Confiabilidad Humana en La Gestión de Mantenimiento - ACIEM 2005

VII Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM
Confiabilidad para la excelencia empresarial

La Confiabilidad Humana en la Gestin del Mantenimiento

Ing. MSc. Oliverio Garca Palencia
oligar52@yahoo.com
Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia

PALABRAS CLAVES: Confiabilidad Operacional, Talento Humano, Cultura, Paradigmas, Conocimiento.

Resumen

La Ingeniera de la Confiabilidad se destaca como el
marco terico en el cual conviven las metodologas
necesarias para la optimizacin de los activos fijos.
La Confiabilidad Operacional se define como una
serie de procesos de mejora continua, que incorporan
en forma sistemtica, avanzadas herramientas de
diagnstico, anlisis y nuevas tecnologas, en busca
de optimizar la planeacin, programacin y control,
de la produccin industrial.

Por tradicin se ha enfocado la confiabilidad desde la
perspectiva de mantenimiento. La tendencia moderna
lleva a las organizaciones a utilizar un amplio nmero
de tecnologas integradas al rea de confiabilidad,
donde se destaca la Confiabilidad Humana como
requisito indispensable para gestionar la informacin
y tomar las decisiones ms acertadas.

La presente conferencia se basa en la teora de la
Confiabilidad Operacional, estudia las estrategias
bsicas para generar confiabilidad en el Talento
Humano, presenta las polticas para generar una
nueva cultura, que permita trabajar en equipo, tomar
las mejores decisiones, optimizar los programas,
minimizar los costos totales, aumentar la produccin
y la competitividad de la organizacin. Tambin
analiza aspectos relacionados con el uso eficaz de la
informacin y los criterios necesarios para gestionar
Organizaciones del Conocimiento.
Introduccin

En los ltimos veinte aos, el mantenimiento dentro
de la industria moderna ha experimentado una serie
de profundas transformaciones a nivel tecnolgico,
organizacional, econmico, social y humano. Estos
cambios son consecuencia de la actual competitividad
de los negocios y la globalizacin de los mercados.

Ante esta panormica, los principios de la Gestin
de Activos basada en Ingeniera de la Confiabilidad
Operacional, representan la nica va efectiva que le
permite a las empresas, enfrentar de forma eficiente
los retos constantes a los cuales estn sometidas las
organizaciones de hoy.

En este nuevo milenio el rea de mantenimiento ha
sufrido grandes transformaciones dejando de ser vista
como un centro de costos, para pasar a ser un proceso
integral que contribuye a la generacin de utilidades,
y es responsable de la sobrevivencia de la empresa.

Las reas de mantenimiento de la industria moderna
deben preparase para un entorno dinmico, propio de
una economa globalizada y de constante evolucin
tecnolgica, adoptando esquemas flexibles que le
permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos
de la organizacin a fin de asegurar su viabilidad
futura.

Las organizaciones de hoy estn entendiendo que la
gestin eficaz de activos es compleja y especializada,
que puede ser una fuente de ventajas competitivas,
pero tambin un rea en la cual las implicaciones de
interpretaciones equivocadas pueden ser demasiado
serias.

Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles
en la gestin de activos y de garantizar su gerencia
responsable, se necesita trabajar sobre tres principios
bsicos:

1. Utilizar Talento Humano idneo
2. Gestionar el conocimiento pertinente
3. Tomar las decisiones en forma correcta.

Confiabilidad Operacional

La Confiabilidad Operacional se define como una
serie de procesos de mejora continua, que incorporan
en forma sistemtica, avanzadas herramientas de
diagnstico, metodologas de anlisis y nuevas
tecnologas, para optimizar la gestin, planeacin,
ejecucin y control de la produccin industrial
[1]
.

La Confiabilidad Operacional es una de las modernas
estrategias que generan grandes beneficios a quienes
la han aplicado. Se basa en los anlisis estadsticos y
los anlisis de condicin, orientados a mantener la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, con la
activa participacin del personal de empresa.

La Confiabilidad Operacional lleva implcita la
capacidad de una instalacin (procesos, tecnologa,
gente), para cumplir su funcin o el propsito que se
espera de ella, dentro de sus lmites de diseo y bajo
un contexto operacional especfico
[1]
.

Es importante, puntualizar que en un sistema de
Confiabilidad Operacional es necesario el anlisis de
sus cuatro frentes operativos: Confiabilidad Humana,
Confiabilidad de los Procesos, Mantenibilidad y
Confiabilidad de los equipos; sobre los cuales se debe
actuar si se quiere un mejoramiento continuo y de
largo plazo. Estos cuatro elementos, se muestran en la
Figura 1
[2]
.

Figura 1. Elementos de la Confiabilidad Operacional

CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Operacin entre parmetros.
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD DE
PROCESOS
Operacin dentro de
parmetros
Entendimiento de
Procedimientos.
TheWoodhouseParnertshipLtda. Ltda. Ltda. Ltda. Ltda.
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Confiabilidad Interna
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos deTrabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos deTrabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos deTrabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos de Trabajo
Disminuir MTTR.
CONFIABILIDAD HUMANA
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
CONFIABILIDAD EQUIPOS
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD EN
PROCESOS
Entendimietode
procedimientos.
CONFIABILIDAD DE
PROCESOS
Operacin dentro de
parmetros
Entendimiento de
Procedimientos.
TheWoodhouseParnertshipLtda. Ltda. Ltda. Ltda. Ltda.
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos deTrabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos deTrabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos deTrabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de diseo
Equipos de trabajo
Disminuir MTTR.
MANTENIBILIDAD
EQUIPOS
Fases de Diseo
Equipos de Trabajo
Disminuir MTTR.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Involucramiento
Propiedad
Interfaces
Involucramiento
Propiedad
Interfaces.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.
Estrategias
Efectividad Global
Extender MTBF.

Un proceso de Mejoramiento de la Confiabilidad
Operacional implica cambios en la cultura de la
empresa, generando una organizacin diferente con
un amplio sentido de la productividad y con una
visin clara de los objetivos del negocio. La variacin
en conjunto o individual que pueda sufrir cada uno de
los cuatro frentes mostrados, afecta el desempeo
general del sistema.

Cualquier hecho aislado de mejora puede traer
beneficios, pero al no tomarse en cuenta los dems
factores, sus ventajas son limitadas o diluidas en la
organizacin y pasan a ser solo el resultado de un
proyecto y no de un cambio organizacional
[2]
.

En la cultura J aponesa donde hay planes agresivos de
Kaizen, se usan mezclas de tcnicas que les permiten
avanzar al ritmo deseado y generar una revolucin
industrial; el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
funciona acompaado de la Gestin Total de Calidad
(TQM) y de planes oportunos de mejoramiento de la
Confiabilidad Humana, cubriendo de este modo los
cuatro frentes de la Confiabilidad
[2]
.

Entre los beneficios obtenidos con la evaluacin de la
confiabilidad, se encuentran la disminucin de paros,
la predictibilidad de las fallas, aumento en seguridad
por integridad mecnica, la optimizacin de horas
hombre y costos mediante frecuencias de inspeccin
ptima, y la mejora en la toma de decisiones.
Confiabilidad del Talento Humano

La Confiabilidad del Talento Humano se define
como la posibilidad de desempeo eficiente y eficaz,
de las personas, dentro de un contexto organizacional
especfico durante su competencia laboral. El sistema
de Confiabilidad Humana incluye varios elementos
de proyeccin personal (Ver Figura 2), que permiten
optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas
de los miembros de una organizacin con la finalidad
de generar Capital Humano.

El Capital Humano es el incremento en la capacidad
de produccin alcanzado mediante el desarrollo de las
competencias de los trabajadores de la empresa. Est
formado por el conocimiento y el ingenio que hacen
parte de las personas, su salud mental y la calidad de
sus hbitos de trabajo. Estas capacidades realzadas se
adquieren con entrenamiento, dedicacin, formacin
y experiencia. Tambin es comn sealar al Capital
Humano como indispensable para la competitividad
de las economas modernas ya que su productividad
se basa en la generacin, difusin y utilizacin del
conocimiento.

Figura 2. Elementos de la Confiabilidad Humana

El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se
puede lograr mediante la integracin de estrategias
que incluyan una adecuada gestin del conocimiento,
la consolidacin de los equipos naturales de trabajo,
aplicacin de modelos de competencias y la creacin
de comunidades del conocimiento para desarrollo del
mantenimiento, gestionando convenientemente su
desempeo, con el fin de asegurar su competitividad,
su efectividad y poder preservar el conocimiento de
la organizacin
[3]
.

Potenciar las estrategias anteriores sera imposible si
no se cuenta con el necesario talento humano, el cual
representa el soporte de toda organizacin. Dentro de
esta perspectiva se tienen estrategias relacionadas con
la gente, su conocimiento, las competencias propias
de la organizacin, los factores claves de xito, que
impulsan su competitividad y la hacen perdurable en
el tiempo. Estas estrategias integran los elementos
indispensables para gerenciar el activo principal de la
corporacin llamado Capital Intelectual.

Para que el aprendizaje individual sea provechoso
debe ir acompaado del aprendizaje empresarial, que
representa el Capital Intelectual Estructurado de la
organizacin. El primero es propiedad de la persona y
reside en la memoria de cada uno; el segundo siempre
es propiedad de la empresa y reside en un sistema o
en la memoria corporativa, donde el uso creativo e
innovador de la tecnologa informtica y sus diversas
posibilidades de comunicacin sin fronteras (Internet,
Intranet, Extranet, Videoconferencias), constituyen el
factor decisivo para gerenciar el conocimiento. Esto
implica establecer mecanismos que permitan el auto-
aprendizaje y el auto-desarrollo de competencias
[3]
.

El aspecto primordial de esta filosofa es el necesario
cambio cultural de las organizaciones, que lleva a
aumentar el auto-estima del personal, cuando sus
opiniones son importantes y generan valor agregado,
adicional a la comprensin y entendimiento de la
utilidad que tiene la correcta toma de decisiones.

Capacitacin
CONFIABILIDAD
HUMANA
Moti vacin
Comunicacin
Pertenencia
Ergonoma
Desarrollo
Anlisis de Confiabilidad Humana
(HRA)

El Anlisis de Confiabilidad Humana (HRA) es una
tcnica usada para identificar, analizar, cuantificar y
documentar sistemticamente los posibles modos de
falla humanos dentro de un proyecto, y los efectos de
las fallas sobre la confiabilidad global de los activos.
Los anlisis del comportamiento y las necesidades de
los seres humanos estn entre las ms polmicas de
las ciencias; no es nada extrao que existan mltiples
enfoques compitiendo por el manejo y la tipificacin
de los problemas personales. La tcnica cuantitativa
de HRA ms ampliamente usada es la Technique for
Human Error Rate Prediction (THERP), creada en
Sandia National Laboratories, NM. USA
[4]
.

La THERP es definida como una Metodologa para
pronosticar la frecuencia de los errores humanos y
valorar la degradacin probable del sistema hombre /
mquina, debida a los errores personales asociados
con el funcionamiento del equipo, con los diversos
procedimientos y prcticas operacionales, y con las
caractersticas tcnicas y humanas de otros sistemas
que influyen en el comportamiento del activo.

Los cinco pasos del proceso cclico necesarios para
aplicar el modelo THERP son
[4]
:

1. Definir las fallas del equipo
2. Identificar las operaciones humanas y las tareas
relacionadas con cada falla de equipo
3. Determinar las probabilidades de error humano
asociadas
4. Calcular los efectos de los errores humanos sobre
la confiabilidad del equipo
5. Recomendar los cambios bsicos para optimizar
el sistema hombre / mquina, y regresar al paso 2,
si fuere necesario.
El Error Humano

Todos los seres humanos en mayor o menor grado
cometemos errores. Es de humanos equivocarse es
una frase que se escucha con frecuencia, pero esto no
debe volverse norma; los procesos de capacitacin
entrenamiento y formacin de habilidades tcnicas,
buscan minimizar los riesgos de errores humanos, y
esto constituye uno de los objetivos primordiales de
la Confiabilidad Humana.

Cuando se considera la interaccin entre las personas
y los sistemas productivos, los errores humanos se
pueden clasificar en cuatro categoras:

1. Factores Antropomtricos. Son los relacionados
con el tamao y la resistencia fsica del personal que
va a realizar una tarea, cuando no puede acomodarse
fsicamente a las condiciones del sistema o equipo;
estos errores no constituyen la causa del problema, en
la mayora de los casos son el efecto de una falla del
sistema, que requiere una modificacin o rediseo.

2. Factores Sensoriales. Se relacionan con la pericia
con que las personas usan los sentidos para entender
lo que esta ocurriendo en su entorno. Tienen que ver
con aspectos como visibilidad o nivel de ruido, que
requieren para mitigarlos de una accin correctiva.

3. Factores Fisiolgicos. Se refieren a las tensiones
medioambientales que afectan el desempeo humano,
pues generan fatiga. Para reducirlos se deben efectuar
cambios en el clima organizacional, o en los procesos
operacionales.

4. Factores Psicolgicos. Se refieren a los aspectos
internos que tienen raz en lo psquico de las propias
personas. Pueden generar errores intencionales o no
intencionales y en la mayora de los casos requieren
de tratamiento especializado.

Los principales tipos de errores que se contemplan en
los procesos industriales son: el desliz, debido a la
falta de atencin, los lapsos, debidos a la falta de
memoria, el engao como una respuesta inadecuada,
o la aplicacin incorrecta de una regla, y la violacin
intencional, de rutina o como un acto de sabotaje. El
ltimo grupo de errores son aquellos que se comenten
por falta de conocimiento.
Estrategias de Confiabilidad Humana

La Gestin de Activos, (AM) por su sigla en ingles,
es hoy la estrategia con la cual muchas compaas a
escala universal estn maximizando su productividad
y su rentabilidad para seguir siendo competitivas y
permanecer dentro del mercado internacional.

A su vez, los procesos de apoyo soportados en la
Confiabilidad Operacional, son la base de todas las
estrategias que se generan para alcanzar la excelencia
en las actividades de mantenimiento. Como se dijo
anteriormente las estrategias vitales en la orientacin
y mejoramiento de la Confiabilidad Humana, que se
muestran en la Figura 3, son las cuatro siguientes:

Figura 3. Estrategias de la Confiabilidad Humana

CONFIABILIDAD
HUMANA

Gerencia del
Desempeo

Equipos de
Trabajo

Modelo de
Competencias

Gestin del
Conocimiento

Gerencia del Conocimiento. La Gestin Eficaz del
Conocimiento es el proceso sistmico que suministra
el recurso humano capacitado para ejercer las labores
industriales y preservar el Capital Intelectual de la
organizacin.

Desde el punto de vista de las organizaciones, se
puede definir el conocimiento como la informacin
que posee valor para ella, es decir la informacin que
permite generar acciones encaminadas a satisfacer las
demandas del mercado, y apoyar las oportunidades a
travs de la explotacin de las competencias centrales
de la organizacin.

As pues, es muy evidente la importancia de obtener
informacin de utilidad, pero hay que saber hacerlo
de manera sistemtica, y saber determinar cules son
los instrumentos, existentes hoy, para la localizacin
y obtencin de esa informacin. Esa es la labor de la
Gerencia del Conocimiento.

Un punto importante a considerar es el hecho que la
empresa por si sola no puede generar conocimiento,
sino que son las personas que la componen, quienes
establecen las nuevas percepciones, pensamientos y
experiencias, que constituyen el Know How de la
organizacin. En realidad quienes aprenden son las
personas. Por ello junto a una evaluacin de los
conocimientos adquiridos y experiencias realizadas,
debe valorarse su capacidad de aprendizaje. Para
aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar
y metas que cumplir, para lo cual se requiere un alto
nivel de inters y motivacin.

La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien
resuelve los problemas y provee las actividades que
aseguran el xito. Pero se requiere el compromiso de
la alta gerencia para liderar procesos de capacitacin,
motivacin e incentivacin de los trabadores, para
generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y
confianza, en el mediano y largo plazo.

Bajo estos principios, gestionar las estrategias para
generar nuevo conocimiento, es de vital importancia
para las empresas, y sin la articulacin efectiva de la
informacin que le sirva de soporte, no se lograra
una buena administracin y la generacin de valor.

Gestin por Competencias. Herramienta estratgica
indispensable para enfrentar los nuevos desafos que
impone el entorno. El Modelo de Competencias es
una de las estrategias principales en el desarrollo del
Capital Humano, busca impulsar al ms alto nivel de
calidad las competencias individuales, acordes con
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administracin del potencial intelectual de todos los
miembros de la organizacin.

Un perfil de competencias depende bsicamente de
las funciones que se desarrollen en el puesto de
trabajo, y por supuesto de las estrategias y la cultura
organizacional.

El Modelo de Competencias tiene como objetivo
impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico,
donde los trabajadores conocen su propio perfil de
competencias y el requerido para el cargo que ocupan
o aspiran, identificando las acciones necesarias para
conseguirlo. Se incentiva as la innovacin y el auto-
aprendizaje
[3]
.

La gestin por competencias hace la diferencia entre
un curso de capacitacin, con un sistema que incluye
formacin, entrenamiento y experimentacin, que es
necesario para definir los requerimientos de un cargo
o identificar las capacidades de un profesional.

En la era actual, donde la informacin y la tecnologa
estn al alcance de todos, la nica ventaja competitiva
es la capacidad personal de adaptarse al cambio. Esto
se logra mediante el impulso que genera la formacin
para toda la vida del Talento Humano, donde se mide
y valora la formacin y experiencias, de acuerdo con
un sistema de competencias.

El aprendizaje colaborativo basado en competencias
encuentra en las tecnologas de la informacin nuevos
mecanismos de simulacin y de comunicacin. De su
combinacin pueden surgir nuevos elementos que
aproximen la realidad a los procesos de capacitacin
y formacin industrial.

Equipos Naturales de Trabajo. Un equipo natural
de trabajo es un conjunto de personas de diferentes
funciones dentro de la organizacin que trabajan
juntas por un perodo de tiempo determinado en un
clima de potenciacin de energa, para analizar los
problemas comunes de los diferentes departamentos,
apuntando al logro de un objetivo comn
[5]
.

Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no
deben ser ms de diez personas y deben conformarse
tpicamente como se observa en la Figura 4, con uno
o dos representantes por las diferentes funciones.

Los roles se describen de la siguiente manera
[3]
:

Operador: Proporciona la experiencia en cuanto
al manejo y operabilidad de sistemas y equipos.
Planificador / Programador: Aporta la Visin
holstica del proceso, u ofrece la visin sistmica
de la actividad.
Mantenedor: Experiencias de aprendizaje en la
reparacin-mantenimiento de sistemas y equipos.
Especialistas: Expertos en reas especficas.
Diseador / Ingeniero de Procesos: Proveer los
elementos tcnicos del diseo y operacin de los
activos.
Facilitador: Asesor tcnico o metodolgico.

Figura 4. Equipo Natural de Trabajo

Una de las caractersticas principales en la industria
moderna es la conciencia sobre la visin empresarial,
que gua las acciones de los Equipos Naturales de
Trabajo, con el objeto de asegurar la implementacin
de las estrategias de confiabilidad, la sincronizacin
de actividades, el establecimiento de planes integrales
de accin y la optimizacin integral de los costos de
produccin y mantenimiento de la organizacin.

Gerencia del Desempeo. Es el proceso que permite
monitorear y evaluar la idoneidad del talento humano
durante la implantacin y desarrollo de las estrategias
propuestas, con el fin de garantizar la generacin de
valor, y tomar las acciones correctivas de manera
proactiva.

Para evaluar el desempeo son necesarias una serie
de acciones rpidas, con resultados inmediatos, para
que tanto la direccin como el personal puedan
aplicar los correctivos oportunamente. Por ello, las
actividades deben centrarse en los puntos, o en los
indicadores, sobre los que se pueda tener control,
tanto visualmente como a nivel de resultados.

La clave para alcanzar la excelencia organizacional se
centra en las personas y su gestin. Las empresas se
estn dando cuenta de que ms all de las tecnologas
y los procesos, son los conocimientos y el saber de
sus colaboradores, cada vez ms preparados, los que
aportan el Capital Intelectual a la organizacin. Por
ello, el personal que labora en la empresa debe estar
altamente motivado e identificado. As mismo tanto
el personal como los clientes deben estar satisfechos
con el nivel de servicio o de gestin que se les brinda.

Uno de los aspectos claves de la formacin industrial
es el de gestionar personas, pero sobre todo gestionar
relaciones entre personas. Hoy existe gran cantidad
de software para capacitacin que cubre casi todas las
reas del conocimiento. Por tanto, la responsabilidad
principal no consiste en crear expertos, sino en lograr
el aprendizaje de habilidades sociales y de relaciones
interpersonales.

Un factor fundamental para conseguir un aprendizaje
eficaz es la confianza. El aprendizaje, la colaboracin
o la confianza no suceden de manera automtica. Hay
que provocarlos, inducirlos, fomentarlos, crear las
condiciones idneas para que sobrevengan y generen
nuevos conocimientos que provean un mayor Capital
Intelectual a la organizacin, y que garanticen los
cuidados necesarios para que este se perpete.

Para gestionar eficazmente el desempeo es necesario
adems, vencer la resistencia al cambio, que es una
conducta natural del ser humano ante cada situacin
novedosa, cada propuesta diferente, o todo aquello
que transforma el esquema de pensamiento y accin
vigente.

Gestionar el cambio es una tarea fundamental de la
alta direccin. Para superar con xito las diferentes
explosiones tecnolgicas, el director general debe
afrontar el progreso del cambio, desarrollando un
clima organizacional donde tcnicos, facilitadores y
lderes, asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas,
explorando el equilibrio entre lo informal y una clara
bsqueda de los objetivos industriales.
Cultura de la Confiabilidad Humana

La Cultura Organizacional est conformada por el
conjunto de principios y creencias bsicas de una
empresa que son compartidos por todos sus miembros
y que la diferencian de otras organizaciones.

La Confiabilidad Humana implica grandes cambios
en la organizacin, exige una cultura del desafo y el
cuestionamiento de muchos procesos administrativos,
junto con el gerenciamiento efectivo de los canales de
Facilitador
Diseador Mantenedor
Programador
Especialistas
Operador
comunicacin y la responsabilidad para el registro
sistemtico de la informacin.

Los procesos de la Confiabilidad Humana necesitan
satisfacer ciertos criterios
[5]
:

Se debe trabajar con enfoque sistmico simple, no
burocrtico, que sea comprendido por todos.
Debe haber un Lder de Confiabilidad del ms
alto nivel, con dedicacin total al desempeo de
su funcin.
Los roles individuales conocidos por todos, deben
ser alcanzables y con metas claras que pueden ser
medidas fcilmente.
Cuando no se logran las metas, la gerencia debe
decidir las acciones correctivas y los ajustes al
programa.
El Kaizen, Kairyo, Innovacin y Reingeniera
deben ser herramientas de uso continuado.
Cada falla humana debe ser vista como una
oportunidad de aprendizaje, o de mejoramiento.

Para llevar a cabo un anlisis sobre la Confiabilidad
Humana en mantenimiento, se requiere un examen
detallado del sistema de capacitacin, junto con el
entendimiento de las rutinas y del proceso de toma de
decisiones.

La experiencia muestra que el anlisis equivocado de
situaciones de riesgo, y el no adoptar las medidas
correctivas en el momento oportuno, son la causa
comn de los accidentes. Es de vital inters verificar
que existen procedimientos establecidos para evitar
los errores humanos y limitar sus efectos si llegaran a
ocurrir.

Con base en lo anterior se debe mejorar la formacin
continuada del Talento Humano, en actividades que
agregan valor de acuerdo con su especialidad, para
mejorar sus habilidades y destrezas. La ergonoma
debe implementarse en cada sitio de trabajo acorde
con el proceso y el clima organizacional. El sistema
de informacin y comunicaciones debe ser dinmico
y bien administrado, apoyado por procedimientos y
normas eficientes donde sean requeridos.

La formacin integral del Capital Humano se debe
considerar de importancia vital, pues permite mejorar
las capacidades, los conocimientos y las aptitudes del
personal, aumentar su auto-estima y la adaptacin al
entorno laboral, para poder entregar lo mejor a su
trabajo, en ambiente colaborativo y de satisfaccin
individual.
Cambio de Paradigmas

Para lograr la transformacin que asegure la habilidad
de la compaa para competir con xito en el actual
milenio, se necesitan los siguientes cambios de
pensamiento
[6]
:

Visin Actual - Visin Futura
Grandes Mejoras - Mejora Continua
Hacer lo Urgente - Hacer lo Importante
Enfoque en Fallas - Enfoque en Oportunidades
Aprendizaje Puntual - Aprendizaje Continuo
Informacin Restringida - Flujo de Informacin
Reconocimiento de la Reaccin - Reconocimiento
de la Proaccin
Responsabilidad del Supervisor -
Responsabilidad del Ejecutante
Supervisores como Capataces - Supervisores
como Entrenadores
Trabajo de rutina sin Valor Agregado - Rutinas
con Valor Agregado
Identificacin de Fallas Potenciales - Reduccin
de Fallas Potenciales
Tomar Medidas Disciplinarias -
Mejorar el Sistema de Gestin.

Seguramente tendrn que cambiarse cultura, clima
laboral, liderazgo, sistemas de direccin y polticas, y
que estos cambios respondan y estn guiados por los
objetivos y por las estrategias; y estas a su vez por la
Visin y por la Misin de la organizacin.
Poltica de Confiabilidad

Para lograr la mejora continua de la Confiabilidad
Humana es necesario contar con una buena Poltica
de Confiabilidad fijada por la alta gerencia, donde
se tengan en cuenta las necesidades substanciales del
Talento Humano de la Organizacin.

Primero se deben precisar las brechas y suministrar la
capacitacin mnima. Luego, establecer los roles y
responsabilidades, y desarrollar los medios para darle
vigencia. Finalmente, establecer las recompensas o
formas de reconocimiento para aquellos individuos
que demuestren nuevos comportamientos. Puede que
hoy no sea agradable pensar que somos criaturas que
responden a premios y castigos, pero el hecho es que
funciona
[6]
.

Para aumentar la Confiabilidad Humana, sin duda es
necesario implementar varias formas de capacitacin.
Si el personal desconoce cmo realizar las tareas, no
las puede desempear. Es tan simple como eso. A
menudo se requiere capacitacin en:

TPM RCM PMO - MIO
Monitoreo de Equipos
Anlisis de Criticidad
Anlisis Causa Raz
Anlisis de Incertidumbre
Inspeccin Basada en Riesgo
Costo del Ciclo de Vida
Gerencia de la Informacin
Optimizacin Costo - Riesgo - Beneficio
Anlisis de fallas y solucin de problemas.

El Talento Humano debe conocer bien sus tareas y el
sitio que ocupa, y as poder integrarse como miembro
de un equipo solidario. Sin objetivos que cubran las
necesidades de capacitacin bsica y sin una firme
poltica de formacin integral, no ser posible poner
las bases de un programa de Confiabilidad, y mucho
menos que este sea eficaz.

Una poltica de capacitacin con vocacin de xito,
requiere la integracin con la poltica general de la
empresa, y el deber de aunar la formacin interna con
la externa. De esta manera, la educacin se convierte
en vehculo de difusin no slo de conocimientos,
sino de la cultura propia de la empresa.

El nivel estratgico de la empresa debe colaborar con
el progreso de su gente, impulsando la capacitacin,
delegando las tareas adecuadas, exigiendo elevados
estndares de desempeo, y dando oportunidades de
amplia participacin.

Todo lo anterior debe ir acompaado de las polticas
de motivacin e incentivacin necesarias para que el
personal realice sus labores con agrado y satisfaccin.
Por tanto, los elementos bsicos de la poltica para
generar la Confiabilidad Humana se muestran en la
Figura 5.

El proporcionar la necesaria motivacin al trabajador
es otra funcin que corresponde a la direccin; todo
plan de incentivos exitoso, necesita ser bien planeado
y administrado, y tener un alcance razonablemente
completo.

Figura 5. Polticas de la Confiabilidad Humana

Mantenimiento
Lder Capacit acin Conoci mi ento
M
o
t
i
v
a
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R
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Mantenimiento
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En mantenimiento, un plan de motivacin bien hecho
puede no seguir un patrn determinado; para que sea
eficaz, requiere el ms alto desempeo del Talento
Humano, promover buenas relaciones de trabajo y
estimular la iniciativa de las personas. Adems, debe
ser equitativo y justo para todos, y lo suficientemente
flexible para adaptarse al cambio.

Todo plan de incentivos bien concebido debe tener
presente las expectaciones de la empresa, de los
trabajadores y del pblico. La empresa desea la ms
alta produccin posible, siempre acorde con una
buena calidad, seguridad del trabajador y una gestin
adecuada de sus activos fijos. Los trabajadores
desean que se evale con acierto su desempeo, que
el incentivo que se les brinde sea atractivo con una
cobertura razonablemente amplia, y que lo puedan
entender con facilidad. El pblico por su parte, desea
un producto de mxima calidad, a precio razonable y
que satisfaga sus expectativas.

Cuando se pretende implementar un programa global
de mejoramiento de la Confiabilidad Humana dentro
de la organizacin, con el fin de buscar donde estn
los errores humanos y poder mejorar el desempeo
del hombre de mantenimiento en la planta, el trabajo
se debe enfocar desde las tres perspectivas siguientes:

1. Aplicar las Tcnicas de Confiabilidad que ms se
ajusten a las necesidades de la planta.

2. Desarrollar programas de Seguridad Industrial
basados en el comportamiento humano.

3. Implantar la normativa de seguridad y de gestin
ambiental que garantice la calidad y la integridad
de los procesos productivos.
La Gestin del Conocimiento

La Gestin del Conocimiento usada como estrategia
competitiva en los mercados globales, regidos por la
incertidumbre y los rpidos cambios, se ha convertido
en factor clave del xito de las organizaciones.

La Gestin del Conocimiento se puede definir como
un conjunto de procesos (tecnolgicos, estructurales,
institucionales, sociales) orientados a la adquisicin,
administracin, organizacin, transferencia, gestin,
generacin y distribucin del saber, en un entorno
colaborativo cualquiera sea su propsito o misin
[7]
.

Teniendo en cuenta que la definicin de Gestin del
Conocimiento est ntimamente ligada al anlisis del
Capital Intelectual, Bueno
[8]
hace una representacin
sistmica de la trada conceptual, que se muestra en la
Figura 6. Afirmando que el Capital Intelectual es el
resultado de la interaccin de los Activos Intangibles
y la Gestin del Conocimiento en las organizaciones.

Figura 6. La Trada Conceptual

El Capital Intelectual est formado por los activos
intangibles, como son los conocimientos, los valores
esenciales, las habilidades gerenciales, el espritu de
equipo, la organizacin, el plan de compensacin de
competitividad, el uso dado al software, las rutinas y
procesos, las bases de datos e infinidad de cosas ms.

La Gestin del Conocimiento es mucho ms que
tecnologa y bases de datos. Es conectar la gente con
los expertos y con la informacin, es gestionar la
informacin para utilizarla como ventaja competitiva,
para interpretarla y aplicarla de modo que soporte la
toma de decisiones. Los elementos que conforman la
Gestin del Conocimiento se muestran en la Figura 7,
(adaptada de Cceres, 2004)
[3]
.

Figura 7. Elementos de la Gestin del Conocimiento

Lecciones Aprendidas
Mejores Prcticas
Gerencia del Conocimiento
Gerencia del Conocimiento
Comunidades de
Conocimientos
Competencias y Pericias Claves
Aprendizaje en Equipo
Visin Compartida
Desarrollo Profesional Indi vidual

La Gerencia del Conocimiento representa uno de los
mecanismos vitales para identificar oportunidades de
negocios y responder a las coyunturas del ambiente
econmico mundial, a travs de la implementacin de
tecnologas y la motivacin hacia un entorno que
propicie y reconozca el trabajo en equipo como uno
de los instrumentos para generar valor agregado a la
corporacin.

Estar en la Sociedad del Conocimiento supone dar
una importancia capital al saber y a las experiencias
de las personas como factor clave de la economa.

Las empresas que aprovechen el capital intelectual de
la organizacin, que incrementen su capacidad de
aprendizaje, que potencien la innovacin constante y
la generacin de nuevos conocimientos y que diseen
los sistemas y usen la tecnologa necesaria, tendrn la
posibilidad de afrontar los retos futuros.

Por otra parte, una buena gestin, permite mantener y
mejorar el desempeo de las competencias claves del
negocio, soportadas en la experiencia y aplicacin de
las habilidades disponibles en la organizacin. Se
requiere por tanto, el establecimiento de un contexto
donde las nuevas ideas y el pensamiento creativo
fluyan libremente, el reconocimiento de coyunturas
para la innovacin en el entorno de trabajo, y crear
crculos de solucin de problemas usando lecciones
aprendidas y procesos de la Calidad Total.

La Gestin del Conocimiento es la gran oportunidad
de hoy para transformar las organizaciones, pero no
se puede olvidar que las personas tienen emociones y
sentimientos, adems de conocimientos. Se debe por
tanto convertir las empresas en entornos agradables
de trabajo, con salas de reuniones, reas de descanso
y zonas sociales que conlleven satisfaccin personal y
mejora de las relaciones interpersonales. En ltimas
se debe humanizar la organizacin como requisito
nmero uno para alcanzar el xito.
Organizaciones del Conocimiento

Cuando las empresas son concientes del alcance de
hacer una gestin eficiente y eficaz del conocimiento,
y aplican para ello las tecnologas de punta, se puede
hablar de lo que hoy se denominan Organizaciones
que Aprenden, que posteriormente evolucionan a las
Organizaciones del Conocimiento, que se definen
como empresas que basan su estrategia competitiva
en el aumento permanente de la productividad, por
medio de la optimizacin de sus activos fijos y de su
Talento Humano, mediante el uso de una muy buena
base de conocimientos en continua retroalimentacin.

Las organizaciones en las que el conocimiento es el
activo ms importante son empresas muy especiales.
No todas las organizaciones estn preparadas para
usar efectivamente este activo. El aprovechamiento
del conocimiento es el fin que persigue la Gestin del
Conocimiento. Entendiendo como fin alinear los
conocimientos, individuales y colectivos, con los
objetivos de la organizacin. Una organizacin que
aprende la constituye esencialmente las personas y
sus relaciones.

Las organizaciones basadas en una efectiva Gestin
del Conocimiento son aquellas que poseen como
caractersticas comunes
[7]
:

Dirigidas hacia el Cliente, buscan su satisfaccin
total.
Dirigidas hacia la Excelencia, donde el Capital
Intelectual es su mayor activo.
Alta flexibilidad y adaptacin mediante el uso
contino de las NTICs.
Alto nivel de competencia y gestin eficaz del
conocimiento.
Elevado nivel de aprendizaje en equipo, basado
en innovacin permanente.
Auto-direccin y auto-gestin, para determinar
sus competencias esenciales.
Proactivas y Futuristas, para lo cual basan su
crecimiento en planes de Visin Compartida.

El devenir industrial en el nuevo milenio ha hecho
que las organizaciones traten de seguir el ritmo de las
Nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin
(NTICs) en un entorno de cambio e incertidumbre,
en el cual la investigacin para generar o aprovechar
conocimientos ha dejado de ser una actividad elitista
o un patrimonio de las compaas de Clase Mundial,
para convertirse en una estrategia de sobrevivencia y
de competitividad en los mercados globales.

Es ineludible una gestin eficaz del Talento Humano
mediante el empleo de modelos de competencias, la
direccin por valores, el entrenamiento (Coaching),
empoderamiento (Empowerment), el trabajo en grupo
(Groupware y Wokflow) y la inteligencia emocional,
porque se requiere que cada una de las personas se
comprometa e involucre en la misin de la empresa.
Capturar y aprovechar las nuevas potencialidades en
beneficio de la organizacin, permite convertir capital
intelectual en capital financiero, lo cual constituye un
nuevo paradigma organizacional.

Otra caracterstica importante de las organizaciones
que aprenden es el uso del conocimiento para innovar
en la empresa, aunque no siempre saben usarlo en la
forma correcta. Gestionar el conocimiento impulsa la
innovacin y asegura los beneficios, siempre que la
cultura corporativa estimule la difusin y el manejo
proactivo de la informacin y del conocimiento. El
dominio del conocimiento constituye el fundamento
bsico para la innovacin, la cual siempre est situada
entre el conocimiento y la productividad, y a travs
de su interaccin la empresa se desarrolla y progresa.

Por tanto, la gestin del conocimiento tiene sentido
slo en el marco de compaas dinmicas, que no se
asustan ante el cambio. Es factible en organizaciones
que aprenden, ayudando a gestionar el cambio. Es
posible en organizaciones que integran la estrategia,
la estructura, los procesos, la cultura, con la gestin
del conocimiento, la gestin de la informacin y la
innovacin.

Sin embargo, para que el conocimiento se convierta
en fuente de ventaja competitiva no basta con que
exista. Es necesario que se pueda capturar, distribuir,
almacenar, crear, compartir y utilizar por todos los
miembros de la organizacin de la manera continua y
en el momento justo.

Las Organizaciones que Aprenden debe garantizar
que el conocimiento no se pierda, sea bien mantenido
y se permita su consulta permanente por parte de los
integrantes de la empresa. Se debe crear una cultura,
en la que el conocimiento sea compartido entre todos.
Se debe premiar y estimular al personal que brinda su
conocimiento para que sea utilizado por otros.

La clave del proceso radica en el empeo personal de
todos los empleados, que supone un mayor sentido de
pertenencia e involucramiento con la misin de la
compaa. Para lograr dicho compromiso y convertir
el conocimiento tcito en explcito, y en productos y
resultados viables se necesitan directivos que creen
visin.

Esta visin se apoya en la idea de que la empresa es
un organismo vivo, con identidad, que evoluciona y
que tiene objetivos claros, y por tanto est abierta a la
innovacin y al cambio. Como organismo vivo, la
generacin de nuevos conocimientos es una tarea que
compete al Talento Humano con ideas e ideales.

Finalmente, las acciones para lograr la Confiabilidad
Humana buscan fundamentalmente recuperar el valor
de las personas en la organizacin. En una sociedad
cada vez ms tecnificada y automatizada, se requiere
como punto de partida que tambin sea ms humana.
Conclusiones

EL Mantenimiento de hoy, est cambiando viejos
principios por nuevos paradigmas de excelencia.
Las prcticas de Confiabilidad Operacional y
Gerencia de Activos son los objetivos centrales
de las empresas enfocadas en la competitividad
internacional.

Las empresas que confinan la Confiabilidad a la
seccin de Mantenimiento pasan por alto muchos
aspectos que podran mejorar su productividad.
Quienes trabajan con el enfoque sistmico, y usan
las metodologas del Kaizen, adquieren una serie
de ventajas competitivas para enfrentar el mundo
de hoy.

La Confiabilidad Humana exige una cultura del
desafo y el cuestionamiento de muchos procesos
administrativos, junto con la gestin efectiva de
las comunicaciones, y la conciencia responsable
para el registro sistemtico de la informacin.

El gerenciamiento del Talento Humano implica
formacin de habilidades, competencias, toma de
conciencia, entrenamiento, seleccin, motivacin,
evaluacin y otros, as como un proceso efectivo
para garantizar la retencin del conocimiento en
la organizacin.

Las acciones para alcanzar Confiabilidad Humana
buscan fundamentalmente recuperar el valor de
las personas en la organizacin. En una sociedad
cada vez ms tecnificada y automatizada, como
punto de partida para obtener el xito se requiere
que tambin sea ms humana.
Referencias Bibliogrficas

[1]. AMENDOLA, Luis. (2002). Modelos Mixtos de
confiabilidad. Publicado por Datastream.
www.mantenimientomundial.com.

[2]. DURN, Jos Bernardo. (2000). Qu es
Confiabilidad Operacional? Revista Club
Mantenimiento. Ao 1. N 2. Septiembre 2000.
club_mantener@sinectis.com.ar.

[3]. CCERES, Beatriz. (2004). Como Incrementar la
Competitividad Mediante Estrategias para Gerenciar
Mantenimiento. VI Congreso Internacional de
Mantenimiento. ACIEM. Bogot. Colombia.

[4]. GUTTMANN, H., SWAIN, A. (1983). Handbook
of Human Reliability Analysis with Emphasis on
Nuclear Power Plant Applications. NUREG / CR-
1278, SAND 80 - 0200, Albuquerque, NM: Sandia
National Laboratories.

[5]. HUERTA, Rosendo. (2004). Curso Confiabilidad
Operacional: Uso de Tcnicas y Herramientas de
Aplicacin. Seminario Customer Care, Datastream.
Bogot. Colombia. Febrero de 2004.

[6]. LATINO, Charles J . (2003). Definicin y Logro de
la Cultura de la Confiabilidad. Reliability Center
Inc. www.reliability.com.

[7]. J OYANES A. Luis. (2001). La Gestin del
Conocimiento: Retos, desafos, oportunidades de la
ingeniera de software del siglo XXI. Simposio
Iberoamericano de Sistemas de Informacin en la
Sociedad de Conocimiento. Bogot Colombia.

[8]. BUENO, Campos E. (1999): Gestin del
Conocimiento, Aprendizaje y Capital intelectual,
Boletn Club Intelect, n 1, Enero 1999. Barcelona,
Espaa.
El Autor

Oliverio Garca Palencia es Ingeniero Mecnico de la
Universidad Industrial de Santander (UIS). Es Especialista
en Mantenimiento Industrial del Incolda. Especialista en
Administracin Sistemas de Informacin de la Universidad
Nacional de Colombia. Especialista en Ingeniera de
Software de la UIS. Magster (MSc) Ingeniera Mecnica
de la Universidad de los Andes (Bogot), con lnea de
investigacin en Mantenimiento Industrial y Vibraciones
Mecnicas.

Actualmente y desde hace 25 aos, es docente investigador
de Ingeniera Electromecnica y de postgrados de la UPTC
(Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia), en
la Sede de Duitama (Boyac), donde se ha desempeado
en las reas administrativa, docente, de investigacin, de
extensin y de consultora industrial.

Es el representante de las Universidades Oficiales
Colombianas, en el Consejo Profesional Nacional de
Ingenieras Elctrica, Mecnica y Profesiones Afines. Su
amplia experiencia, industrial y docente, le ha permitido
participar como conferencista internacional en una gran
cantidad de cursos, eventos y congresos, realizar diversas
investigaciones y publicaciones docentes y escribir varios
artculos relacionados con la Gestin de Mantenimiento y
la Educacin Superior. Sus reas de inters especial son el
Mantenimiento Industrial, y la Capacitacin Virtual.

Confiabilidad Humana en La Gestión de Mantenimiento - ACIEM 2005

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