Liderazgo

Responsabilidad Compartida: yo lidero y t tambin

El liderazgo es una actividad compartida, donde las influencias son recprocas y la relacin ms horizontal, cuyo propsito debe ser el beneficio mutuo y el inters general. Corra el 22 de agosto de 2010 y de las profundidades de la montaa surga un esperanzador mensaje: Estamos bien, en el refugio, los 33. La frase coronaba los esfuerzos desplegados por un enrgico y aplicado equipo multidisciplinario durante 17 das para dar con los 33 mineros atrapados en la mina San Jos, cercana a Copiap. Estaban con vida y bien. Ahora haba que traerlos a la superficie en el mnimo tiempo posible. Tenemos que unirnos para sacarlos de las entraas de la tierra, dijo esa tarde el Presidente Sebastin Piera, expresando la visin que guiara un proceso de otros 50 das y que culminara con el exitoso rescate de los mineros a mediados de octubre. Y esta visin llevaba como componente no slo el objetivo sino la necesidad de unirse para lograrlo. El liderazgo que se desarroll durante toda la epopeya que llev primero a encontrar a los mineros y luego a rescatarlos fue clave en el xito de la misin. Tan importante como la mxima autoridad de la operacin, el ingeniero de Codelco Andr Sougarret, fue el experto en telecomunicaciones Pedro Gallo, quien arm sin que nadie se lo pidiera el telfono que permiti establecer esa primera y emocionante comunicacin con los atrapados. O el ministro de Salud y su equipo, empoderados para conseguir que los mineros mantuvieran la salud y el buen nimo; o el profesor que se instal a dar clases para los nios hijos, sobrinos y nietos de los mineros. Y el payaso que lleg a entretenerlos. Y, por supuesto, las decenas de tcnicos que pusieron todo su conocimiento y experiencia para alcanzar el objetivo propuesto. Cabe destacar, sin embargo, que el principal liderazgo vino del presidente de la repblica al decidirse en actuar. Sus ms cercanos asesores le insistieron hasta el cansancio que poda ser un verdadero suicidio poltico. Las probabilidades de xito eran tan bajas que estaba arriesgando sobre sus hombros el riesgo de pasar a la historia por iluso e incompetente. Sin su resolucin, el desenlace hubiese sido fcilmente predecible y las responsabilidades de la muerte de 33 mineros, an estaran persiguindose en tribunales.

Dejando atrs el liderazgo heroico

Las empresas modernas cuentan con estructuras organizacionales cada vez ms planas, tecnologa de punta, sofisticados sistemas de intercambio de informacin, empleados cada vez ms especializados en habilidades tcnicas sociales y la diversidad cultural es producto de la globalizacin- un factor que est para quedarse.

Cmo liderar equipos de alto desempeo en un contexto crecientemente complejo, tanto a nivel econmico como social y cultural?

Sin duda hoy el xito de una empresa depende en gran medida de la capacidad de las personas de mantenerse actualizados, manejar sus emociones y desarrollar nuevas competencias. Es decir, de lo que exige el liderazgo tradicional. Pero tambin es imprescindible saber coordinar e integrar equipos de alto rendimiento, fomentar la iniciativa de los empleados para lograr la creatividad ldica para encontrar soluciones efectivas y sustentables a los cambios que se suceden. A diferencia de antes, el cambio ya es ms difcil de imponer y el desafo del liderazgo est en desarrollar el sentido de responsabilidad (habilidad para responder), comprometer y convencer (vencer con el otro). Un gran ejemplo de liderazgo o responsabilidades compartidas del cual se pueden sacar valiosas lecciones es el de los esquimales: ellos tienen un liderazgo estrechamente vinculado al xito de la caza, mientras que en otras reas es difuso. El grupo obedece y sigue a un cazador notable, pero nicamente respecto a la eleccin del lugar de caza; en todas las dems cuestiones, la opinin de este lder no tiene ms peso que el de otros miembros de la comunidad. De esta manera se eliminan las patologas tan propias de las jerarquas y se crea un liderazgo por competencias.

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Liderazgo Cules son estas patologas de las jerarquas tradicionales? Hasta hace poco se crea que el gerente o administrador era el responsable del xito de un grupo. El liderazgo que David Bradford y Allan Cohen llaman heroico en su libro Power Up sola funcionar cuando las condiciones eran ms estables, los colaboradores o empleados menos educados y cuando las rutinas estaban prefijadas y se requera menos interdependencia. En este contexto, el lder era el que provea de coordinacin y control y los subordinados, para tener xito, se regan por los roles que les eran asignados e ignoraban otras reas. Estos hbitos cuesta erradicarlos, aunque haya conciencia de que hoy se requiere algo muy distinto. En estos das el vocabulario ha cambiado: se habla de consenso, de participacin y empoderamiento, pero en la prctica se sigue pensando que el responsable final es el lder o jefe de equipo o proyecto. Finalmente siempre es al jefe al que hay que convencer antes de una decisin aunque haya participacin.

Equipos y no grupos
Dado que las organizaciones suelen dividir el trabajo y asignar las tareas a personas y grupos, los responsables siguen estando adjuntos a esas tareas. Cada responsable se ocupa de su rea y el jefe, de todas. De los equipos se espera que compartan informacin, pero dentro de su rea. An es raro encontrar influencias transversales. Los equipos siguen perteneciendo al jefe. El verdadero y ms potente trabajo del jefe es crear un equipo fuerte con una visin comn e influencia mutua, donde los miembros realmente compartan responsabilidades en la gestin. Entre mayor el involucramiento de todos, mayor ser la probabilidad de que las personas ejerzan liderazgo cuando las circunstancias lo ameriten. A esto se refieren Bradford y Cohen cuando hacen la distincin entre un grupo (relacin contractual) y un equipo (comportamientos extraordinarios). Un grupo puede reunirse en forma habitual con su jefe y no por ello trabajar como equipo. En un equipo se dan discusiones abiertas y respetuosas, las decisiones se toman de acuerdo a lo que necesite el sistema social (la empresa para efectos de este curso) y no de acuerdo a los intereses de cada uno. Volviendo a citar a Toyota, el desafo es que gente comn haga cosas extraordinarias (ordinary people doing extraordinary things). La idea del liderazgo compartido es que hay lderes a todo nivel en la organizacin y el objetivo es que sta aproveche la energa y el conocimiento de todos los miembros de la misma. Que personas de distintas unidades traten los problemas como propios, que las contribuciones vengan de distintas reas y se encadenen los talentos de cada empleado para obtener los mejores resultados. Una quimera? No si se realiza con mtodo y real convencimiento a todo nivel en la organizacin.

Beneficios de compartir liderazgo

El liderazgo compartido significa repartir responsabilidades, empoderar a los individuos de todos los niveles y darles oportunidades de liderazgo. Es comn a la hora de descentralizar estructuras en la organizacin y hacerla ms horizontal. La responsabilidad compartida promueve la agilidad, proactividad y autonoma, un ambiente que responde gilmente a lo nuevo, una mayor creatividad e incluso racionalidad. Habilita a los individuos a probar sus ideas y no esperar a que les den rdenes desde arriba. El liderazgo compartido puede y debe ocurrir en cualquier parte de la organizacin. Entre los principales beneficios concretos de un liderazgo compartido podemos destacar: Mejor distribucin de las tareas y responsabilidades: as como se pueden delegar actividades, tambin se puede distribuir la figura del liderazgo. De esta manera se le quita al jefe o lder nico el gran peso de ser quien tiene que asumir todo el liderazgo de la organizacin. Si cualquiera puede ser lder, todos pueden ser lderes. Dar oportunidades de evolucin a los integrantes del equipo: la mejor forma de potenciar a un colaborador es permitirle que se desarrolle como lder en un ambiente de desafo y donde su opinin valga. El lder formal puede hacer de coach de los dems. Reconocimiento al aporte de cada uno: el liderazgo compartido permite aprovechar los mejores talentos de cada uno de los miembros de una organizacin. Un buen lder-jefe puede transformar a colaboradores sumisos y subordinados en lderes tambin. Un buen lder es quien ayuda a desarrollar a otros lderes. Incremento de la percepcin de ser un equipo: la posibilidad que da el liderazgo compartido de precisamente compartir responsabilidades y el mando en un grupo cambia la percepcin de los miembros en el sentido de apreciar que hay uno o ms miembros extras del equipo capaces y empoderados para tirar el carro y liderar. La sensacin de equipo se
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Liderazgo incrementa notablemente, as como los resultados concretos y el ambiente mejora. Delegacin de funciones de liderazgo: compartir el liderazgo de una organizacin, rea o equipo y asumir una responsabilidad compartida le permite tambin al jefe concentrarse en otras actividades y lograr una visin ms global del negocio, de la estrategia o incluso de crecer y evolucionar en su liderazgo personal.

La mejor forma de potenciar a un colaborador es permitirle que se desarrllo como "lder" en un ambiente de desafo y donde su opinin valga. El lider formal siempre puede hacer de coach de los dems.

En sntesis, el equipo es ms que el individuo. El liderazgo es una actividad colectiva que slo ocurrir en la medida que haya un compromiso real con el sistema; todos piensan y estn capacitados para la toma de decisiones. Lo que se hace o deja de hacer afecta positiva o negativamente a todo el sistema y todos deben compartir la visin de la organizacin, pues sin ella, nadie sabr hacia dnde movilizarse.

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Liderazgo

En resumen...
Cmo liderar equipos de alto desempeo en un contexto crecientemente complejo, tanto a nivel econmico como social y cultural? El xito de una empresa depende en gran medida de la capacidad de las personas de mantenerse actualizados, manejar sus emociones y desarrollar nuevas competencias. Es decir, de lo que exige el liderazgo tradicional. Pero tambin es imprescindible saber coordinar e integrar equipos de alto rendimiento, fomentar la iniciativa de los empleados para lograr la creatividad ldica para encontrar soluciones efectivas y sustentables a los cambios que se suceden. Un gran ejemplo de liderazgo o responsabilidades compartidas del cual se pueden sacar valiosas lecciones es el de los esquimales: ellos tienen un liderazgo estrechamente vinculado al xito de la caza, mientras que en otras reas es difuso. Hasta hace poco se crea que el gerente o administrador era el responsable del xito de un grupo. En este contexto, el lder era el que provea de coordinacin y control y los subordinados, para tener xito, se regan por los roles que les eran asignados e ignoraban otras reas. Estos hbitos cuesta erradicarlos, aunque haya conciencia de que hoy se requiere algo muy distinto. En estos das el vocabulario ha cambiado: se habla de consenso, de participacin y empoderamiento, pero en la prctica se sigue pensando que el responsable final es el lder o jefe de equipo o proyecto. El verdadero y ms potente trabajo del jefe es crear un equipo fuerte con una visin comn e influencia mutua, donde los miembros realmente compartan responsabilidades en la gestin. Entre mayor el involucramiento de todos, mayor ser la probabilidad de que las personas ejerzan liderazgo cuando las circunstancias lo ameriten. La idea del liderazgo compartido es que hay lderes a todo nivel en la organizacin y el objetivo es que sta aproveche la energa y el conocimiento de todos los miembros de la misma. Que personas de distintas unidades traten los problemas como propios, que las contribuciones vengan de distintas reas y se encadenen los talentos de cada empleado para obtener los mejores resultados. El liderazgo es una actividad colectiva que slo ocurrir en la medida que haya un compromiso real con el sistema; todos piensan y estn capacitados para la toma de decisiones; lo que se hace o deja de hacer afecta positiva o negativamente a todo el sistema y todos deben compartir la visin de la organizacin, pues sin ella, nadie sabr hacia dnde movilizarse.

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