UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Direccin Universi !ri! "e E"#c!cin ! Dis !nci! 0302-03221 RACIONALIZACION ORAGANIZACIONAL Esc#e$! |Ac!"%&ic' Pr'(esi'n!$ "e Cienci!s C'n !)$es * Fin!ncier!s

2013-II

Docente: Ciclo:

FIORELLA CIOCCA SOLIS IV

Mdulo I

Nota:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres: OVIEDO GARCIA, BERTHING DAVID

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Hasta el DOMINGO 11 DE AGOSTO 2013 Hasta las 23.59 PM Comprimir el archivo original de su trabajo acadmico en WINZIP y publicarlo en el CAMPU !I"#UA$% mediante la opci&n' Capacidad M()ima del archivo comprimido' * M+

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Recomendaciones:
1. Recuerde verificar la correcta publicacin de su Trabajo Acadmico en el Campus Virtual. Revisar la opcin: No se aceptar el Trabajo Acadmico despus del 11 %&1' ! A"#$T#

2. 3.

(as actividades )ue se encuentran en el libro servirn para su autoaprendi*aje mas no para la calificacin+ por lo )ue no debern ser remitidas. ,sted slo deber reali*ar - remitir obli.atoriamente el Trabajo Acadmico )ue adjuntamos a)u/. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET+ el 0nternet es 1nicamente una fuente de consulta. (os trabajos copias de internet sern calificados con 2&&3 4cero5.

4.

Gua del Traba ! A"ad#$%"!

5. Est%$ad! alu$&!' ,l presente trabajo acadmico tiene por -inalidad medir los logros alcan.ados en el desarrollo del curso/ Para el examen pa cial Ud/ debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta N!"# y para el examen $inal debe haber desarrollado el trabajo completo/

C ite ios de e%aluaci&n del t a'a(o acad)mico: 0 2 4 *

Presentaci&n adecuada del trabajo Investigaci&n bibliogr(-ica' ituaci&n problem(tica o caso pr(ctico' 5tros contenidos considerando los niveles cognitivos de orden superior' Considera la evaluaci&n de la redacci&n% ortogra-1a% y presentaci&n del trabajo en este -ormato/ Valo : * ptos Considera la consulta de libros virtuales% a travs de la +iblioteca virtual 3U,3 UAP% entre otras -uentes/ Valo : # ptos Considera el an(lisis de casos o problemati.adoras por parte del alumno/ la soluci&n de situaciones Valo : + ptos Valo : ," ptos

INVE-TI.AR ANALI/AR E INTER0RETAR es parte -undamental del desarrollo intelectual del ser humano% asimismo% Ud/ "esolver( el siguiente trabajo acadmico bas(ndose en la 1TA20132DUED

investigaci&n e interpretaci&n de los di-erentes contenidos% no siendo stos copia -iel de los contenidos encontrados en internet y6o libros/

1Muc2os )xitos en el desa ollo de su t a'a(o acad)mico3 0/ Presentaci&n adecuada del trabajo 7redacci&n% ortogra-1a% -ormato8' 72 puntos8 2/ ,n la Unidad I estudiamos 9ue la racionali.aci&n organi.acional busca la mejora y un cambio institucional% a pesar de 9ue e)iste una resistencia al cambio dado por di-erentes -actores e)istentes como por ejemplo la mala comunicaci&n/ Considere Ud/ 9ue se encuentra a cargo de una organi.aci&n y en-renta ciertos problemas% ya sea por la mala comunicaci&n o malas interpretaciones% cuales serian las probables alternativas de soluci&n para mejorar el trabajo de racionali.aci&n y alcan.ar asi la e-iciencia y la e-icacia/ 7 4 puntos8 $a racionalidad implica adecuar los medios utili.ados a los -ines y objetivos 9ue se desean alcan.ar% esto signi-ica EFICIENCIA% lo 9ue lleva a concluir 9ue una organi.aci&n va a ser racional si se escogen los medios m(s e-icientes para lograr los objetivos deseados% teniendo en cuenta 9ue los objetivos 9ue se consideran son los organi.acionales y no los individuales/ in embargo% 9ue una organi.aci&n sea racional no implica necesariamente 9ue sus miembros act:en de -orma racional en las 9ue se re-iere a sus aspiraciones y objetivos personales/ $a racionalidad se logra mediante% normas y reglamentos 9ue rigen el comportamiento de los componentes en busca de la EFICIENCIA4 $a "acionalidad la podemos emplear en diversas situaciones como' Esta'lece sensaci&n de u 5encia 46 es necesario establecer est(ndares altos% solicitando retroalimentaci&n e)terna% reconociendo la conversaci&n honesta en las reuniones donde la gente est( dispuesta a con-rontar los problemas/ / C ea una coalici&n 5u7a 46 es necesario con-ormar coaliciones -uertes% e9uipos 9ue estn compuestos por personas con alta credibilidad% e)perticia% habilidades de lidera.go y gesti&n 9ue compartan objetivos comunes y altos niveles de con;an.a/ / Desa olla %isi&n 8 est ate5ia $a visi&n re;ere a la imagen del -uturo de la organi.aci&n y a c&mo esa visi&n puede llegar a crearse a travs de determinadas estrategias/ / Comunica la %isi&n de cam'io $a visi&n debe comunicarse en -orma e-ectiva/ 3ebe ser simple / Empode a una acci&n con 'ase amplia $os empleados deben compartir el sentido de prop&sito de la organi.aci&n / .ene a %icto ias de co to pla9o $as victorias de corto pla.o son visibles% no son ambiguas y est(n claramente relacionadas con el es-uer.o para el cambio/ / Consolida los lo5 os 8 p oduci m:s cam'ios ,s necesario pensar en el largo pla.o para 9ue cambio no cese y se consigan nuevos cambios/ / 2TA20132DUED

Ancla los nue%os en$o;ues en la cultu a $a cultura corporativa re;ere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas/ 4/ ,n la unidad III donde estudiamos los diagramas de -lujo% se establece 9ue ,$ <$U=5>"AMA , U A PA"A' ,ntender un proceso e identi-icar las oportunidades de mejora de la situaci&n actual/ 3ise?ar un nuevo proceso% incorporando las mejoras 7situaci&n deseada8/ <acilitar la comunicaci&n entre las personas involucradas en el mismo proceso/ 3ivulgar% en -orma clara y concisa% in-ormaciones sobre procesos/ 3ebemos responder a di-erentes preguntas'@Au trabajo se haceB @Auin y C&mo lo haceB @Cu(ndo y por 9u se haceB e le solicita 9ue ' 7C puntos8

3e-ina el proceso 9ue se va a reali.ar de acuerdo a la empresa donde labora respondiendo a las preguntas antes mencionadas/ ,scoja un proceso relacionado con el producto o servicio m(s importante% desde el punto de vista del cliente/ ,labore un -lujo del proceso% identi-icando sus grandes blo9ues de actividades/ 5rganice% para la elaboraci&n del -lujograma% un grupo compuesto por las personas involucradas en las actividades del proceso/ 3e-ina detalladamente las etapas del proceso y describa las actividades y los productos o los servicios 9ue resulten de cada una de ellas/ Identi-i9ue los responsables para la reali.aci&n de cada actividad identi-icada/ Che9uee si el -lujograma dise?ado corresponde a la -orma como se ejecuta el proceso en la pr(ctica% y haga las correcciones 9ue considere necesarias/ Para iniciar nuestra empresa 226D062D00 Pretendemos 9uesea la mejor en ch1a y poder tener y -abricar nuevos productos los cuales sea reconocido por todos nuestros clientes y 9ue den a gustos con nuestro producto y servicios/ Prestar y brindar un buen servicio y calidad de nuestro producto para una buena imagen ante el cliente de nuestra -ruter1a y satis-acer las necesidades de nuestro cliente/ !A$5", ' E F5N, #I3A3' entendida como el desempe?o transparente de las -unciones reali.adas dentro de la empresa as1 mismo en la atenci&n a nuestros clientes/ E ", P5N A+I$I3A3' entendida como dar lo mejor de cada uno en las labores encomendad en la empresa/ E ", P,#5' valorar y reconocer en cada una de las personas como un componente -undamental en la empresa/

3TA20132DUED

E C5MP"5MI 5 5CIA$' voluntad para utili.ar la capacidad del trabajo individual y en e9uipo para contribuir al desarrollo de la empresa/ M,#A ' E $legar a ser una empresa reconocida como productora de las mejores -rutas en el municipio/ E 3ar a conocer nuestros productos de -ruit y como producto reali.ado en el municipio de ch1a/ E ,)pandir mas sucursales por los dem(s municipios vecinos y cubrir la parte de Cundinamarca/ E Facer 9ue nuestro producto tenga buena acogida entre los consumidores E $ograr 9ue el municipio de ch1a tenga buenas proyecciones de un -uturo emprendedor y 9ue cre.ca como una cuidad comerciante/ , #"A#,>IA ' Nuestra principal estrategia es calidad y competitividadG asumiremos riesgos para llegar a ser mejor cada d1a como empresa% estudiaremos todo tipo de competencia para 9ue as1 intentemos o-recer precios de acuerdo a los productos con los cuales no abusemos ni perdamos/ ", P5N A+I$I3A3 5CIA$' Aportara innovaci&n y nuevas ideas de producci&n% creatividad e ingenio la idea es 9ue las personas se den cuentan de 9ue si se 9uiere se puede llegar a hacer muchas cosas/ <AC#5", C$A!, 3,$ HII#5' buena atenci&n Amabilidad hacia el cliente ervicios c&modos Calidad en el producto 3, C"IPCI5N 3, $A AC#I!I3A3, 0/ Inicio 2/ llegada de materia prima' lo recibe el je-e de planta 4/ "evisi&n del pedido' je-e de planta */ almacenamiento' empleado proveedor C/ e inicia elaboraci&n del producto' operario J/ si' operario K/ no' reporte 'gerente L/ Proceso terminado M/ ,mpacado del producto' operaria 0D/ si' venta del producto' vendedora 00/ no' reporte' je-e de planta 02/ 3istribuci&n a los clientes' mensajero 04/ !enta total del producto' vendedora 0*/ si' reporte' je-e de planta 0C/ No reporte' gerente 0J/ proceso terminado' gerente 0K/ <in istema de gesti&n de calidad' la calidad ser( revisada por el je-e de calidad teniendo los siguientes aspectos' $a producci&n o el producto incompleto no entrara en el empacado/ ,l empa9ue ser( revisado antes de salir a la venta No se reali.ara producci&n si no se cumple con las normas de higiene ,l sitio de trabajo estar(n en &ptimas condiciones de aseo/ MANUA$ 3, <UNCI5N, ' =,<, 3, P$AN#A 4TA20132DUED

E ser( el encargado de cada una de las producciones E tendr( a su cargo todo lo relacionado con personal E estar( atento a cumplir con los pedidos E asumir( los pedidos e)tra a los acordados 5P,"A"I5' E reali.ar cada una de las producciones E reportar cada una de las producciones MANUA$ 3, ", P5N A$I3A3 =,<, 3, P$AN#A E ser( responsable de la entrega de los pedidos E presentar un reporte mensual al gerente E resolver cual problema entre operarios 5P,"A"I5 ' E es responsable de cumplir con las producciones E reportar cada una de las producciones -allidas MANUA$ 3, P"5C, 5 ' P"5C, 5 ,N ,$A+5"ACINN 3, <"U#A ' e escoge la -ruta 9ue este en buena calidad alistar los ingredientes E rallar 9ueso E me.clar los ingredientes en un recipiente E engrasar la latas con la mante9uilla E dar molde a la harina E hornear a 02Dgrados cent1grados por 2D min/ E en-r1a E empacar E listo para la venta/ MANUA$ 3, ,"!ICI5 A$ C$I,N#, A#,N3I35 P5"' ,$ P," 5NA$ 3, A#,NCINN A$ C$I,N#, E atender( cada unas de las 9uejas de los clientes dando una respuesta inmediata o pronta a dar una respuesta/ E recibir( opiniones dadas al mensajero/ E atender( los opiniones reali.adas por Internet E reportara cada nuevo pedido del mismo/ A$U3 5CUPACI5NA$' E se reali.ara capacitaciones a cada uno de nuestros empleados apro)/ Cada J meses E se -e gestara los cumplea?os de nuestros empleados E se reali.ara la despedida de -in de a?o E premio de -in de a?o a nuestro cliente pre-erido E reuni&n una ve. por mes con el gerente o cada ve. 9ue sea oportuna

5TA20132DUED

P", UPU, #5' PAP,$,"IA 4D/DDD

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*/ Mediante un caso pr(ctico ejempli-i9ue el contraste entre ,<ICI,NCIA y ,<ICACIA/ 7 4 puntos8 Aun9ue estos trminos son utili.ados -recuentemente de manera indistinta% en la teor1a de la gesti&n empresarial tienen un signi-icado bastante di-erente% de manera 9ue se puede ser bueno en una de las (reas y mediocre en la otra/ $a e-icacia hace re-erencia a la consecuci&n de las metas% al logro del e-ecto deseado/ Por ejemplo% Pepe es muy e-ica. por9ue% tarea 9ue le encargo% tarea 9ue -inali.a/ ,n cambio% "osa no es demasiado e-ica.% suele dejar las tareas inconclusas/ Por lo tanto% la e$icacia es independiente de la cantidad de ecu sos 7dinero% tiempoO8 empleados/ ,s decir% en este caso% Pepe puede ser muy e-ica. aun9ue para hacerme un sencillo in-orme en ,)cel tarde tres d1as por9ue l% pase lo 9ue pase% lo termina/ 3e la misma manera% "osa es una vendedora e-ica.% por9ue siempre cumple sus objetivos de ventas 7aun9ue en su empresa% nadie se ha preocupado de anali.ar si dichas ventas son rentables o no/ En elaci&n a los ecu sos utili9ados< esta 7a la e$iciencia/ i se utili.an de manera adecuada6&ptima% estaremos siendo e-icientes% aun9ue esto no 9uiere decir 9ue alcancemos los resultados previstos% es decir% 9ue seamos e-icaces/ Por ejemplo% podemos tener un administrativo muy e-iciente% 9ue utili.a muy bien los recursos de los 9ue dispone% pero 9ue no es capa. de tener la contabilidad al d1a% presentar sus in-ormes% etctera 7es decir% no ser1a e-ica.8 por9ue es insu-iciente% ya 9ue para este departamento necesitar1amos dos personas como m1nimo/ ,-icacia No No es e-iciente ni e-ica.' 3esperdicia los recursos empleados% y no alcan.a los resultados previstos/ ,-iciencia ,s e-iciente% pero no e-ica.' Utili.a adecuadamente los recursos de 9ue dispone% pero no alcan.a los resultados esperados/ 1 No es e-iciente% pero es e-ica.' consigue los resultados planeados% pero empleando e)cesivos recursos/ ,s e-iciente y e-ica.' Alcan.a los objetivos establecidos% utili.ando de manera adecuada6&ptima los recursos/

,l tercer trmino% la e-ectividad% es habitualmente sin&nimo de la e-iciencia% aun9ue 3avid 5sborne y #ed >aebler lo de-inen como una medida de la calidad de las metas alcan.adas/ 7TA20132DUED

,s decir% podemos ser e-icaces 7hemos logrado los objetivos8% e-icientes 7lo hemos hecho con una utili.aci&n adecuada de los recursos8% peroO @9u utilidad tienen esos resultadosB @Para 9u sirvenB

C/ ,labore una lista de C personajes mundialmente conocidos como l1deres% analice y de-ina el tipo de lidera.go de cada uno/ Asimismo estable.ca y argumente cual ser1a el tipo ideal de lidera.go/ 74 puntos8

MAHATMA GANDHI
,s un gran ejemplo de l1der trans-ormacional puesto 9ue al involucrarse de tal manera en sus objetivos% logra 9ue tanto l como sus seguidores se eleven mutuamente a niveles m(s altos de motivaci&n y valores ticos/ >andhi satis-i.o las necesidades de sus seguidores% pero en ve. de convertir esas necesidades en poder personal las en-oc& para conseguir un prop&sito mayor/ Un l1der trans-ormacional motiva e inspira a las personas a su cargo% estimula intelectualmente% motiva a cuestionarse mtodos tradicionales de hacer las cosas% promueve una visi&n de las tareas asignadas como -ormas de aprender y se centra mas en la justicia distributiva/ Adem(s la empat1a y el conocimiento de uno mismo% componentes clave de la inteligencia emocional% caracteri.an a este tipo de lidera.go 9ue enseguida contagia a los dem(s emocionalmente con el entusiasmo y la energ1a con la 9ue impregna sus metas y objetivos/ ,l lidera.go se puede aprender% y para ello tiene mucho 9ue ver los modelos 9ue nos creamos mentalmente 7!er el :ltimo video% un interesante e)perimento psicosocial8/ $a teor1a sobre el lidera.go impl1cito mantiene 9ue tanto seguidores como l1deres comparan inconscientemente su idea de lidera.go con un prototipo cognitivo previo% elaborado en parte por e)posici&n a l1deres reales o imaginarios del cine o la televisi&n/ >andhi se convierte en un magni-ico modelo de lidera.go de las 9ue todos podemos aprender e integrar% un personaje 9ue cambi& el mundo gracias a sus m:ltiples -ortale.as psicol&gicas% una gran -ortale.a de car(cter y una e)traordinaria sabidur1a/ Un lidera.go hist&rico del 9ue todos podemos aprender/

NELSON MANDELA
u estilo de $idera.go es democr(tico y su tipo de poder es de re-erenciaG su principal objetivo como presidente de la nueva ud(-rica era eliminar la opresi&n 9ue e)ist1a entre blancos y negros y esa discriminaci&n racial% ya 9ue cuando lo nombraron presidente era la primera ve. 9ue los negros pod1an votar con los blancos en este pa1s/ ,sto lo reali.o mediante una estrategia creativa e innovadora% mediante un juego 9ue les transmitir1a emociones a los ciudadanos y los llevar1a a unirse sin importar el color ya 9ue el color 9ue los identi-icar1a a todos seria el verde y el oro% para 9ue se sintieran orgullosos de ellos y con esto consolidar y uni-icar a una naci&n

JUAN PABLO II
,l papa =uan Pablo II se preocupo por el crecimiento espiritual y material de las -amilias% en ese sentido se interes& por el crecimiento de una burgues1a nacional comprometida con el desarrollo de sus empresas/ $a posici&n del papa =uan Pablo II -rente a las pol1ticas neoliberales es lo 9ue e)plica 9ue ste l1der religioso% sin tener participaci&n en la pol1tica% sea el lidera.go m(s apreciado y arraigado en la mente de millones y millones de personas en el mundo% 9ue lo ven como una gu1a espiritual y como abanderado de la justicia social y el bien com:n a -avor de los pobres del mundo/ 8TA20132DUED

,l hecho de 9ue =uan Pablo II se convirtiera en el l1der religioso 9ue arrastraba al mayor n:mero de seguidores cat&licos y de masas humanas provenientes de todos los sectores sociales y econ&micos del mundo% con-irma 9ue en cuanto a la movili.aci&n de personas% el papa es 9uien mayores torrentes de masas con9uist& en el mundo y aun9ue ste no -ue un l1der pol1tico% sino religioso% ya 9ue su misi&n era pastoral% no por ello se pudo evitar 9ue la in-luencia de su lidera.go sea una de las m(s destacada del siglo II y talve. del siglo III/ ,l lidera.go del papa =uan Pablo II se acentu& m(s en el cora.&n de la gente por9ue ste dio calor humano a millones de hombres y mujeres del mundo y por9ue se preocup&% de -orma real% para 9ue los poseedores de ri9ue.as y de capital tuvieran consciencia 9ue el ser humano debe estar por encima de las apetencias del dinero/

MARGARET THATCHER
u lidera.go pol1tico deber1a servir de re-erente a nuestros candidatos 9ue pugnar(n en las elecciones generales del 20 de abril pr&)imo/ Conocida como la Dama de Hie o% Maggie #hatcher en Inglaterra y Ronald Rea5an en ,,/UU/% representan el retorno de las ideas de la libertad en los a?os ochenta/ Ambos se opusieron al estatismo 9ue busca as-i)iar la iniciativa individual y empresarial para as1 tener 9ue depender del gobierno de turno/ $as pol1ticas de Margaret #hatcher no -ueron populistas/ No se congraci& con los grupos de presi&n/ #ampoco busc& el voto a cual9uier costo% ya sea in-lando el presupuesto p:blico o distribuyendo dinero para mantener encerrada a la gente en la miseria dependiente de programas PsocialesQ populistas dirigidos por los pol1ticos de turno/

JOHN F KENNEDY
,l presidente americano =ohn <it.gerald Rennedy% encarna la -igura del lidera.go democr(tico% al poner en escrutinio de sus colaboradores la toma de decisiones importantes% tales como la de-ensa de los ,stados Unidos ante la crisis de los misiles acontecida a principios de la dcada de los JDSs con Cuba y la Uni&n ovitica% decisi&n en la cual se inclin&% usando el peso de su investidura% por una salida pac1-ica al con-licto% -allo el cual le trajo la animadversi&n del sector m(s duro y conservador del ,jrcito de su pa1s% 9ue ejerc1a presi&n para dar una respuesta armada al problema% aspecto el cual% se?alan reportes pol1ticos y period1sticos% a la postre% le causar1a la muerte a?os m(s tarde al ser v1ctima de un atentado cuando circulaba en su coche por el centro de la ciudad de 3allas% #e)as% en 0MJ4/

J/ ,n la semana !I se habla acerca de la comunicaci&n y la importancia de esta en la empresa/ e solicita responder a las siguientes preguntas7 * puntos8 a/ @A 9u llamamos comunicaci&n unidireccionalB Aporta ejemplos/ Comunicaci&n unidireccional% en este proceso una persona e)pone una idea otra u otras personas la reciben y no hay retroalimentaci&n directa/ A este tipo de comunicaci&n lo llamamos m(s com:nmente in-ormaci&n% por9ue seg:n el modelo de comunicaci&n m(s di-undido% para 9ue e)ista la comunicaci&n es necesario 9ue participen un emisor y un receptorG 9ue hayan el mensaje% el medio y la retroalimentaci&nG y al no tener la comunicaci&n unidireccional una retroalimentaci&n directa% se dice 9ue no es comunicaci&n% si no in-ormaci&n/ 9TA20132DUED

Pero comunicaci&n es m(s 9ue solo un intercambio de mensajes% es una interacci&n% un cambio de actitud y al recibir cual9uier idea% siempre vamos a ser in-luenciados de -orma a -avor o en contra del mensaje recibi& y hay una respuesta% aun9ue no sea directa o inmediata/ #omemos el ejempl& de una computadora personal' el anunciante saca la publicidad en una revista% el receptor ve la inserci&n% pero no le convencen las caracter1sticas o el dise?o y no la compra% el anunciante se da cuenta y modi-ica el anuncio o saca un nuevo producto/ b/ @Au se necesita en un proceso de toma de decisionesB 0/ Decisiones/ on combinaciones de situaciones y conductas 9ue pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales' acciones alternativas% consecuencias y sucesos inciertos/ 2/ Resultado/ on situaciones describibles p:blicamente 9ue ocurrir1an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas 9ue se han generado/ Como todas las situaciones son din(micas y suponen 9ue si se contin:a la toma la acci&n el resultado puede variar/ 4/ Consecuencias/ on las reacciones evaluativas subjetivas% medidas en trminos de bueno o malo% ganancias o prdidas% asociadas con cada resultado/ */ Ince tidum' e/ e re-iere a los juicios de 9uien toma la decisi&n de la propensi&n de cada suceso de ocurrir/ e describe con medidas 9ue incluyen probabilidad% con-ian.a% y posibilidadB 7liTelihood8 C/ 0 e$e encias/ on conductas e)presivas de elegir% o intenciones de elegir% un curso de acci&n sobre otros/ J/ Toma una decisi&n se re-iere al proceso entero de elegir un curso de acci&n/ K/ =uicio/ on los componentes del proceso de decisi&n 9ue se re-ieren a valorar% estimar% in-erir 9ue sucesos ocurrir(n y cuales ser(n las reacciones evaluativas del 9ue toma la decisi&n en los resultados 9ue obtenga/ c/ @para 9u se emplean las comunicaciones en la empresaB Normalmente la comunicaci&n en una empresa se suele tomar como una simple transmisi&n de in-ormaci&n entre los trabajadores y los directivos% solamente cuando puede e)istir un con-licto entre los di-erentes niveles jer(r9uicos de la empresa/ Pero la comunicaci&n debe de ser una labor insertada dentro de toda un a pol1tica de empresa% esto re9uiere una organi.aci&n y una metodolog1a/ ,n la comunicaci&n los individuos interact:an entre si para representar ideas% in-ormaci&n% actitudes % emociones///con el -in de in-luenciarse mutuamente/ $a empresa es como el ser humano/ Necesita 9ue todos los &rganos comuni9uen a travs del torrente sangu1neo la energ1a para poder vivir/ Pero tambin necesita 9ue tanto 9uien la dirige como cada una de sus partes cono.can bien su -uncionamiento/ $a clave para 9ue la empresa trascienda en el tiempo consiste en superar las barreras -1sicas% para as1 poder llegar a su estructura interior' las personas/ i no con9uistamos la voluntad de las personas% no podemos asegurar el )ito empresarial/ Preocuparse por la inteligencia y la voluntad de las personas 9ue laboran en la empresa% es aportar por la e)celencia/ Para la gesti&n de los distintos tipos de comunicaci&n 9ue se hacen necesarios en cual9uier empresa moderna% las empresas innovadoras se dotan de un departamento espec1-ico denominado P3epartamento de Comunicaci&nQ o P>esti&n de In-ormaci&nQ /Ahora bien% no debemos olvidar 9ue la comunicaci&n no es s&lo -unci&n de un departamento% sino 9ue debe asumirse por cada je-e y su e9uipo/ Por lo tanto la e)istencia de estos departamentos es un re-lejo de la importancia concedida a la comunicaci&n/ 10TA20132DUED

U mientras en estas empresas se concede un gran valor a la comunicaci&n consider(ndola un -actor di-erencial 9ue repercute en su imagen% en su productividad y en la calidad de vida laboralG en otras muchas sigue predominando otro tipo de pol1tica 9ue sigue cometiendo el error de con-undir Pcomunicaci&nQ con Pin-ormaci&nQ/ $a complejidad del -en&meno comunicativo re9uiere enmarcarlo en relaciones interactivas y din(micas% como un proceso circular en el 9ue emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y 9ue e)ige comprensi&n entre las personas 9ue intervienen en / $a in-ormaci&n es s&lo una parte de ese proceso y por s1 mismo no produce comunicaci&n/ $a in-ormaci&n% la e)presi&n comunicativa y la comprensi&n son los tres elementos del -en&meno comunicativo/ Por consiguiente% para 9ue se desarrolle un proceso comunicativo la in-ormaci&n ha de ser e)presada y esta e)presi&n comunicativa ha de ser comprendida/ $a comunicaci&n dentro de una empresa se ve correspondida con m:ltiples y variadas ventajas tanto en el trato con el personal como en la productividad' V $a acci&n coordinada y el trabajo en e9uipo% -rente al trabajo en solitario sin interacci&n cooperativa y coordinada% contribuir(n a lograr los objetivos estratgicos/ $os procesos de comunicaci&n% permiten a la organi.aci&n mantener la coordinaci&n entre sus distintas partes/ V $a comunicaci&n es% adem(s% un instrumento de cambio' la necesidad de adaptaci&n al entorno cambiante en el 9ue vive la organi.aci&n/ ,n este conte)to% la comunicaci&n interna permite la introducci&n% di-usi&n% aceptaci&n e interiori.aci&n de los nuevos valores y pautas de gesti&n 9ue acompa?an el desarrollo organi.acional/ Uno de los objetivos 9ue toda organi.aci&n persigue es 9ue sus trabajadores estn motivados% identi-icados con los objetivos organi.acionales/ $os trabajadores a su ve. necesitan estar in-ormados para sentirse parte activa de la organi.aci&n y 9ue la participaci&n reciba el adecuado reconocimiento/ 3e este modo% la comunicaci&n al incrementar las posibilidad de participaci&n% -avorecer las iniciativas y movili.ar la creatividad% se convierte en un -actor de integraci&n% motivaci&n y desarrollo personal/ $a buena gesti&n de la comunicaci&n interna debe alcan.ar para cubrir las necesidades de comunicaci&n 9ue presentan los individuos o grupos 9ue con-orman la organi.aci&n/ $a comunicaci&n es tan importante para los empleados como para la direcci&n/ ,n la b:s9ueda de la calidad total% la comunicaci&n aparece como un elemento -undamental de comien.o/ Para conseguir la mencionada calidad total es conveniente seguir una pautas ya predeterminadas' 6 0ndependencia' compartir la toma de decisiones% de modo 9ue no sea s&lo la gerencia 9uien lo decida todo% sino tambin los empleados/ <acultar al e9uipo para 9ue asuma la responsabilidad/ V 7abilidades m1ltiples: ense?arles a los empleados todo el proceso 9ue deben seguir -rente a cual9uier situaci&n/ V Compartir informacin: toda la organi.aci&n debe estar al tanto de la situaci&n de la empresa o proyecto/ V $ervicio al cliente interno' brindar una buena atenci&n y trato% dentro de la empresa y entre los empleados/ V 8resupuestar: dar cuentas de los resultados obtenidos/ V Calidad: entendida no s&lo en el trabajo bien hecho% el producto bien terminadoG sino tambin en la calidad humana de las relaciones dentro y -uera de la organi.aci&n/

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d/ Indica si est(s de acuerdo con la siguiente a-irmaci&n ' Ppara la buena marcha de la empresa % solo los gerentes o administradores deben disponer de in-ormaci&n% ya 9ue son los responsables de la marcha de la organi.aci&n/Q Argumente su respuesta/ ,n toda organi.aci&n moderna% la conducci&n es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas 9ue integran el e9uipo dirigente/ Cali-icaremos de acuerdo a una decisi&n com:n% a la 9ue se llega mediante una negociaci&n madura entre todos los responsables o participantes de la direcci&n de la ,mpresa/ 3e esta -orma es posible 9ue pueda ser administrada de -orma e-iciente y rentable% siguiendo una visi&n y una misi&n bien de-inidas y tra.adas de acuerdo con un plan estratgico/ Para administrar% los administradores o gerentes conducen de -orma racional las actividades de la organi.aci&n% ya sea con o sin -ines de lucro/ ,llo implica la planeaci&n% organi.aci&n% direcci&n y el control de todas las actividades% -unciones o tareas/ in planes de acci&n bien llevados% las organi.aciones jam(s tendr1an condiciones para e)istir y crecer/ Por todo lo anterior% el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia/ on ellos los responsables de lograr 9ue las cosas sucedan% ya sea bien o mal/ As1 de simple/ in una buena planeaci&n% organi.aci&n% direcci&n y control% las empresas no pueden -uncionar e)itosamente y lograr las metas y objetivos propuestos/ Mucho menos% pueden ser rentables y competitivas/ ,s el administrador o gerente% esa -igura de sumo valor% el eje principal% el l1der% el gu1a y promotor de 9ue las cosas sucedan y de 9ue todos sigan la ruta correcta/ 3e lo contrario% cada cual seguir1a un rumbo di-erente e intereses distintos/ ,)iste una gesti&n de los negocios/ Para hacer negocios% los hombres 9ue ha acu?ado la sociedad son los empresarios/ $a buena marcha de los negocios s&lo es posible ejecutarla mediante in-ormaci&n 9ue% programas en tiempo% -orma% secuencia y oportunidad% constituyen un sistema 9ue llamamos Wcontrol de gesti&nW/ #enemos as1 una 9.estin de los ne.ocios9 a cargo de los empresarios y un 9control de la .estin9 a cargo de especialistas% es decir% de 9uienes saben como hacerlo/ e/ @en 9u se basan las comunicaciones verticalesB Permite mantener in-ormados a los miembros de una organi.aci&n de todos a9uellos aspectos necesarios para el correcto desarrollo de sus tareas/ Proporcionando a las personas in-ormaci&n sobre lo 9ue deben hacer% el c&mo y 9u se espera de ellas/ ,n ocasiones observamos problemas en este nivel cuando se utili.an estilos de direcci&n autoritarios y se piensa 9ue una clara comunicaci&n puede ser tomada como un signo de debilidad/ ,)isten di-icultades% tambin% en empresas de organi.aci&n muy compleja% o con di-erentes sedes% algunas muy alejadas de otras/ Comunicacin ascendente Para un directivo es -undamental% ya 9ue le permite conocer el -uncionamiento y los entresijos de la organi.aci&n/ Permite mantener contacto directo con sus colaboradores% conocer las opiniones y necesidades de la gente 9ue trabaja en su empresa% algo -undamental para la toma de decisiones/ <acilita conocer el estado de (nimo y motivaci&n de cada colaborador% percibir la magnitud de los problemas/ Promueve la participaci&n y el aporte de ideas/ >enera un acercamiento hacia los directivos% lo 9ue crea condiciones para 9ue las decisiones sean mejor comprendidas por los subordinados/ ,l principal problema en este nivel es no escuchar adecuadamente% la mayor1a de las veces por -alta de h(bito o prepotencia/ 5tra di-icultad muy importante en este punto es la -alta de claridad en las relaciones% cuando los organigramas no est(n claramente de-inidos y la gente no sabe de 9uin dependen y a 9uin debe dirigirse/ 12TA20132DUED

-/

@deben los dirigentes en las organi.aciones hacer caso a los rumoresB

Por supuesto 9ue podemos luchar contra los rumores en las empresas% pero tambin se pueden prevenir/ $as empresas deben considerar los rumores como otra -uente de in-ormaci&n y sobre todo no subestimarlos/ i consideramos 9ue se trata de in-ormaci&n 9ue revela una -antas1a% 9ue no merece crdito y no merece ser tratada% las empresas corren el riesgo de dejar 9ue los rumores se propaguen sin control/ ,sto se re-leja en un cl(sico ejemplo de 0 octe > .am'le/ ,n 0MLD% un rumor a-irmaba 9ue el grupo se hab1a bene-iciado de -inanciaci&n de grupos sat(nicos/ ,sta leyenda urbana se basa en parte en el hecho de 9ue la ci-ra JJJ -ormaba parte del logo de la empresa/ $os directivos deben ser conscientes de los rumores en las empresas% pero no vivirlos como un problemaO hasta 9ue no se constate una ca1da signi-icativa en las ventas/ 3espus de unos meses% la empresa cambi& su logo/ g/ @pueden llegar a ser buenos los rumoresB Argumente la respuesta/

Algunas personas se dedican a di-undir rumores como un pasatiempo o como una broma/ Para ellos es un acto social/ #al ve. esperan y observan a ver 9u e-icacia cobra el rumor 9ue han di-undido/ $a parte m(s triste de ello es 9ue% al -inal% algunas personas empie.an a creer los rumores 9ue se propagan/ U el problema es 9ue los rumores se e)tienden como un reguero de p&lvora% especialmente por medio de las redes sociales% los smartphones y la tecnolog1a 9ue proli-era como setas/ A la gente le encanta escuchar rumores acerca de los matrimonios% los divorcios y todo tipo de esc(ndalos/ 3e hecho% estos son los temas pre-eridos de los chismosos y consumidores de los rumores en cual9uier sociedad/ Por otro lado% los rumores a veces toman un giro grave% especialmente en el campo pol1tico o econ&mico% o pueden originarse por envidia y terminar por destruir un negocio/ Por ejemplo% s de algunos casos en RuXait% donde hay gente 9ue di-unde rumores sobre algunos restaurantes% acus(ndolos de servir carne de burro o carne de perro/ No voy a mencionar los nombres de los restaurantes por9ue no 9uiero cometer di-amaci&n/

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