Aula 01

Administrao Geral p/ Administrador do MS Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn A la !
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Aula 1: Gesto de Pessoas, Motivao e Liderana
Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Ob eti!os, desa"ios e caractersticas da gesto de pessoas. #un$%es de administra$o: dire$o. &ire$o. 'oti!a$o e lideran$a. (rei trabal)ar com muitas quest%es do *espe, o+? Espero que gostem da aula,
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Administrao Geral p/ Administrador do MS Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn A la !"
Sumrio
Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas. ..................................... Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... . Equilbrio organizacional ....................................................................... / Motivao e Desempenho ......................................................................... 0 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 11 Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 12 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 13 Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 41 Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 4Liderana ......................................................................................... 42 Liderana X Chefia ........................................................................... 43 Abordagens de Liderana..................................................................... 40 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 40 Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... -5 Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... -6 Modelo de Fiedler. ......................................................................... -6 Teoria Situacional .......................................................................... -. Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 65 Gabaritos. ........................................................................................ 6. Bibliografia ...................................................................................... 6.
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Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas.

7 rea de Gesto de 8essoas tem uma tare"a "undamental nas empresas e rgos modernos: captar, treinar e moti!ar os membros da institui$o, para que tanto os ob eti!os organizacionais, quanto os ob eti!os indi!iduais se am atingidos. &e acordo 9ilas :oas1, a gesto de pessoas o processo de planejamento, organi a!o, dire!o e controle de pessoal da empresa para promover o desempen"o eficiente do pessoal, a fim de alcanar os o#$eti%os organi&acionais e os o#$eti%os indi%id ais, relacionados direta ou indiretamente com o trabal"o.# 8restem aten$o neste ponto: a gesto de pessoas no busca somente alcan$ar os ob eti!os organizacionais, mas tamb;m que os empregados alcancem seus prprios ob eti!os. (sto costuma ser cobrado em pro!as. 7ssim, as empresas de!em criar um ambiente em que os empregados possam, ao mesmo tempo em que a udam a organiza$o a atingir seus ob eti!os, tamb;m alcan$ar seus prprios ob eti!os, como: auto<realiza$o, mel)ores salrios e bene"cios, seguran$a no trabal)o, liberdade para trabal)ar, qualidade de !ida, etc. 7 ;poca em que as pessoas da empresa eram !istas como um simples =recurso> se "oi. Os pro"issionais de!em ser !istos como "arceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o seu =suor>, mas tamb;m com criati!idade e no!as ideias. &e!em sair de =cena> aqueles empregados acomodados e sem iniciati!a, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir riscos e trabal)ar em equipe. 7 no$o de capital intelectual das empresas nada mais ; do que isso: a soma das capacidades intelectuais e criati!as dos seus membros. Naturalmente, os "uncionrios de!em trazer sua capacidade intelectual para contribuir para que a empresa atin a seus ob eti!os estrat;gicos. &esta maneira, a gesto de pessoas passou a ser !ista com outros =ol)os> pelas organiza$%es. &ei?ou de ser !ista como uma =despesa>, para ser al$ada a um "ator estrat;gico que pode gerar uma maior competiti!idade perante seus concorrentes e uma di"erencia$o perante seus clientes.
@9ilas :oas A 7ndrade, 4550B
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Os principais ob#etivos da gesto de pessoas, de acordo com *)ia!enato, so2:
Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso Proporcionar competitividade organizao Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho esenvolver e manter !ualidade de vida no trabalho Administrar e impulsionar a mudana "anter pol#ticas $ticas e comportamento socialmente respons%vel
Figura 1 - Objetivos da Gesto de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos hu anos nas organi!a"#es, $%%&'
7ssim, no e?iste organiza$o de sucesso sem que seus pro"issionais se am moti!ados e treinados para cumprir seus ob eti!os. 'as os no!os empregados tamb;m demandam uma aten$o maior das institui$%es onde trabal)am. 8ara atrair pessoal capacitado, as empresas de!em o"erecer um ambiente de trabal)o saud!el, tare"as desa"iadoras e a possibilidade destas pessoas se desen!ol!erem pro"issionalmente. Ou se a, este no!o pro"issional @mais capacitadoB ; mais e?igente. Estas pessoas pre"erem trabal)ar em organiza$%es que demostram mais preocupa$o com seus "uncionrios e que l)es "ornecem mais oportunidades e controle sobre suas !idas3. No basta mais pagar um salrio razo!el. &e!emos o"erecer tamb;m incenti!os no "inanceiros, como: um clima organizacional positi!o, maior qualidade de !ida, aprendizado contnuo, etc. &e acordo com 'arras4, a organiza$o moderna de!e procurar suprir tamb;m suas demandas psicolgicas, sua necessidade por um trabal)o desa"iador e grati"icante, por um clima organizacional acol)edor. Comente assim os "uncionrios entregaro um desempen)o superior e as organiza$%es tero resultados que a possibilitem sobre!i!er nestes tempos desa"iadores.
@*)ia!enato, Gesto de 8essoas: e o no!o papel dos recursos )umanos nas organiza$%es, 4556B
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@(!ance!ic), 1003B @'arras, 4511B
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Na ;poca recente, os departamentos de gesto de pessoas dei?aram de =centralizar> todas as ati!idades relacionadas com as pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de lin)a, que so os respons!eis diretos pelos processos principais da organiza$o. 7ssim sendo, a tendDncia ; a de que os pro"issionais de Eecursos Fumanos dei?em de estar em um rgo =separado> ou especialista @como uma GerDncia de Eecursos FumanosB, normalmente en!ol!ido somente com quest%es burocrticas, para poder au?iliar os di!ersos setores da organiza$o em sua misso estrat;gica5. Os rgos de Gesto de 8essoas @ou Eecursos FumanosB esto assumindo uma "un$o de S$%&&, ou se a, de assessoria aos demais rgos. Ceria mais uma posi$o de suporte aos departamentos e setores do que um papel de de"inidor e centralizador dos recursos. Mas o %ue signi&ica isso, "ro&essor' 7ntigamente, era o gerente de EF que de"inia quem seria contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre di!ersas outras ati!idades que en!ol!iam os pro"issionais da organiza$o. (sto no era interessante, pois ; o gerente de lin)a quem est em contato diariamente com seus empregados e os con)ece mel)or. 7l;m disso, sabe mel)or que os pro"issionais de EF quais so as demandas espec"icas das suas ati!idades e como cada empregado est se portando. *om isso, atualmente as "un$%es de gesto de pessoas so de responsabilidade de cada gerente de lin)a, com o au?lio do gerente de EF. Cempre que um gerente de lin)a @de 'ar+eting, por e?emploB quiser contratar um "uncionrio, pedir a a uda de um pro"issional da rea de E) para a uda<lo nesta tare"a. 7ssim, est ocorrendo uma descentraliza$o das "un$%es de Gesto de 8essoas.
'ela!(es )ndivduo*Organi a!o 7s rela$%es entre os indi!duos e as organiza$%es so marcadas pelos interesses de cada parte. 7mbos dese am atingir seus ob eti!os. 'as estes ob eti!os nem sempre so os mesmos. 'el)or dizendo, quase nunca so os mesmos.
@Eenn, 451-B
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7ssim, ambos de!em conseguir atingir seus ob eti!os dentro deste =acordo>. Este ; o grande =?> da questo na gesto de pessoas: "azer com que a rela$o entre as pessoas e as organiza$%es se a mutuamente positi!a. Os indi!duos dese am gan)ar seu din)eiro, aprender no!as )abilidades, con)ecer pessoas interessantes, trabal)ar em ambientes acol)edores, dentre outros "atores. G as empresas necessitam tamb;m alcan$ar seus ob eti!os: gerar uma maior lucrati!idade, mel)orar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participa$o de mercado, reduzir seus problemas na produ$o de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc. 8ara que estas empresas possam atingir seus ob eti!os, elas buscam contratar e manter pessoas com os con)ecimentos, )abilidades e atitudes necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam o"erecer o que as pessoas dese am, naturalmente. 7o mesmo tempo, as pessoas sabem que de!em o"erecer seu comprometimento, ideias e es"or$o "sico para que a organiza$o ten)a um desempen)o dese ado. (sto ; o que elas =o"erecem> em troca. Ob!iamente, as pessoas =entregam> mais aos seus empregadores quando percebem que esta organiza$o est preocupada com seus ob eti!os indi!iduais. 7ssim, a satis"a$o no trabal)o e o comprometimento so maiores quando e?iste uma percep$o de que a organiza$o ; parceira dos seus empregados. (sto costuma trazer um desempen)o superior, bene"iciando ambos @trabal)adores e empregadoresB. 7ssim, as empresas precisam dos seus "uncionrios, bem como estes necessitam das organiza$%es para atingir seus ob eti!os. 9amos !er agora como este tpico "oi cobrado? " ' ()*SP* A+,-SA A+A.-STA ' /!!01 2 relacionamento indi%d o'organi&ao 3 marcado por trocas e reciprocidades. Percep4es indi%id ais fa%or5%eis acerca da reciprocidade do relacionamento indi%d o'organi&ao esto associadas positi%amente a satisfao e comprometimento afeti%o no tra#al6o. 8er"eito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas ; marcado mesmo pelas trocas e reciprocidades. 7 organiza$o demanda um comprometimento maior e um desempen)o especial. G as pessoas demandam salrios competiti!os, um plano de carreira e de
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desen!ol!imento pessoal, dentre outros "atores. O gabarito ; mesmo questo correta.
+,uilbrio organi acional 7 Heoria do Equilbrio Organizacional tenta e?plicar como ocorre, ou no, a coopera$o dos indi!duos em uma organiza$o6. O que ela postula ; que todas as organiza$%es necessitam de di!ersos atores ou participantes para poder desempen)ar suas "un$%es. Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa, bem como "ornecedores, clientes, acionistas, dentre os di!ersos grupos de indi!duos que interagem com a organiza$o. Mas como &uncionaria este e%uil)brio' O que a teoria do equilbrio tenta mostrar ; que todas as pessoas de!em receber certos incenti!os para que possam contribuir para o sucesso da institui$o. Elas dese am receber salrios, bene"cios, pagamentos pelos seus ser!i$os, dentre outros incenti!os "ornecidos pela empresa ou rgo pIblico. 'as a organiza$o tamb;m quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabal)o, dos ser!i$os prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribui$%es "ornecidas pelos indi!duos ou grupos de pessoas com quem tem rela$o. &esta "orma, as pessoas esperam receber incenti!os da organiza$o em troca das suas contribui$%es e o mesmo ocorre por parte da institui$o. * e%uil)brio ocorre %uando esta relao de +troca, vista como ade%uada. 7ssim, as pessoas iro =entregar> mais aos seus empregadores sempre que perceberem uma recompensa usta por parte da organiza$o aos seus es"or$os. Juando e?iste equilbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustenta$o, seguran$a e continuidade K institui$o. Ce no e?istir equilbrio na rela$o @a o"erta da organiza$o ser in"erior ao que ; o"ertado pelas pessoasB a empresa ter uma constante perda de pessoal, ou se a, as pessoas buscaro outros empregadores, os "ornecedores no !endero mais para a empresa, os acionistas !endero suas a$%es, dentre outras perdas.
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&e acordo com *)ia!enato7, O e,uilbrio organi acional reflete o -.ito da organi a!o em remunerar seus participantes /com din"eiro ou satisfa!(es no*materiais0 e motiv*los a continuarem fa endo parte da organi a!o, garantindo com isso sua sobreviv-ncia.# &e acordo com *)ia!enato, os princpios bsicos desta teoria so8:
&ma organizao $ um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas' !ue so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das contribui(es !ue fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participa(es na organizao sempre !ue os incentivos !ue lhe so oferecidos forem iguais ou superiores do !ue as contribui(es !ue lhe so e)igidos
As contribui(es oferecidas pelos participantes so utilizadas pela organizao para !ue as recompensas sejam interessantes e poss#veis
A organizao continuar% e)istindo somente en!uanto as contribui(es forem suficientes para proporcionar incentivos em !ualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribui(es
Figura $ - Princ(pios do )*uil(brio Organi!acional
9amos !er agora como isto "oi cobrado? / ' ()*SP* AG7 A8M-+-STRA82R /!"!1 2 gerente conseg e o e9 il#rio organi&acional: no 9 e tange ; gesto de pessoas: 9 ando existe proporcionalidade entre os #enefcios ofertados pela organi&ao e os c stos pessoais desem#olsados.
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@*)ia!enato, (ntrodu$o K teoria geral da administra$o, 4511B @*)ia!enato, (ntrodu$o K teoria geral da administra$o, 4511B
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E?ato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabal)ar em uma organiza$o quando percebem que seus es"or$os @tempo, comprometimento, energia, etc.B esto sendo recompensados de "orma equi!alente @por meio de bons salrios, boa condi$o de trabal)o, etc.B. Cem isso, as pessoas procuraro outra ocupa$o, no ; mesmo? E as empresas tero de arrumar outros "uncionrios. Esta teoria do equilbrio organizacional ; mesmo bem intuiti!a. O gabarito ; questo correta. < ' ()*SP* MP*'P- T=)+-)2 /!"/1 2 e9 il#rio organi&acional pode ser alcanado mediante a troca de contri# i4es e incenti%os na relao entre as pessoas e as empresas. +essa troca: as pessoas cola#oram para facilitar o alcance dos o#$eti%os organi&acionais: e as empresas fornecem para esses cola#oradores os incenti%os 9 e proporcionam a reali&ao de se s o#$eti%os pessoais. E?ato. 7 banca descre!eu de "orma adequada o princpio bsico da Heoria do Equilbrio Organizacional. Cem uma compensa$o adequada, as pessoas buscaro outras organiza$%es para interagir. &esta maneira, os incenti!os o"erecidos pelas organiza$%es de!em ser no mnimo semel)antes Ks contribui$%es o"erecidos pelos empregados, "ornecedores, acionistas, etc. O gabarito ; questo certa.
1otiva!o e 2esempen"o
Estar moti!ado ; !isto como uma condi$o necessria para que um trabal)ador entregue um desempen)o superior. Naturalmente, como a moti!a$o a"eta a produti!idade, as empresas de!em orientar a moti!a$o dos seus membros para os seus ob eti!os estrat;gicos. C que as empresas nem sempre sabem como moti!ar seus "uncionrios, O problema ; que as pessoas so distintas umas das outras. O que moti!a !ocD pode no moti!ar seu colega de trabal)o. Esta moti!a$o pode !ir ligada a um "ator interno ou um "ator e?terno. 7bai?o, podemos !er algumas de"ini$%es do conceito de moti!a$o:
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a motiva!o relativa 3s for!as internas ou e.ternas ,ue fa em uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo9.# a motiva!o a vontade de e.ercer altos nveis de esfor!o para alcan!ar os objetivos 10 organi acionais .# E quais so estes "atores internos e e?ternos que geram moti!a$o? Juando uma empresa o"erece um bLnus para os empregados que consigam atingir uma meta, esto criando um &ator e2terno de motivao. Naturalmente, iremos nos es"or$ar mais em nossas tare"as para atingir esta meta e recebermos o bLnus. Esse es"or$o superior no !em de um dese o nosso de trabal)ar mais e mel)or, mas sim de uma o"erta da empresa. G em rela$o aos "atores internos, estamos nos re"erindo a "atores que no se originam nos =outros>, mas em ns mesmos. O prazer de "azer um trabal)o bem "eito, de aprender uma no!a "un$o, de a udar algum colega, so e?emplos de "atores internos que geram moti!a$o no ambiente de trabal)o. Mm pro"issional que atende comunidades carentes pode, por e?emplo, gerar moti!a$o pelo "ato de estar a udando pessoas a mel)orar sua qualidade de !ida, a sair de sua situa$o de pobreza. &esta "orma, e?iste uma di!ersidade de teorias moti!acionais11, que !eremos a seguir. 7bai?o no gr"ico podemos !er um resumo dos tipos de moti!a$o:
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@&a"t, 455.B @Eobbins A *oulter, 1003B @:ergamini, 1005B
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"otiva(es *nternas
+ecessidades e motivos da pr,pria pessoa' fatores psicol,gicos-
"otiva(es .)ternas
Geradas por incentivos e puni(es-
.)/ 0atisfao !ue a pessoa sente a atingir um bom resultado1
.)/ 2ecompensa dada por outra pessoa' como aumentos e promo(es1
Figura + - ,ipos de -otiva"o. Fonte: (.enn/, $%1+'
9amos !er uma questo agora? 4 3 4567P6 8 P9 8 AG6:;6 8 114< Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais com"rometidas com o trabal=o e a estabelecer relao mais "ro&unda com a organi>ao e com as "essoas %ue a com"?em. &e acordo com &a"t, a moti!a$o ; relati!a Ks "or$as internas ou e?ternas que "azem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um ob eti!o, 7ssim, a moti!a$o intrnseca @ou internaB re"ere<se K moti!a$o que a pessoa tem por causa do conteIdo do cargo, da no$o que ela tem da importNncia de seu trabal)o, etc. Essa moti!a$o interna ; a que gera um maior comprometimento da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabal)a. O gabarito ; questo correta.
$eoria da 4ierar,uia das 5ecessidades de 1aslo6. (nicialmente, os patr%es tin)am a percep$o de que a moti!a$o dos trabal)adores era deri!ada e?clusi!amente dos incenti!os "inanceiros. 7 ideia era: =,uer motivar seus funcionrios7 %umente seu salrio, seus b8nus>. Prof. Rodrigo Renn
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Fo e, sabemos que muitos outros "atores so importantes para que os "uncionrios este am moti!ados. Mma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Heoria da Fierarquia das Necessidades de 'asloO, ou pirNmide de 'asloO, "oi uma das primeiras a serem desen!ol!idas. Ceu nome !eio do seu criador: 7bra)am 'asloO. O conceito principal desta teoria ; o de que a moti!a$o de uma pessoa ; originada por suas necessidades. *omo as pessoas so di"erentes umas das outras, as necessidades so tamb;m di!ersas. 'asloO classi"icou estas necessidades em uma )ierarquia, iniciando com as mais bsicas at; as necessidades =superiores>. 7s bsicas seriam aquelas que todo ser )umano de!e =saciar> para que possa sobre!i!er. G aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s apareceriam quando as necessidades bsicas esti!essem =saciadas>. Estas necessidades poderiam ser de"inidas como: sociais, de autoestima e de autorrealiza$o. O conceito ; simples: se estamos com "ome e sede, no estaremos muito preocupados em comprar uma roupa de gri"e, no ; mesmo? 7 prioridade ser a de comprarmos comida, 7ssim sendo, as necessidades de!em ser satis"eitas de acordo com uma )ierarquia. #az<se necessrio atender as necessidades bsicas @"isiolgicasB antes que tentemos atender as necessidades superiores @como as de autorrealiza$o, por e?emploB. &e acordo com 'asloO, sempre que uma necessidade ; atendida, ela dei?a de ser importante para ns, que passamos a identi"icar =no!as> necessidades. &e acordo com ele, neste momento, ; ati!ada a necessidade de n!el superior. &esta "orma, a empresa de!eria antes analisar qual o estado de cada "uncionrios antes de =desen)ar> um programa de desen!ol!imento de seus empregados, de modo a o"erecer o atendimento das necessidades que esto =a"loradas> no momento. Hrazendo para um caso prtico: no adianta o"erecer um aumento de salrio para um diretor que gan)e cerca de EP .5 mil por mDs. 8ro!a!elmente, isto no impactar sua situa$o "inanceira. G um recon)ecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de "azer um curso no e?terior, pode moti!<lo.
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Autorrealizao .stima 0ociais 0egurana 5isiol,gicas

Figura & - 0(veis de necessidades. Fonte: (1ru
esejo da pessoa de se tornar 3tudo o !ue $ capaz3' crescimento profissional' etc1 +ecessidade de respeito pr,prio' reconhecimento' status' etc1 +ecessidade de pertencimento/ ter amigos' ter um bom ambiente de trabalho' etc1 Aus4ncia de ameaas e perigos/ trabalho seguro' sem poluio' tran!uilidade financeira +ecessidades mais b%sicas de todo serhumano/ ar' comida' %gua' etc1
, $%%2'
&e acordo com essa teoria, as pessoas so moti!adas por necessidades distintas, cada um de acordo com sua situa$o. 8rogramas de moti!a$o que o"ere$am as =mesmas coisas> para todos os membros de uma organiza$o estariam "adados ao "racasso. Mma dI!ida que meus alunos sempre tDm est na di"eren$a entre as necessidades sociais e as de estima. 7s bancas =adoram> cobrar isto, e?atamente pela di"iculdade de di"erenci<las. 7s necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento K algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como ter amigos.
Autorrealizao .stima 0ociais 0egurana 5isiol,gicas

Figura 2 - 3ierar*uia de -aslo4
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G a estima est mais relacionada com o recon)ecimento dos seus pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma necessidade de sermos con)ecidos, respeitados, mas todos querem amigos e namorados, no ; mesmo? 9amos !er agora como este tema caiu em pro!as? > ' ()*SP* 7+-PAMPA/ A8M-+-STRA82R /!!?1 )aso o administrador pretenda moti%ar s a e9 ipe #aseando'se na teoria de moti%ao c6amada 6ierar9 ia das necessidades: a primeira pro%id@ncia a ser tomada de%er5 ser a adoo de m programa 9 e %ise preser%ar e desen%ol%er as rela4es sociais no gr po de empregados. 7 teoria da )ierarquia das necessidades, tamb;m con)ecida como pirNmide de 'asloO, estabelece que as necessidades que de!em ser supridas antes so as "isiolgicas @alimenta$o, descanso, gua, etc.B, e no as sociais @integra$o, a"eto, amizade, etc.B, 7l;m disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor de!e diagnosticar em que n!el da pirNmide se encontra sua equipe, para saber qual aspecto de!e "ocar. O gabarito ; questo errada. A ' ()*SP* BASA / A8M-+-STRACD2 /!"!1 Se o gerente de ma ag@ncia #anc5ria com <> f ncion5rios do 9 adro: "! terceiri&ados e > estagi5rios adotar ma post ra Enica como forma de moti%ar se s cola#oradores: essa cond ta estar5 de acordo com os press postos da teoria de MasloF. 7 teoria de 'asloO @ou teoria da )ierarquia das necessidadesB no se presta a um tratamento Inico dado a todos os "uncionrios, pois cada um estar @ou poder estarB em um n!el de necessidades di"erente dos demais. O que moti!ar um estagirio no de!er "uncionar com um diretor da empresa com 45 anos de casa. 7ssim, o gabarito ; questo errada. G ' ()*SP* T)7/ A)* G*STD2 8* P*SS2AS /!!H1 )onforme a teoria da 6ierar9 ia das necessidades de MasloF: por serem as necessidades da #ase da pirImide de 6ierar9 ias as Enicas 9 e realmente prod &em moti%ao para o tra#al6o: as recompensas oferecidas aos empregados de%em ter sido de nat re&a monet5ria.
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Juesto totalmente equi!ocada, 'asloO nunca disse que somente as necessidades da base da pirNmide produziam moti!a$o, e sim que deveriam ter "rioridade no seu atendimento. 7l;m disso, a teoria no diz que de!em e?istir somente recompensas monetrias. 7ssim, o gabarito ; questo incorreta. H ' ()*SP* MPS ' A8M-+-STRA82R /!"!1 A teoria de MasloF cita as necessidades 6 manas como ma pirImide: fa&endo m paralelo com ma 6ierar9 ia. +a #ase dessa pirImide: encontram' se as necessidades #5sicas o fisiolgicas e o press posto 3J ma necessidade: em 9 al9 er ponto da 6ierar9 ia: precisa ser atendida antes 9 e a necessidade do n%el seg inte se manifeste. 8er"eito. Esta ; uma de"ini$o correta da teoria da )ierarquia das necessidades, ou teoria de 'asloO. Os n!eis de necessidades so: "isiolgicas, de seguran$a, sociais, de estima e de autorrealiza$o. 7ssim, o gabarito ; questo certa. ? ' ()*SP* TK'*S ' A+A.-STA /!""1 +o tra#al6o de moti%ao dos f ncion5rios: pes9 isas recentes recomendam 9 e os profissionais de gesto de pessoas adotem: sem restri4es: a teoria de MasloF. 7"irmati!a errada, 7 teoria de 'asloO tem seus crticos e de!e, naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que se a utilizada nas suas institui$%es. &e acordo com Qrumm12, +mbora a teoria de 1aslo6 ten"a gerado grande interesse popular, tem "avido pouco suporte de pes,uisas para ela#. &esta maneira, o gabarito da banca ; mesmo questo incorreta. "! ' ()*SP* A+**. ' T=)+-)2 /!"!1 +o modelo piramidal criado por MasloF para explicar a moti%ao: constam as seg intes necessidades 6 manas: dispostas em ordem 6ier5r9 icaJ fisiolgicas: seg rana: social: estima e a torreali&ao.
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@Qrumm, 455.B
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8er"eito. Co e?atamente estas as necessidades )umanas que 'asloO classi"icou na sua teoria da )ierarquia das necessidades. O gabarito ; questo certa.
$eoria 9 e : de 1cGregor. Mm dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de moti!a$o ; tamb;m um dos mais simples. 7 teoria R e S de 'cGregor apresenta duas !is%es do trabal)ador. Mma seria mais antiga e negati!a: a teoria @. 8or ela, os seres )umanos seriam pregui$osas, indolentes, sem ambi$o e iniciati!a. &e acordo com essa !iso, o )omem no gosta de trabal)ar e sempre buscar "azer o menor es"or$o poss!el. Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus "uncionrios tender a ser mais rgido com os )orrios, mais presente no ambiente de trabal)o @para poder =controlar> as pessoasB e mais centralizador @pois no con"ia nas decis%es de seus subordinadosB. 7l;m disso, ele no delegar responsabilidades aos demais "uncionrios, pois crD que seus empregados no tem iniciati!a e que so dependentes. Esta ;, ob!iamente, uma !iso antiquada e que no ; mais adequada aos nossos dias e desa"ios. G a teoria A ; uma !iso mais moderna, que !D as pessoas de "orma positi!a. 7s pessoas seriam trabal)adoras, ambiciosas e teriam capacidade de iniciati!a e de tomar decis%es comple?as, al;m de contribuir com ideias ino!adoras. O conceito principal seria a da con"ian$a nas pessoas. &essa maneira, o prprio "uncionrio poderia se =autogerenciar>, sem a necessidade de um controle rgido do seu superior. O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, gerando naturalmente um ambiente de trabal)o mais li!re e democrtico. Nestes tempos modernos em que !i!emos, esta teoria ; a mais recomendada. &ependemos cada !ez mais da capacidade e das ideias dos nossos "uncionrios, que de!em ser incenti!ados a contribuir, e no coagidos por seus superiores. Os tempos em que o trabal)o era principalmente =bra$al> se "oram e a !iso dos gestores de!e tamb;m e!oluir.
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6eoria 7
Pessoas gostam de trabalhar' so capazes de se autogerenciar' buscam assumir responsabilidades e so' em sua maioria' criativas e ambiciosas1
6eoria 8
Pessoas no gostam de trabalhar' precisam ser ameaadas e foradas a atingir os resultados' preferem no assumir responsabilidades' tem pouca ambio e buscam somente segurana1
Figura 5 - ,eoria 6 e 7
9amos !er agora algumas quest%es? "" ' ()*SP* T)7 ' A)* /!!?1 )onsiderando a teoria dos dois fatores de Le&#erg: existem d as formas de moti%ar os empregadosJ ma pa tada em ma ao mais d ra: %oltada apenas para aspectos financeiros (fator M1: e o tra mais participati%a: %oltada para aspectos de sociali&ao (fator N1. 7 banca "ez uma con"uso entre a teoria R e S de 'cGregor e a teoria dos dois "atores de Ferzberg. *om isso, o gabarito ; questo incorreta. "/ ' ()*SP* AG7 ' A+A.. A8M. /!"!1 Ao ass mir a ger@ncia de 9 alidade de ma organi&ao: Maria pretende criar ma a ditoria de processos gerenciais: 9 e a%aliar5 a conformidade das ati%idades desen%ol%idas pelos di%ersos setores componentes da organi&ao. Para compor s a e9 ipe: Maria decidi recr tar pessoalmente cada cola#orador: por meio de seleo externa: pois acredita 9 e: de modo geral: as pessoas no so respons5%eis e no gostam de tra#al6ar. ,isando atrair cola#oradores para o cargo: ela oferecer5 as mel6ores gratifica4es financeiras da organi&ao. 2s f t ros a ditores de processos tero ma rotina m ito #em delineada e sero a%aliados semestralmente pelas c6efias imediatas. 2s aspectos da a%aliao $ lgados deficientes sero o#$eto de capacita4es. )om refer@ncia a essa sit ao 6ipot3tica e ao tema por ela e%ocado: $ lg e os prximos itens. Prof. Rodrigo Renn
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Maria: em termos de liderana: se pa ta na teoria M de McGregor. #cil esta questo. 'aria ac)a que as pessoas no so respons!eis e que no gostam de trabal)ar. 8ense bem: isto ; negati!o ou positi!o? Negati!o, no ; mesmo? Ela tem uma !iso antiquada: a da teoria R. 7ssim, o gabarito ; mesmo questo correta.
$eoria dos dois fatores de 4er berg. 7 teoria de Ferzberg, ou dos dois "atores, diz que os "atores que le!am K satis"a$o so di"erentes dos que le!am K moti!a$o no ambiente de trabal)o. &e acordo com esse autor, teramos dois "atores principais: os motivacionais e os =igiBnicos. Os "atores considerados moti!acionais seriam aqueles deri!ados dos "atores internos @ou intrnsecosB, como o conteIdo do trabal)o, o recon)ecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento pro"issional, a realiza$o em "azer uma tare"a bem "eita, dentre outros "atores. &e acordo com Ferzberg, =atender as necessidades motivacionais dos trabal"adores causa satisfa!o e desempen"o elevados no cargo13#. Ou se a, a presen$a destes "atores moti!adores geraria um alto n!el de moti!a$o nos trabal)adores. Juando isto no ocorre, ou se a, quando os "atores moti!acionais no esto presentes, os "uncionrios no "icariam moti!ados nem desmoti!ados @seriam neutros em rela$o K moti!a$oB. G os "atores )igiDnicos seriam ligados aos aspectos e?ternos ou e?trnsecos, como o ambiente de trabal)o, o salrio, seguran$a, o relacionamento com os colegas, etc. Estes "atores a"etariam a insatis"a$o. Ce no e?istirem, podem gerar insatis"a$o nos trabal)adores. Mas "reste ateno: sua "resena no gera motivao, a"enas evita a insatis&ao, 'uitos candidatos se con"undem com isto: o que Ferzberg diz ; que os "atores e?ternos no geram moti!a$o. *om isso, o salrio no moti!aria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa. 7ssim, um bom salrio no le!aria ningu;m, por si s, a se moti!ar. 9emos isto constantemente no setor pIblico: pessoas em "inal de carreira
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@FerzbergB apud @Qrumm, 455.B
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com bons salrios que esto totalmente desmoti!adas. O simples "ato de gan)ar um bom salrio, portanto, no seria um "ator moti!ador de acordo com Ferzberg. Her bons relacionamentos no trabal)o tamb;m no moti!aria as pessoas. 8odem gerar um ambiente )armLnico, sem con"litos, mas no gera maior moti!a$o. 8ode "icar aquele ambiente de =clube de campo>, em que as pessoas passam duas )oras contando piada no ca"ezin)o, no ; mesmo?
5atores ;igi4nicos *nfluenciam a insatisfao 5atores "otivadores *nfluenciam a satisfao

9rescimento pessoal 9onte:do do trabalho .)erc#cio da responsabilidade 2econhecimento 2ealizao 0al%rios 2elacionamentos Pessoais 9ondi(es de trabalho 0upervisores 0egurana
Figura 8 - Fatores de 3er!berg
8ara Ferzberg, a "un$o de um administrador ; remo!er os di!ersos "atores )igiDnicos que possam estar gerando uma insatis"a$o no trabal)o e inserir "atores moti!adores, de modo que os trabal)adores entreguem um desempen)o superior. 9amos !er como pode ser cobrado este tpico? "< ' ()*SP* BASA / A8M-+-STRACD2 /!"!1 A preoc pao do gerente de ma ag@ncia #anc5ria com a sal #ridade do am#iente de tra#al6o identifica'se com os aspectos moti%acionais propostos na teoria de Ler&#erg. 7s condi$%es de trabal)o e a seguran$a no so "atores moti!acionais segundo a teoria dos dois "atores de Ferzberg. Os "atores Prof. Rodrigo Renn
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moti!acionais so: recon)ecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o e?erccio da responsabilidade e a realiza$o no trabal)o. O gabarito ; questo errada. "0 ' ()*SP* BASA / A8M-+-STRACD2 /!"!1 A implantao de m no%o plano de rem nerao 9 e contemple m a mento s #stancial no sal5rio dos cola#oradores de ma organi&ao %ai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Ler&#erg. 8er"eito. O salrio, bem como todos os "atores )igiDnicos ; um "ator e?trnseco, ou relacionado com o ambiente de trabal)o, e no do conteIdo do trabal)o ou da pessoa em si. Tembre<se sempre: "atores )igiDnicos U e?trnsecos, moti!adores U intrnsecos. O gabarito ; questo certa. "atores
"> ' ()*SP* )*T7RB'*S/A8M-+-STRA82R /!"!1 A oport nidade de liderar ma e9 ipe representa: m itas %e&es: m fator de moti%ao para o cola#orador: 9 e considera a tarefa como m %oto de confiana dos se s s periores. *omo !imos na teoria de Ferzberg, os "atores ligados ao recon)ecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e moti!adores. O caso citado na "rase ; realmente gerador de moti!a$o. O gabarito ; questo certa. "A ' ()*SP* MT* / A8M-+-STRACD2 /!!H1 Seg ndo a teoria proposta por Le&#erg: o a mento salarial dado a ma categoria de ser%idores pE#licos: por exemplo: no seria m fator moti%acional. O salrio no ; considerado "ator moti!ador, e sim )igiDnico, Juando temos um bom salrio no "icamos insatis"eitos, mas somente o salrio no moti!a ningu;m, &e!em e?istir desa"ios, possibilidade de crescimento e aprendizado, recon)ecimento, etc. O gabarito ; questo certa.
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$eoria da +.pectativa ou da +.pect;ncia de <room. 7 teoria da e?pectati!a ; uma das no!as teorias da moti!a$o. Ceu criador, 9ictor 9room, postula que a moti!a$o ; um somatrio das e?pectati!as dos "uncionrios em rela$o a sua capacidade para atingir os resultados e o !alor que elas dariam Ks recompensas o"erecidas pela organiza$o14. &e acordo com Vagner, a teoria de e?pectNncia est baseada em trDs conceitos sub acentes: !alDncia, instrumentalidade e e?pectati!a. 7bai?o podemos !er uma de"ini$o destes conceitos15: <al4ncia O conceito est% baseado na suposio de !ue a !ual!uer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros1 <al4ncia $ a medida da atrao !ue um determinado resultado e)erce sobre um indiv#duo ou a satisfao !ue ele prev4 receber de um determinado resultado1 *nstrumentalidade A convico de uma pessoa acerca da relao entre e)ecutar uma ao e e)perimentar um resultado $ denominada instrumentalidade ou e)pectativa desempenho-resultado1 .)pectativa 0o convic(es relativas ao v#nculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem1 e acordo com <room' 3sempre !ue um indiv#duo escolhe entre alternativas !ue envolvem resultados incertos' torna-se claro !ue seu comportamento $ afetado no s, por suas prefer4ncias entre esses resultados' mas tamb$m pelo grau em !ue ele acredita !ue eles so prov%veis1
Figura 9 - Conceitos da ,eoria das ):pectativas. Fonte: (;agner, $%%<'
6 como esta teoria de&ine a motivao de uma "essoa no ambiente de trabal=o' Na prtica, o trabal)ador come$a a!aliando se o ob eti!o que a empresa de"iniu para ele ; razo!el, ou se a, se ; poss!el que ele consiga atingi<la. Ce ele considerar esse ob eti!o tremendamente di"cil, ou se o atingimento no depender do seu es"or$o, ele pode nem tentar. (sto no ir gerar moti!a$o, no ; mesmo?
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@Eobbins A *oulter, 1003B @Vagner, 4550B
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7ps essa "ase, ele ir c)ecar se o prDmio ou =recompensa> l)e interessa, pois pode ocorrer de que o incenti!o da empresa simplesmente no ser algo que o "a$a se es"or$ar. Naturalmente, nem todas as pessoas dese am as mesmas coisas. Ce o gestor no le!ar em considera$o as di"eren$as pessoais, como dese os e capacidades distintas, pode no conseguir moti!ar seus empregados. Na "igura abai?o podemos !er um e?emplo de situa$o em que esta teoria poderia ser utilizada. O pro"issional est en!ol!ido em um pro eto importante da empresa. 7 primeira pergunta que ele se "az ;: se meu es"or$o "or maior, contribuirei para que o pro eto se a entregue no prazo? (sto depende de mim? &epois disso ele se perguntar: O que est sendo me o"erecido pela empresa ; dese ado? Ce tudo isso "or respondido com um =sim>, pro!a!elmente o trabal)ador "icar moti!ado, o+?
"e dedicar mais no projeto em !ue estou envolvido
esempenho
.ntregar o projeto no prazo e custo desejado
=>nus' pr4mios' promoo1
.sforo
2esultados
Figura < - ,eoria da ):pect=ncia. Fonte: (.enn/, $%1+'
9amos !er uma questo sobre este tema? "G ' ()*SP* MS / A8M-+-STRA82R /!"!1 )onsidere a seg inte sit ao 6ipot3tica. 7ma e9 ipe de m posto de %acinao decidi promo%er ma reform lao em se processo de atendimento aos s 5rios. )rio 'se: ento: na maior parte dos se s integrantes: ma expectati%a decorrente do desempen6o a ser alcanado por essa reform lao. +essa sit ao: 3 correto afirmar 9 e a satisfao esperada por m indi%d o: associada a cada prod to res ltante do desempen6o: 3 denominada %al@ncia.
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:eleza, O !alor que cada indi!duo =receber> por ter e?ecutado uma tare"a ; e?atamente a !alDncia. No caso da questo, seria a satis"a$o esperada de cada indi!duo. O gabarito ; questo correta. "H ' ()*SP* MT* / A8M-+-STRACD2 /!!H1 Seg ndo o modelo de ,room: a moti%ao para prod &ir em ma entidade est5 calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organi&ao. &e acordo com 9room, a moti!a$o no se d e?clusi!amente pela recompensa o"erecida pelas empresas. *ada pessoa tem uma necessidade e, principalmente, capacidades distintas. 7ssim, somente com um atendimento dos trDs "atores @!alDncia, instrumentalidade e e?pectati!aB que as pessoas "icariam moti!adas. O gabarito ; questo errada.
1otiva!o e o =ontrato Psicol>gico O contrato psicolgico ; considerado um !nculo que liga os empregados Ks organiza$%es16. Este =contrato> ; derivado de um con#unto de e2"ectativas das "artes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas. Este tema ; importante porque so associados resultados positi!os quando este contrato ; cumprido e resultados negati!os quando estes so descumpridos17. &entre os &atores "ositivos teramos: o aumento do em"en=o, satis&ao no trabal=o, comportamentos de cidadania organizacional e a inteno de continuar na em"resa. G os resultados negativos do descum"rimento do contrato seriam: diminuio do em"en=o e aumento do absente)smo, dentre outros. 8ara Guzzo e Nooan18, os =ontratos Psicol>gicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos altamente subjetivos e especficos para cada empregado, termos estes
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@Eosolen, Cil!a, Teite, A 7lbuquerque, 4550B @Teiria, 8alma, A *un)a, 4552B @Guzzo e Nooan, 1006B apud @Eosolen, Cil!a, Teite, A 7lbuquerque, 4550B
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,ue podem ser elementos concretos /salrio, condi!(es de trabal"o0 ou abstratos /seguran!a, desafio pessoal0 de uma rela!o de troca entre empregado e empregador.# Esta =rela$o de troca>, e?pressa no contrato, teria seu incio no processo de recrutamento e sele$o do empregado e se prolongaria por toda a dura$o do !nculo do empregado com a organiza$o19. Hodos ns temos certas e?pectati!as ao entrar em uma organiza$o, no ; mesmo? 7s empresas tamb;m tDm certas e?pectati!as ao nos contratar. Juando estas e?pectati!as mItuas so cumpridas, e?iste um equilbrio e o desempen)o indi!idual e organizacional ; maior. Juando isto no ocorre, temos uma queda na moti!a$o dos empregados e problemas na rela$o da empresa com os empregados. O *ontrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preenc)er os espa$os em branco dei?ados pelo contrato "ormal de trabal)o20. Mma classi"ica$o muito con)ecida dos contratos psicolgicos ; a de 'acNeil. 8ara este autor, os contratos so di!ididos entre os contratos transacionais e relacionais21. &e acordo com o autor, acordos transacionais so a,ueles ,ue apresentam termos de troca #em definidos, normalmente termos monetrios, especficos e com tempo de dura!o definido, assim como contratos entre os donos de e,uipamentos caros e comple.os /e.? a,uecedores e refreadores de ambientes0 e as compan"ias ,ue vendem estes e,uipamentos. Os contratos relacionais, por sua ve , so menos definidos do ,ue os transacionais. Seus termos so mais a#stratos, tendem a no apresentar f5cil monetari&ao e cost mam di&er respeito ; relao entre o indi%d o e a organi&ao. Por e.emplo, receber o salrio prometido est relacionado ao contrato transacional, j ser tratado com respeito por m s perior est5 relacionado ao contrato relacional.
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@Tester e Qic+ul, 4551B apud @Eosolen, Cil!a, Teite, A 7lbuquerque, 4550B @Eousseau, 100.B apud @Teiria, 8alma, A *un)a, 4552B @'acNeil, 103.B apud @Eosolen, Cil!a, Teite, A 7lbuquerque, 4550B
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&esta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e outra parte transacional. 7 empresa determina que o empregado "ique, por e?emplo, um nImero de )oras diariamente na empresa @parte transacionalB, mas tamb;m espera um comprometimento especial do "uncionrio W que c)amamos de =!estir a camisa> W que seria a parte relacional. &o mesmo modo, o empregado espera receber certo !alor mensal de salrio @parte transacionalB, mas tamb;m espera ter oportunidades de crescimento pro"issional na empresa @parte relacionalB. O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender das a$%es e polticas de Eecursos Fumanos da organiza$o, que de!e inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados Ks necessidades mais a!an$adas dos indi!duos22. 9amos !er algumas quest%es agora? "? ' ()*SP* -+)A / G*STD2 RL /!"!1 A moti%ao de m indi%d o inserido em ma organi&ao tem relao direta com a intensidade de esforos 9 e ele emprega: por isso indi%d os moti%ados geram res ltados fa%or5%eis para a organi&ao. O problema desta questo ; a rela$o entre moti!a$o e desempen)o. Naturalmente, a moti!a$o in"luencia o desempen)o de um indi!duo. 'as somente a e?istDncia da moti!a$o no garante um resultado "a!or!el, pois di!ersos outros "atores so importantes. (magine que !ocD "oi con!idado para disputar um torneio de Gol". Este torneio pagar para o !encedor um prDmio de um mil)o de reais. 9ocD est muito moti!ado para gan)ar o torneio, 'as tem um pequeno problema: nunca ogou Gol". 7c)o que percebeu aonde eu quero c)egar, no ; mesmo? Cem a t;cnica e a prtica do esporte, toda a moti!a$o do mundo no te "ar gan)ar o torneio. 8or isso, no podemos a"irmar que a moti!a$o garante bons resultados, o+? O gabarito ; mesmo questo errada. /! ' ()*SP* STM / A+A. A8M. /!""1 = poss%el afirmar 9 e 9 anto maior for a moti%ao de m f ncion5rio para o tra#al6o: tanto mel6or ser5 o se desempen6o em determinado contexto la#oral.
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@Guzzo e Nooan, 1006B apud @Eosolen, Cil!a, Teite, A 7lbuquerque, 4550B
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7pesar de a moti!a$o in"luenciar o desempen)o das pessoas, no podemos a"irmar que isto ocorrer no conte?to do trabal)o, pois di!ersos outros "atores impactam este resultado, como a e?periDncia, a )abilidade, dentre outros. O gabarito ; questo incorreta.
@ideran!a
Mm lder ideal de!e saber conduzir sua equipe de modo a que todos atin am seus resultados esperados. 8ara isso, de!e se utilizar do con)ecimento sobre sua equipe e de uma comunica$o e"icaz para gui< los ao encontro dos ob eti!os da organiza$o. Naturalmente, o processo de lideran$a ; um dos mais importantes no trabal)o de um administrador. 7l;m disso, ; um dos mais di"ceis. 'il)ares de li!ros so lan$ados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem mel)ores lderes. :asicamente, a lideran$a en!ol!e a )abilidade para in"luenciar pessoas para que se am alcan$ados determinados ob eti!os. X mostrar o camin)o a ser seguido. X !ender uma !iso de "uturo sobre a organiza$o. X incenti!ar os membros da empresa em torno dos ob eti!os que so alme ados. 7lgumas de"ini$%es de Tideran$a podem ser !istos abai?o: O conceito de lideran!a relacionado com a utili a!o do poder para influenciar o AB comportamento de outras pessoas .# @ideran!a a "abilidade de influenciar pessoas em dire!o ao alcance das metas organi acionaisAC.# D um fen8meno tipicamente social ,ue ocorre e.clusivamente em grupos sociais e nas organi a!(es. % lideran!a e.ercida como uma influ-ncia interpessoal em uma dada situa!o e dirigida atravs do processo de comunica!o
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@Yalezni+, 1004B @&a"t, 455.B
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"umana para a consecu!o de um ou mais objetivos especficosAE.# 7o buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres )umanos, pessoas. E cada indi!duo responde de maneira di"erente a cada estmulo. 7lguns colegas pro!a!elmente precisaro de um contato mais constante, uma aten$o maior do lder. G outros, pro!a!elmente, tDm maior maturidade e no demandam muita super!iso e aten$o de seus superiores, pois tem maior iniciati!a e capacidade de autogerenciamento. *om isso, o lder de!e ter uma percep$o de como cada indi!duo de!e ser =en!ol!ido> para que cada membro possa contribuir o seu m?imo. &esta "orma, O e?erccio da lideran$a ; algo dinNmico e que en!ol!e di!ersos "atores das rela$%es pessoais, como a in"luDncia pessoal, o poder, a comunica$o, para que os ob eti!os organizacionais da institui$o se am alcan$ados. 7s teorias de lideran$a so muitas, mas iremos !er aqui as que so recorrentemente citadas em pro!as. :asicamente, so as seguintes: dos tra$os, 7bai?o, podemos !er as principais: *deia $ !ue os l#deres nascem com caracter#sticas inatas e o objetivo deve ser a identificao dos traos individuais dos l#deres para identificar potenciais l#deres
=aseada nos 6raos
9omportamentais ? .stilos de @iderana 9ontingenciais ? 0ituacionais

Figura 1% - ,eorias da >ideran"a
analisavam o efeito de diversos estilos dos l#deres no desempenho das organiza(es e na satisfao das pessoas
levam em conta diversos fatores ambientais para determinar !ual seria o melhor estilo de liderana em cada situao
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@*)ia!enato, 7dministra$o Geral e 8Iblica, 4553B
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@ideran!a 9 ="efia 7 lideran$a no ; um papel e?ecutado e?clusi!amente pelos c)e"es ou gerentes. (sto muitas !ezes acontece assim, mas no sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe ; um dos aspectos que le!a algu;m a ser promo!ido a um cargo de c)e"ia. 'uitos indi!duos que c)egam nestas posi$%es, como !ocDs de!em imaginar, no tDm o per"il e as capacidades necessrias para liderar pessoas. 7lguns no gostam de "alar em pIblico, outros tDm di"iculdades nas negocia$%es e no en!ol!imento dos seus subordinados. No ; incomum, por e?emplo, que o lder de um grupo se a um colega, algu;m mais e?periente ou en!ol!ente, que consegue com seu comportamento guiar os membros em dire$o dos ob eti!os. 7ssim sendo, no ; absolutamente necessrio que o c)e"e de uma equipe se a o seu lder, na prtica. 'uitos c)e"es no querem "azer esse papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder )ierrquico ou de comando, sem problema. 8restem aten$o nesse ponto: O lder no ;, necessariamente, o superior )ierrquico, o c)e"e. (sto ; muito cobrado em pro!as de concurso, pois ; o =senso comum>, apesar de estar errado.
@iderana 9hefia
Figura 11 - .ela"o entre che?ia e lideran"a. @daptado de: (.enn/, $%1+'
9amos !er uma questo sobre este tema? /" ' ()*SP* TRT'"G / PS-)2.2G-A /!!?1 .iderana 3 definida como a infl @ncia exercida por a9 eles 9 e poss em a toridade formal na organi&ao. 8egadin)a na rea, *omo !imos, no ; sempre que o c)e"e @quem tem autoridade "ormalB ser o lder de um grupo. 7 lideran$a no ; Prof. Rodrigo Renn
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necessariamente realizada por este c)e"e, pois ele pode no ter per"il para isto, por no dar aten$o a este "ator, dentre outros moti!os. O gabarito ; mesmo questo errada.
%bordagens de @ideran!a *omo "alamos acima, e?istem teorias distintas que tentam =e?plicar> o "uncionamento do processo de lideran$a nos grupos )umanos. 7 primeira teoria ; a dos tra$os de lideran$a. Esta teoria no ; mais aceita pelos principais tericos da rea, mas ainda ; cobrada em pro!as, o+? 8or isso, !amos con)ecD<la um pouquin)o. 'as !ocDs !ero que este tema ; bem gostoso,
$eoria dos $ra!os de @ideran!a. 7 teoria dos tra$os ou das caractersticas ; um das mais antigas no estudo da administra$o. Ela se baseia em uma no$o antiga de que os lderes teriam certos =tra$os> de personalidade que os de"iniriam, que seriam caractersticos destas pessoas. Ou se a, a teoria dizia que ser poss!el de certa "orma =mapear> quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas semel)antes na popula$o, para que "ossem al$adas ao papel de lideran$a42. 6 %uais seriam estes traos, "ro&essor' :asicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligDncia, a capacidade de oratria, a con"ian$a, os !alores, dentre outros aspectos !istos como positi!os para que um lder possa desempen)ar este papel. &e acordo com Qrumm27, Os primeiros te>ricos dos tra!os ac"avam ,ue os bons lderes j nascem com esses tra!os e ,ue esses tra!os so uma parte constituinte da personalidade do administrador. +ssa posi!o foi, posteriormente, modificada para indicar ,ue os tra!os podem ser desenvolvidos pela e.peri-nciaF
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@*)ia!enato, 7dministra$o nos no!os tempos, 4515B @Qrumm, 455.B
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mas os tra!os eram considerados como aspectos centrais da personalidade do lder#. Ou se a, os tra$os seriam a princpio caractersticas natas, ou de nascen$a. *om o desen!ol!imento da teoria, alguns autores considera!am que os tra$os poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a e?periDncia. 6 como &uncionaria, na "rCtica' 9amos imaginar que !ocD con)ecesse um lder, ou pelo menos sua descri$o, como GIlio *esar, 7le?andre o Grande, ou #elipo @sei...peguei pesado,B. Hentaramos =mapear> depois quais seriam as suas principais qualidades. *om estas qualidades de"inidas, tentaramos ac)ar algu;m com as mesmas caractersticas e =voil>, teramos um lder em potencial nas mos, *omo !ocD pode imaginar, as coisas no "oram to simples. #azer esse mapeamento era algo complicado. 'uitas destas caractersticas so mensuradas pela percep$o de outras pessoas. *omparar aspectos como inteligDncia, "le?ibilidade e !alores ; algo muito di"cil. 7l;m disso, muitas !ezes uma caracterstica que tin)a sido muito positi!a em um caso, poderia ser desastrosa em outra situa$o. Mm lder muito ="irme> com sua equipe poderia ser a =solu$o> em um caso de um general na segunda guerra mundial, mas seria um "racasso em um lder de go!erno no Cenado, por e?emplo. (sto acontece porque estas situa$%es di"erentes =pediriam> lderes di"erentes. 7 teoria no esta!a considerando o ambiente e?terno, o conte?to, dentro de sua anlise. No e?istiria um lder per"eito para todas as situa$%es. &esta maneira, o modelo aos poucos "oi sendo desacreditado e superado por no!as teorias que buscaram analisar a in"luDncia do meio e?terno no papel do lder.
$eoria =omportamental G Os +stilos de @ideran!a. 7 teoria dos estilos de lideran$a @ou comportamentalB buscou analisar a lideran$a no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu com"ortamento em rela$o aos seus subordinados. 7 teoria "icou con)ecida atra!;s dos estudos de TeOin, Tipitt e V)ite, autores americanos, com suas pesquisas na O"io State
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HniversitI28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em rela$o ao controle de seus subordinados, e =mapearam> trDs estilos di"erentes: autocrCtico, democrCtico e liberal. O lder autocrCtico seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decis%es e no delega autoridade nen)uma para seus "uncionrios. Na empresa dele, at; compra de caneta :ic tem que ser autorizada por ele antes, Ele de"ine em detal)es como ser a atua$o de cada pessoa em seu departamento. 7 participa$o dos "uncionrios nos =rumos> e decis%es ; quase nula. G o l)der democrCtico seria aquele que contaria com a participa$o de sua equipe na tomada de decis%es. Ceria um controle compartil)ado, "eito em con unto. E?istiria um n!el de delega$o de autoridades e responsabilidades pelo lder. 7lguns autores di!idem esse estilo de lideran$a em dois: o modo consulti!o e o participati!o.
Ae ocrBtico Consultivo @#der toma a deciso depois de ouvir
Ae ocrBtico Participativo eciso $ feita em conjunto
Figura 1$ - ,ipos de >ideran"a Ae ocrBtica
7 di"eren$a bsica entre os dois tipos ; sobre quem toma a deciso "inal. No caso do tipo consulti!o, como o nome indica, a deciso cabe ao lder depois que ele =consulta> sua equipe. No caso do tipo participati!o, a equipe participa da deciso. 7 tomada de deciso ; "eita pelo grupo, em con unto com o lder. #inalmente, a liderana liberal @tamb;m c)amada de =laissez< "aire>, algo como =dei?ar "azer> em "rancDsB ; o estilo em que e?iste pouco ou nen)um controle do lder sobre seus empregados.
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@TeOin, Tippitt e V)ite, 10-0B apud @Qrumm, 455.B
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7 equipe tem liberdade quase total de =tocar> o trabal)o como mel)or escol)er. 7 lideran$a teria somente um papel consulti!o, de um esclarecedor de dI!idas e de "ornecedor dos recursos para as tare"as. Os autores busca!am determinar qual seria o mel)or estilo de lideran$a. 7s descobertas "oram um pouco decepcionantes. Os empregados se mostraram mais satis"eitos em trabal)ar para os lderes democrticos @nen)uma surpresa, no ; mesmo?B. 'as os resultados ob eti!os do trabal)o pareciam indicar que para muitas situa$%es os lderes autocrticos eram os que conseguiam =entregar> os mel)ores resultados. G o estilo liberal no trazia nem satis"a$o aos empregados nem resultados prticos. 7ssim sendo, uma das crticas K esta teoria "oi a de que no e?istiria uma lideran$a =superior>, mas que o mel)or estilo dependeria da situa$o em que o lder esti!esse en!ol!ido. 7bai?o, podemos !er um resumo dos estilos:
@utocrBtico O l#der controla r#gidamente seus funcion%rios e centraliza as decis(es1
Ae ocrBtico @#der envolve seus funcion%rios' delegando autoridades e responsabilidades1 6em dois tipos/ consultivo Alider decideB e participativo Agrupo decideB1
>iberal ou Claisse!?aireD @#der praticamente 3ausente31 .!uipe liberdade !uase total1 @ider apenas responder d:vidas e fornecer os recursos necess%rios1
Figura 1+ - ,eoria co porta ental ou dos estilos de lideran"a.
9amos !er como pode ser cobrado este tpico? // ' ()*SP* TK'*S / A+A.-STA /!""1 8e acordo com os est dos cl5ssicos a respeito de estilos de liderana: administrador 9 e cond & se s s #ordinados por meio de liderana li#eral o#t3m prod ti%idade s perior ; o#tida por a9 ele 9 e adota liderana a tocr5tica: em ra&o da criati%idade e da ino%ao geradas. (sto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de lideran$a liberal "oi considerado pelos autores como o que trazia o pior resultado prtico. O gabarito ; questo errada.
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/< ' ()*SP* BASA / A8M-+-STRACD2 /!"!1 +a at alidade: inexiste sit ao 9 e comporte a aplicao da liderana a tocr5tica no Im#ito de ma organi&ao: pois essa 3 ma teoria sem aplica#ilidade pr5tica. 7 lideran$a autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. E?istem di!ersas situa$%es em que a lideran$a democrtica ou liberal no "uncionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma deciso, por e?emplo. Juem ser!iu ao E?;rcito, por e?emplo, sabe que o estilo de lideran$a nas "or$as armadas no ; o democrtico, no ; mesmo? O gabarito ; questo errada. /0 ' ()*SP* M-+. *SP2RT* ' A8M-+-STRA82R /!!H1 2 estilo de liderana 3 ma %ari5%el 9 e contri# i de forma decisi%a para o s cesso o fracasso de programas de m dana c lt ral plane$ada. E?ato. O estilo de lideran$a poder ser: autocrtico @lder toma a deciso sozin)o e somente comunicaB, democrtico @lder decide em con unto com "uncionrios e aceita sugest%es antes de tomar a decisoB ou liberal @lder d liberdade aos subordinados para decidirem como mel)or ac)aremB. O estilo de lideran$a realmente ; um "ator que a"eta as mudan$as plane adas de cultura organizacional. O gabarito ; questo certa. /> ' ()*SP* M-+. *SP2RT* ' A8M-+-STRA82R /!!H1 +o tra#al6o em e9 ipe: o estilo de liderana democr5tico: por compartil6ar o processo decisrio: contri# i para o a mento da moti%ao dos mem#ros da e9 ipe. :eleza. O estilo democrtico le!a a uma maior moti!a$o dos "uncionrios, pois eles passam a se sentir respons!eis pela deciso tomada, tendo assim maior moti!a$o para que a mesma ten)a sucesso. O gabarito ; questo certa. /A ' ()*SP* P*TR2BROS / A8M-+-STRA82R /!!G1 2 lder a tocr5tico 3 a9 ele 9 e delega a a toridade e encora$a a participao dos mem#ros da e9 ipe.
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O estilo de lideran$a no qual o l)der delega autoridade e encora#a a "artici"ao dos subordinados - o democrCtico, e no o autocrtico. 9e am que estas quest%es se repetem, O estilo democrtico pode ainda ser consultivo @o lder pede a opinio, mas decide sozin)oB ou "artici"ativo @o lder permite a participa$o no s com opini%es, mas na prpria decisoB. O gabarito ; questo errada. /G ' ()*SP* P*TR2BROS / A8M-+-STRA82R /!!G1 -dentifica' se o estilo de liderana direti%o 9 ando o lder explica aos demais mem#ros 9 ais so as tarefas deles e como de%em exec t5'las. O estilo de lideran$a autocrCtico - tamb-m c=amado de diretivo, Neste estilo o lder centraliza as decis%es e in"orma aos subordinados a deciso tomada @a"inal ningu;m de!eria ter de adi!in)ar o que de!e ser "eitoB. O gabarito ; questo certa.
@ideran!a =ontingencial ou Situacional &epois das "al)as encontradas na teoria comportamental @ou dos estilos de lideran$aB, a preocupa$o !oltou<se para a in"luDncia do ambiente ou do conte?to no processo de lideran$a. No e?istiria, assim, um lder =per"eito> para todas as situa$%es. 7 lideran$a de!eria incluir tamb;m a percep$o do lder para que ele ti!esse como se =moldar> a cada situa$o espec"ica. 7l;m do aspecto do ambiente que en!ol!e a situa$o, as teorias contingenciais tamb;m consideram como importantes tanto o comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados29.
Modelo de Fiedler.
&e acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so desen!ol!idas durante di!ersas e?periDncias !i!idas durante a !ida e di"icilmente so alteradas30.
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@*a!alcanti, *arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B @Qrumm, 455.B
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8ara #iedler, e?istem dois tipos de lderes: lderes orientados para tare"as e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais "ocados nos resultados e nos ob eti!os organizacionais. G os segundos, naturalmente, estariam mais !oltados para o bem estar de sua equipe. 7 teoria engloba trDs aspectos principais: o relacionamento entre o lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder det;m e a estrutura da tare"a[ati!idade. Os "atores combinados "ormam oito dimens%es, desde a mais des"a!or!el a mais "a!or!el para o lder. O conceito principal da teoria ; que o gestor de!e analisar qual ; o per"il do lder para que possa posteriormente inseri<lo dentro do conte?to que mais se adapte ao seu comportamento31.
Figura 1& - ,eoria da ContingEncia de Fiedler. Fonte: (.enn/, $%1+'
7 concluso do trabal)o "oi interessante. O autor percebeu que a lideran$a orientada para tare"as era mais e"icaz na maioria das situa$%es @!er gr"ico acimaB. Hanto em situa$%es altamente "a!or!eis quanto nas altamente des"a!or!eis, o lder "ocado na tare"a se saa mel)or. Comente em situa$%es intermedirias era que a lideran$a orientada para pessoas era a mais adequada.
Teoria Situacional
7 teoria da lideran$a situacional de FerseZ e :lanc)ard pLs o "oco da lideran$a nos subordinados, e no nos lderes32. 8ara eles, a =c)a!e do
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@Cobral A 8eci, 4553B @*a!alcanti, *arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B
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sucesso> da lideran$a est na escol)a correta de um estilo de lideran$a que este a adequado ao n!el de maturidade dos "uncionrios. 8ara os autores, os lderes de!em analisar o n!el de maturidade para saber como de!em se comportar em rela$o a eles. Mm conceito muito importante nesta teoria ; o de adaptabilidade. Mm lder ; adapt!el @ou adaptati!oB quando consegue !ariar o estilo de lideran$a de acordo com o conte?to33. 7o contrrio, um lder rgido s consegue ser e"icaz quando seu estilo de lideran$a ; adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes adapt!eis so mais adequados aos nossos tempos. (sto acontece porque os "uncionrios no so todos iguais. &e acordo com FerseZ e :lanc)ard, eles tDm um n!el de maturidade !ari!el. 7qui estamos de"inindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico do trabal)ador, mas tamb;m em rela$o K sua capacidade de realizar o trabal)o.
Figura 12 - )stBgios de -aturidade. Fonte: (Cavalcanti, CarpilovsFG, >und, H >ago, $%%<'
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@*a!alcanti, *arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B
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7ssim, um "uncionrio com alta maturidade seria capaz de "azer suas tare"as de "orma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas necessrias. G um "uncionrio com bai?a maturidade demandaria uma maior aten$o do lder, de modo a compensar sua bai?a capacidade de realizar as ati!idades, somado com sua pouca disposi$o de assumir responsabilidades. Os autores montaram um quadrante com dois "atores: comportamento "ocado nas tare&as e comportamento "ocado nos relacionamentos. Os lderes teriam quatro =estilos> ou comportamentos poss!eis, de acordo com a combina$o destes "atores @tare"a e relacionamentoB: dire$o, delega$o, persuaso e participa$o. &e acordo com Cc)ermer)orn34, os estilos seriam os seguintes: Direo 4ou Determinao< W determinar o que cada subordinado "ar em detal)es, com rgida super!iso. Mm estilo com alta preocupa$o com a tare"a e bai?a preocupa$o com o relacionamento\ Persuaso W e?plicar a necessidade de cada tare"a de "orma persuasi!a e dar um suporte ao empregado sempre que poss!el. Mm estilo com alta preocupa$o com a tare"a e tamb;m alta preocupa$o com o relacionamento\ Partici"ao 4ou com"artil=amento< W en"atizar o compartil)amento de ideias e a participa$o dos "uncionrios na tomada de decis%es em rela$o ao trabal)o que ser desen!ol!ido. Ceria um estilo com bai?a preocupa$o com a tare"a e alta preocupa$o com o relacionamento\ Delegao W dei?ar o "uncionrio ou o grupo tomar suas prprias decis%es em rela$o ao trabal)o e assumir suas responsabilidades. Ceria um estilo com bai?a preocupa$o com a tare"a e bai?a preocupa$o com o relacionamento. O conceito da teoria ; bem simples: o lder de!e perceber em que situa$o est seu empregado e aplicar o estilo adequado. 8ara "uncionrios que ten)am sido recentemente contratados, com pouca e?periDncia prtica, o lder de!e adotar um comportamento mais "ocado no que de!e ser "eito, sem dar muita autonomia, super!isionando de perto.
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@Cc)emer)orn Gr., 4553B
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G com "uncionrios com muito tempo de casa e com e?periDncia prtica nas tare"as, o lder de!e dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se autogerenciar. 9amos !er agora mais algumas quest%es? /H ' ()*SP* A+AT*./A+A.-STA A8M-+-STRAT-,2 /!!?1 A teoria da liderana sit acional proc ra definir 9 al estilo de liderana se a$ sta mel6or a cada sit ao organi&acional. Para atingir'se esse propsito: de%e'se: preliminarmente: diagnosticar a sit ao existente. E?ato. &e acordo com a lideran$a situacional, temos de diagnosticar o conte?to para de"inirmos como de!emos atuar. O gabarito ; questo correta. @)*SP* PR*,-) / A+A.. A8M. /!""1 +o contexto das organi&a4es: pes9 isadores ligados ao est do da liderana sit acional t@m apresentado di%ersas propostas de modelos para serem aplicados em instit i4es. 7m desses modelos #aseia'se em tr@s aspectos inter'relacionadosJ o comportamento de tarefa: o comportamento de relacionamento e a mat ridade dos s #ordinados. )om #ase nessas informa4es: $ lg e os itens 9 e se seg em: referentes ; liderana sit acional. /? ' A mat ridade de m gr po o de m liderado de%e ser considerada glo#almente: e no somente em relao ; tarefa especfica a ser reali&ada. E?ato. No basta o "uncionrio ter maturidade psicolgica, por e?emplo. Ele pode ter !inte anos de e?periDncia em outras reas da empresa, muita seguran$a e equilbrio emocional, mas no con)ecer nada da ati!idade atual. (sto ; comum de ocorrer quando um "uncionrio e?periente ; trans"erido para um no!o setor. Ele ter de se adaptar ao no!o trabal)o, no ; mesmo? O gabarito ;, portanto, questo correta. <! ' )onsideram'se comportamento de tarefa socioemocional e o encora$amento dado pelo lder. o apoio
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Negati!o. &e acordo com a lideran$a situacional, o comportamento !oltado para os relacionamentos ; que seriam relacionados com estes "atores citados pela banca. O comportamento de tare"a seria !oltado para o atingimento dos ob eti!os organizacionais, com a "inaliza$o dentro do prazo das ati!idades. O gabarito ; questo errada.
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@ista de Juest(es $rabal"adas na %ula.

1 < @*EC8E W 7N9(C7 W 7N7T(CH7 < 4556B O relacionamento indi!duo< organiza$o ; marcado por trocas e reciprocidades. 8ercep$%es indi!iduais "a!or!eis acerca da reciprocidade do relacionamento indi!duo<organiza$o esto associadas positi!amente a satis"a$o e comprometimento a"eti!o no trabal)o. 4 < @*EC8E W 7GM W 7&'(N(CHE7&OE W 4515B O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange K gesto de pessoas, quando e?iste proporcionalidade entre os bene"cios o"ertados pela organiza$o e os custos pessoais desembolsados. - < @*EC8E W '8E<8( W HX*N(*O W 4514B O equilbrio organizacional pode ser alcan$ado mediante a troca de contribui$%es e incenti!os na rela$o entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para "acilitar o alcance dos ob eti!os organizacionais, e as empresas "ornecem para esses colaboradores os incenti!os que proporcionam a realiza$o de seus ob eti!os pessoais. 6 < @*EC8E W 8# W 7GENHE W 4556B 8essoas mais moti!adas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabal)o e a estabelecer rela$o mais pro"unda com a organiza$o e com as pessoas que a comp%em. . < @*EC8E W MN(87'87[ 7&'(N(CHE7&OE W 4550B *aso o administrador pretenda moti!ar sua equipe baseando<se na teoria de moti!a$o c)amada )ierarquia das necessidades, a primeira pro!idDncia a ser tomada de!er ser a ado$o de um programa que !ise preser!ar e desen!ol!er as rela$%es sociais no grupo de empregados. 2 < @*EC8E W :7C7 [ 7&'(N(CHE7]Ô W 4515B Ce o gerente de uma agDncia bancria com -. "uncionrios do quadro, 15 terceirizados e . estagirios adotar uma postura Inica como "orma de moti!ar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de 'asloO. / < @*EC8E W H*M[ 7*E GECHÔ &E 8ECCO7C W 4553B *on"orme a teoria da )ierarquia das necessidades de 'asloO, por serem as necessidades da base da pirNmide de )ierarquias as Inicas que realmente produzem
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moti!a$o para o trabal)o, as recompensas o"erecidas aos empregados de!em ter sido de natureza monetria. 3 < @*EC8E W '8C < 7&'(N(CHE7&OE W 4515B 7 teoria de 'asloO cita as necessidades )umanas como uma pirNmide, "azendo um paralelo com uma )ierarquia. Na base dessa pirNmide, encontram<se as necessidades bsicas ou "isiolgicas e o pressuposto ;: uma necessidade, em qualquer ponto da )ierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do n!el seguinte se mani"este. 0 < @*EC8E W HG<EC < 7N7T(CH7 W 4511B No trabal)o de moti!a$o dos "uncionrios, pesquisas recentes recomendam que os pro"issionais de gesto de pessoas adotem, sem restri$%es, a teoria de 'asloO. 15 < @*EC8E W 7NEET < HX*N(*O W 4515B No modelo piramidal criado por 'asloO para e?plicar a moti!a$o, constam as seguintes necessidades )umanas, dispostas em ordem )ierrquica: "isiolgicas, seguran$a, social, estima e autorrealiza$o. 11 < @*EC8E W H*M < 7*E W 4550B *onsiderando a teoria dos dois "atores de Fezberg, e?istem duas "ormas de moti!ar os empregados: uma pautada em uma a$o mais dura, !oltada apenas para aspectos "inanceiros @"ator RB, e outra mais participati!a, !oltada para aspectos de socializa$o @"ator SB. 14 < @*EC8E W 7GM < 7N7T. 7&'. W 4515B 7o assumir a gerDncia de qualidade de uma organiza$o, 'aria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que a!aliar a con"ormidade das ati!idades desen!ol!idas pelos di!ersos setores componentes da organiza$o. 8ara compor sua equipe, 'aria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de sele$o e?terna, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so respons!eis e no gostam de trabal)ar. 9isando atrair colaboradores para o cargo, ela o"erecer as mel)ores grati"ica$%es "inanceiras da organiza$o. Os "uturos auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero a!aliados semestralmente pelas c)e"ias imediatas. Os aspectos da a!alia$o ulgados de"icientes sero ob eto de capacita$%es. *om re"erDncia a essa situa$o )ipot;tica e ao tema por ela e!ocado, ulgue os pr?imos itens. 'aria, em termos de lideran$a, se pauta na teoria R de 'cGregor.
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1- < @*EC8E W :7C7 [ 7&'(N(CHE7]Ô W 4515B 7 preocupa$o do gerente de uma agDncia bancria com a salubridade do ambiente de trabal)o identi"ica<se com os aspectos moti!acionais propostos na teoria de Ferzberg. 16 < @*EC8E W :7C7 [ 7&'(N(CHE7]Ô W 4515B 7 implanta$o de um no!o plano de remunera$o que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organiza$o !ai ao encontro dos "atores e?trnsecos propostos na teoria de Ferzberg. 1. < @*EC8E W *EHME:<EC[7&'(N(CHE7&OE W 4515B 7 oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas !ezes, um "ator de moti!a$o para o colaborador, que considera a tare"a como um !oto de con"ian$a dos seus superiores. 12 < @*EC8E W 'HE [ 7&'(N(CHE7]Ô W 4553B Cegundo a teoria proposta por Fezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de ser!idores pIblicos, por e?emplo, no seria um "ator moti!acional. 1/ < @*EC8E W 'C [ 7&'(N(CHE7&OE W 4515B *onsidere a seguinte situa$o )ipot;tica. Mma equipe de um posto de !acina$o decidiu promo!er uma re"ormula$o em seu processo de atendimento aos usurios. *riou<se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma e?pectati!a decorrente do desempen)o a ser alcan$ado por essa re"ormula$o. Nessa situa$o, ; correto a"irmar que a satis"a$o esperada por um indi!duo, associada a cada produto resultante do desempen)o, ; denominada !alDncia. 13 < @*EC8E W 'HE [ 7&'(N(CHE7]Ô W 4553B Cegundo o modelo de 9room, a moti!a$o para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas o"ertadas pela organiza$o. 10 < @*EC8E W (N*7 [ GECHÔ EF W 4515B 7 moti!a$o de um indi!duo inserido em uma organiza$o tem rela$o direta com a intensidade de es"or$os que ele emprega, por isso indi!duos moti!ados geram resultados "a!or!eis para a organiza$o. 45 < @*EC8E W CH' [ 7N7T 7&'. W 4511B X poss!el a"irmar que quanto maior "or a moti!a$o de um "uncionrio para o trabal)o, tanto mel)or ser o seu desempen)o em determinado conte?to laboral.
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41 < @*EC8E W HEH<1/ [ 8C(*OTOG(7 W 4550B Tideran$a ; de"inida como a in"luDncia e?ercida por aqueles que possuem autoridade "ormal na organiza$o. 44 < @*EC8E W HG<EC [ 7N7T(CH7 W 4511B &e acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de lideran$a, administrador que conduz seus subordinados por meio de lideran$a liberal obt;m produti!idade superior K obtida por aquele que adota lideran$a autocrtica, em razo da criati!idade e da ino!a$o geradas. 4- < @*EC8E W :7C7 [ 7&'(N(CHE7]Ô W 4515B Na atualidade, ine?iste situa$o que comporte a aplica$o da lideran$a autocrtica no Nmbito de uma organiza$o, pois essa ; uma teoria sem aplicabilidade prtica. 46 < @*EC8E W '(N. EC8OEHE < 7&'(N(CHE7&OE W 4553B O estilo de lideran$a ; uma !ari!el que contribui de "orma decisi!a para o sucesso ou "racasso de programas de mudan$a cultural plane ada. 4. < @*EC8E W '(N. EC8OEHE < 7&'(N(CHE7&OE W 4553B No trabal)o em equipe, o estilo de lideran$a democrtico, por compartil)ar o processo decisrio, contribui para o aumento da moti!a$o dos membros da equipe. 42 < @*EC8E W 8EHEO:E_C [ 7&'(N(CHE7&OE W 455/B O lder autocrtico ; aquele que delega a autoridade e encora a a participa$o dos membros da equipe. 4/ < @*EC8E W 8EHEO:E_C [ 7&'(N(CHE7&OE W 455/B (denti"ica<se o estilo de lideran$a direti!o quando o lder e?plica aos demais membros quais so as tare"as deles e como de!em e?ecut<las. 43 < @*EC8E W 7N7HET[7N7T(CH7 7&'(N(CHE7H(9O W 4550B 7 teoria da lideran$a situacional procura de"inir qual estilo de lideran$a se a usta mel)or a cada situa$o organizacional. 8ara atingir<se esse propsito, de!e<se, preliminarmente, diagnosticar a situa$o e?istente. @*EC8E W 8EE9(* [ 7N7T. 7&'. W 4511B No conte?to das organiza$%es, pesquisadores ligados ao estudo da lideran$a situacional tDm apresentado di!ersas propostas de modelos para serem aplicados em institui$%es. Mm desses modelos baseia<se em trDs aspectos inter<relacionados: o Prof. Rodrigo Renn
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comportamento de tare"a, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. *om base nessas in"orma$%es, ulgue os itens que se seguem, re"erentes K lideran$a situacional. 40 < 7 maturidade de um grupo ou de um liderado de!e ser considerada globalmente, e no somente em rela$o K tare"a espec"ica a ser realizada. -5 < *onsideram<se comportamento de tare"a o apoio socioemocional e o encora amento dado pelo lder.
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Gabaritos.
C1 9 D1 9 E1 9 F1 9 G1 . H1 . I1 . J1 9 K1 . CL1 9 CC1 . CD1 9 CE1 . CF1 9 CG1 9 CH1 9 CI1 9 CJ1 . CK1 . DL1 . DC1 . DD1 . DE1 . DF1 9 DG1 9 DH1 . DI1 9 DJ1 9 DK1 9 EL1 .
Kibliografia
:ergamini, *. V. @7br.[Gun. de 1005B. 'oti!a$o: mitos, cren$as e mal< entendidos. 'evista de %dministra!o de +mpresas, 4-<-6. *a!alcanti, 9., *arpilo!s+Z, '., Tund, '., A Tago, E. 7. @4550B. @ideran!a e 1otiva!o @-` ed. ed.B. Eio de Ganeiro: #G9. *)ia!enato, (. @4556B. Gesto de Pessoas? e o novo papel dos recursos "umanos nas organi a!(es @4` Ed. ed.B. Eio de Ganeiro: Else!ier. *)ia!enato, (. @4553B. %dministra!o Geral e PLblica @4` ed.B. Co 8aulo: Else!ier. *)ia!enato, (. @4515B. %dministra!o nos novos tempos @4` ed.B. Eio de Ganeiro: Else!ier. *)ia!enato, (. @4511B. )ntrodu!o 3 teoria geral da administra!o @3` ed. ed.B. Eio de Ganeiro: Else!ier. &a"t, E. T. @455.B. 1anagement. 'ason: H)omson. (!ance!ic), G. '. @1003B. 4uman 'esource 1anagement @/` Ed. ed.B. :oston: (r!in['cGraO Fill. Qrumm, &. @455.B. Psicologia do $rabal"o? uma introdu!o 3 psicologia industrial M organi acional. Eio de Ganeiro: TH*. Teiria, 7., 8alma, 8., A *un)a, '. @4552B. O *ontrato psicolgico em organiza$%es empreendedoras: 8erspecti!as do empreendedor e da equipa. =O1PO'$%1+5$O O'G%5)N%=)O5%@ + G+S$OO, <. PA@N`1B, 2/<06. Prof. Rodrigo Renn
4$ de 46
'arras, G. 8. @4511B. %dministra!o de recursos "umanos? do operacional ao estratgico @16` Ed. ed.B. Co 8aulo: Carai!a. Eenn, E. @451-B. %dministra!o Geral para =oncursos. Eio de Ganeiro: *ampus Else!ier. Eobbins, C. 8., A *oulter, '. @1003B. %dministra!o @.` ed.B. Eio de Ganeiro: 8rentice<Fall. Eosolen, H., Cil!a, 7., Teite, N., A 7lbuquerque, T. @4550B. =ontrato Psicol>gico? Hm +studo de =aso do Programa de +duca!o $utorial P+$G &+% %dministra!o HSP. 7cesso em 1/ de Cetembro de 4514, dispon!el em #E7<MC8: )ttp:[[OOO.ead."ea.usp.br[semead[0semead[resultadoasemead[tra bal)os8&#[-2..pd" Cc)emer)orn Gr., G. E. @4553B. 1anagement @0` ed.B. Fobo+en: VileZ A Cons. Cobral, #., A 8eci, 7. @4553B. %dministra!o? teoria e prtica no conte.to brasileiro. Co 8aulo: 8earson 8rentice Fall. 9ilas :oas, 7. 7., A 7ndrade, E. O. @4550B. Gesto estratgica de pessoas @1` Ed. ed.B. Eio de Ganeiro: Else!ier. Vagner, G. @4550B. =omportamento Organi acional? criando vantagem competitiva. Co 8aulo: Carai!a. Yalezni+, 7. @1004B. 'anagers and Teaders < are t)eZ di""erent? 4arvard Kusiness 'evie6.
8or )o e ; s pessoal, Estarei dispon!el no e<mail abai?o para qualquer dI!ida. :ons estudos e sucesso, Eodrigo Eenn rodrigorennobestrategiaconcursos.com.br )ttp:[[OOO."aceboo+.com[rodrigorenno00 )ttp:[[tOitter.com[rrenno00 5on=ea meus outros cursos atualmente no site. 7cesse )ttp:[[estrategiaconcursos.com.br[cursos<pro"essor[4355[rodrigo<renno
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Administrao Geral p/ Administrador do MS Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn A la !

Aula 1: Gesto de Pessoas, Motivao e Liderana

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Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas.

@9ilas :oas A 7ndrade, 4550B

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Os principais ob#etivos da gesto de pessoas, de acordo com *)ia!enato, so2:

@(!ance!ic), 1003B @'arras, 4511B

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desen!ol!imento pessoal, dentre outros "atores. O gabarito ; mesmo questo correta.

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Figura $ - Princ(pios do )*uil(brio Organi!acional

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@&a"t, 455.B @Eobbins A *oulter, 1003B @:ergamini, 1005B

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.)/ 0atisfao !ue a pessoa sente a atingir um bom resultado1

.)/ 2ecompensa dada por outra pessoa' como aumentos e promo(es1

Figura + - ,ipos de -otiva"o. Fonte: (.enn/, $%1+'

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Autorrealizao .stima 0ociais 0egurana 5isiol,gicas

Autorrealizao .stima 0ociais 0egurana 5isiol,gicas

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@FerzbergB apud @Qrumm, 455.B

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5atores ;igi4nicos *nfluenciam a insatisfao 5atores "otivadores *nfluenciam a satisfao

Figura 8 - Fatores de 3er!berg

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Figura 9 - Conceitos da ,eoria das ):pectativas. Fonte: (;agner, $%%<'

@Eobbins A *oulter, 1003B @Vagner, 4550B

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"e dedicar mais no projeto em !ue estou envolvido

=>nus' pr4mios' promoo1

Figura < - ,eoria da ):pect=ncia. Fonte: (.enn/, $%1+'

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@Guzzo e Nooan, 1006B apud @Eosolen, Cil!a, Teite, A 7lbuquerque, 4550B

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@Yalezni+, 1004B @&a"t, 455.B

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=aseada nos 6raos

9omportamentais ? .stilos de @iderana 9ontingenciais ? 0ituacionais

@*)ia!enato, 7dministra$o Geral e 8Iblica, 4553B

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@*)ia!enato, 7dministra$o nos no!os tempos, 4515B @Qrumm, 455.B

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Ae ocrBtico Consultivo @#der toma a deciso depois de ouvir

Ae ocrBtico Participativo eciso $ feita em conjunto

Figura 1$ - ,ipos de >ideran"a Ae ocrBtica

@TeOin, Tippitt e V)ite, 10-0B apud @Qrumm, 455.B

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@utocrBtico O l#der controla r#gidamente seus funcion%rios e centraliza as decis(es1

Figura 1+ - ,eoria co porta ental ou dos estilos de lideran"a.

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@*a!alcanti, *arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B @Qrumm, 455.B

5atores ;igi4nicos nfluenciam a insatisfao 5atores "otivadores nfluenciam a satisfao

@a!alcanti, arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B @Qrumm, 455.B

@Cobral A 8eci, 4553B @a!alcanti, arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B

@a!alcanti, arpilo!s+Z, Tund, A Tago, 4550B