MAPAS DE COMPETENCIAS

1. LOS MAPAS DE COMPETENCIAS

La Gestin por Competencias, desde el punto de vista prctico, se ve necesitada de una serie de herramientas de gestin que haga operativo este modelo. De aqu surgen los denominados: Mapas de competencias, que constituyen una herramienta fundamental para la implantacin de un modelo de Gestin de personas, la cual implica una visin de los individuos que forman parte de una organizacin. Entendemos por competencia aquella caracterstica que posee la persona y que garantiza una actuacin de xito en su puesto de trabajo, distinguiendo tres tipos: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO, lo que la persona sabe. Permiten ser aprendidos. COMPETENCIAS DE HABILIDAD, tanto lo que la persona sabe hacer como su capacidad de relacin interpersonal. Permiten ser entrenadas. COMPETENCIAS DE ACTITUD, lo que la persona es, el cmo se conduce ante las situaciones y escenarios. Permiten ser fomentadas.

LECTURA
Para facilitar la lectura de los mapas de competencias y para establecer una identidad de los mismos, se recomienda establecer un formato comn en cuanto a estructura, cdigo de colores, orden de la informacin, cdigo para las competencias etc, de manera que sea ms fcil su identificacin y por lo tanto la lectura y comprensin del mismo. Competencias de Conocimientos: En el mapa aparecer siempre en color AZUL OSCURO del programa EXCELL. Competencias de Habilidades: En el mapa aparecer siempre en color VERDE, del programa EXCELL Competencias de Actitudes: En el mapa aparecer siempre en color ROJO OSCURO del programa EXCELL.

En el mbito de la gestin por competencias la necesidad de objetivar aspectos no tangibles, obliga a la utilizacin de un lenguaje comn que garantice una unificacin de criterios. Esto obliga a la utilizacin de un glosario de trminos o competencias estandarizado. En la estructura del Glosario la literalidad de la competencia viene precedida de un cdigo con una letra (C, H o A: diferencia entre conocimientos, habilidades y actitudes), guin y cuatro cifras. El cdigo debe ser nico, predefinido y no modificable ya que vuelca en una base de datos preestablecida.

Ejemplo de cdigo en una competencia de conocimiento: C-1234 La competencia se sigue de una descripcin que la define y no se debe cambiar. Esta descripcin llevar el mismo color de la competencia a la que pertenece.

NIVELES DE DESARROLLO Y CRITERIOS DE PRIORIDAD

Los Niveles de Desarrollo y los Criterios de Prioridad, son elementos que completan un mapa y por lo tanto a todas y cada una de las competencias elegidas, y vienen determinados por el tipo de poltica que lleve la empresa.

Como se presenta en la plantilla propuesta para el diseo de mapas, a continuacin de la columna donde se establecen las competencias, nos encontramos con tres columnas que definen los tres Niveles de Desarrollo para cada competencia y se establecen de la siguiente manera: Primera columna: corresponde al profesional recin incorporado a su puesto de trabajo, nivel ptimo La segunda: corresponde al profesional afianzado en el puesto (con experiencia de unos dos o tres aos en el mismo), nivel Experto. La tercera: corresponde al profesional que destaca en su departamento por sus competencias extraordinarias, nivel Excelente.

En cada nivel de desarrollo estableceremos la necesidad de cada competencia de la siguiente forma: La letra D representar el carcter de deseable: competencia qu e de manera tan slo deseable debe tener el profesional. La letra I representar el carcter de imprescindible: competencia que de forma imprescindible debe poseer el profesional.

Las cuatro columnas finales determinan el Criterio de Prioridad para el desarrollo de cada competencia. Estos criterios estn ligados a los planes de formacin/desarrollo en funcin de las necesidades de la empresa. Entendemos la prioridad 4 como la mxima o crtica y la prioridad 1 como la mnima.

2. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
Para realizar con eficacia los mapas de competencias de una organizacin, es necesario planificar el trabajo y formar un equipo de profesionales que se encarguen de llevarlo a cabo. El grupo de trabajo lo conformarn de 6 a 8 profesionales, que sern los encargados de disear los mapas. Este grupo debe ser representativo de todos los puestos cuyo mapa se va a trabajar ya que su aportacin, funciones, tareas, responsabilidades sern imprescindibles para que los mapas sean eficaces; al tiempo que favorece su implicacin en la empresa. Ese grupo ser conducido por un coordinador que se encargar de orientar el trabajo. Se deber establecer un plan de trabajo de forma que facilite la elaboracin de los mapas. Este plan deber incluir una calendarizacin de reuniones o sesiones de trabajo. Una vez planteado la forma de trabajo, decidiremos los mapas de competencias a elaborar. Para ellos nos puede servir de ayuda una plantilla que permite organizar la tarea y estructurar la elaboracin del mapa empezando por definir las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, mapas que se van a trabajar, etc.

En una primera reunin se har una tormenta de ideas sobre aquellas competencias que deber tener el profesional que ocupe el puesto de trabajo elegido. Para ello se puede recurrir a documentos que nos sirvan de ayuda como el Glosario de Competencias y mapas de ejemplos. A partir de aqu y en siguientes sesiones, el grupo de trabajo deber ir simplificando la informacin y recopilando los resultados. Una vez elegidas las competencias, el grupo decidir los Niveles de Desarrollo en funcin de la poltica de la empresa y de la realidad concreta de los profesionales, as como decidir los Criterios de Prioridad acordes con las necesidades especficas de la organizacin.

3. DISEO DE MAPAS

Entendidos los conceptos anteriores y que la finalidad que se persigue con el grupo creado es la definicin de mapas de competencias, para facilitar el trabajo de diseo de mapas, se facilitan los siguientes archivos que servirn de referencia: Glosario de Competencias. Este glosario elaborado se ha adaptado para organizaciones no sanitarias. Mapas ejemplos de puestos de trabajo. Plantilla de mapas de competencias. Archivo EXCEL con un modelo de formato para los mapas.

Para abordar la definicin de estos mapas, debemos lograr un compromiso entre: La participacin de los profesionales de nuestra empresa en la elaboracin de su propio mapa de competencias, seleccionando tanto las competencias asociadas con su puesto de trabajo como los niveles de desarrollo y los criterios de prioridad de las mismas. La homogeneizacin de dichos mapas de competencias realizados por los profesionales, identificando cuales son las competencias comunes relacionadas con cada puesto de trabajo.

La primera tarea a realizar es la definicin del Mapa Tipo formado por las Core Competencias, es decir, un mapa general que contempla aquellas competencias que todos los puestos integrantes de la empresa deben tener. Ejemplo: en el caso de que necesitemos que todos nuestros profesionales conozcan a fondo la cultura de nuestra empresa, incorporaramos a nuestro Mapa Tipo la core competencia siguiente: C-0008 Conocimiento de la cultura de la organizacin a la que pertenece Descripcin: El/la profesional conoce la cultura organizacional de su institucin. Una vez definido el Mapa Tipo, como siguiente paso abordaremos la definicin de las siguientes competencias: Competencias por cada uno de los puestos profesionales dentro de la estructura orgnica de la empresa (niveles jerrquicos que se reflejen en el organigrama), independientemente del rea o departamento. Ejemplo: las competencias que todos los subdirectores de la empresa deben tener por su carcter de subdirector.

Competencias especficas del puesto, determinadas por el rea o departamento donde se ubica el mismo Ejemplo: las competencias especficas del departamento/rea de marketing para el puesto de subdirector.

Hecho esto, una vez definidos el mapa tipo de toda la organizacin, las competencias de cada puesto profesional y las especficas, el resultado final, es decir, el mapa de competencias de un profesional determinado, vendr dado por la suma de: Todas las CORE competencias, es decir, las competencias que han de ser comunes a TODA la organizacin. Todas las competencias relacionadas con el puesto o nivel jerrquico (p.ej. Director, Subdirector, Mando Intermedio). Todas las competencias especficas del puesto relacionadas con su rea o departamento (p.ej. Econmico, Recursos Humanos, Marketing).

A la hora de establecer el criterio de deseable o imprescindible en una competencia, habr que tener presente la ventaja de ofrecer al profesional un salto cualitativo entre los diferentes

grados de desarrollo (ptimo, experto, excelente) que evidencie la progresin en la obtencin de competencias. Definidas las competencias, los niveles de desarrollo y los criterios de prioridad, tendremos completado el/los mapa/s de competencias.

NOTAS ACLARATORIAS: Todos los mapas irn encabezados por el puesto de trabajo, departamento o rea y empresa a la que pertenece el mapa y se respetar el cdigo de colores utilizado.

PROPUESTA DE PLANILLA

FORMA DE ALGORITMO COMO SERIA EL PLAN DE TRABAJO

TECNICAS DE SELECCIN
Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profesiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o la situacin. Presentaremos las tcnicas de seleccin en cinco grupos bien definidos: 1.

ENTREVISTA DE SELECCIN
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Adems, tiene innumerables aplicaciones: eleccin en el reclutamiento, seleccin, consejera y orientacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos: A. LA FUENTE: el candidato, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje. B. EL TRANSMISOR: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la informacin para transmitirla. C. EL CANAL: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras (lo ms importante) y los gestos. D. EL INSTRUMENTO PARA DESCIFRAR: los receptores de la informacin (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente. E. EL DESTINO: a quien se pretende transmitir el mensaje. En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilstica y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos.

Entrevistar es probablemente el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeo en el cargo, y la evaluacin que una persona capacitada haga es mejor que ninguna. ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN: a) PREPARACIN: Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar: Los objetivos especficos de la entrevista. El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista. La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado.

b) AMBIENTE: PUEDE SER DE DOS TIPOS. Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin. Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

c) DESARROLLO DE LA ENTREVISTA: Es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la informacin que ambos componentes desean. La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificacin, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fcil y rpido porque exige hacer anotaciones mnimas. lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista. La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntasrespuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener informacin respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educacin, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que perodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista.

d) TERMINACIN DE LA ENTREVISTA: Para su terminacin existe una necesidad semejante. El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El candidato tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro.

e) EVALUACIN DEL CANDIDATO: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria.

2.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD:

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

a. Segn la manera como las PRUEBAS se apliquen, pueden ser: Orales: preguntas y respuestas verbales. Escritas: preguntas y respuestas escritas. De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa, de taquigrafa, de diseo, o de manejo de un vehculo o fabricacin de piezas.

b. En cuanto al rea de CONOCIMIENTOS, las pruebas pueden ser Generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales y especficos cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

C. En cuanto a la manera COMO SE ELABORAN: Tradicionales: disertativo, expositivo. Objetivas: mediante pruebas objetivas. Mixtas

3. PRUEBAS PSICOMTRICAS:
Se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. La prueba psicomtrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.

APTITUD
Es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Predisposicin natural para determinado trabajo o tarea, Existe sin ejercicio, Se evala por medio de comparaciones, Permite pronosticar el futuro del candidato, Con el ejercicio se transforma en capacidad, Es el estado latente y potencial del comportamiento.

La aptitud debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad.

CAPACIDAD
Es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. Habilidad para realizar determinado trabajo. Surge del entrenamiento o del aprendizaje. Se evala mediante el rendimiento en el trabajo. Se refiere a la habilidad real del individuo. Es el resultado de ejercitar la aptitud. es el estado real del comportamiento.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

4.

TEST DE PERSONALIDAD
Los tests de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden ser genricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o especficos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivacin, etctera).

5. TCNICAS DE SIMULACIN
Junto con los resultados de las pruebas psicolgicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situacin de simulacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltimamente han pasado con gran xito al terreno de la seleccin de personal. De entre las ms utilizadas destacan las siguientes: Tratamiento y solucin de casos. Bandeja de entrada o in-basket. Role playing o representacin teatral de un problema de negocio. Dinmica de grupos. Psicodrama.