar. Una po:fS(lOa con aUloridad linl'alliene a su cargo d trabajn y es el responsahle de Sle en su Unidad, y su CO!ltri!'lucin a lo<o~ielivos de la empresa es directa. Las decisiones so: foman con mayor facilidad. pueslo que cada funcionario tiene auloridad que le da completo dominio de su JepartamenlO o secciun, y slo cuando lo cree neco:sario c(lnsulta c()n un s'lperior inmeJiato. de tipo lin~ll cOlnnm.:nte la emplean tas empre.<>as pequea~. Tiene tksventajas inherentes: los o:jecutivos tienden a sentirse sobrecargados con demosiad.a.s o!'lligacione~; no es prctica 111 especializacin; puede ser ditrcil remplalJlr 11los miembros administralivos. y no se puede dedicar suficiente tiempo y I:'lsfuerzo a aclividadc.'i tates como planeacin adminislraliva y desarrollo. as como a medidas generales de control. Autoridad de sta ff: slaIT significa una funcin de apoyo; est destinada a ayudar al ejecutor. En la mayora de lag empresas el empleo del tnnino 'suff" en las estructuras de organizacin puc::do:deherse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles. a la de localizar dalos Rtecesanos pa"' tomar una de:cisiCI.y a la de eon~.I0 tcnico o e~pe-cj3Iizado sohre ddenninados pmhlemas adminislrativos. En 0:1ejrcitn, por ejemplo. un alto jefe que tiene a sus rdenes un gran nmero de

Una manen muy usual de dividif el trnhajo, excepto en empresas muy pequeas, es repartido enlee ejeculivos de !rnea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de l!nea !Uln aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea fabri. cando el producto o dando servicio. o hien vendindolo. Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trnbajo de lmea al preslarle servicios, asesona e informa. cin y revisar su dl:'l~mpeo en varios sentidos. Los ejecutivos de staff ~iert:en su propia autoridad para ayudar a los de lnea que ordenen. a que se logre el cumplimiento del trabajo. Lo que sea un ejecutivo de lnea y uno de staff depende del tipo de auforidad que se posea; la autoridad lineal designa al ejecutivo de InCll. y la autoridad slaff a ejecutivo de $IIff. El uso de la autoridad de scaff condidooa l. autoridad lineal y la convierte en una organizacin de lnea y de slaff,lipo que predomina en la mayora de las organiza. dones.

u organizaciun

Relaciones entre el personal de lnea y de staff

Las relaciones entre el petst Inal de tfne!l y el de staff p~ntan uno de los prohlemas

ms difciles parn el organiz.adol' y pai1llos mismos ejecutivos de lnea y sl.llff. Por supuesto, cuando el jefe de lnea es el jefe del Slaff, no hay problema, la relacio es directa. Por ejemplo: si el presidente de l. empresa tiene cierto ",lmero de vkepresidentes staff que le reportan. puede recbazar o aceptar SUS ideas sobre poWicas y procedimientos. Pero descendiendo en la lnea, probablemente baya problemas. A menudo la hnea cree que muchos pmramas que introduce el staff SOQ impnicticos; que se ven bien en tcora pero que son impracticables bajo las condiciones del taller o en el campo de ventas; la ltea puede decir que los programas staff no son prcticos cuando en realidad son buenos y hasta necesarios.

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226

SEGUNDA PARTE: DRGIINIlAC/NOl'

EMPRHAS

auroridad a las unidades operacionales de la las ideas di:: Fayol, lo l1S importante en la centralizacin es el gnl.do en que se delega y se controla. de la empresa en concreto. es estar cambiAndo lo ms peligroso

7.011(00

DE ORGANIlAOCWS

227

Es deseahle el criterio de una 'completa descenlralizacin" por las ventajas que S~obtienen con sta (permite la cxpan.~in de las emp~as, ayuda al desarrollo de nuevos prodUCID.'!, facilita clll.vance tecnolgico. estimula allmbajador. elc.); pero lamhin resulla una falacia. Ni la descenfralizacin ni lacenlrnli~cjnpueden rsolas. siempre es necesario un ~uilibrio. Es necesaria una autoridad que haga en plan genemlla accin de planear,organizar, coordinar, motivar, controlar, que tome las decisiones necesarias pam cimentar las Unidades de la orgllnizacin conjunta; pero tamhin compa(a. debe descenlm1izar

decisivos corporalivos. pues en muchos casos este personal puede seguir siendo de mucha ayudll.. Por costo es conveniente llevar la centralizacin slo hasta cierto grado. Los principios de centralizaci6n 'i descentralizacin en el mismo grado que aumenta uno, disminuye el otro. son opuestos. es decir,

En la.'! empresas autogestionarias, tal como son concebidas, s( es posible hablar de descentrnlizacin, ya que no se delega autorida..t puCSlodas estn situadas a un mismo nivel. Las decision~s las toma un conjunto de personas y nunca una

La completa descentralizaci6n trae muchas ventajas. entre las que se pueden citar: La expansi6n de las empresas, avances tcnicos. Pero ni la centralizacin ni la descenlralizacin pueden ir solu. pues siempre se necesita una autoridad que ClI forma genel'lll, planee, orgar.lce.coordine. motive, controle y lOme dtcisiones, pan. cimentar las unidades de la organizacin conjunta; pero IImbin debe descentralizar autoridad. a las unidades operacionales de la compa(a. Hoy d(. la tendencia hacia la descentralizacin proviene particularmente las situaciones favorables, de la experiOCla y desarrotlo probado de las tcnicu descentralizacin Y. particulannente, Cmo una reaccin de l. subcenfralizacin. de de

sola.
La centralizaci6n facilitanlla direccin en los casos en que la compaa sea pequ~a, puesto qu~ el triunfo de la misma depender de la persona que la dirige. De acu~nJocon ms bien: a) b) e)

Que se lije con precisin

Que e~ grado est de acuertlo con las caractersticas Que haya estabilidad en la delegacin: constantemente de sistema.

La descenlralizacin (~Iegacin de autoridad) se puede llevar a cabo ClI lodos los n\veles. Los directores pueden delegar ml!. autoridad a los gerentes, y ~stos a su vez delegarla a otros trabajadores o jefes inferiores. La autoridaddelegada a los trabajadores se refiere a las decisiones particulares del lrablljo propio del individuo. Ntese que lA descentralizacin no significa la multiplicacin de gereq.. les o la creacin de nuevos jefes. sino todo lo contrario.

Ventajas de la descentralizacin limitaciones de la centralizacin

Se puede sumarizar siguientes: Conviene IIntes de centralizar los ~rvicios de una oficina, departamento. etc . hacer estudios econ6micos para conocer si el ahorro que se espenl. es superiora los gastos de creacin de un departamento especializado de servicio.~. Enlre las limitaciones <ue I;on frecuencia inciden en una cenlralizaci6n excesiva, estn; Dificullad en la cooltlillaci". Saber conciliar los intereses de los diferentes jef~ nombrando una persona capaz COmo encargado de cada d~rtamento. Eljefe d~~ ser apto; podrian crearseconnictos enlre el propio personal de su departamen. 10. por una mllla dislribuci6n de las cargas de trabajo. Puede llegar a ser un depnrrnmemomuy que manlenerloen un tamao conveniente, grolJde,dijTcil de ndmillistror. Habni y ~n todo caso subdividirlo en secciones. la mayoria de las ventajas de la descentnll!iZft(:iD entre las

J.
2. 3. 4.

Se desarrollar el talento del ejecutivo, su habilidad pltl'l. identificar tal talento.

la capacidad

para tomar decisiones como el interts.

Se fOIl'w:ntarn y desanul1anin aClividades potenciales, liv. y habilidades existentes en los baj05 niveles. Las decisiones esta"," mejor coordinadas. Mc:jores relaciones, menos fricciorles.

inicia-

S.
6. 7. 8.

1..11 ausencia de conOictos entre las divisicnes. Democfll;cia en la direccin.

Todo mundo es lihre de crilicar. hablar y sugerir. Unll vez que las decisiones han sido tomadas. nadie trata de sabotearlas.

Pbdidas de riempo. Con Id traslado constante de papeles. Algunos papeles

a~hivados se usan frecuentemente 'i para llevarlos a los departamentos que los nt:Ces.ih:n, se pierde tiempo. Las consultas I:n caso de duda son IIllis difciles de hncer por la lejana enlre quien los unlen y quienes los deben realiZJIr.

Se I,jeme el carcfer cOlljit/,lciaJ de los asuntos de cada departamV1ID. en

ese ir y \'cnir de los expedientes Se l'fimitln per.wflal.lo (pa~l~s lk trahajo). entre los niveles que a veces no es muy recomendable

La ventaja de las buenas relaciones es que se incrementt el sentido do participacin. lo que origina un mojor esp(ritu de equipo, ya que un verdadero trabajo de equipo requiere decisiones de equipo. La l1UIyordesventaja de la descentralizacin aparece cuando el negocio puede sefl8rarse en funcin de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende) algn grupo de productos o ~rvicios que pueden econmicamente considel1lrse como

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232

5EG(JNDA

7. OI$Elio ORGANIZACIN

DE ORGANtZAOONES

PARrr:

Df

EMPRESAS

233

Gerente de admn. salarios Subdirector de personal Gerente de

Emoleos

Depto. de seleccin Oepto. de contratacin

Contralorfa Sibdirector de finanzas Gerente de oficina Depto. de crd. cobranza

Director

1
Subdirector de produccin

SuperintQn. dencia Gerente de ventas Gerente de sucursales Ger<mte de ublicidad

Depto. de compras

Depto. de nv. de mercado

Figura

6.1

Cuadro

sinptico

que muestra un tipo tlt: organigrama

wrtical

Depto. de zonas
Depto. de medios

OrgnnigrlUnm" cif'C'ulnft'.s. Como su

nhmt>re lo indica, se o;:ncuenlran fonnatlos por

el cen:r'31 a las autoridade.<; m:'l:imas, y en mis o m~nos ale:jados en razn de Figura 6.2 Cuadro sinptico de uiltipo de organigrama horizontlll

circulos concntricos,
su alrededor

correspondir:ndo

se encuentnm su jerarqufa. (figurn 6-)),

otros que se halla,n

I Nomenclatura

convencional
Como SIeha podido observar, existen diversos criterios para fijare! nombre con que

Organograma
-1 organogroma es la representacin grfica de la ~tnJCtura orginica de una institucin o una. de sus reas. y de las relaciones que guardan entre s los rganos
que la integran". Para los efectos de este estutlio, se recomienda la adopcin del trmino organograma, y se precisarn algunos criterios de onlen Benernl qu~ inciden en su diseo y presentacin.

~ dc:-ignan las grTtcas en las que se representa la estructura de un organismo social, tanto para una in.<;lituciRy/o dependencia ~ la adminislmcion pblica o privada. Por lo que se refiere a la adminisl0Ic.i6n pblica, se decidi en forma
convencional para los efectos de unifonnidad de criterios en los programas refonna adminislnativa del Gobierno Federal, y actualmente, en los programas "modernizacin adminislmliva~, d lnnir.o ~organograma . de de

234

PARTr:

ORGANIZACIN

De EMPRESAS J.

DISEO DE ORGANIlAOONES

En 105 organoglllmas, 105 rganos de la institucin y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente dermidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Como regla gcneml para su diseo, se utiliur un solo tipo de figura para simbolizar I cada uno de los elementos que integnm el organograml.. Se uliliurin rect4nguJos paJI representar rganos directivos, opemlivos, de apoyo y de asesora, 105 cuales debcrll preselltar iguales dimensiones ell todos los lIiveles jenirqwcos. La ubicacin de las figuras del organognma debeni realizarse respetando los niveles de jerarqu(a.

A manera de ejemplo se indican los diferentes niveles jerrquicos de la Administraci6n Pblica Federal: I Primer nivel Segundo nivel Terc:ernivcl Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Sptimo nivel Presidente de la Repdblica Secretaria de Estado Subsecretarias. Coordinaciones Direcciones Generales. Delegaciones o 'res equivalente Direcciones de rea Subdirecciones de rea Departamentos

235

Cuando la representaci6n de la estroclunl orgnica est referida a una dependencia de cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anterionnente seialados, l. misma se toma como primer nivel jerrquico. Ejemplo: Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinlo nivel SeXIOnivel Direcciones Generales Direcciones de rea Subdirecciones de:: rea Departamenlos Jefaturas de Oficina Jefahll1ls de Seccin

Dentro de un mismo r..iveljerrquico debern representarse primero los 6rsanos operativos o suslanlivos y en seguida los de apoyo o adjelivos.

:N.;rlri~~.p'i~~t;"djs~'~~~'J.J~~';;;t~j
. .,' ,. . <'o, "". t' ..~,{.-:,!,~-,~~,c ..~

lneas d@conexi6n
Son las diversas relaciones que se dan enl~ las unidades que integnln la eslrUctunl orgnica, las CUides se repreSl'ntan por medio de Imeas.

Relacin principal de autoridad

(relacin lineal)

Es la que implica una ~laci6n de subordinacin r.ntre los responsables de las unidades y sus 5'ubaltemos (tigur.J 64). Deber ulilizar un tram sensiblemenle ms grueso para las I(nels que inten:onectan las figuras te:;l2ngulares, que el utilizado ~ra trazar estas dltimas.
Prud~llI:i. de l. R~publica. Cootdina.:in Ck""nl d~ Estudio, Adminiwnlivos. 0rt"J1D8m"'(IS. G''IJ para SI<dnoorocldn, M"':i~o.

Figura 6-3 Cuadro sinptico que m~eslra un (ipo de organigrama circular

,
1979.~1.9.

236

SE.I'AAU:

ORGANIZAClNOf fMPflfSAS

1. DISEO DE ORGANtlAOONfS

237

Fia-ura 64

Re~'ienlaci6n

de la relaci6n autoridad lineal

.igura 6-6 Representacin de la n:lacin de asesVla

Relaci6n de autoridad

funcional

E.~ .quella que rep~nla la relaci61\de mandoespecil1lizado. E.,te tipo de autoridad se limilll al mtodoespecfficode ejecucin de tbla activIdad y puedccxistiren fonna paralela a la autoridad li!'leal.o bien enlm l:ll rgano ~ialiudo en detenninada funcin y los subordi.iados de otrosjef:::s de lneas (figuTll6.5). La autoridad funcion,,1deber presenlllT'3e por medio de Ifneas cortas de lrazo discontinuo.

Relacin de asesora
Figura 6.5 Representacin de la relacin de autoridad funcional Es Rquella que representa los 6rganos que propon:ionan infOfTrUlcinlcnicaa los de lnea (figura 6-6). ~beni presentaT'3epor medio de lneas continuas a trazo fino, oolocadas perpendicularmente a la de la autoridad principal del rgano que 'lSeSoran.

238

.PARrf:ORGANllAC/NOffMPRfiAS

" -/)
-

7. OfSEO DE ORGANIZAOONfS

239

1_- -,~ - - - - -

------- ----------

-,
rgano

Figura 6-7 Repre.~entac6n de la relacin de coordinaci6n ylo colaboracin

desconcentrado

Relaci6n de coordinaci6n
Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realilan di':ersas ifreas lie la organitaci6n. Puede existir enln: unidades de un mismo nivel jenhquico, o bien enhc el rgsM central y las unidades tcnicD-administr:llivas desconcentradas (figura 6.7). La relacin de colaboracin ~ber rep~enta""e de frazo discontinuo. por medio de lteas largas
Relacin ~ autoridad Relacin de Coordinacin ylo (olaboracin Rtlacin cen les rganos dlKconcentrados

Relacin con los rganos

desconcentrados +-+

Es aquella que tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados con que cuentan las dependencias. para la atencin y eficiente despacho de los asunlos de su competencia (figura 6.8). Los rganos desconcenlrad!)s debern englobarse en un rectnitllo. el cual se coloca en el ltimo nivel jenlrquico del organograma. Entre el organograma de la institucin y el grfico del rgano desconcenlrado debenltrazan;e una linea eje que rennita visualizar la disllncin entre ambos.

separacin entre rganos centr.llllesy desco~trados

V.gura 6-8 Reprcsenlacin de lS relaciones con los rganos desconcent~dos

~Il

"lllU":

ORGII.N171l(IN

Of fMPRfSA S

Criterios para el diseo de los organigramas

Actividades crticas

modernos

Posibilidades para evitar tal error

Existen dos maDeras principales mente de personal: 1. de evitaresta

7. DISEO

Df ORGANIZAOONfS

241

ste es uno de los errores m.'I grandes en el diseo de organigramas, en realidad la organizacin nunca funciona a.'I(.

pues

En cualquier (U'ganizaci6n exj.~tl:nuna serie de actividades o funciones con diferen~ les grados de im('Klrtancia en el xito de la entidad. De este conjunto de funciones, hay una~ pocu realmente decisivas. a las que se pueden denominar "actividades crlicas", Especficamente. esas funciones son Uecisivas porque: l.
2.

duplicacin

de aUlondad,y

posihlebien

La entidad no puede tener ito global sin Un buen lk:sempt;!o de cada una
dedlllS. Un d<;:..<;crn~(JmeJioc~ de una de estas funcjones hal de la enlid:uJ en la consecucic'ln de sus melas. deh:~rmina d (mease glo-

Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad definidas, pero sin suballemos directos:

y autoridad

Gerente general

Primeras reglas de buena organizacin

Siendo consecuentes con Jo anterior, las prim~ras reglas para una o~anizacin

Subgerente

efic:JZ son:
l. 2. La responSllhilidad por las "acliviwIfJt:s crlicas~ Jd)e corresponder l~ allam~nll:: capacitmJos. EI.:j~curi~'1) sup.::rior d.: la entidad d.:h.: s.:r el nico responsahle dinacin de la.s "actividades critit'as". a gercn-

por la coor-

Un error comn en organizaci6n

2. En una. enlidlld complicada

y con muchas aClividades

importanles

-pero

no por

DiYidir la Buloridad el'1lre los dos jefes superiores el organigrnma.

y demosltllr

esta ~lidad

en

neceSilnamenle crflicasa mem.:do es desealile lener dos altos ejeculivos, c:jemplo un gerc:ole genc:ral y un suhgerente ~eneral.

B~io lI condicin
J().~

es comln enconlrrlr

organigr.lmas

que pre!lCnln a eslas

En la prctica se h.:lencenlrado conveniente la solul:in I pafll organizaciones relativamente pequeas, tales como empresas pblica5 de hasta 200 funcionArios. EII cuanto a la soluci6n 2, se puede decir que no ~61o es aplicable a un mir.islerio, sino que tambin es altamente dese:.ble para que 1000 el personal entienda las realidades de la organiL1cin fit:lmente reflejada~ en el organigrama.

pe:rsonlls llS(:

Gerente general

. G~:ente I 1-r=r=l~1l

Organizaci6n con gerencia moderna

En lo anterior SI;': ha cOflsiderado slo el ~glUpo primario" del ejecutivo superior, incluyendo dentro del mismo las "aclividades criticas" y al segundo jefe de la organizacin. Una representaci6n del .grupo primario. as concebido podrla ser la siguiente:

242

SfGUNDA

PAR":

ORGIlNIZACIN

DE MPRfSAS

~f'(";I!!'T !)li<+""

T, DISENO Of ORGANIZAOONES

243

rUSO prctico

jc.f .in-'t,ii':\:)~t.l;i"k~-r,.it'f1l'-'< ~', ~ ~~,

;0.lo ~;t:1;: .. 't~Ml'~::.",,":' _ ..

~d,;,g,l~ . "":-:r.tt~' d_:~-~:;~'~. I~~_;~it-,.,.,,,,;~,h~ :_~ '~."!~:I:,'\

Subgerente

tcnico

En una empresa centroamericana de electricidad. una 6nna consultora recomend crear un puesto de "subgerente lcnico~ con funciones de coordinar los aspectos de generacin, distrihucin e interconexin. Esta recomendacin pafe(:iera i adecusda, salvo que: Subjefe general 1, 2.
1

V Actividades crticas

Se adopten las filosofas y los procedimientos de una gerencia plrticipativa y por objetivos; Los esptcialistas en las I~ actividades t!!cnicas mencionadasse.c capaces de llevar a cabo eficazmente sus funciones.

Especializaci6n

y regionalizaci6n

Dt:nlm Ue la fillea de la "gerencia participativa" )' de la -gerencia por ohjdivus., Se est ahora en condiciones de dejar que cada jefe de Uf!a "actividad crilica" disee su propia organiuci6n y lleve a cabo su.~funciones con lodo xito. 1::1. a .~uvez. aplicar el mismo enfoque, destacando las funciones m.~importantes para el d~~mreo de la "actividad crtica" bajo su responsabilidaJ, yassucesiva. mc::nh:par .todas las aClividades. hus.:ando el mnimo de nivele:;; que sea factible en la prclit:a.

Advertencia

y comentarios

Finlll~nh:. es importante comprender que los niveles en un org.migrama no indican impmtancia absolula, sino ms bien importancia relativa dentro del conceplo de delegacin de autoridad. Se observa lambin que el organigrama tflldicional para una 'organizacin es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que eSll diseauo para tratarue indicarimpottancias iguales en muchos car:os distintos. El hl:':cho de que un subdirector es! indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de divisin. no implica que ambos tengan la mismajerarquIa. Si es difcil qll~ esto se comprenda, seria mfjor distorsionar el organigrama pal1l indicar los niveles relativos, antes que, por ejemplo. situar dos personas con funciones de direccin general haJo un ordenamiento vertical que induce siempre a la duplicacin y al congestionamienlo de las Irneas de alll:lriUad y comunicacin,

Un aspc:ctomuy impor1an~epara ser considerado en este caso es el papel del gerente regional. El caso sirve paTa deslacfu una de las decisiones organizacionales que surgen cuando hay n-gi()nalizacit'ony t:nificacin. Durante las discusiones iniciales sobre la necesidad del puesto previsto para un .subgerentc tcnico., se sugiri como justificacin que el geren~ podra ser UD economista o un abog9do, que no conociera necesariamente los aspectos tcnicos, lo que se mencion como una limitllcin para la toma de decisiones de naturaleza l6::nica. Tal argumento no puede justi ficar el puesto nuevo. Lo!; jefc-~de las "actividades crticas. deben sercapace.. de trnhajarenequipo y tomar todas las decisiones tcnicas. As, el director general debe ser primordialmente un gerenle. l no puede ni debe ser lln experto en toda. las actividades d~ 1" empresa. Su plJeslo es principalmente de coordinacin y representacin de la empreSl. Sin embargo, ~n cURntoa los geretlles regionales, la organizaci6n actual espera que ~ean no slo coordinadores y representantes de la emp~a.sino tambin expertos en todas las especialidades. Ellos son la mxima autoridad sobre muchos aspeclos. Tal concex:in puede llevar a Wl. desempeo adecuado en ciertas actividades dentro de su especializacin, pero como no pueden ser expertos en lodo, podra tambin ocasionar decisiones deficientes en otras reas. Ademti, exaste el peligro que se sigan procedimienlos distintos en las regiones, sin coordinaci6n y unifonnidad. E. ~omendable entonces UM concentracin de responsabilidades para las especializaciones e'1 la!:oficinas centrales con cierta descentralizacin de personal tcnico en las regiones. Este per:sonal..kpenderia lcnicamer.le de la C'ficinacentral
I

244

SfGUNDA

PARfC

OFlGANI11IC/N

Df fMPRHA.5

I .:' '!.~l-' 1
"y '"' " , ;

J. DmNO

Df

ORGANIZACIONES

245

es.~ciaJil.mJa. auntluc en d rea administrativa uependerfa del gerente regional. Esh; tipo dt,: orgllnil~lcin ~e denomina "matriz" y es lpica en la gerencia de proyectos.

El gerente regional o el gerente de genelacin continuarla decidiendo priori. dades. Asimismo, acordarla las polticas generales con el ingeniero de InIntenimiento, sin enlrur en las dedsiones tcnicas sobre procedimientos detallados.

la funcin de ingeniera
<,

Vlllc la penlllornar matriz.

la funcin de manlenimientocomo

ejemplo de una organizacin

Crit~rios para la determinacin de la estructura ms adecuada

Si se analizan con detenimienlo los distinlo<> criterios que s~orrecen como medios pala logr.lt la coordinacin. se llega a concluir (I~ son robre todo de dos tipos, ntimamente rela;:ionados con los d"s enfoques organil.alivos, a travs de la organizacin pan! lo;:r<l.relohjclivosocial.Algutlos l/e 1m mrodos'/e coordinacin se ba.flIlI f!1I1<ls principios (ftmo11ml:llfa/l!s)jomlllli.rf{lt de la organizacin, afin de tenel' u/la i.'sfl"llcrum admi"i.urmivII )' proce,fimiellt(IJ (/e rrabajo adeculli!os al {'umplimil!1/fo del abjelil'o social. En fama que Ofros mirados se desarroUfllI en romo ti/a impUnlllldtllJe IcLJ c/J/lcepciont!.f humd!uu de la o'}:anil/icin. Se puede conchllr que Ins <.los criterios no son, en sus fines y naturaleza, c{lntrapuest()s. sino pnr el ((mtrario. necesariamente complementarios. Por rntX!io d..: una adecuada delegacin, tldi"ici6n y asignacin de deberes y aUloridatl tonTlal; d..: resptm.<;ahilidlll..les mejor e!'tahlecidas; de dividir el trabajo ms equitalivamenle; de fm1ulecer la especializaci\n. con tooas sus veillaj;:s de mejoramiento tlLlla d'iclencia: d~ constituir una cadena escalar en la que Ouya ms f,!.:ilmente la auloril1.1d y se pu .. da e.';ir la respnns,1hlidad correspondienleen cada cargo o r.ivdj ... ninlllico: de lugmr una .:quilihmda cen!rali7.,acin de autoridad y la inkgracin de las funciones de~enlr',I:c.ldas y desconceJltradas; de eslableceruna undld de mando y por lo tanto evitar la presencia de conOiclos de autoridad, se pu ... de llegar a ohtener um! mejor cOlIIt!inacin de lahores. Correspond.: 111 m::s alloe.jecutivc de una empresaocupllrel mIsmo lugar que ti ... ne el Jireclor dll una orquesta sinMnic:l, puesto que entre sus ms importanles deberes y respollS<lhilidatles est lograrla interrelacin annnica del Imbajo de sus suhaltemlls. y a peSllr de l!Ue I pueda delq,~ar mochos de sus otros ddxres. ohligacio"c:s y ilU/OriWld, ~'n Illimd instan!:ia siempre teoorJ. 4Uo; mantener 111 lIuloritlad ne.:esarill pam l,'u,udinar la!: partes; sa sa su respoflSahilidad, la cual no pu .. de ceder 1Ininguna olm per!'O/lil o el! rgo. Pam resolver Ins pmhlel1llls que esa flIla de Jelegacin coordinadora le pmJudr:, deh.: ~Iahll.'cer (l mantener un sish:ma complementario que le pennila qUl;.' los pmpios suhoruinados. por il'!icialiva y conviccin, autocoordinell sus lahores. Antes de consitler"r las principales
C/lllnlil/(uit'l",

En la actualidad, pt'Jr lo menos en tres empreS<ls de energa en Amrica Ceolroll, el manlenunicnlo de g'enerntlores, por ejemplo, de~nde direclamente del ger.:nl..: di: genenlcilln. Dos prt:gllnlas h:sicas surgen entonces:

l.
2.

i,C6mo es posihle que el gerente de generacin pueda serex~rto miento y en generacin?

Como su pn:ocupacin prim.:ipal es la generacin. suficiente para pensar n:almenle.::n las n~esidades

en manteni-

Cmo va a tener tiempo de mantenimiento?

El re.;ultatlo inevilahltl e!, qUtl no potlr. dtlsarrollar ;tlCuadamente algunas de Ml-'" rllnci(J~s, por ~iemplo, las de m.mlenimienlo pn::ven!ivo, limilindose a ah,'nder n:ranh .illn~< por avenas que ya se Ilan p~sentadll. trilica", Una fmlUlll pam lilrtllel.:er la funcilin dc ingeniera, podna con"istir l:n ahan:ar. pNejemplo: 4ue es una -activid,ld

l.
2.

Discu.
Arq'lilcclurn y C(m~truccin. Mlmlenimiento: 1') Prevl,'nti\o.
b)

J.

lA> averias.

e) De edificios. 4. A!'Csora sohre el corto y largo plazo el ingeniero de ;;ontml y mantt.'nimiento lendria

D1:nlrn de lal estnlclurn, re:-.ponsahiliadcs taJes como:

Di!'Co de procedimientos l.k mantLlnimento pn:ventivo. Cuordinacin de repar,ll,:in de averas. Regi.<,;lros y h~ia< tle vida pam todll d equipo. Fonnacin c.k:pc~nnllJ. Almuccne .. tic n,'pucstos.

camcleristicas
se

del sistema de

dominio de

Mucho del personal dc la seccin e.. tara tlesconcertado tanto en las estaciones de gcno:mci6n como en las regiunes, pt:m 1;.'1 ingenit!rIJ <.lemanlellirniento sera III II\li.xima autoridad sohrc pnx:edimlt!ulos tlel'<lllauos.

;d"(LI' o
.\'/l8;1'1'r.'

lIt!o(frill{flllic/IIo

iJl(/jm

(j

nJlltinUlIcir'1II

el esquema que

Gil/id.'

1'lIl'l/ Ill"/IImli~Jlr

/IU lu/lorl'.r (orllla/e.r.

246

SEGUNDA PAR rE: ORGANIIII(JN

OC (MI'RHAS

Definir la tarea que se va a ejecutar. Nombr.a, un director quien se encargue proyecto en ejecucin. de poner el

" D/SERa Df ORGAN/L400NES

247

Primera etapa Segunda etapa

". i ~1!.:t~d'-{ -. j;" ~'.snHtl~'~i,_, ,~ --'. ~lminas. aux!liares',:.:' '~::-::"".2~~~;;:'";..';l_"4'~~~:'<~i~~\~~~~~:'.,;><

~'>; 1-.-:"'"

-"'Gil',', ,.

"0""1'

.,:..~

_.A-~.~t, .J.,~'.t.,.

',j

Tercera etapa

Determinar la naturaleza '1 el nmero de tareas (unidades dl' trabajo) en que es preciso dividir el proyecto qUl!' se va a ejecutar. Estableclff V perfeccionar un sistema de di,ltcdn y (ontrol (estructura de autoridad) entre el director y las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo (las unidades que corresponden a la divisin del trabajo adoptado).

lmina 1 Formacin de la Estructura Orgnica

Objetivo

(uiI,ta etapa

No puede haber armonfa colectiva

en el sentido activo eo cualquier

organi-

/1\
Funciones

zacin, a menos que cada uno de los que estn agrupados en ella tengan conciencia
del propsilO de la misma. Esaannon{a se logm por merlio eJel dominiocJe una idea, es decir, mediante la aparicin y desarrollo de la unificacin en el propsito de las ideas de quienes emprenden algo mancomunadamenle, de manera que cada traba. jadar adapcar su tarea a ras de los olros, con la habilidad y el enlUsiasmo necesario,

t
Formacin dol. estructura orgnica

t
Actividades

Divisin del trabajo

Unidades operativas

t t t
Puestos
Agrupamiento

[ -..,.",.".
Troamo de control

de unidades

Niveles jerrquicos

Estructura o pirmide de supervisin

248

SlGUNOAP~rE:

OR(iAIIIZAcrONOf

fMPRfSA5

lmina 2 Estrategias
Estrategias Planeaci6n Organizacin Direcci6n

lmina 4 (insumos y salidas) reas de regulacin

Poltica'S

,
,. O/SEO DE OfrGANlZACIONES

249

~ ;-;:; ;-;:;

R"""", hum""", R~""o, rm"".",, R.",,,,,, m'''n,l",

rea operativa

I~

lmina 3 Objetivo (contribucin bsica de la funcin)

t
Ohjclivo

1
O~iC:ljvo

t
Ohjelivo

\bi.tVO
general

250

, ,
,-

SEGUNDA PARrE: ORGANllACINO

EMPRESAS

lmina 5
reas de

lmina 6 Divisin del trabajo

7. OISff.io DEORGANIZAClONES

251

Esferas de competencia por la funcin

----".--

regulacin

- - - - - - - - - - - -"- - - - - - - ~ - - - - - - - - - -,

regUlad:..J

rea de

Por proyectos

.
r

,,
','
_
.I_.J

rea de
apoyo

Lineal funcional

, ,

-----------

- .- - - - - - - - - -

" "
"

' , ''

por funcin especializada

"

1 '

",
,

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"
,

" "

rea

operativa

o sustantiva

lineal funciunal
Dor funcin

_ _ _ _

" ,
1 '

especializada (In su nivel superior por funcin, por cliente o geogrfica en sus niveles inferiores

-1" reas sustantivas

___ ....J

"

u~as adjetivas

252

.~CGUNDA PARrf: ORGANllACI/'iDE

(MPRESAS

lmina 7 Ciclo de control administrativo

lmina 8
Planeacin rea de regulacin Programacin Organizacin Evaluacin

,
7. DiseO DE ORG~NlZACIONES

253

Tramo de control

Control

\
Control

1 - II
1 1 1 1 11 11 11 11 11

- I
1

I
1 1 1

I
Supervisin Operacin

1
Suministros

JL_-!L_---l

I
~
Control

Informacin

Amplio en el nivel superior de la estructura Restringido en sus niveles inferiores