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LA ORGANIZACIN SU CONCEPTO E IMPORTANCIA La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: Instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". ste implica necesariamente: a! Partes " funciones diversas: ning#n organismo tiene partes id$nticas, ni de igual funcionamiento. b! %nidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin com#n e id$ntico. c! &oordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems' obran en vista del fin com#n " a"udan a las dems a construirse " ordenarse conforme a una teleolog(a espec(fica. Definicin S!e" #on La considera como: "el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as( se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva " coordinada de los esfuerzos disponibles."

Noso$ros "a #efinimos as%: "organizacin es la estructuracin t$cnica de las relaciones que deben e)istir entre las funciones, niveles " actividades de los elementos materiales " *umanos de un organismo social, con el fin de lograr su m)ima eficiencia dentro de los planes " objetivos se+alados."

E&'"icacin a) La organizacin se refiere "a estructurar"' es quizs la parte ms t(pica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere a "cmo deben ser las funciones, jerarqu(as " actividades". c) Por id$ntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d! La organizacin constitu"e el dato final del aspecto esttico o de mecnica. ,os dice en concreto cmo " qui$n va a *acer cada cosa -esto #ltimo, en el sentido de qu$ puesto' no precisamente de qu$ persona!, " cmo lo va a *acer. &uando la organizacin est terminada, slo resta "actuar", integrando, dirigiendo " controlando, todo lo cual pertenece "a a la dinmica.

S( im'or$ancia .. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa " lleva *asta sus #ltimos detalles todo lo que la previsin "

la planeacin *an se+alado respecto a cmo debe ser una empresa. /. 0an grande es la importancia de la organizacin, que algunas ocasiones *a *ec*o perder de vista a muc*os autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar la contrapongan a $sta #ltima, como si la primera representara lo terico " cient(fico, " la segunda lo prctico " emp(rico. 1 nuestro juicio, el confundir la organizacin con la integracin, presenta el peligro de mezclar la teor(a con la prctica, lo ideal con lo real' con la consecuencia, mu" frecuente, de que se pierdan de vista las metas, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que "deber(a ser".

Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que 2rganizacin requiere constantemente tomar en cuenta los elementos *umanos " materiales de que se pueda disponer, para adaptarse a ellos' pero creemos que debe precisarse primero como 3deber(a ser 3nuestra organizacin, " despu$s integrar $sta, como resulte ms conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de vista aquello a que debemos tender. 4e *ec*o, as( como los elementos de previsin " planeacin tienen ma"or relacin, la organizacin " la integracin guardan la m)ima cone)in' pero parece ms conveniente estudiarlas " realizarlas bajo sus principios propios, " separadamente.

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION 3&uanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado una actividad ms limitada " concreta, se obtiene, de su"o ma"or eficiencia, precisin " destreza".

ste principio es, junto con el siguiente, quizs el fundamental en la organizacin. 4ebe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una ma"or especializacin ", con ella, ma"or precisin, profundidad de conocimientos, destreza " perfeccin en cada una de las personas dedicadas a cada funcin. Lo anterior es resultado natural de la limitacin *umana: s imposible, aun a mentes " capacidades privilegiadas, abarcarlo todo' por ello, cuanto menor sea el campo al que se dediquen, obtienen, de su"o, ms eficiencia en su trabajo.

4eben *acerse, no obstante, algunas observaciones: . 5 La especializacin slo es #til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dic*a especializacin es parte' de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. 1s(, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. /. La especializacin tiene como l(mites los que impone la naturaleza *umana del trabajo' cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una superespecializacin, que produce monoton(a, o lesiona la dignidad *umana del trabajador, redici$ndolo a una mera mquina o parte mecnica de un sistema. 1dems, a base de ir *aciendo que el especialista se'a ca#a )e* m+s, #e (n cam'o menor, llega a *ac$rsele especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia. 6aber cada vez ms de menos.

PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO "Para cada funcin debe e)istir un solo 7efe." ste principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. sto es esencial para el orden " la eficiencia que e)ige la organizacin: "nadie puede servir a dos se+ores." "%n cuerpo con dos cabezas, dice %r8ic9, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo *umano con dos cabezas en lo biolgico." La especializacin, para obtener ma"or eficiencia, estableci divisin por funciones' la unidad de mando, para lograr tambi$n esa ma"or eficiencia, establece su coordinacin a trav$s de un solo jefe, que fije el objetivo com#n, " dirija a todos a lograrlo. ,o va contra este principio el sistema de organizacin que estudiaremos ms tarde con el nombre de "funcional o de 0a"lor 3 porque este sistema supone que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo, pero, al menos tericamente, *acen sobre materias o funciones distintas. PRINCIPIO DE E-UILI.RIO AUTORIDAD/ RESPONSA.ILIDAD "4ebe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico estableci$ndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella:. La autoridad se ejerce de arriba *acia abajo' la responsabilidad va en la misma l(nea, pero de abajo *acia arriba. &omo elemento esencial en la jerarqu(a de una empresa -" &onsiguientemente, en su organizacin! cada nivel jerrquico debe tener

perfectamente se+alado el grado de responsabilidad que en la funcin de la l(nea respectiva corresponde a cada jefe. sa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe conced$rsele. La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravemente la organizacin. Pero es quizs peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le *a sido encomendado como responsabilidad su"a. PRINCIPIO DEL E-UILI.RIO DIRECCION / CONTROL "1 cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando." La administracin no puede e)istir "sin alguna delegacin", "a que aquella consiste en "*acer a trav$s de otros". .6e delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada seg#n el principio anterior. 1lguien *a dic*o 3La autoridad se delega, responsabilidad se comparte LA 0UNCIONALIZACION ;eglas < t$cnicas La divisin en el primer nivel jerrquico es casi siempre funcional Para *acer esta divisin de modo mas adecuado, se debe partir de la consideracin de los objetivos " planes aprobados. mientras que la

La divisin de la actividad general -cu"os l(mites " caracter(sticas se+alan los planes! para fijar las funciones primarias, " la subdivisin de estas en otras de menor amplitud, que deben realizarse del modo ms lgico, " en la forma que ms favorezca la eficiencia. .= regla: teniendo en cuenta los objetivos " planes que se pretenden realizar, debe *acerse ante todo una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. La lista deber ser lo mas amplia posible sin importar que e)ista superposicin total o parcial , enumerando incluso aquellas funciones de las que se tenga duda si corresponden a ese nivel o al inmediato inferior, lo anterior para que no sean omitidas, /= regla 4eben definirse en forma sencilla, o precisarse al meno, cada una de las funciones listadas de ello podr resultar: a! que se encuentren dos o ms id$nticas. - debiendo eliminar alguna ! b! que se encuentren algunas superposiciones parciales >= regla Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de id$ntica manera *asta establecer todas las funciones que deben e)istir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin ?= regla. 6e repite en forma id$ntica esta operacin, *asta alcanzar los #ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos " agotar todas las funciones que se desean analizar. @= regla. &uando se tiene una divisin funcional terica, se re#nen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al n#mero, calidad, preparacin, e)periencia, etc., de las personas de que podemos disponer. -A$ase adelante lo relativo a esas "unidades de organizacin".! B= ;egla. La forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele ser doble:

Uni#a#es #e organi*acin 6e forman, como "a lo e)plicamos, agrupando las funciones en cada l(nea bsica, de acuerdo con tres criterios prcticos principales: a! l trabajo que se debe *acer. b! Las personas concretas de que se puede disponer' " c! Los lugares en que dic*o trabajo se debe realizar. &omo "a lo indicamos, la divisin en el primer nivel son siempre de naturaleza funcional' en los siguientes suele de ordinario bajo otros criterios. Los ms usuales son: a! b! c! d! e! Por producto Por territorio Por comprador Por proceso Por n#mero.

n el caso de un Cospital, .. 1dultos o menores /. Denero >. Ergano ?. 6istema @. &l(nico B. Fuir#rgico

SISTEMAS DE ORGANIZACION 6on las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones " la autoridad, a trav$s de las cuales se realiza la organizacin. 6e e)presan en las cartas o grficas de organizacin " se complementan con los 1nlisis de Puestos. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR s aquella en que la autoridad " responsabilidad correlativas, se transmiten -(ntegramente! por una sola l(nea para cada persona o grupo. n este sistema cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos recibe rdenes, solo de el, " a $l solo reporta. La organizacin lineal: "aquella en que la autoridad " responsabilidad se transmiten "en l(nea", Aentajas de este sistema: s mu" sencillo " claro. ,o *a" conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 6e facilita la rapidez de accin. 6e crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, "a que para sus subordinados es el #nico que la posee. s la mas #til en la peque+a empresa.

4esventajas: 6e carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin. 6e carece de fle)ibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. s dif(cil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe

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coordinar -esto llev precisamente a 0a"lor a formular su sistema!. 6e facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de 3propiedad de su puesto. Los jefes estn siempre recargados de detalles La organizacin descansa en 3*ombres 3" al perderse uno de ellos se producen ciertos trastornos.

ORGANIZACIN 0UNCIONAL O DE TA1LOR ste c$lebre fundador de la "1dministracin &ient(fica", observando que en la organizacin lineal no se da la "especializacin *acia notar que un ma"ordomo deb(a tener conocimientos en varios campos: ..5 0omar tiempos " determinar costos. /.5 Cacer tarjetas de instruccin >.5 establecer itinerarios de trabajo ?.5 vigilar la disciplina del taller @.5 cuidar del mantenimiento " reparacin

2en$a3as #e" sis$ema Ga"or capacidad de los jefes por razn de su especializacin, ", por lo mismo, ma"or eficiencia. 4escomposicin de un trabajo de direccin, complejo " dif(cil, en varios elementos ms simples. Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos. Des)en$a3as s mu" dif(cil diferenciar " definir la autoridad " responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios.

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6e da por ello con muc*a frecuencia duplicidad de mand. 6urgen por lo mismo fugas de responsabilidad. 6e reduce la iniciativa para acciones comunes. )isten fcilmente quebrantamientos de la disciplina, " numerosos conflictos. 4e *ec*o, donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los dems, ORGANIZACIN LINEAL 1 STA004 ste sistema trata de aprovec*ar las ventajas, " evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores: a! 4e la organizacin lineal conserva la autoridad " responsabilidad (ntegramente transmitida a trav$s de un solo jefe para cada funcin. b!Pero esta autoridad de l(nea, recibe asesoramiento " servicio de &uerpos de t$cnicos, especializados para cada funcin. Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. 0odo el secreto de su $)ito, parece depender que se precise lo que significa "asesoramiento " servicio".

ORGANIGRAMAS4
Los 6istemas de 2rganizacin se representan en forma intuitiva " con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambi$n como Car$as o Gr+ficas #e Organi*acin4 &onsisten en *ojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, -" en

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ocasiones de quien lo ocupa! representndose, por la unin de los cuadros mediante l(neas, los canales de autoridad " responsabilidad.

5Para 6(e sir)en "os organigramas 5 stos util(simos instrumentos de organizacin nos revelan: a! b! c! d! e! la divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las l(neas de autoridad " responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento.

sto suele indicarse se por distintos colores, sea por distintos gruesos de la l(nea de comunicacin, sea, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con l(nea llena " la staff con l(nea punteada. f! Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. g! Las relaciones que e)isten entre los diversos puestos de la empresa " en cada departamento o seccin.

Re6(isi$os #e "a car$a #e organi*acin a! los organigramas deben ser, ante todo, mu" claros' por ello se recomienda que no contengan un n#mero e)cesivo de cuadros " de puestos, "a que esto, en vez de a"udar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir ma"ores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre s( por espacios apropiados. b! Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. 1lguien *a dic*o que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo ms frecuente es *acerlos arrancar del 4irector, o Derente Deneral " terminarlos con los jefes o supervisores del #ltimo nivel.

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c! Los organigramas deben contener nombres de funciones " no de personas. &uando se desea que estos #ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra ma"or el nombre del puesto " con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. d! Los organigramas no pueden representar un n#mero mu" grande de elementos de organizacin. 4e ordinario sirven e)clusivamente para lo se+alado arriba. 0ratar de representar en ellos a base de colores, l(neas gruesas, etc., otras muc*as caracter(sticas, como ser(an las de comunicacin interdepartamental, limitaciones, facultades etc., slo los *ace, a nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los Ganuales de 2rganizacin " los 1nlisis de Puestos, con los cuales se debe ligar a los organigramas. C"ases #e Organigramas Los organigramas pueden ser verticales, *orizontales, circulares " escalares. Organigramas )er$ica"es n los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqu$l por l(neas que representan la comunicacin de responsabilidad " autoridad. 4e cada cuadro del segundo nivel se sacan l(neas que indican la comunicacin de autoridad " responsabilidad a los puestos que dependen de $l " as( sucesivamente.

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Organigramas !ori*on$a"es ;epresentan los mismos elementos de los anteriores " en la forma, slo que comenzando el nivel m)imo jerrquico a la izquierda " *aci$ndose los dems niveles sucesivamente la derec*a. &omo ventajas: Fue siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Fue disminu"en en forma mu" considerable el efecto de 0riangulacin. Fue indican mejor la longitud de los niveles por donde Pasa la autoridad formal. 6in embargo, son poco usados en nuestra prctica, " muc*as aun pudiendo *acerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado api+ados r lo mismo, poco claros.

Organigramas circ("ares stn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad m)ima en la empresa, a cu"o derredor se trazan c(rculos conc$ntricos, cada uno de los cuales constitu"e un nivel de organizacin. n cada uno de esos c(rculos se coloca a los jefes inmediatos, " se les liga con l(neas que representan canales de autoridad " responsabilidad. &omo ventajas de estas cartas se consideran: .. 6e+alan mu" bien Horzando casi a ello la importancia de los niveles jerrquicos. /. liminan o disminu"en al menos, la idea del status mas alto o mas bajo >. Permiten colocar ma"or n#mero de puestos en el mismo.

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6in embargo, se *a se+alado que resultan confusas " dif(ciles de leer, que no permiten colocar con facilidad niveles *a" un solo funcionario ORGANIGRAMA ESCALAR &onsiste en se+alar con distintas sangr(as en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, a"udndose de l(neas que se+alan dic*os mrgenes. Pueden usarse, para ma"Br claridad, distintos tipos de letra, estos organigramas son poco usados todav(a, " aunque resultan mu" sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro ,para destacarlo adecuadamente.

Cen$ra"i*acin o #escen$ra"i*acin ;elacionado con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad " de responsabilidad que estas suponen, se plantea al importante problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. 4ebe advertirse, ante todo, que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa la administracin ms centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las m(nimas facultades de supervisar el trabajo, " la ma"or descentralizacin, forzosamente e)ige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales. l problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. 6e trata por consiguiente de tendencias ms o menos acusadas *acia uno de estos dos e)tremos, a los que de *ec*o nunca se llega.

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La administracin centralizada delega poco " conserva en los altos jefes el m)imo control, reservando a $stos el ma"or n#mero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en muc*o ma"or grado la facultad de decidir, " conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. 4e acuerdo con las ideas de Ha"ol en esta materia, lo ms importante no es de su"o un e)tremo u otro, sino ms bien: a) Fue se fije con precisin el grado en que se delega " se controla. b) Fue ese grado est$ de acuerdo con las caracter(sticas de la empresa en concreto. c) Fue *a"a estabilidad en la delegacin: lo ms peligroso, dice este autor, es estar cambiando constantemente de sistema. l grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muc*os factores' entre ellos cabe destacar: a! l tama+o de la empresa: b! 4e la capacidad " e)periencia de los jefes con los que se cuenta' c! 4e la cantidad de controles que puedan establecerse.

LA DE0INICION DE 0UNCIONES 1 O.LIGACIONES l #ltimo paso que supone la organizacin, una vez establecidos los diversos departamentos " niveles jerrquicos, es la definicin precisa de lo que debe *acerse en cada unidad de trabajo. Fue recibe el nombre de "puesto". l puesto puede definirse como una unidad de trabajo espec(fica impersonal. e

a! %nidad de trabajo: sto quiere decir que *emos llegado a la parte final del aspecto terico: nos encontramos en la determinacin

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#ltima de lo que cada *ombre concreto debe *acer' b! specifica: l puesto se constitu"e ante todo con lo que *acerse" " "lo que se requiere que el trabajador tenga" para poder ocuparlo. stas dos cosas, de tal manera son especificas de cada puesto, que *acen de su"o imposible intercambiar de inmediato lo que *acen personas de distintos puestos

c! Impersonal: l puesto es unidad terica ", por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. 1s(, lo ms te es que el puesto est$ ocupado por varias personas simultneamente.

1nlisis de puestos 1nalizar significa "separar " ordenar". l anlisis comprende: la descripcin del puesto, o sea la determinacin t$cnica de lo que el trabajador debe *acer, " la especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para desempe+arlo con eficiencia.

Man(a"es #e'ar$amen$a"es #e organi*acin4 1unque "a nos *emos referido a ellos en la planeacin, creemos conveniente bajar a algunos detalles ms, respecto a su contenido. s prctica mu" usual *acer los manuales de organizacin por departamentos, "a que este nivel favorece su tama+o " su utilidad. Los manuales departamentales de organizacin suelen contener: . 5 Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate " los de las secciones bsicas que este departamento comprende. /.5 Las pol(ticas " algunas normas mu" generales, tanto de la empresa,

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como del departamento de que se trate. >.5 La carta de organizacin general " las del departamento a que se refiere el manual.

LOS COMITES 6u concepto l empleo de los comit$s es una de las t$cnicas que con ms amplia " progresiva e)tensin se usa *o" en la organizacin, pese a todas las objeciones que suelen opon$rseles. Ioontz " 2J4onnel lo definen como "un grupo de personas, que se les encomendada una materia administrativa." 2tro concepto es 3un conjunto de personas que se re#nen para deliberar, decidir o ejecutar en com#n " en forma coordinada alg#n acto o funcin. 6e deduce de a*( que los comit$s pueden clasificarse en clases principales:
a)

'comit$s consultivos: su misin es discutir alg#n asunto, con fin principal de aportar puntos de vista a quien *abr de decidir o de ejecutar, &omit$s decisorios tienen como finalidad limitar la autoridad de alg#n funcionario, al e)igirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la ma"or(a de los votos de los integrantes del comit$, para que un asunto se considere resuelto. &omit$s ejecutivos: son los que se integran para impulsar " cuidar de que se lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de esa ejecucin e)ige que se responsabilice a personas f(sicas por cada parte de la

b)

c)

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accin, " que quede al jefe del mismo comit$, o a $ste en pleno, la revisin, coordinacin e impulsin de la actividad individual. n razn del tipo de funcin que realizan los comit$s se pueden dividir adems, en lineales o staf. Pueden ser tambi$n formales o informales, permanentes o transitorios.

S(s fines Los comit$s suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente: a! b! c! d! e! f! &ontar con un grupo que a"ude a la deliberacin que conduce a llegar a una decisin. Limitar la autoridad. ;epresentar los intereses de los diversos grupos de una institucin. &oordinar mejor planes " pol(ticas. 0ransmitir informacin. &onsolidar la autoridad.

g! Gotivar a los funcionarios inferiores participacin en las tareas administrativas, etc.

la

ma"or

Los comit$s como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del

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mismo &omit$ a uno o varios funcionarios concretos.