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RELATÓRIO PARA ANÁLISE DE DISCUSSÃO No. 1

"A BUSCA DA PRODUTIVIDADE"

Administrar recursos humanos é uma tarefa complexa quando as empresas precisam
implantar políticas de contenção de despesas ou suportar ociosidade de maquinaria e de
pessoal. Outras, com menos fôlego para esperar uma virada nos negócios, promovem
demissões em massa. As empresas trabalham dentro de uma camisa-de-força que é o alto
custo do dinheiro. E como a folha de pagamentos é um dos poucos componentes de
custo da empresa que podem ser comprimidos em curto prazo, a gestão de RH deverá
continuar sendo feita sob certa tensão.
Na grande maioria das empresas que sofreram com a recessão, boa parte das
medidas de emergência já foi adotada. As linhas de produtos foram reduzidas, os
estoques racionalizados e as despesas administrativas (que englobam pessoal) foram
contidas, atingindo até mesmo os executivos. Um conjunto de medidas que, somadas,
fizeram anos "traumatizantes''. Mesmo que essas medidas permaneçam em vigor, o
impacto de sua implantação já terá sido absorvido. E a prioridade para o administrador
de RH mudará: em vez de fazer economia em valores absolutos, ele deverá buscar o
aumento da produtividade - um desafio menos angustiante que promover demissões em
massa.
A crise, contudo, mostrou aspectos positivos. Muitas empresas testaram, com
sucesso, sua capacidade de reação e de ajustamento a novos tempos, evitando demitir
gente no mesmo ritmo em que caíam as vendas. Foi o que aconteceu nas Organizações
Feffer, um dos dois maiores grupos papeleiros do país, com 7.400 empregados, onde não
houve demissões em massa, embora as vendas tivessem sofrido forte depressão.
Também a Esso, cujo volume de produção caiu cerca de 10%, vem mantendo
pessoal ocioso à espera de uma retomada no setor de distribuição de derivados de
petróleo. "Achamos que despedir empregados em função de dificuldades momentâneas é
jogar dinheiro pela janela'', afirma o gerente do departamento de relações com os
empregados. A Esso levaria mais de três anos para recompor seu quadro de pessoal caso
demitisse hoje 10% do pessoal.

"UM ANO TRAUMÁTICO"

Suportar esse tipo de prejuízo é mais fácil nas empresas cuja atividade é de capital
intensivo (e onde a mão-de-obra tem peso pequeno nos custos totais) e nas empresas
capitalizadas. Por isso, a opção da Feffer e da Esso pela preservação do quadro
dificilmente pode ser adotada por empresas do setor têxtil, onde o peso da mão-de-obra
é muito maior. É esse o dilema vivido pelo grupo Vicunha, com fábricas em cinco
Estados brasileiros e cerca de 10 mil funcionários.
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Pressionado pelo aumento dos custos financeiros e por prejuízos em algumas linhas
de produto, o presidente do grupo, fez ajustes de produção que implicaram a redução do
quadro em 4%. E só não houve demissões em volume maior porque, além do problema
social, as demissões provocariam quebras sensíveis nos altos índices de produtividade
que a empresa demorou para obter''. A política, então, consiste em agüentar até onde for
possível.
Num outro extremo, os desafios enfrentados pelo Bradesco, o maior banco privado
do país, são os do crescimento. Na década de 1980, o Bradesco ampliou o quadro de 75
mil para 83.262 funcionários. Graças a essa expansão, o Bradesco pôde manter intacta
sua política de proporcionar aumentos reais de 5% uma vez por ano, além dos reajustes
de lei e dos índices de produtividade acertados com os sindicatos dos bancários. Assim,
o banco tem uma política salarial diferenciada, acima da média do mercado, com cerca
de 60% dos funcionários ganhando entre 4 e 5 salários mínimos. Além disso, a
ampliação da rede de agências para 1.363, cria novas oportunidades de promoção de
pessoal, treinados internamente. Por sinal, em cada ano, cerca de 30 mil funcionários
passam pelo centro de formação e treinamento.
Já no Grupo Fenícia, cujas principais empresas são a rede de lojas Arapuã, as
indústrias Paoletti e Duchen e a financeira Fenícia, a crise chegou num período de
investimentos em ampliação, modernização e incorporação de concorrentes. As
empresas do grupo Fenícia tiveram um crescimento de vendas de 42%, já descontada a
inflação. O quadro de pessoal cresceu em 15%, chegando à casa dos 10 mil
funcionários. Os planos e programas de desenvolvimento de pessoal puderam ser
mantidos pela Fenícia. E o fortalecimento de diversas entidades de apoio, como
treinamento em todos os níveis, realização de cursos de especialização, programas para
melhorar o relacionamento entre chefes e subordinados, entre outros.
Os casos do Bradesco e do grupo Fenícia, constituem exceção. Mas, as lições do
passado marcarão as decisões do futuro. As empresas estão aprendendo com a crise, o
que toma mais positiva sua visão para um futuro próximo. Elas estão procurando tirar
mais partido de recursos cujo único ônus é uma administração mais complexa e
trabalhosa. Nas Organizações Feffer, por exemplo, entre as prioridades na área de RH
estão a intensificação da mobilidade interna e o aperfeiçoamento dos serviços de
assistência médica. O Bradesco ressalta a contribuição para a redução da rotatividade
(vital para a estratégia de trabalhar com mão-de-obra integrada e confiável) do plano de
assistência social da Fundação Bradesco.
Diversos executivos e consultores sustentam que nunca, nos últimos tempos
-quando manter o emprego se tomou fundamental -, se exigiu tanto dos gerentes e chefes
(e estes de seus subordinados). O medo do desemprego resulta em mais produtividade,
mas, em médio prazo, corrói as pessoas e reverte contra os interesses da empresa.
Obviamente, a busca de produtividade não é apenas uma conseqüência de temor do
desemprego, mas de um amplo processo de estímulos e inovações, deliberadamente
planejado. E, neste ponto, surge outro dilema. É melhor para a empresa apertar o
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pessoal, correndo o risco de acuar tanto chefes como operários, e provocar tensões no
curto prazo e rotatividade quando melhorarem as condições do mercado de trabalho? Ou
é melhor ser tolerante, mas correndo o risco, de não acompanhar o acirramento da
competição, as mudanças rápidas no mercado, na tecnologia e nos hábitos dos
consumidores?
Preocupados em fugir desse impasse, especialistas em planejamento estratégico
preconizam que o planejamento, tanto no plano da administração geral como no plano
dos recursos humanos, deve ser visto como o vestíbulo de tempos difíceis, em que as
empresas brasileiras terão de acompanhar a tendência mundial para o aumento da
produtividade, sob pena de serem destruídas pela concorrência externa e interna.

UMA SAÍDA: IMITAR O JAPÃO

Uma saída seria imitar os japoneses, que abandonaram os clássicos conceitos de
distribuição do trabalho do americano Frederick Taylor (em que cada trabalhador
cumpre uma tarefa predeterminada e repetitiva), para substituí-los por sistemas de
produção em que o empregado tem participação em decisões, identificam problemas de
seu grupo e aceitam trabalhar em funções diferentes. O invejável nos japoneses é que
eles conseguem reduzir o número de pessoas por unidade produzida e as pirâmides
hierárquicas das empresas são menores que as das empresas ocidentais.
Embora mais produtivos, esses métodos, porém, tendem a encontrar resistência no
Brasil, seja por causa das diferenças culturais entre os dois povos, seja porque os
sindicatos temem aceitar mudanças radicais nos métodos de produção, que reduzem a
oferta de empregos - com a implantação de robôs na produção.
Mas nem por isso a proposta é utópica. Ela conta, por exemplo, com o apoio de
profissionais ligados ao dia-a-dia do RH, que encaram a revisão do modo de programar
e executar o trabalho nas indústrias como a saída para uma melhora na condição de
competitividade das empresas brasileiras. E as mudanças chegarão a ponto de alterar os
critérios de remuneração dos empregados - abrindo um debate que só tende a crescer nos
próximos tempos.

CASO N° 1

A Metalúrgica Santa Rita S.A.(MESARISA) é uma empresa de porte médio para

grande, de capital aberto e que se dedica à produção e comercialização de cadeados,
fechaduras, trincos, ferragens etc., tanto para residências (casas, apartamentos, edifícios
em geral), como para automóveis (carros, caminhões, motocicletas, tratares etc.). Sua
linha de produtos é extensa, envolvendo perto de 600 itens diferentes, identificados tanto
com o mercado de construção, como com o mercado automobilístico. Para a produção
dessa linha de produtos, a MESARISA possui uma fábrica nos arredores da cidade de
São Paulo. A comercialização se faz através de filiais situadas em São Paulo, Rio, Porto
Alegre, Belo Horizonte e Recife. Em cada filial há um depósito de produtos acabados,
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tanto para o mercado industrial (construtoras, indústrias automobilísticas etc.) como para
o mercado de reposição (chaveiros, oficinas mecânicas em geral etc.).
Fundada em 1960, pelo atual Diretor Presidente, Raimundo Correia, a MESARISA
experimentou grande expansão na década de 70, por ocasião do chamado "milagre
econômico brasileiro", quando ocorreu enorme incremento da construção imobiliária
paralelamente à produção de automóveis no Brasil. Contudo, a partir de 1989, a
MESARISA começou a sentir os efeitos da recessão do mercado imobiliário e do
mercado automobilístico, e teve de reduzir suas operações de produção, seus
investimentos e sua força de trabalho. Embora tenha reduzido seu efetivo de pessoal de
1.900 para 1.400 empregados, sua estrutura organizacional manteve-se a mesma, a
saber:

Organograma da MESARISA

Os níveis hierárquicos da estrutura organizacional estão dispostos da seguinte

maneira:
1°- Diretor Presidente
2° - Diretores de Área
3° - Gerentes de Departamento
4°- Chefes de Setor
5° - Supervisores de Seção
6° - Encarregados
7° - Mensalistas comuns
8a - Horista

Para o Diretor Presidente, o grande desafio para a MESARISA é alcançar um nível

de eficiência e de eficácia nos seus negócios, a fim de tirar o máximo proveito possível
de suas operações. Para tanto, solicitou a cada Diretor e a cada Gerente de
Departamento que apresentassem um esquema ou plano sobre como cada Área e cada
Departamento poderia melhorar seu nível de eficiência e de eficácia..
O Gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, preocupou-se em dar uma visão
global de seu Departamento, considerando que os recursos humanos estão localizados
em todos os demais Departamentos e Áreas da empresa. Neste sentido, eficiência e
eficácia na Administração de Recursos Humanos devem ser visualizados em termos
empresariais e não simplesmente em termos departamentais. Assim, seu problema está
em definir a eficiência e a eficácia de recursos humanos ao nível organizacional. Mas,
como fazê-lo?