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Sistemas de Gestin de Calidad


Boris Christian Herbas Torrico borisherbas@yahoo.es 1. 2. 3. 4. '. +. ,. -. $. 1%. 11. 12. Resumen Fundamentos de la gestin de la calidad Herramientas de la calidad ntroduccin a los re!uisitos "ara sistemas de gestin de calidad seg#n iso $%%1&2%%% Re!uisitos S( $%%1&2%%% )"arte * Re!uisitos S( $%%1&2%%% )"arte * Re!uisitos S( $%%1&2%%% )"arte * .uditor/as de la calidad Certi0icacin de sistemas de gestin de calidad ntroduccin a la 1etrolog/a 1edicin de la satis0accin del cliente Sistemas de gestin de calidad a2an3ados. 14s all4 de la S( "arte & sistema de manu0actura To5ota 13. Sistemas de gestin de calidad a2an3ados. 14s all4 de la S( )"arte * sistemas Seis Sigma 14. Bibliogra0/a

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R6S7168 El Presente documento, es una gua e tensa y detallada para el dise!o, implementacin, y certificacin de "istemas de #estin de $alidad %"& '((1)*(((. +as primeras unidades est,n destinadas a una e plicacin, del vocabulario, y las bases conceptuales necesarias para la implementacin de un "istema de #estion de $alidad %"& '((1)*(((. Posteriormente se reali-a el desarrollo de herramientas de $alidad necesarias para el .ise!o de un "istema de #estin de $alidad. +as unidades posteriores, hacen el an,lisis detallado de cada uno de los re/uisitos de la 0orma %"& '((1)*((( con su respectiva interpretacin, /ue facilita el entendimiento de cada uno de los re/uisitos de la 0orma %"& '((1)*(((. 1 continuacin se hace un desarrollo de las etapas consiguientes al .ise!o del "istema, /ue corresponden a la auditoria y $ertificacin, del "istema de #estin de $alidad dise!ado. En las dos 2ltimas unidades, se desarrollan, una e plicacin generali-ada de los "istemas de #estin de $alidad utili-ados por las m,s famosas empresas del mundo hoy en da, y /ue est,n reali-ando una nueva revolucin en lo /ue a $alidad se refiere. El presente documento, ha sido desarrollado y utili-ado durante mi periodo de .ocencia 3*((45*((67 en la 8ateria de 9picos "electos) :#estin de $alidad ;asado en 0ormas %"&< en la $arrera de %ngeniera %ndustrial, de la =niversidad 8ayor de "an "imn de $ochabamba, ;olivia. El mismo resume mi e periencia profesional de las distintas empresas para las /ue he reali-ado actividades laborales relacionadas con "istemas de #estin de $alidad. 78 9.9 1 F789.168T(S 96 :. G6ST ;8 96 :. C.: 9.9 1. G686R.: 9.96S. +as empresas en general est,n preocupadas por la mejora y optimi-acin de sus procesos a fin de elevar su eficacia y eficiencia. 8uchas instituciones han encontrado en las normas de "istemas de #estin de $alidad %"& '((()*((( el instrumento adecuado y efica- para el logro de sus objetivos. En nuestro pas, 2ltimamente se visuali-a el inter>s creciente de las instituciones por introducirse en este camino para alcan-ar la mejora y elevar la satisfaccin de sus usuarios. 1.1 8ormali3acin Es una actividad /ue establece, con relacin a problemas reales o potenciales, soluciones para aplicaciones repetitivas y comunes, con el objeto de lograr el un grado ptimo de orden en un conte to dado. En otras palabras consiste en) :Elaboracin, publicacin y aplicacin de Normas< =na norma :es la misma evolucin que se adopta para resolver un problema . 1.2 <ilares nstitucionales de la Calidad en Boli2ia +a %nfraestructura de la $alidad en ;olivia se plasma a trav>s del :"istema ;oliviano de 0ormali-acin, 8etrologa, 1creditacin y $ertificacin ? "istema 081$<, /ue tiene como pilares fundamentales al %nstituto ;oliviano de 0ormali-acin y $alidad ? %;0&@$1 30ormali-acin y $ertificacin7, al %nstituto ;oliviano de 8etrologa %;8E9@& 38etrologa7 y al &rganismo ;oliviano de 1creditacin ?&;1 31creditacin7 ORGANISMO BOLIVIANO DE ACREDITACION (OBA)) 8ediante la acreditacin &;1 otorga reconocimiento formal a un organismo de su competencia t>cnica para una funcin, como ser) inspeccin, ensayos, calibraciones o certificacin. :La acreditacin se ocupa de la evaluacin de la competencia de organismos y no de la calidad de sus productos, siendo de tipo voluntario< INSTITUTO BOLIVIANO DE METROLOGIA (IBMETRO): Es responsable de la custodia y mantenimiento de los patrones nacionales de medicin, a trav>s de la implantacin de una estructura petrolgica b,sica, acorde a las e igencias de la industria y el comercio nacional. INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACIN Y CALIDAD (IBNORCA): Es responsable de la normali-acin y certificacin de productos, procesos y servicios 38as de 1*((
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0ormas7. Entre algunas de las certificaciones /ue ofrece se encuentran) $ertificacin de Producto ? "ello %;0&@$1 .E conformidad con 0orma. $ertificacin de producto por lote y de tipo. $ertificacin de "istemas de #estin de $alidad 0;A%"& '((1 $ertificacin de "istemas de #estin 1mbiental 0;A%"& 1B((1 $ertificacin de $osto de Produccin. 2. :.S 8(R1.S 8B= S( $%%%&2%%% 68 6: C(8T6>T( 96 :. 8(R1.: ?.C (8 8.C (8.: 6 8T6R8.C (8.:. 2.1 (rigen 5 62olucin de las 8ormas. 1 medida /ue el hombre acrecienta su dominio en el aprovechamiento de lo /ue ofrece la naturale-a, va creando y mejorando los productos /ue utili-a, satisfaciendo un mayor n2mero de necesidades, acondicion,ndolos, cada ve- mas, a especificaciones de material, forma, tama!o, peso, etc., seg2n el uso a /ue los destine. C es as /ue, en la misma medida se va civili-ando, moldea sus actividades seg2n 0ormas para vestirse, construir sus casas, ca-ar, etc. En los 1!os 4() "urge la necesidad en empresas de modelos organi-ativos, para asegurar la calidad en los productos. En los a!os 6() programas de 1seguramiento de la calidad en el ,mbito militar 3$ontratos con proveedores7. En los a!os D() $onceptos de calidad en el sector nuclear. En los 1!os E( ? '() %"& a trav>s de su $omit> de 0ormali-acin 9$ 1D6 emiti la serie de normas %"& '((( 31'ED7 y las revis en 31''B7. En el 1!o *((() 0ueva revisin de las normas, racionali-acin de su contenido sobre la base del enfo/ue a los procesos, a los clientes y a las e igencias de las organi-aciones.

2.2 Bene0icios de la normali3acin. a7 Fabricantes) a. .isminuye el volumen de sus e istencias. b. 8ejora la gestin del dise!o. c. Facilita la produccin en serie. d. =niformi-a la mano de obra. e. Facilita la comerciali-acin f. "implifica las compras. b7 $onsumidores. a. Establece niveles de calidad y seguridad. b. %nforma del producto c. Facilita la comparacin d. .isminuye los precios.
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e. 1gili-a la formulacin de pedidos. f. @ecude los pla-os de entrega. c7 #obierno. a. "implifica los te tos legales b. Facilita polticas. c. 1yuda al desarrollo econmico. d. 1gili-a el comercio. e. 8ejora la relacin entre la oferta y la demanda 3. C(8C6<T(S F789.168T.:6S +os siguientes conceptos han sido e trados de la norma 0;A%"& '((( de Fundamentos y Hocabulario) Calidad. #rado en /ue un conjunto de caractersticas inherentes, cumple con los re/uisitos. 8ota& Inherente significa /ue e iste en algo, especialmente como una caracterstica permanente. Re!uisito. 0ecesidad o e pectativa establecida generalmente implcita u obligatoria. Caracter/stica. @asgo .iferenciador. 8ota. Esta puede ser cualitativa o cuantitativa. E isten varias clases) fsicas 3mec,nicas, /umicas, mec,nicas o biolgicas7, sensoriales 3relacionadas con el olfato, tacto, vista, odo, gusto7, de comportamiento 3cortesa, honestidad7, de tiempo 3puntualidad, confiabilidad, disponibilidad7, funcionales 3velocidad m, ima de un avin7. Gestin de la Calidad. 1ctividades coordinadas para dirigir y controlar una organi-acin en lo relativo a la calidad. <lani0icacin de la Calidad. Parte de la #estin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad. Control de la calidad. Parte de la #estin de la calidad orientada al cumplimiento de los re/uisitos de la calidad. .seguramiento de la calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confian-a en /ue se cumplir,n los re/uisitos de la calidad. 1e@ora Continua. 1ctividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los re/uisitos. Sistema. $onjunto de elementos mutuamente relacionados o /ue interact2an. Sistema de Gestin. "istema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de Gestin de la Calidad. "istema de gestin para dirigir y controlar una organi-acin con respecto a la calidad. <ol/tica de la calidad. %ntenciones globales y orientacin de una organi-acin relativas a la calidad tal como se e presan formalmente por la direccin. (b@eti2o de la Calidad. 1lgo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad. 60icacia. E tensin en la /ue se reali-an las actividades planificadas y se alcan-ar los resultados planificados. 60iciencia. @elacin entre el resultado alcan-ado y los recursos utili-ados. Cliente. &rgani-acin o persona /ue recibe un producto. <ro2eedor. &rgani-acin o persona /ue proporciona un producto. <roceso. $onjunto de actividades mutuamente relacionadas o /ue interact2an, las cuales transforman entradas en salidas. <roducto. @esultado de un proceso. (rgani3acin. $onjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. 9ocumento. %nformacin y su medio de soporte. <rocedimiento. Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. Con0ormidad. $umplimiento de un re/uisito. 8o Con0ormidad. %ncumplimiento de un re/uisito. .ccin <re2enti2a. 1ccin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial y otra situacin potencialmente indeseable. .ccin Correcti2a. 1ccin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada y otra situacin indeseable. 6s"eci0icacin. .ocumento /ue establece re/uisitos. 1anual de Calidad. .ocumento /ue especifica el sistema de gestin de calidad de una
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organi-acin, <lan de la calidad. .ocumento /ue especfica /ue procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, /ui>n debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. Registro. .ocumento /ue presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempe!adas. .uditoria. Proceso sistem,tico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la e tensin en /ue se cumplen los re/uisitos. Com"etencia. Iabilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. .lta 9ireccin. Persona o grupo de personas /ue dirigen y controlan al m,s alto nivel una organi-acin. Satis0accin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en /ue se han cumplido sus re/uisitos. Ca"acidad. 1ptitud de una organi-acin, sistema o proceso para reali-ar un producto /ue cumple los re/uisitos para ese producto. Tra3abilidad. $apacidad para seguir la historia, la aplicacin o la locali-acin de todo a/uello /ue est, bajo consideracin. Re"roceso. 1ccin tomada sobre un producto no conforme para /ue cumpla con los re/uisitos.

3.1 Caracter/sticas de un "roducto. 9esem"eAo. J"ervir, para el fin proyectadoK Con0iabilidad. J$on /u> frecuencia falla el productoK 9urabilidad. J$u,nto tiempo dura el productoK Facilidad de ser2icio. JLu> tan f,cil es reparar el productoK 6stBtica. J$mo luce el productoK Caracter/sticas incluidas. JLu> hace el productoK Calidad "ercibida. J$u,l es la reputacin de la compa!a o del productoK
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Con0ormidad con los est4ndares. JEl producto se fabrica e actamente como lo proyect el dise!adorK 4. <R 8C < (S 96 :. G6ST ;8 96 :. C.: 9.9. +a versin *((( de las normas %"& de la familia '((( se basa en ciertos principios de gestin de la calidad. "e entiende por estos principios a/uellas reglas o creencias amplias y fundamentales, para dominar y operar una organi-acin, apuntando a un desempe!o continuamente mejorado en el largo pla-o, dirigiendo necesidades de todos los involucrados. Estos principios son) 4.1 6n0o!ue al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y deberan comprender sus necesidades, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas 1plicando este principio, se impulsa las siguientes acciones) $omprender el alcance de las necesidades y e pectativas de los clientes para los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc. E/uilibrar las necesidades y e pectativas de os clientes y de las otras partes interesadas. $omunicar estas necesidades y e pectativas en toda la organi-acin. 8edir la satisfaccin de los clientes y actuar sobre los resultados. E isten 4 niveles tpicos de relacin con los clientes) 8nimo indispensable) consiste en estrecharle la mano y darle las gracias. @eactivo) el /ue le decimos /ue :si algo anda mal, no dude en llamarnos @esponsable) en el cual lo llamamos para cerciorarnos /ue todo marcha bien. Proactivo) En el cual el contacto se hace con miras al desarrollo de nuevos producto o servicios. @elacin total) caracteri-ado por la mutua comunicacin permanente y el desarrollo conjunto. 1lgunas herramientas para cumplir el enfo/ue al cliente son) "ondeos transaccionales. $uestionarios cortos /ue los clientes responden inmediatamente despu>s de ad/uirir el producto o servicio. Periodicidad $ontinua. 8istery shopping. =n investigador e perimentado y debidamente preparado se hace pasar por cliente para e perimentar y evaluar la calidad del servicio /ue la empresa entrega a sus clientes. Periodicidad 9rimestral. Focus #roup. @euniones de investigacin /ue se reali-an con pe/ue!os grupos de clientes 3E a 1*7 centradas en aspectos especficos del producto y5o servicio. Periodicidad seg2n sea necesario. Luejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de gestin /ue capte, registre y categorice y d> seguimiento a las /uejas, reclamos y otras comunicaciones de los clientes con la empresa y se distribuya la informacin obtenida y sus an,lisis y resultados en toda la organi-acin. $ontinuo. 4.2 :idera3go. Los lideres establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse en la consecucin de los ob!etivos de la organizacin 1plicando el principio, se impulsa las siguientes acciones) "er proactivo y dirigir con el ejemplo. Establecer una clara visin del futuro de la organi-acin. $onsiderar las necesidades de todas las partes interesadas. Promover una comunicacin abierta y honesta. $rear confian-a y eliminar temores. Establecer objetivos y metas desafiantes. "e identifican los siguientes 1( defectos en los lderes de las organi-aciones) 17 0& @E"P&0"1;%+%M1@"E .E +&" 1$9&" A 0o admitir errores propios A Pretender saberlo todo A E cusas para todo A 8andar en ve- de dirigir A Proyectar una imagen publica distinta a la privada A $omo norma desconfiar de los subordinados $reer /ue se sabe todo es la mejor forma de mantenerse ignorante. +a responsabilidad del gerente no se puede delegar. *7 0& P@&8&HE@ E+ .E"1@@&++& .E +1 #E09E
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A 0o conocer sus debilidades y fortale-as A .esconocer las motivaciones A .esarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo A 0o tener gente capacitada para las sucesiones de carrera A .esconocer el entorno personal y familiar del personal A 0o dar asesora personal al subordinado e lo referido a lo profesional +a idea a/u es aprovechar al m, imo el potencial del subordinado. El estilo gerencial debe ser de entrenadorAapoyador. G7 $E09@1@"E "&+& E0 +&" @E"=+91.&" A anali-ar solamente resultados e informes A anali-ar solamente los fracasos de los subordinados A no anali-ar por /ue los subordinados hacen las cosas de determinada forma A no anali-ar los temores /ue puedan afectar el desempe!o A creer /ue la motivacin solo se logra con mayores salarios y beneficios A poca supervisin en terreno +o correcto es desviar la atencin a los m>todos, procedimientos y h,bitos de trabajo pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa. B7 .%@%#%@ 1 9&.1" +1" PE@"&01" P&@ %#=1+ A no captar las diferencias de personalidad A no tener un trato unoAaAuno con el personal A corregir a los subordinados en publico A relacionarse con el personal solo a trav>s de informes o reuniones formales. A .irigir aferrado a las normas y reglamentos A %ntercambiar poca informacin con el personal =na relacin personal permite intercambiar informacin y determinar en forma conjunta las pautas de desempe!o, fle ibili-ando as una estructura basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonoma centrado en par,metros de gestin y objetivos. 47 $E09@1@"E .E81"%1.& E0 +&" P@&;+E81" A no planificar eficientemente el propio tiempo A preparar en forma deficiente los temas a tratar con los subordinados A postergar sistem,ticamente la solucin de problemas A no estar disponible para atender los problemas del personal A poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas A poca delegacin y mucha atencin a problemas secundarios +a idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas prioritarios de la empresa y atacar la ra- de los problemas y no los sntomas. Focali-acin de esfuer-os en la forma /ue se abordan los problemas. 67 1$9=1@ $&8& P1.@EA#E@E09E A caer en la trampa de desarrollar una relacin padreAhijo A poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la empresa A no responsabili-ar a las personas por sus trabajo 3 confundir t>rminos de la relacin laboral7 A confundir actividades sociales con abusos de confian-a A resolver problemas privados con los subordinados en forma personal A seleccin y promocin por amistad, parentesco o cual/uier otro criterio. D7 .E"$&0&$E@ +1" N@E1" $+1HE .E P@&.=$9%H%.1. .E +&" "=;&@.%01.&" A falta de planificacin estrat>gica de las ,reas clave de resultado de la unidad de negocio A no establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal A tolerar e cesivamente la incompetencia de la gente A falta de feedbacO al subordinado en las ,reas claves A imponer indicadores de productividad A no dar el ejemplo en lo /ue a calidad del trabajo se refiere E7 0& 1"%#01@ %8P&@910$%1 1+ E09@E018%E09& .E+ PE@"&01+ A creer /ue el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino del departamento de personal A mandar al personal a cursos e ternos para motivarlos A considerar el entrenamiento como un fin en si mismo A creer /ue con el entrenamiento se solucionan los problemas de una organi-acin defectuosa A creer /ue el entrenamiento genera potencial en las personas A creer /ue con entrenamiento se soluciona una mala seleccin de personal
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'7 @&.E1@"E .E "=;&@.%01.&" %01.E$=1.&" A creer /ue la seleccin de personal es responsabilidad del departamento de personal A hacer traslados y ascensos en forma precipitada A no desarrollar est,ndares de contratacin y de promocin A no desarrollar fuentes e ternas e internas de reclutamiento de personal A implementar estructuras organi-acionales /ue frustren el desarrollo de personal con potencial gerencial A prometer e pectativas durante el proceso de contratacin /ue est>n fuera del alcance 1(7 810%P=+1@ 1+ PE@"&01+ A reconocer los meritos solo a algunos A faltarle el respeto a la gente A no ponerse en el lugar de la gente A no escuchar al personal A prometer e pectativas /ue no se pueden cumplir A no aceptar al personal como es =n lder se caracteri-a por) A basar sus relaciones en el trato con los dem,s A es predecible A aprende de sus errores A inserta su e periencia y aprendi-aje dentro del conte to del negocio A orienta sus acciones hacia resultados A estimula la creatividad en sus subordinados A constantemente esta retroinformando A tiene visin de futuro y capacidad de encadenar ideas A posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando motivarlos. A 9rabaja independientemente, sin preocuparse de recibir reconocimiento de sus superiores A 0o teme a e/uivocarse A Escucha al personal A En ve- de ordenar hace preguntas A 1provecha el tiempo. 4.3 <artici"acin del "ersonal El personal con independencia del nivel en el que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para beneficio de la organizacin 1plicando el principio, se impulsa las siguientes acciones) ;2s/ueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y e periencias. Enfo/ue hacia la creacin de valores para los clientes. "er innovador en el seguimiento de los objetivos de la organi-acin. &btener satisfaccin del trabajo. Estar orgulloso de ser parte de la organi-acin. 4.4 6n0o!ue basado en "rocesos. Los resultados deseados se alcanzan m"s eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como proceso 1plicando el principio se impulsa las siguientes acciones) .efinir el proceso para lograr resultados deseados. %dentificar y medir las entradas y salidas del proceso. %dentificar interfases en el proceso con las funciones de la organi-acin. Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestin del proceso. 4.' 6n0o!ue del sistema hacia la gestin. #dentificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un ob!etivo dado, me!ora la eficacia y eficiencia de una organizacin 1plicando el principio, se impulsa las siguientes acciones) .efinir y estructurar el sistema desarrollando procesos /ue afectan un objetivo concreto para alcan-arlo de forma efica-. Entender las interdependencias entre los procesos del sistema. 8ejorar continuamente el sistema a trav>s de la medicin y la evaluacin. 4.+ 1e@ora continua. La me!ora continua debera ser un ob!etivo permanente en la organizacin
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1plicando el principio, se impulsa las siguientes acciones) +ograr /ue la mejora continua sea un objetivo para todo el personal de la organi-acin. Establecer auditorias peridicas en base a criterios de e celencia para identificar ,reas de mejora. 8ejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos. .eterminar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras. 4., 6n0o!ue basado en hechos "ara la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el an"lisis de datos y en la informacin 1plicando el principio se impulsa las siguientes acciones) 8edicin y toma de datos e informacin relativos al objetivo. 1segurar /ue estos sean preciso y fiables. 1nali-ar estos con m>todos v,lidos. 4.- Relaciones mutuamente bene0iciosas con los "ro2eedores. $na organizacin y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor 1plicando el principio, se impulsa las siguientes acciones) %dentificar y seleccionar proveedores clave. Establecer relaciones para e/uilibrar beneficios. $rear comunicaciones claras y abiertas. %niciar el desarrollo conjunto y la mejora de los productos y procesos. @econocer las mejorar y logros del proveedor. '. 9(C7168T.C ;8 96: S ST61. 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9.

'.1 R.?(86S <.R. 9(C7168T.R. $ontribuye a) +ograr conformidad con los re/uisitos del cliente. Proporcionar la formacin apropiada. Facilitar la repetibilidad de los procesos, actividades y tareas. Permitir tra-abilidad. Proporcionar evidencias objetivas. Facilitar la toma de decisiones para lograr la mejora continua. 78 9.9 2 H6RR.1 68T.S 96 :. C.: 9.9 8TR(97CC ;8
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9odo proceso productivo es un sistema formado por personas, e/uipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida 3output7, /ue es el producto /ue se /uiere fabricar. +a calidad del producto fabricado est, determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, /umicas, mec,nicas, est>ticas, durabilidad, funcionamiento, etc. /ue en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente /uedar, satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo /ue esperaba, es decir, a sus e pectativas previas. Por lo general, e isten algunas caractersticas /ue son crticas para establecer la calidad del producto. 0ormalmente se reali-an mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos num>ricos. "i se mide cual/uier caracterstica de calidad de un producto, se observar, /ue los valores num>ricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veramos /ue a medida /ue se fabrica el producto las mediciones de peso varan al a-ar, aun/ue manteni>ndose cerca de un valor central. El peso de los frascos llenos fluct%a alrededor de los *4( grs. "i la caracterstica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la eti/ueta tambi>n observaramos /ue las sucesivas mediciones fluct2an alrededor de un valor central. El valor de una caracterstica de calidad es un resultado /ue depende de una combinacin de variables y factores /ue condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la produccin de mayonesa es necesario establecer /ue cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Iay /ue establecer a /ue velocidad se va a agitar la me-cla y cuanto tiempo. "e debe fijar el tipo y tama!o de e/uipo /ue se va a utili-ar, y la temperatura de trabajo. C como >stas se deben fijar muchas otras variables del proceso. +a variabilidad o fluctuacin de las mediciones es una consecuencia de la fluctuacin de todos los factores y variables /ue afectan el proceso. Por ejemplo, cada ve- /ue se hace un lote de mayonesa hay /ue pesar el aceite seg2n lo /ue indica la frmula. Es imposible /ue la cantidad pesada sea e actamente igual para todos los lotes. 9ambi>n se producir,n fluctuaciones en la velocidad de agitacin, por/ue la corriente el>ctrica de la lnea /ue alimenta el agitador tambi>n fluct2a. C de la misma manera, de lote a lote cambiar, la cantidad pesada de los dem,s componentes, el tiempo de agitacin, la temperatura, etc. 9odos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las caractersticas de calidad del producto. JPara /u> se miden las caractersticas de calidadK El an,lisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o recha-ar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del an,lisis de los datos. $omo hemos visto, los valores num>ricos presentan una fluctuacin aleatoria y por lo tanto para anali-arlos es necesario recurrir a t&cnicas estadsticas /ue permitan visuali-ar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. "eg2n la 1merican "ociety for Luality 31"L7, e isten D Ierramientas de la $alidad) 1. .iagramas de $ausaAEfecto *. Planillas de %nspeccin G. #r,ficos de $ontrol B. Iistograma 4. #r,ficos de Pareto 6. .iagramas de .ispersin D. Estratificacin 1dicionalmente se e plicar, otra Ierramienta de la calidad, necesaria para la mejora continua de las organi-aciones) E. .iagramas de Flujo 1. 9 .GR.1. 96 C.7S.=6F6CT( 9ambi>n $onocido como .iagrama de %shiOawa o .iagrama de Espina de Pescado 1.1 9escri"cin El diagrama de causa efecto, identifica para un problema o efecto muchas posibles causas. Puede ser utili-ado para organi-ar una sesin de tormenta de ideas 3;rainstorming7. =n beneficio es /ue clasifica ideas en categoras 2tiles. 1.2 CCu4ndo 7tili3arloD $uando se identifican causas para un problema Especialmente cuando un e/uipo busca rutas de solucin. 1.3 <rocedimiento 1. .efinir el problema 3efecto7. Escribirlo en la parte derecha, encerrarlo en un rect,ngulo y tra-ar una lnea hori-ontal hacia el rect,ngulo.
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*. .ar ideas de las principales posibles causas del problema. "i esto le es difcil, utilice los siguientes encabe-ados gen>ricos) a. 8>todos b. 8a/uinas 3E/uipamiento7 c. 8ano de &bra 3#ente7 d. 8ateriales e. 8edicin f. 8edio 1mbiente. G. Escriba las categoras de causas como ramas de la lnea hori-ontal principal. B. .ar ideas de todas las posibles causas del problema. Preguntarse) JPor /u> sucede estoK 8ientras cada idea es dada, el moderador la escribe como una rama de la categora apropiada. +as causas pueden ser escritas en diferentes lugares, si se relacionan con diferentes categoras. 4. 0uevamente preguntarse, JPor /u> pasa estoK, para cada causa. Escriba subAcausas ramificando las causas principales. "eguir pregunt,ndose JPor /u>K e ir generando niveles de causas m,s profundas. $apas de ramas, indican relaciones causales. 6. $uando al grupo se le acaban las ideas, concentrar la atencin en los lugares en /ue las ideas son pocas.

2. <:.8 ::.S 96 8S<6CC ;8 9ambi>n conocido como .iagrama de $oncentracin de defectos. 2.1 9escri"cin =na planilla de inspeccin es un formulario preestablecido y estructurado para la recoleccin y an,lisis de datos. Esta es una herramienta gen>rica /ue puede ser adaptada para un sinn2mero de propsitos. 2.2 CCu4ndo 7tili3arloD $uando los datos pueden ser observados y recolectados repetidamente por la misma persona. $uando se recolectan datos sobre la frecuencia o comportamiento de eventos, problemas, defectos, locali-acin de los defectos, causas de los defectos, etc. $uando se recolectan datos de un proceso productivo. 2.3 <rocedimiento. 1. .ecidir /ue evento o problema va a ser observado. .esarrollar definiciones de tipo operacional. *. .ecidir cu,ndo se recolectar,n los datos, y por cu,nto tiempo. 3. .ise!ar el formulario. Iacerlo de tal manera /ue los datos puedan ser registrados mediante el marcado de una P, una marca de che/ueo 3Por ejemplo) 7 o smbolos similares, todo lo anterior con el objetivo de /ue los datos no deban ser nuevamente copiados para el an,lisis. B. Escriba leyendas para todas las celdas del formulario. 4. Pruebe la Planilla de %nspeccin por un periodo corto de tiempo para estar seguro, de /ue recolecta los datos apropiados y es f,cil de utili-ar. 6. $ada ve- /ue el evento estudiado o el problema ocurra, registro el dato en la Planilla de %nspeccin

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3. GREF C.S 96 C(8TR(: 9ambi>n llamadas) $ontrol Estadstico de Procesos. 3.1 Fariaciones .iferentes tipos de gr,ficas de control pueden ser utili-adas, dependiendo del tipo de datos. +as dos agrupaciones mas conocidas de datos son para Hariables y para 1tributos. 'ariables son medidas en una escala continua. Por ejemplo) tiempo, peso, distancia o temperaturaQ todos los anteriores pueden ser medidos en fracciones o decimales. +a posibilidad de medir con una gran precisin define las 'ariables. (tributos son conteos y no pueden tener fracciones o decimales. +os atributos aparecen cuando se est, determinando la presencia o ausencia de algo) > ito o falla, acepta o recha-a, correcto o incorrecto. Por ejemplo, un reporte puede tener cuatro o cinco errores, pero no puede tener cuatro errores y medio. Gr !"#$ %e C&ntr&' %e V#r!#('e$) #r,ficas PA@ 39ambi>n conocidas como gr,ficas mediaArango7. #r,ficas PA" #r,ficas %ndividuales 3tambi>n conocidas como graficas P, gr,ficas de media mvil, y otras7 Gr !"#$ %e C&ntr&' %e Atr!(*t&$ #r,ficas p 3tambi>n conocidas como #r,ficas de proporcin7. #r,ficas np #r,ficas c 3tambi>n conocidas como gr,ficas de conteo7. #r,ficas u Gr !"#$ %e C&ntr&' +#r# #,(&$ t!+&$ %e %#t&$ (Atr!(*t&$ - V#r!#('e$) #r,ficas de corrida 39ambi>n conocidas como gr,ficas de estabili-acin o gr,ficas M7. #r,ficas de grupo 39ambi>n conocidas como gr,ficas de caracterstica m2ltiple 7 3.2 9escri"cin +a gr,fica de control es una gr,fica utili-ada para el estudio de los cambios de un proceso en el tiempo. +os datos son registrados en orden de tiempo. =na gr,fica de control siempre tiene una lnea central para el promedio, una lnea superior para el +mite de $ontrol "uperior y una lnea inferior para el +mite de $ontrol %nferior. Est,s lneas est,n determinadas por los datos histricos. 1 trav>s de la comparacin de los datos actuales con estas lneas, se pueden llegar a conclusiones sobre si la variacin del proceso es consistente 3;ajo control7 o es impredecible 3Fuera de control, afectados por causas especiales de variacin7. +as gr,ficas de control para variables son utili-adas en pares. +a gr,fica superior monitorea el promedio o el centrado de la distribucin de datos del proceso. +a gr,fica inferior monitorea el rango, o el ancho de la distribucin. +as gr,ficas de control para atributos son utili-adas individualmente. 3.3 CCu4ndo 7tili3arloD $u,ndo se controlan procesos en marcha, encontrando y corrigiendo problemas a medida /ue ocurren. $u,ndo se busca predecir el rango esperado de salidas de un proceso. $u,ndo se busca determinar si el proceso es estable 3;ajo $ontrol7. $u,ndo se anali-a tendencias de la variacin de los procesos de causas especiales 3eventos no rutinarios7 o causas comunes 3dentro de los procesos7. 3.4 <rocedimiento b4sico 1. Escoja la gr,fica de control apropiada para sus datos. *. .etermine el periodo de tiempo adecuado para recolectar y diagramar los datos. G. @ecolectar los datos, construir la gr,fica y analice los datos. B. ;us/ue se!ales /ue indi/uen /ue el proceso est, fuera de control en la gr,fica de control. $uando se identifica alguna, marcarla en la gr,fica de control e investigue la causa. .ocumente cmo la
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investigo, /ue ha aprendido, la causa y como fue corregida. 4.

4. H ST(GR.1. 4.1 9escri"cin =na distribucin de frecuencias muestra cuan frecuentemente ocurre cada valor en un grupo de datos. El Iistograma es el gr,fico m,s com2nmente usado para mostrar las distribuciones de frecuencias. "e parece mucho a la gr,fica de barras, pero e isten importantes diferencias entre ellos. 4.2 CCu4ndo 7tili3arloD $u,ndo los datos son num>ricos. $uando se desea ver la forma de la distribucin de datos, especialmente cuando se determina si los productos de un proceso est,n distribuidos apro imadamente como una distribucin normal. $u,ndo se anali-a si un proceso puede cumplir los re/uisitos del cliente. $uando se anali-a como se ven los productos de los procesos de un proveedor. $uando se busca saber si han ocurrido cambios en un proceso de un periodo de tiempo al otro. $uando se busca determinar si los productos de dos o m,s procesos son diferentes. $uando se desea comunicar la distribucin de los datos r,pida y f,cilmente a otros. 4.3 Construccin @ecolectar por lo menos 4( datos consecutivos de un proceso. 1grupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones hay en cada intervalo 3frecuencia7. .ibuje los ejes e y en un papel. 8ar/ue y nombre el eje y para contar los valores de datos 3frecuencia7. 8ar/ue el eje con los valores de los rangos. +os espacios entre los n2meros ser, para las barras del histograma. Para cada frecuencia de determinada frecuencia, mar/ue un punto y dibuje la barra correspondiente. @epetir hasta haber dibujado todos los puntos. '. GREF C. 96 <.R6T( 9ambi>n llamado) .iagrama de Pareto, 1n,lisis de Pareto. '.1 9escri"cin =na #r,fica de Pareto es una gr,fica de barras. +as longitudes de las barras representan la frecuencia o costo 3tiempo o dinero7, y est,n ubicadas con las barras m,s largas a la i-/uierda y las barras m,s pe/ue!as hacia la i-/uierda. .e esta manera, >sta gr,fica ayuda a visuali-ar las situaciones m,s significativas. '.2 CCu4ndo 7tili3arloD $uando se anali-a datos sobre la frecuencia de problemas o causas en un proceso. $uando e isten muchos problemas o causas y se busca enfocarse en los mas significativos. $uando se anali-a las causas principales a trav>s del an,lisis de sus componentes especficos. '.3 <rocedimiento 1. .ecidir /ue categoras se utili-ar, para agrupar los tems. *. .ecidir /ue medicin es la apropiada. 8ediciones comunes son la frecuencia, cantidad, costo y tiempo. G. .ecidir el periodo de tiempo /ue la gr,fica va a cubrir) J=n ciclo de trabajoK, J=n da completoK J=na semanaK
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B. @ecolectar los datos, registrando a la categora correspondiente, 3& utilice datos ya e istentes7 4. "ubAtotalice las mediciones para cada categora. 6. .etermine la escala apropiada para las mediciones recolectadas. el m, imo valor ser, el subtotal m,s grande del paso 4. 3el m, imo valor ser, la suma de los subtotales del paso 47. 8ar/ue la escala en el lado i-/uierdo de la gr,fica. D. $onstruya y ponga leyendas en las barras de cada categora. $olo/ue la barra mas grande en la parte i-/uierda, luego la siguiente menos grande, y as sucesivamente. "i e isten demasiadas categoras con pe/ue!as mediciones, agruparlas en )tros, E. $alcule el porcentaje de cada categora. El subAtotal de cada categora, dividido por el total de todas las categoras. .ibuje un eje vertical a la derecha del gr,fico y a!adirle leyendas de porcentajes. 1segurarse /ue ambas escalas coinciden) Por ejemplo, la medicin de la derecha, /ue corresponde a la mitad, debe corresponder e actamente al 4(R de la escala opuesta de la derecha. '. $alcule los valores acumulados) sume los subtotales de la primera y segunda categora y dibuje un punto sobre la segunda barra indicando la suma. 1 esa suma, a!ada el subtotal de la tercera categora y colo/ue un punto sobre la tercera barra para la nueva suma. $ontin2e el proceso para todas las barras. $onecte los puntos, comen-ando de la parte superior de la primera barra. El 2ltimo punto debe alcan-ar el 1((R de la escala de la derecha.

+. 9 .GR.1. 96 9 S<6RS ;8 9ambi>n llamado diagrama PAC. +.1 9escri"cin El diagrama de dispersin, grafica pares de datos num>ricos, con cada variable en ambos ejes, para determinar la relacin entre ambas. "i las variables est,n correlacionadas, los puntos caer,n sobre una lnea o una curva. 1 mayor correlacin los puntos siguen de mejor manera la lnea. +.2 CCu4ndo usarlaD $uando se tienen pares de datos num>ricos. $uando la variable dependiente puede tener diferentes valores para cada valor de la variable independiente. $uando se trata de determinar si las ambas variables est,n relacionadas, como cuando se intenta determinar causas ra- de problemas potenciales. .espu>s de una lluvia de ideas de causas y efectos en un .iagrama de %shiOawa, para determinar objetivamente si una causa y un efecto en particular, est,n relacionados. $uando se trata de determinar si dos efectos parecen estar relacionados y ocurren de una misma causa. $uando se prueba la correlacin antes de construir una gr,fica de control. +.3 <rocedimiento 1. @ecolectar pares de datos, donde se sospecha la relacin. *. .ibujar un gr,fico con la variable independiente en el eje hori-ontal y la variable dependiente en el eje vertical. Para cada par de datos, colocar un punto o un smbolo donde el valor de eje intercepta el valor del eje y. 3"i dos puntos coinciden, colo/ue ambos uno al lado del otro toc,ndose, de tal manera de ver ambos7. G. Her la tendencia de los puntos para ver si la relacin es obvia. "i los datos claramente forman una lnea o una curva, se debe parar. +as variables est,n correlacionadas. "e puede utili-ar un an,lisis de regresin o correlacin ahora. .e otra manera complete los pasos B al D.
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B. .ividir los puntos de la gr,fica en cuatro cuadrantes) a. $uente el n2mero de puntos en la gr,fica 3P7. b. $uente P5* puntos desde la parte superior hasta la parte inferior y dibuje una lnea hori-ontal. c. $uente P5* puntos de la derecha hacia la i-/uierda y dibuje una lnea vertical. d. "i el n2mero de puntos es un decimal, dibuje la lnea por el punto medio. 4. $uente los puntos en cada cuadrante. "in contar los puntos sobre la lnea. 6. @ealice las siguientes sumas) a. 1 S Puntos en el cuadrante superior i-/uierdo T Puntos en el cuadrante inferior derecho. b. ; S Puntos en el cuadrante superior derecho T Puntos en el cuadrante inferior i-/uierdo. c. L S 8nimo 31, ;7 d. 0 S 1 T ; D. ;us/ue el valor correspondiente a 0, en la 9abla de 9endencias) 8 1AE 'A11 1*A1B 14A16 1DA1' *(A** *GA*B *4A*D *EA*' G(AG* GGAGB G4AG6 GDAG' B(AB1 B*ABG BBAB6 BDABE B'A4( :imite ( 1 * G B 4 6 D E ' 1( 11 1* 1G 1B 14 16 1D 8 41A4G 4BA44 46A4D 4EA6( 61A6* 6GA6B 64A66 6DA6' D(AD1 D*ADG DBAD6 DDADE D'AE( E1AE* EGAE4 E6AED EEAE' '( :/mite 1E 1' *( *1 ** *G *B *4 *6 *D *E *' G( G1 G* GG GB G4

E. "i L es menor /ue el +mite, las dos variables est,n relacionadas. '. "i L es mayor o igual /ue el +mite, el comportamiento puede haber ocurrido por probabilidad aleatoria 3las variables no est,n relacionadas7.

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,. 6STR.T F C.C ;8 9ambi>n llamado) #r,fica de corridas ,.1 9escri"cin +a estratificacin es una t>cnica utili-ada en combinacin con otras herramientas de an,lisis. $uando datos de una variedad de fuentes o categoras se han juntado, el significado de los datos puede resultar imposible de ver. Esta t>cnica separa los datos de tal manera /ue las tendencias puedan ser vistas. ,.2 CCuando utili3arlaD 1ntes de recolectar datos. $uando los datos provienen de diferentes fuentes o condiciones, como cambios, das de la semana, proveedores o grupos poblacionales. $uando el an,lisis de datos re/uiere /ue se separen diferentes fuentes o condiciones. ,.3 <rocedimiento 1. 1ntes de recolectar los datos, considerar /u> informacin sobre las fuentes de los datos podra tener un efecto en los resultados. Preparar la recoleccin de datos, de tal manera /ue se recolecte esa informacin tambi>n. *. $uando se dibuje o diagrame los datos recolectados en un diagrama de dispersin, gr,fica de control, histograma u otra herramienta de an,lisis, utilice diferentes marcas o colores para distinguir los datos de distintas fuentes. +os datos /ue son distinguidos de esta manera se dice /ue son :e$tr#t! !"#%&$ G. 1nalice grupos de datos estratificados separadamente. Por ejemplo, en un diagrama de dispersin donde los datos son estratificados en datos de una Fuente 1 y datos de una Fuente *, dibuje cuadrantes, cuente los puntos, determine el valor crtico solo para los datos de la Fuente 1, y luego solo para los datos de la Fuente *. ,.4 Consideraciones Estos son algunos ejemplos de datos de diferentes fuentes /ue puede re/uerir /ue los datos sean estratificados) o E/uipos o .epartamentos o 8ateriales o Proveedores o .as de la semana o Ioras del da o Productos. En la gr,fica o diagrama, incluir una leyenda /ue identifi/ue las marcas o colores utili-ados.

-. 9 .GR.1. 96 F:7G( -.1 9escri"cin El .iagrama de Flujo es una representacin gr,fica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos /ue ocurren en un proceso. -.2 CCu4ndo utili3arlaD "e re/uiere determinar la cadena de valor /ue e iste dentro una organi-acin "e re/uiere mostrar la secuencia e interaccin de actividades y5o procesos. -.3 <rocedimiento 1. .etermine el proceso a anali-ar. *. .escriba la secuencia de actividades a trav>s de los siguientes smbolos
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. -.4 Consideraciones $onviene reali-ar un .iagrama de Flujo /ue describa el proceso real y no lo /ue est, escrito sobre el mismo 3lo /ue se supone debera ser el proceso7. "i hay operaciones /ue no siempre se reali-an como est, en el diagrama, anotar las e cepciones en el diagrama. Probar el .iagrama de Flujo tratando de reali-ar el proceso como est, descrito en el mismo, para verificar /ue todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. "i se piensa en reali-ar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos. $. 6RR(R6S 68 6: 7S( 96 :.S H6RR.1 68T.S 96 :. C.: 9.9 "eg2n el %nstituto de %ngenieros %ndustriales de los Estados =nidos, se deben evitar los siguientes errores en el uso de las herramientas de la calidad) Esperar /ue las herramientas de la calidad sean "*r#.t&%&. 0o combinar las herramientas, convirti>ndolas en listas de cosas /ue hacer o preocupaciones de dnde el problema podra estar. ;uscar simplicidad en la ense!an-a del uso de las herramientas de la calidad. Esperar poder medir todo, por/ue /ue .eming dice) : Noventa y siete por ciento de lo que es importante no puede ser medido<. "olo utili-ar las herramientas en las reuniones de grupo, y no as en las actividades individuales diarias. Falta de Practica. 78 9.9 3 8TR(97CC ;8 . :(S R6H7 S T(S <.R. S ST61.S 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9 S6GI8 S( $%%1&2%%%
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1. 8TR(97CC ;8 +a familia de normas %"& '((( para "istemas de #estin de $alidad han sido adoptados por m,s de '( pases 3entre ellos ;olivia7 y esta siendo implementado por miles de organi-aciones 3Productos o servicios7 en tanto sectores p2blicos como privados. =na de las series mas e itosas de normas en la historia de la %"& 3&rgani-acin %nternacional para la 0ormali-acin7 es la familia de 0ormas %"& '(((Q la cual ha generado mucha publicidad y ha hecho conocer el nombre de la %"& a una comunidad comercial m,s grande /ue solamente los especialistas dedicados a la normali-acin t>cnica. +a familia de normas %"& '((( est, entre m,s de 11((( normas internacionales publicadas por la %"& desde /ue inicio sus operaciones 31'BD7. +a %"& desarrolla normas para los siguientes campos t>cnicos) 17 %ngeniera mec,nica *7 Lumica b,sica G7 8ateriales no met,licos B7 Procesamiento de la informacin 47 #r,ficos y fotografa 67 1gricultura D7 $onstrucciones E7 9ecnologas especiales '7 8edicina y salud 1(7 8aterias b,sicas 117 8edio ambiente 1*7 Empa/uetado y distribucin de productos. 2. (R G68 96: 8(1BR6 S( %"& significa (rgani3acin nternacional de 8ormali3acin 3%nternacional &rgani-ation for "tandari-ation7. %"& no es una abreviatura, sino un nombre derivado de la palabra griega #*)*, /ue significa :igual<, /ue es la ra- etimolgica del prefijo :%"&<, /ue es utili-ado en muchos t>rminos, por ejemplo) isom>trico 3de igual medida7, isob,rico 3presiones iguales7, isot>rmico 3temperaturas iguales7 y otros. 3. C.R.CT6RJST C.S 96 :. S( .. (8G )(rgani3acin 8o Gubernamental*. %"& es una &0#, /ue no es parte de las &0= 31 pesar /ue trabaja con casi todos los departamentos y 1gencias especiali-adas de la familia &0=7, "u membresa, a la /ue actualmente est,n afiliados m,s de 1*( pases, no est, compuesta por delegaciones gubernamentales, sino por &rganismos, o %nstitutos de 0ormali-acin, con un miembro por cada pas 3%;0&@$1 representa a ;olivia7. B. Foluntario. 9odas normas desarrolladas por la %"& son de car,cter voluntario. %"& no tiene ninguna atribucin para for-ar su implementacin. =n cierto n2mero de sus est,ndares ? principalmente los concernientes a la salud, seguridad y medio ambienteA han sido adoptados por algunos pases como parte de su marco regulatorio, o han sido referenciados en su legislacin, para lo cual sirve como una base t>cnica. "in embargo esas adopciones son decisiones soberanas de las autoridades regulatorias o gubernamentales. En si misma, la %"& no tiene poder de legislacin. C. Consenso. +as normas de la %"& son dependientes del mercado. Ellas son adoptadas por consenso internacional entre e pertos trados de los sectores industrial, t>cnico o de negocios, /ue han e presado su necesidad por determinada norma. Ellos pueden ser acompa!ados de e pertos de gobierno, autoridades regulatorias, laboratorios, universidades, grupos de consumidores u otras organi-aciones con un conocimiento relevante sobre el tema en cuestin. 1 pesar /ue las normas de la %"& son voluntarias, el hecho de haber sido desarrolladas hacia la demanda del mercado y estar basada en el consenso de las partes interesadas, asegura la masificacin en su uso. 9. Traba@o de la S(. +a %"& desarrolla acuerdos t>cnicos a nivel mundial /ue son publicados como 0ormas %nternacionales Esta estimado /ue diariamente e isten 14 reuniones alrededor del mundo de los grupos t>cnicos de la %"& en los /ue el trabajo de desarrollo de normas se lleva a cabo. En total e isten m,s de *E4( grupos t>cnicos en los /ue G(((( e pertos participan anualmente. Este trabajo es coordinado desde la "ecretaria #eneral en #>nova, /ue tambi>n publica las normas. 6. Con0ormidad con la 8orma. 0o es parte de la misin de la %"&, el verificar /ue las normas son implementadas por los usuarios en conformidad con los re/uisitos de las mismas. +a +onformidad con la Norma ?como se conoce a este proceso de verificacinA es un tema de los proveedores y sus clientes en el sector privado y de los cuerpos regulatorios, cuando la %"& ha sido incorporada en la legislacin p2blica. 1dem,s e isten muchos laboratorios de prueba y cuerpos de auditores 3tambi>n conocidos como :tercera parte<7 /ue ofrecen servicios de verificacin de conformidad para la
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verificacin de productos, servicios o sistemas con las normas %"&. Esas organi-aciones reali-an estos servicios bajo el mandato de autoridades regulatorias, o como actividad comercial /ue tiene como objetivo el crear confian-a entre los proveedores y los clientes. 4. :. F.1 : . 96 8(R1.S S( $%%%&2%%% +a familia de 0ormas %"& '((()*((( representan un consenso internacional sobre buenas pr,cticas de gerencia. "u objetivo primario es dar a las organi-aciones lneas gua sobre lo /ue constituye un "istema de #estin de $alidad efectivo, /ue a la larga puede servir como el marco para la mejora continua. +a 0orma %"& '((()*((( contiene la terminologa y fundamentos en los /ue se basa la familia de 0ormas %"& '((()*(((Q la 0orma %"& '((1)*((( da los re/uisitos /ue debe cumplir un "istema de #estin de $alidad para poder ser certificado. +a norma %"& '((B)*((( contiene directrices para la mejora del desempe!o de los "istemas de #estin de $alidad. +a 0orma %"& 1'(11)*((*, contiene las directrices para reali-ar auditorias a los "istemas de #estin de $alidad.

'. 1<(RT.8C . 96 :. F.1 : . 96 8(R1.S S( $%%%&2%%% +a familia de normas %"& '((()*((( son importantes por su orientacin internacional. Ca /ue la familia de 0ormas %"& '((()*((( est,n adoptadas por organismos de normali-acin nacional en m,s de 1*( pases. Esto la hace la eleccin m,s lgica para cual/uier organi-acin /ue reali-a o desea reali-ar intercambio comercial internacional o para a/uellos clientes /ue buscan un est,ndar internacional de calidad. +a familia de normas %"& '((()*((( son importantes por su orientacin sist&mica. Esto es crucial, debido a /ue muy continuamente se enfati-a en los factores motivacionales y de actitud de los trabajadores. Errneamente se piensa /ue la calidad podr, ser lograda si los trabajadores est,n motivados y tienen la actitud adecuada 3Esto est, bien, pero es un punto de vista muy limitado7. 1 menos /ue se institucionalice la actitud correcta, apoy,ndola con polticas correctas, procedimientos, registros, tecnologa, recursos y estructuras, nunca se alcan-ar, los est,ndares de calidad /ue otras organi-aciones han logrado 1 menos /ue se estable-ca una actitud sobre la calidad mediante la creacin de un sistema de gestin de calidad, nunca se lograr, un est,ndar de calidad de clase mundial. En pocas palabras) *# *E ,$#E-E $N( (+.#.$/ /E +(L#/(/, *E /E0E .ENE- $N *#*.E1( /E 2E*.#)N /E +(L#/(/ . Esto es lo /ue la %"& reconoce y el por/ue la familia de normas %"& '((()*((( son importantes. +. :. 8(R1. S( $%%%1&2%%% +a 0orma %"& '((1)*(((, tiene E captulos) 1. &bjeto y $ampo de 1plicacin. *. @eferencias G. 0ormas y definiciones. B. "istema de #estin de $alidad. 4. @esponsabilidad de la .ireccin.
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6. #estin de los @ecursos. D. @eali-acin del Producto. E. 8edicin, 1n,lisis y 8ejora +os puntos 1 al G, son puntos introductorios de la norma %"& '((1)*((( +os puntos B al E, son los re/uisitos de la norma %"& '((1)*((( 3puntos certificables7. 1 continuacin se transcribe la norma %"& '((1)*((( con su correspondiente e plicacin. .esde el Punto ( al G. +a transcripcin de la 0orma %"& '((1)*(((, est, letra 9imes 0ew @oman y alineada hacia la derechaQ su interpretacin se encuentra escrita en letra 1rial. <R;:(G( %"& 3+a &rgani-acin %nternacional de 0ormali-acin7 es una federacin mundial de organismos nacionales de normali-acin 3organismos miembros de la %"&7. El trabajo normalmente se reali-a a trav>s de los comit>s t>cnicos de %"&. $ada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit> t>cnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comit>. +as organi-aciones %nternacionales, p2blicas y privadas, en coordinacin con %"&, tambi>n participan en el trabajo. %"& colabora estrechamente con la $omisin Electrot>cnica %nternacional 3$E%7 en todas las materias de normali-acin electrot>cnica. +as normas %nternacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la parte G de las .irectivas %"&5$E%. +os proyectos finales de 0ormas %nternacionales 3F.%"7 adoptados por los comit>s t>cnicos son enviados a los organismos miembros para votacin. +a publicacin como 0orma %nternacional re/uiere la aprobacin por al menos el D4R de los organismos miembros re/ueridos a votar. "e llama la atencin sobre la posibilidad de /ue algunos elementos de esta 0orma %nternacional puedan estar sujetos a patente. %"& no asume la responsabilidad por la identificacin de cual/uiera o todos los derechos de patente. +a 0orma %nternacional, %"& '((1, fue preparada por el comit> t>cnico %"&59$ 1D6, #estin y 1seguramiento de la $alidad, "ubcomit> "$ *, "istemas de la $alidad. Esta tercera edicin de la 0orma %"& '((1 anula y rempla-a la segunda edicin 3%"& '((1)1''B7, as como a las 0ormas %"& '((*)1''B e %"& '((G)1''B. Esta constituye la revisin t>cnica de estos documentos. 1/uellas organi-aciones /ue en el pasado hayan utili-ado las 0ormas %"& '((*)1''B e %"& '((G)1''B pueden utili-ar esta 0orma %nternacional e cluyendo ciertos re/uisitos, de acuerdo con lo establecido en el apartado 1.*. Esta edicin de la 0orma %"& '((1 incorpora un ttulo revisado, en el cual ya no se incluye el t>rmino :1seguramiento de la calidad<. .e esta forma se destaca el hecho de /ue los re/uisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos en esta edicin de la 0orma %"& '((1, adem,s del aseguramiento de la calidad del producto pretenden tambi>n aumentar la satisfaccin del cliente. +os 1ne os 1 y ; de esta 0orma %nternacional son 2nicamente informacin. Inter+ret#"!/n %e' 0r&'&1& (dem"s de enumerar los detalles t&cnicos acerca de la redaccin de las normas y procesos de aprobacin de la #*), el 3rologo establece que el sistema de gestin de la calidad tiene dos metas principales, a saber4 +onsecucin de aseguramiento de la calidad del producto #ncremento de la satisfaccin del cliente %. 8TR(97CC ;8 G686R.: 9.96S +a adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estrat>gica de la organi-acin. El dise!o y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una organi-acin est,n influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tama!o y estructura de la organi-acin. 0o es el propsito de esta 0orma %nternacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin. +os re/uisitos del sistema de gestin de la calidad especificados en esta 0orma %nternacional son complementarios a los re/uisitos para los productos. +a informacin identificada como :0&91< se presenta a modo de orientacin para la comprensin o clarificacin del re/uisito correspondiente. Esta 0orma %nternacional pueden utili-arla partes internas y e ternas, incluyendo organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organi-acin para cumplir los re/uisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organi-acin. Inter+ret#"!/n %e '#$ Gener#'!%#%e$ En el desarrollo de esta Norma #nternacional se 5an tenido en cuenta los principios de gestin de la calidad enunciados en las Normas #*) 6777 e #*) 6778
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La Norma ofrece especificaciones sobre un m&todo internacionalmente reconocido para operar una empresa *e especifican unos requisitos mnimos9 es decir, en cualquier implementacin se debe considerar sus disposiciones slo como requisitos mnimos Este sistema de gestin de la calidad puede evaluarse y conllevar la certificacin o registro por parte de un organismo conocido :3or E!emplo #0N)-+(; El sistema de gestin de la calidad complementa los aspectos t&cnicos de tanto productos como servicios9 incentiva a que se implemente un sistema viable comercialmente Esta norma ofrece un contexto para una buena gestin aplicable a la organizacin Especifica un grupo de aspectos que deben incluirse, pero no dice cmo 5acerlo 3or tanto, existe un alto grado de libertad para cumplir la norma *e debe implementar un sistema de gestin de calidad a partir del sistema con el que ya cuenta la organizacin, en otras palabras, partir de lo que se 5ace en el presente Este punto de la norma aclara que no es necesario reescribir un sistema de gestin de calidad existente para cumplir con la norma actualizada *i se tena un sistema que cumpla con la versin <668 de la norma #*) 677< o #*) 677=, sera relativamente sencillo actualizarla para cumplir con esta nueva versin *i bien en el prologo, la norma 5ace &nfasis en el cliente, tambi&n 5ace 5incapi& en las partes interesadas, como los accionistas, gerencia, empleados, quienes esperan sacar provec5o del sistema +uando se emprende el camino 5acia la calidad, el &nfasis que se 5ace en el cliente es muy importante, debido a que es uno de sus derec5os +lientes insatisfec5os conllevan la perdida de ventas con el consiguiente efecto en las personas que desarrollan actividades dentro de la organizacin y quienes proporcionan dinero Los servicios de apoyo, tales como recepcin, contabilidad y secretaria, normalmente no se caracterizan en un sistema de gestin de la calidad, puesto que no se consideran como parte directa del proceso principal que consiste en generar recursos para la empresa *i es que alguna de esas funciones u otras son importantes para la calidad del producto o servicio que el cliente recibe, entonces se deben incluir 3or e!emplo +ontabilidad en una +ontable 68F(H76 B.S.9( 68 <R(C6S(S Esta 0orma %nternacional promueve la adopcin de un enfo/ue basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus re/uisitos. Para /ue una organi-acin funcione de manera efica-, tiene /ue identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. =na actividad /ue utili-a recursos, y /ue se gestiona con el fin de permitir /ue los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. +a aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organi-acin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como :enfo/ue basado en procesos<. =na ventaja del enfo/ue basado en procesos es el control continuo /ue proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. =n enfo/ue de este tipo, cuando se utili-a dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfati-a la importancia de) a7 la comprensin y el cumplimiento de los re/uisitos b7 la necesidad de considerar los procesos en t>rminos /ue aporten valor. c7 +a obtencin de resultados del desempe!o y eficacia del proceso d7 +a mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. El modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos /ue se muestra en la figura ilustra sobre los procesos presentados en los captulos B a E. Esta figura muestra /ue los clientes juegan un papel significativo para definir los re/uisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente re/uiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organi-acin ha cumplido sus re/uisitos. El modelo mostrado en la Figura cubre todos los re/uisitos de esta 0orma %nternacional, pero no refleja los procesos en forma detallada. 0ota. .e manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como :PlanificarAIacerAHerificarA1ctuar< 3PIH17. PIH1 puede describirse brevemente como) Planificar) establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los re/uisitos del cliente y las polticas de la organi-acin. Iacer implementar los procesos. Herificar) reali-ar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a
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las polticas, los objetivos y los re/uisitos para el producto, e informar sobre los resultados. 1ctuar) tomar acciones para mejorar continuamente el desempe!o de los procesos.

Inter+ret#"!/n En &2*e B#$#%& en 0r&"e$&$ (l interior de esta norma existe un modelo conceptual :>igura;, que es importante entender La norma se refiere a &ste como un modelo de sistema de gestin de la calidad basado en procesos puesto que resalta los procesos principales que 5acen parte integral de esta norma Es probable que estos procesos ya existan en la organizacin, aunque puede que no se 5ayan visto antes de manera particular Este modelo adopta el concepto de que la calidad empieza y termina en el cliente El modelo vincula los elementos de aseguramiento de la calidad con me!ora continua y gestin de la calidad total :+iclo de /eming; R6:.C ;8 C(8 :. 8(R1. S( $%%4 +as ediciones actuales de las 0ormas %"& '((1 e %"& '((B se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestin de calidad, las cuales han sido dise!adas para complementarse entre s, pero /ue pueden utili-arse igualmente como documentos independientes. 1un/ue las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicacin, tienen una estructura similar para facilitar su aplicacin como un par coherente. +a 0orma %"& '((1 especifica los re/uisitos para un sistema de gestin de la calidad /ue pueden utili-arse para su aplicacin interna por las organi-aciones, para certificacin con fines contractuales. "e centra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar cumplimiento a los re/uisitos del cliente. Inter+ret#"!/n %e Re'#"!/n "&n '# N&r,# ISO 3445 Este punto se explica por si mismo y no requiere de ayuda adicional *olo se debe tomar en cuenta que la Norma #*) 6778 es una norma de *istema de gestin de calidad y no una gua de implementacin C(1<.T B : 9.9 C(8 (TR(S S ST61.S 96 G6ST ;8 Esta 0orma %nternacional se ha alineado con la 0orma %"& 1B((1)*((* con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios. Esta 0orma %nternacional no incluye re/uisitos especficos de otros sistemas de gestin, tales como a/uellos particulares para la gestin ambiental, gestin de la seguridad y salud ocupacional, gestin financiera o gestin de riesgos. "in embargo, esta 0orma %nternacional permite a una organi-acin integrar o alinear su propio sistema de gestin de calidad con re/uisitos de sistemas de gestin relacionados. Es posible para una organi-acin adaptar su3s7 sistema3s7 de gestin e istente3s7 con la finalidad de establecer un sistema de gestin de la calidad /ue cumpla con los re/uisitos de esta 0orma %nternacional.
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Inter+ret#"!/n %e C&,+#t!(!'!%#% "&n &tr&$ $!$te,#$ %e 1e$t!/n *i se contempla la posibilidad de contar otros sistemas de gestin4 *istemas de gestin (mbiental, *istema de seguridad y salud ocupacional u otros, la Norma #*) 677< facilita la implementacin de otros sistemas 1. (BG6T( K C.1<( 96 .<: C.C ;8 G686R.: 9.96S Esta 0orma %nternacional especifica los re/uisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando una organi-acin) a7 necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos /ue satisfagan los re/uisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, b7 aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a trav>s de la aplicacin efica- del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los re/uisitos del cliente y los reglamentarios aplicables 0ota. En esta 0orma %nternacional, el termino :producto< se aplica 2nicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por el. .<: C.C ;8 9odos los re/uisitos de esta 0orma %nternacional son gen>ricos y se pretende /ue sean aplicables a todas las organi-aciones sin importar su tipo, tama!o y producto suministrado. $uando uno o varios re/uisitos de esta 0orma %nternacional no se puedan aplicar debido a la naturale-a de la organi-acin y de su producto, pueden considerarse para su e clusin. $uando se realicen e clusiones, no se podr, alegar conformidad con esta 0orma %nternacional a menos /ue dichas e clusiones /ueden restringidas a los re/uisitos e presados en el capitulo D y /ue tales e clusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organi-acin para proporcionar productos /ue cumplan con los re/uisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Inter+ret#"!/n Gener#'!%#%e$ - A+'!"#"!/n El punto de norma permite identificar aquellos procesos de la norma que no se aplican a la organizacin o que se pueden omitir en el producto y?o servicio que se ofrece, con la condicin de excluir tales procesos, mientras la calidad del producto y?o servicio no se vea afectada No se puede descartar un requisito de la norma como irrelevante solo porque no se desea ponerlo en pr"ctica El 5ec5o de no 5aber realizado previamente las actividades que el requisito exige, no significa que el requisito no es aplicable 2. R6F6R68C .S 8(R1.T F.S El documento normativo siguiente, contiene disposiciones /ue, a trav>s de referencias en este te to, constituyen disposiciones de esta 0orma %nternacional. Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicacin no son aplicables. 0o obstante, se recomienda a las partes /ue basen sus acuerdos en esta 0orma %nternacional /ue investiguen la posibilidad de aplicar la edicin mas reciente de documento normativo citado a continuacin. +os miembros del $E% e %"& mantienen el registro de las 0ormas %nternacionales vigentes. %"& '((()*(((, "istemas de gestin de la calidad ? Fundamentos y vocabulario. Inter+ret#"!/n %e Re eren"!#$ N&r,#t!6#$ Este mismo punto esta incluido en todas las normas del sistema de gestin de calidad de la #*), de modo que se pueda conocer que normas se utiliza como referencia4 #*) 67774=777 e #*) 67784=777 3. TLR1 8(S K 96F 8 C (86S Para el propsito de esta 0orma %nternacional, son aplicables los t>rminos y definiciones dados en la 0orma %"& '(((. +os t>rminos siguientes, utili-ados en esta edicin de la 0orma %"& '((( para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso. Proveedor organi-acin cliente El termino :organi-acin< rempla-a el termino :proveedor< /ue se utili-o en la 0orma %"& '((1)1''B para referirse a la unidad a la /ue se aplica esta 0orma %nternacional. %gualmente el termino :proveedor< reempla-a ahora al termino :subcontratista<. 1 lo largo del te to de esta 0orma %nternacional, cuando se utilice el t>rmino :producto<, >ste puede significar tambi>n :servicio<. Inter+ret#"!/n %e T7r,!n&$ - %e !n!"!&ne$ El punto es muy claro, por tanto no requiere explicaciones mas detalladas 78 9.9 4 R6H7 S T(S S( $%%1&2%%% )<.RT6 * G686R.: 9.96S
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+a nueva %"& '((1)*(((, /ue es la 2nica certificable de la familia, tiene una nueva estructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos principales) "istema de gestin de $alidad @esponsabilidad de la .ireccin #estin de recursos @eali-acin del Producto 8edicin, an,lisis y mejora $omo se puede comprobar, esta nueva revisin %"&) a7 se basa en el famoso :$rculo de .eming<) PIH1A Planificar, Iacer, Herificar, 1ctuar b7 est, estructurada en cuatro grandes blo/ues, completamente lgicos, y esto significa /ue con el modelo de sistema de gestin de calidad basado en %"& se puede desarrollar en su seno cual/uier actividad. +a %"& '((()*((( se va a presentar con una estructura v,lida para dise!ar e implantar cual/uier sistema de gestin, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas. &tra novedad /ue presenta es el concepto de mejora continua. "e insiste en /ue el sistema de gestin de la calidad tiene /ue ser algo din,mico /ue se va enri/ueciendo continuamente alimentado por la satisfaccin5insatisfaccin de los clientes y por sus diferentes demandas a lo largo del tiempo. Ca no habr, sitio para sistemas de gestin est,ticos /ue, desgraciadamente, hoy abundan. +a %"& '((1 e %"& '((B forman ambas el ya denominado :par consistente de normas< /ue nos van a permitir establecer un sistema adaptado a nuestra actividad, /ue sea fuerte y /ue contemple lo antes indicado) eficiencia y eficacia. U +a nueva estructura del modelo %"& '((1)*((( abre el camino hacia la integracin de sistemas. +as ventajas de establecer un "istema %ntegrado de #estin y su posterior certificacin son indudables, y es la .ireccin ejecutiva de cada organi-acin la /ue debera refle ionar sobre esta cuestin. "i se establecen la calidad, el respeto al medioambiente y la prevencin de los riesgos como lneas maestras de una gestin empresarial, teniendo en cuenta las interrelaciones /ue entre ellos e isten, el > ito est, garanti-ado. <78T(S 96 8(R1. 4. S ST61. 96 G6ST ;8 96 :. C.: 9.9 4.1 R6H7 S T(S G686R.:6S +a organi-acin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los re/uisitos de esta 0orma %nternacional. +a organi-acin debe) a7 %dentificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a trav>s de la organi-acin 3v>ase 1.*7, b7 .eterminar la secuencia e interaccin de estos procesos, c7 .eterminar los criterios y m>todos necesarios para asegurarse de /ue tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, d7 1segurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para asegurarse de /ue tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, e7 @eali-ar el seguimiento, la medicin y el an,lisis de estos procesos, f7 @eali-ar el seguimiento, la medicin y el an,lisis de estos procesos, e g7 %mplementar las acciones necesarias para alcan-ar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. +a organi-acin debe gestionar los procesos de acuerdo con los re/uisitos de esta norma internacional. En los casos en /ue la organi-acin opte por contratar e ternamente cual/uier proceso /ue afecte la conformidad del producto con los re/uisitos, la organi-acin debe asegurarse de controlar esos procesos. El control sobre dichos procesos contratados e ternamente debe estar identificado dentro del sistema de gestin de la calidad. 0ota. +os procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad a los /ue se ha hecho referencia anteriormente deberan incluir los procesos para las actividades de gestin, la provisin de recursos, la reali-acin del producto y las mediciones. nter"retacin de Re!uisitos generales Este punto tiene como propsito cubrir el re/uisito de /ue la organi-acin estable-ca realmente un "istema de #estin de la $alidad 3"#$7. Este punto nos establece ampliamente las actividades asociadas con la implementacin de un sistema de gestin de la calidad. Estas actividades se describen con mayor detalle en lo /ue resta de la norma. 1 fin de cumplir con los re/uisitos, se necesitar, garanti-ar /ue las actividades descritas en los literales del a7 hasta el f7 de este punto, se hayan incluido en el sistema de gestin de la calidad. =n re/uisito importante es /ue, siempre /ue se contrate e ternamente cual/uier proceso, se debe determinar cmo se va a controlar dicho proceso.
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4.2 R6H7 S T(S 96 :. 9(C7168T.C ;8 4.2.1 Generalidades +a documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir) a7 declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad. b7 =n manual de la calidad c7 +os procedimientos documentados re/ueridos en esta 0orma %nternacional d7 +os documentos necesitados por la organi-acin para asegurarse de la efica- planificacin, operacin y control de sus procesos, y e7 +os registros re/ueridos por esta 0orma %nternacional 3H>ase B.*.B7 0otas) 17 $uando apare-ca el t>rmino :procedimiento documentado< dentro de esta 0orma %nternacional, significa /ue el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. *7 +a e tensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir de una organi-acin a otra debido a) a. El tama!o de la organi-acin y el tipo de actividades, b. +a complejidad de los procesos y sus interrelaciones, y c. +a competencia del personal G7 la documentacin puede estar en cual/uier formato o tipo de medio. nter"retacin de Generalidades Este punto tiene como propsito establecer cmo esta documentado el "#$. +a norma identifica dos tipos de documentos) 3rocedimientos /ocumentados .ocumentos =n 3rocedimiento /ocumentado es un procedimiento escrito obligatorio. E isten 6 3rocedimientos /ocumentados obligatorios) B.*.G $ontrol de los documentos B.*.B $ontrol de los registros E.*.* 1uditoria %nterna E.G $ontrol del producto no conforme E.4.* 1ccin correctiva E.4.G 1ccin preventiva +a norma emplea el t>rmino documentos para cubrir la forma como usted provee la informacin /ue el personal re/uiere para desempe!ar las actividades en la empresa. +o importante es /ue el personal tenga la informacin /ue re/uiere para reali-ar su trabajo. +os procedimientos deberan indicar /ui>n hace /u>, dnde, cu,ndo, por /u> y cmo. 0o debe ser una lista de deseos de /ue a uno le gustara /ue suceda en la empresa, sino /ue debe reflejar claramente lo /ue realmente sucede en la empresa +a profundidad de los procedimientos depender, de los m>todos utili-ados, las habilidades re/ueridas, formacin reali-ada y el grado de supervisin re/uerida. +os procedimientos pueden presentarse en cual/uier forma) papel, inform,tica, video, formato gr,fico, braile, video, etc. 4.2.2 1anual de la calidad +a organi-acin debe establecer y mantener un manual de calidad /ue incluya) a7 el alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de cual/uier e clusin 3v>ase 1.*7. b7 los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad, o referencia a los mismos, y c7 una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad. nter"retacin de 1anual de la Calidad +a empresa puede emplear el manual de la calidad para proporcionar el panorama general de su sistema de gestin de la calidad. "i bien se puede incluir los re/uisitos enunciados en los puntos a7 al c7, tambi>n se puede incluir) 1ctividades de la empresa $aractersticas principales del sistema de gestin de la calidad, incluyendo la interaccin entre procesos Poltica de calidad y objetivos de calidad asociados .eclaraciones de responsabilidad y autoridad
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"i alguno de los aspectos anteriores no se incluye en el manual de calidad, resulta aceptable /ue el manual de calidad indi/ue, dnde se puede encontrar. 9ambi>n en el manual de calidad es el lugar donde se registra y justifica las e clusiones del sistema de gestin de la calidad. El formato del manual de calidad es libre. 4.2.3 Control de los documentos +os documentos re/ueridos por el sistema de gestin de la calidad deben controlarse. +os registros son un tipo especial de documento y deben controlarse con los re/uisitos en B.*.B. .ebe establecerse un procedimiento documentado /ue defina los controles necesarios para) a7 aprobar los documentos en cu,nto a su adecuacin antes de su emisin b7 revisar y actuali-ar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente c7 asegurarse de /ue se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los documentos d7 asegurarse de /ue las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso e7 asegurarse de /ue los documentos permanecen legibles y f,cilmente identificables f7 asegurarse de /ue se identifican los documentos de origen e terno y se controla su distribucin, y g7 prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de /ue se mantengan por cual/uier ra-n nter"retacin de Control de los documentos En este punto de norma nos piden definir en un procedimiento) a7 $mo se aprueban los documentos 3por ejemplo firmas, contrase!as a!adidas a redes de computadoras para proteger el sistema7. b7 $mo se actuali-a y reaprueba un documento modificado. c7 $mo se asegura /ue un documento est> disponible, donde es necesitado. d7 $mo se controlan documentos de origen e terno e7 $mo se previene el uso inadvertido de documentos obsoletos. +os documentos a los /ue se puede aplicar este procedimiento son) a7 8anual de calidad b7 Procedimientos c7 Planes de proyecto d7 0ormas nacionales o %nternacionales 3Por ejemplo la %"& '((17 e7 0ormas especficas de la industria f7 Especificaciones del cliente g7 Planos h7 "oftware i7 &tros 4.2.4 Control de los registros +os registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los re/uisitos as como la operacin efica- del sistema de gestin de calidad. +os registros deben permanecer legibles, f,cilmente identificables y recuperables. .ebe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. nter"retacin de Control de registros "e debe demostrar /ue realmente se ha hecho algo, registrando alguna informacin o cumplido alg2n re/uisito en particular. $oncretamente se debe) a7 .ecidir /u> registros se re/uieren en relacin con la empresa. b7 %dentificarse por cu,nto tiempo debera guardarse cada tipo de registro c7 .eterminar dnde se van a encontrar d7 $mo se dispondr, de ellos e7 .eterminar /ui>nes tienen acceso a los registros y decidir sobre su responsabilidad '. R6S<(8S.B : 9.9 96 :. 9 R6CC ;8 '.1 C(1<R(1 S( 96 :. 9 R6CC ;8 +a alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como con la mejora continua de su eficacia a7 comunicando a la organi-acin la importancia de satisfacer tanto los re/uisitos del cliente como los legales y reglamentarios b7 estableciendo la poltica de la calidad c7 asegurando /ue se establecen los objetivos de la calidad
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d7 llevando a cabo las revisiones por la direccin, y e7 asegurando la disponibilidad de recursos. nter"retacin de Com"romiso de la direccin +a implementacin de un sistema de gestin de calidad, debera ser una decisin estrat>gica de la organi-acinQ en ese entendido, esta norma e ige /ue la persona o personas /ue conforman la 1lta .ireccin, demuestre3n7 su compromiso con el sistema de gestin de calidad. Este punto enumera un conjunto de acciones necesarias para demostrar dicho compromiso 3inciso a7 al e77. En t>rminos de ofrecer evidencia se puede esperar /ue la alta direccin no solo garantice /ue su compromiso es bien conocido, sino /ue tambi>n mantenga registros adecuados para poder demostrar esto 3ejemplo actas de reunin7. '.2 68F(H76 .: C: 68T6 +a alta direccin debe asegurarse de /ue los re/uisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente 3v>anse D.*.1 y E.*.17. nter"retacin del 6n0o!ue al cliente En este punto se hace >nfasis en la informacin de entrada 3Figura 1 de la introduccin7. +a relacin a los puntos D.*.1 y E.*.1 apuntan a lo /ue la norma /ue espera /ue el enfo/ue cumpla. '.3 <(:JT C. 96 :. C.: 9.9 +a alta direccin debe asegurarse de /ue lo poltica de la calidad) a7 es adecuada al propsito de la organi-acin. b7 %ncluye un compromiso de cumplir con los re/uisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad, c7 Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, d7 Es comunicada y entendida dentro de la organi-acin e7 Es revisada para su continua adecuacin. nter"retacin de <ol/tica de la Calidad +a poltica de la calidad establece) un compromiso con la calidad cu,les son los objetivos de la calidad cmo se relacionan los objetivos con las e pectativas del cliente El compromiso con la calidad debera describir la visin de la organi-acin de lo /ue significa calidad para la empresa y sus clientes. 9ener en cuenta /ue la poltica de calidad debe estar por escrito. 1dem,s se deben identificar las metas de la calidad en general para la empresa. Estas metas deber,n ser claras y se dirijan a lo /ue es importante para la organi-acin y el cliente. 9odos los empleados de la empresa deben entender la poltica de la calidad, cmo les afecta y su funcin en el sistema de gestin de la calidad. Es decisin de la alta direccin cmo lograrlo. Finalmente la poltica de calidad debe revisarse peridicamente, para determinar si las metas y objetivos siguen siendo los m,s apropiados para la organi-acin 3@evisin por la direccin7. $omo recomendacin general, se debe hacer una poltica corta, amable y memorable. 1 continuacin se muestran algunos ejemplos de polticas de calidad) <; El /irectorio de 3-)#N+( *( de +':3roductos #nstant"neos de +entroam&rica;, se compromete a implementar y mantener un *istema de 2estin de +alidad en su planta de produccin ubicada en *an *alvador, con el ob!eto de4 *atisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores 2arantizar que los productos alimenticios elaborados, son seguros para los consumidores +umplir con las exigencias legales de las autoridades sanitarias de los pases a los cuales son o ser"n enviados los productos =; La >lorida *( :/istribuidora de partes para automviles;, busca dar un servicio eficiente y oportuno, superando las necesidades y expectativas tanto legales como reglamentarias de nuestros clientes, a trav&s de la comercializacin y distribucin de nuestros productos, por medio de un me!oramiento continuo de nuestro sistema de gestin de la calidad '.4 <:.8 F C.C ;8 '.4.1 (b@eti2os de la calidad +a alta direccin debe asegurarse de /ue los objetivos de la calidad, incluyendo a/uellos necesarios para cumplir los re/uisitos del producto 3v>ase D.1 a77, se establecen en las funciones y niveles pertinentes de la organi-acin. +os objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad. nter"retacin de (b@eti2os de la calidad =na ve- establecida la poltica de calidad, se deben establecer algunos objetivos con claridad, a los cuales la organi-acin pueda apuntar. El trabajo no simplemente se limita a establecer objetivos, sino tambi>n a la
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manera de medirlos en el proceso de lograr los mismos. 1dicionalmente este punto aclara, /ue no solamente se debe establecer objetivos de calidad para el sistema de gestin de calidad, sino tambi>n para los productos o servicios /ue se ofertan. +os objetivos pueden ser simples y directos) a7 la alta direccin podra establecer una meta de produccin con un nivel de recha-o m, imo aceptable b7 la alta direccin podra establecer como objetivo de calidad en un banco /ue los clientes sean bien recibidos y atendidos en un pla-o m, imo de 4 minutos '.4.2 <lani0icacin del sistema de gestin de la calidad +a alta direccin debe asegurarse de /ue) a7 la planificacin del sistema de gestin de la calidad se reali-a con el fin cumplir los re/uisitos citados en B.1, as como los objetivos de la calidad, y b7 se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implementan cambios es >ste. nter"retacin de la <lani0icacin del sistema de gestin de la calidad Este punto lo /ue busca, es /ue la organi-acin realice la planificacin en dos niveles) El primer 0ivel es la planificacin /ue se debe reali-ar para /ue el sistema de gestin de calidad dise!ado cumpla con los re/uisitos del numeral B.1 3Etapas de desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad7. El segundo nivel de planificacin es el re/uerido para posibilitar el alcan-ar los objetivos de calidad fijados. Puesto /ue los objetivos de la calidad pueden cambiar en el tiempo, es posible /ue este nivel de planificacin sea de tipo progresivo. '.' R6S<(8S.B : 9.9M .7T(R 9.9 K C(178 C.C ;8 '.'.1 R6S<(8S.B : 9.9 K .7T(R 9.9 +a alta direccin debe asegurarse de /ue las responsabilidades y autoridades est,n definidas y son comunicadas dentro de la organi-acin. nter"retacin Res"onsabilidad 5 .utoridad +a alta direccin debe garanti-ar /ue todos conocen lo /ue se espera /ue hagan 3responsabilidades7, lo /ue se les permite hacer 3autoridad7 y como se relacionan entre s estos aspectos. Es recomendable /ue esta informacin este por escrito. En muchos casos se utili-an descripciones de cargo, organigramas, etc. '.'.2 R6<R6S68T.8T6 96 :. 9 R6CC ;8 +a alta direccin debe designar un miembro de la direccin /ui>n, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad /ue incluya) a7 asegurarse de /ue se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, b7 informar a la alta direccin sobre el desempe!o del sistema de gestin de la calidad y de cual/uier necesidad de mejora, y c7 asegurarse de /ue se promueva la toma de conciencia de los re/uisitos del cliente en todos los niveles de la organi-acin 0ota. +a responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones con partes e ternas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la calidad. nter"retacin de Re"resentante de la direccin El re/uisito establece /ue la alta direccin de la organi-acin debe nombrar a alguien facultado para /ue asuma la responsabilidad general del sistema de gestin de la calidad. Esta persona puede tambi>n reali-ar otras tareas, pero debe tener la autoridad suficiente dentro de la empresa para asegurar el funcionamiento adecuado del sistema de gestin dee la calidad. '.'.3 C(178 C.C ;8 8T6R8. +a alta direccin debe asegurarse de /ue se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organi-acin y de /ue la comunicacin se efect2a considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. nter"retacin Comunicacin nterna Para /ue el sistema de gestin de la calidad funciones efica-mente, la buena comunicacin es esencial. +a alta direccin debe establecer los procesos /ue incentiven a la gente a comunicarse en todos los niveles de la empresa. '.+ R6F S ;8 <(R :. 9 R6CC ;8 '.+.1 G686R.: 9.96S +a alta direccin debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestin de la calidad de la organi-acin, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. +a revisin debe incluir
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la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica y los objetivos de la calidad. .eben mantenerse registros de las revisiones por la direccin 3v>ase B.*.B7 '.+.2 8F(R1.C ;8 <.R. :. R6F S ;8 +a informacin de entrada para la revisin por la direccin debe incluir) a7 resultados de auditorias b7 retroalimentacin del cliente c7 desempe!o de los procesos y conformidad con el producto d7 estado de las acciones correctivas y preventivas e7 acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas f7 cambios /ue podran afectar al sistema de gestin de la calidad, y g7 recomendaciones para la mejora '.+.3 R6S7:T.9(S 96 :. R6F S ;8 +os resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con) a7 la mejora de la eficacia del sistema de gestin la calidad y sus procesosQ b7 la mejora del producto en relacin con los re/uisitos del cliente, y c7 las necesidades de recursos. nter"retacin Re2isin "or la direccin +a alta direccin debe revisar el sistema de gestin de calidad a intervalos establecidos. 1 fin de garanti-ar /ue se cubra el sistema de gestin de calidad completo, debera asegurarse un m>todo consistente /ue cubra) adecuacin de la poltica de calidad y los objetivos de calidad, con el entorno actual la forma en /ue el sistema de gestin de calidad est, funcionando y si bajo ese funcionamiento se cumplen los objetivos no conformidades registradas y acciones tomadas /uejas del cliente informes de auditoria oportunidades de mejora accin sobresaliente de revisiones previas cual/uier otra informacin /ue se crea pertinente revisar .el an,lisis de los anteriores puntos, resultaran actividades a reali-ar 3mejoras al sistema de gestin de la calidad7Q generalmente, estos resultados se registran en un acta. +. G6ST ;8 96 :(S R6C7RS(S +.1 <R(F S ;8 96 R6C7RS(S +a organi-acin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para) a7 implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad, y mejorar continuamente su eficacia, y b7 aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus re/uisitos nter"retacin <ro2isin de recursos +a organi-acin debe asegurar /ue se cuenta con los recursos necesarios tanto para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad, y tambi>n reali-ar el trabajo re/uerido de manera /ue satisfaga al cliente +.2 R6C7RS(S H71.8(S +.2.1 G686R.: 9.96S El personal /ue realice trabajos /ue afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y e periencia apropiadas nter"retacin Generalidades En este punto lo /ue la norma nos pide es /ue se defina /ui>n har, /u>. +a norma e ige la competencia del personal en cada uno de los procesos del sistema de gestin de la calidad "u competencia debe basarse en educacin y formacin adecuadas o aplicables y tambi>n en la e periencia /ue las personas poseen. 9ener en cuenta /ue no se debe contar con los cuatro aspectos, solamente a/uellos /ue sean aplicables para el proceso en particular. +.2.2 Com"etenciaM toma de conciencia 5 0ormacin +a organi-acin debe) a7 determinar la competencia necesaria para el personal /ue reali-a trabajos /ue afectan a la calidad del producto, b7 proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades c7 evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d7 asegurarse de /ue su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y
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de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e7 mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y e periencia 3v>ase B.*.B7. nter"retacin com"etenciaM toma de conciencia 5 0ormacin "e debera establecer una metodologa para revisar peridicamente la competencia, e periencia, calificaciones, capacidades y habilidades del personal de la organi-acin para las actividades actuales y futuras /ue competen al sistema de gestin de la calidad. "i se compara la competencia actual del personal versus lo /ue se re/uiere, se identificaran necesidades de formacin. Esas necesidades deberan ser satisfechas a trav>s de capacitacin, sea >sta interna o e terna. "e deben mantener registros de la formacin /ue el personal ha recibido y los resultados de la misma. Estos registros podr,n ser tan sencillos o complejos como se desee. +.3 8FR.6STR7CT7R. +a organi-acin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los re/uisitos del producto. +a infraestructura incluye cuando sea aplicable) a7 edificios, espacio de trabajo y servicios asociados b7 e/uipo para los procesos, 3tanto hardware como software7, y c7 servicios de apoyo tales 3como transporte o comunicacin7. +.4 .1B 68T6 96 TR.B.G( +a organi-acin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los re/uisitos del producto. nter"retacin n0raestructura 5 .mbiente de Traba@o +a organi-acin debe identificar y proporcionar los recursos para posibilitarle a su personal reali-ar el trabajo, lo mismo /ue el espacio laboral adecuado y el e/uipo, herramientas y sistemas inform,ticos convenientes. .e manera similar se debe considerar la forma cmo proveer y gestionar los diferentes aspectos del ambiente laboral. 78 9.9 ' R6H7 S T(S S( $%%1&2%%% )<.RT6 * ,. R6.: ?.C ;8 96: <R(97CT( ,.1 <:.8 F C.C ;8 96 :. R6.: ?.C ;8 96: <R(97CT( +a organi-acin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la reali-acin del producto. +a planificacin de la reali-acin del producto debe ser coherente con los re/uisitos de los otros procesos. .el sistema de gestin de calidad 3v>ase B.17. .urante la planificacin de la reali-acin del producto, la organi-acin debe determinar, cuando se apropiado, lo siguiente) a7 los objetivos de la calidad y los re/uisitos para el productoQ b7 la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos para el productoQ c7 las actividades re/ueridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y ensayo5prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismoQ d7 los registros /ue sean necesarios para proporcionar evidencia de /ue los procesos de reali-acin y el producto resultante cumplen los re/uisitos 3v>ase B.*.B7 El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de operacin de la organi-acin. 0otas) 17 =n documento /ue especfica los procesos del sistema de gestin de la calidad 3incluyendo los procesos de reali-acin del producto7 y los recursos /ue deben aplicarse a un producto proyecto o contrato especfico, puede denominarse como plan de calidad. *7 +a organi-acin tambi>n puede aplicar los re/uisitos citados en D.G para el desarrollo de los procesos de reali-acin del producto. nter"retacin de <lani0icacin de la reali3acin del "roducto El punto de norma concretamente pide la planificacin de la gestin de procesos. El t>rmino reali-acin del producto es un t>rmino empleado para cubrir la prestacin de un servicio o la manufactura de un producto o combinaciones de los dos. "e debe planificar como van a suceder todas las actividades necesarias para la reali-acin del producto. Esto incluye definir) $u,les son los objetivos para el producto y5o servicioQ
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$mo se proporcionaran recursos Lu> procesos se van a emplear y cmo interact2an entre sQ y Lu> m>todos de seguimiento y verificacin se emplear,n y cmo se registrar,n los resultados. 9oda esta informacin de planificacin debera estar documentada. Para productos y5o servicios regulares, esta actividad de planificacin solo llevarse a cabo en la etapa inicial y revisarse cuando haya un cambio en el proceso o recursos /ue afectar,n la prestacin del servicio o la manufactura del producto. ,.2 <R(C6S(S R6:.C (8.9(S C(8 6: C: 68T6 ,.2.1 9eterminacin de los re!uisitos relacionados con el "roducto +a organi-acin debe determinar) a7 los re/uisitos especificados por el cliente, incluyendo los re/uisitos para las actividades de entrega y posteriores a la misma. b7 los re/uisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido, c7 los re/uisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y d7 cual/uier re/uisito adicional determinado por la organi-acin. ,.2.2 Re2isin de los re!uisitos relacionados con el "roducto +a organi-acin debe revisar los re/uisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe efectuarse antes de /ue la organi-acin se comprometa a proporcionar un producto al cliente 3por ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos7 y debe asegurarse de /ue) a7 est,n definidos los re/uisitos del producto, b7 est,n resueltas las diferencias e istentes entre los re/uisitos del contrato, o pedido y los e presados previamente, y c7 la organi-acin tiene la capacidad para cumplir con los re/uisitos definidos. .eben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por la misma 3v>ase B.*.B7. $uando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los re/uisitos, la organi-acin debe confirmar los re/uisitos del cliente antes de la aceptacin. $uando se cambien los re/uisitos del producto, la organi-acin debe asegurarse de /ue la documentacin pertinente sea modificada y de /ue el personal correspondiente sea consciente de los re/uisitos modificados. 0ota. En algunas situaciones, tales como las ventas por %nternet, no resulta pr,ctico efectuar una revisin formal de cada pedido. En su lugar, la revisin puede cubrir la informacin pertinente del producto, como son los cat,logos o el material publicitario. ,.2.3 Comunicacin con el cliente +a organi-acin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, relativas a) a7 la informacin sobre el producto, b7 las consultas, contratos o atencin a pedidos, incluyendo las modificaciones, y c7 la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus /uejas. nter"retacin de <rocesos relacionados con cliente +o /ue nos pide este punto de norma, es asegurase de entender y poder cumplir con los re/uisitos del cliente. Este punto se enfoca principalmente en el producto y5o servicio /ue se va a proporcionar a los clientes. Iay /ue tener en cuenta /ue los re/uisitos podr,n cubrir factores adicionales como re/uisitos reglamentarios y5o legales, pla-os de entrega y condiciones de pago. "e debe revisar todos los elementos de una orden de compra, para poder garanti-ar /ue la organi-acin puede cumplir con el compromiso /ue est, por asumir. +as ordenes de compra o pedidos escritos o electrnicos, tales como los recibidos por correo, email, o fa , sirven como registro permanente de detalles del pedido del cliente. "e deberan establecer los m>todos adecuados para manejar los pedidos /ue se reciben 3Por ejemplo, registrar detalles de la compra en un sistema computari-ados e imprimiendo sus detalles7. $uando se recibe una orden de compra, se debe determinar si la misma incluye re/uisitos de dise!o 3D.G .ise!o y desarrollo7. Personal calificado de la organi-acin debe revisar los detalles de la orden de compra para garanti-ar /ue se cumplen los re/uisitos de D.*.*. $uando e istan diferencias entre la coti-acin 3propuesta7 enviada por la organi-acin y la orden de compra, las mismas deben resolverse antes de proceder con el pedido. "i e istiesen cambios en la orden de compra o coti-acin o ambos, debe revisarse estos cambios y de igual manera, llegarse a un acuerdo
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con el cliente. "i el cliente y5o la organi-acin aceptan los cambios se debe informar a todas las personas afectadas por el cambio. +as coti-aciones, rdenes de compra y las modificaciones deben manejarse de acuerdo a B.*.B ,.3 9 S6N( K 96S.RR(::( ,.3.1 <lani0icacin del diseAo 5 desarrollo +a organi-acin debe planificar y controlar el dise!o y desarrollo del producto. .urante la planificacin del dise!o y desarrollo la organi-acin debe determinar) a7 las etapas del dise!o y desarrollo, b7 la revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del dise!o y desarrollo, y c7 las responsabilidades y autoridades para el dise!o y desarrollo. +a organi-acin debe gestionar las interfases entre los diferentes grupos involucrados en el dise!o y desarrollo para asegurarse de una comunicacin efica- y una clara asignacin de responsabilidades. +os resultados de la planificacin deben actuali-arse, seg2n sea apropiado, a medida /ue progresa el dise!o y desarrollo. nter"retacin de <lani0icacin del diseAo 5 desarrollo +o /ue nos pide este punto de norma, es proporcionar un enfo/ue disciplinado al dise!o y el desarrollo. El punto D.G solamente es pertinente para las organi-aciones /ue reali-an dise!o y desarrollo. "i la organi-acin no reali-a estas funciones, debera invocar las disposiciones de :e clusin< del punto 1.*. +o /ue el punto tiene como objetivo es ofrecer controles para el proceso de dise!o y desarrollo, sin restringir la creatividad del dise!ador5desarrollador. Este punto establece /ue la organi-acin debe tener controles para los procesos de dise!o a fin de establecer un m>todo del proceso de dise!o. Esta metodologa debera identificar todos los elementos /ue re/uieren consideracin. #eneralmente, los controles de dise!o deberan incorporar los siguientes aspectos) Establecimiento de objetivos de dise!o, planificacin de cmo va a proceder el dise!o y /ui>n va a reali-ar el dise!o 3punto D.G.17 Establecimiento de lo /ue se debe conocer para proceder con el dise!o 3punto D.G.*7 Establecimiento de la forma de los resultados del dise!o 3punto D.G.G7 @evisin al finali-ar la etapa de dise!o, de si se ha logrado lo /ue se re/uera 3puntos D.G.B, D.G.4 y D.G.67Q 8odificacin del dise!o a fin de incluir cambios /ue pudieran ocurrir en cual/uier etapa del proceso y por cual/uier ra-n 3punto D.G.D7 "e debe identificar /u> se va a hacer y /ui>n lo va a hacer en relacin con el dise!o. +as responsabilidades en cuanto al dise!o deberan asignarse con claridad y deberan establecerse m>todos para el desarrollo y actuali-acin de los planes de dise!o. +os controles de dise!o tienen como objeto cubrir el proceso entero, desde el concepto inicial hasta la aceptacin final del producto y5o servicio resultante y el control de cambios subsecuentes. "i e iste m,s de un dise!ador en la organi-acin, se puede asignar las distintas etapas del dise!o a diferentes dise!adores. "i esto ocurre, se debera mostrar en el plan de dise!o y registrarse. "i se contrata el proceso de dise!o 3consultores7, se debera cubrir este aspecto en el plan de dise!o y aplicarse el punto D.B 3proveedores7. "e deben establecer /u> partes son crticas para el dise!o, y decidir cmo establecer buena comunicacin con ellas. Es importante /ue los registros de dise!o revelen /u> informacin se ha compartido entre partes del dise!o y /ue demuestren /ue se ha revisado y actuado sobre ella. ,.3.2 6lementos de entrada "ara el diseAo 5 desarrollo .eben determinarse los elementos de entrada relacionados con los re/uisitos del producto y mantenerse registros 3v>ase B.*.B7. Estos elementos de entrada deben incluir) a7 los re/uisitos funcionales y de desempe!o, b7 los re/uisitos legales y reglamentarios aplicables, c7 la informacin proveniente de dise!os previos similares, cuando sea aplicable, y d7 cual/uier otro re/uisito esencial para el dise!o y desarrollo Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuacin. +os re/uisitos deben estar completos, sin ambigVedades y no deben ser contradictorios. nter"retacin de 6lementos de entrada "ara el diseAo 5 desarrollo +o /ue nos pide este punto de norma, es determinar /u> elementos de entrada se deben considerar. "e recomienda considerar cuidadosamente y escribir todos los aspectos a tomarse en cuenta en la produccin del dise!o. .ebe haber una verificacin para asegurarse de /ue no e iste conflicto con ninguno de los
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re/uisitos. En muchos casos las necesidades del cliente no siempre est,n bien definidas. +a revisin de los re/uisitos, puede originar informacin adicional, como por ejemplo) @e/uisitos reglamentarios 3re/uisitos de salud y seguridad o consideraciones ambientales7. &tros re/uisitos legales Estudios de mercado Pr,cticas industriales y normas E periencia previa ,.3.3 Resultados del diseAo 5 desarrollo +os resultados del dise!o y desarrollo deben proporcionarse de tal manera /ue permitan la verificacin respecto a los elementos de entrada para el dise!o y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberacin. +os resultados del dise!o y desarrollo deben) a7 cumplir los re/uisitos de los elementos de entrada para el dise!o y desarrollo, b7 proporcionar informacin apropiada para la compra, produccin y la prestacin del servicio, c7 contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto, y d7 especificar las caractersticas del producto /ue son esenciales para el uso seguro y correcto nter"retacin de Resultados del diseAo 5 desarrollo +o /ue nos pide este punto de norma, es determinar /u> se ha logrado con el dise!o. "e busca asegurar de /ue los resultados cumplan con los re/uisitos propuestos. +os resultados del dise!o pueden tener m2ltiples formatos) .ise!os de ingeniera /ue estaran integrados por planos y c,lculos Patrones y especificaciones en relacin con el material a utili-ar Folletos con bocetos a utili-arse en la publicacin En el caso de una firma de marOeting se podra tener un plan para la campa!a de mercadeo. El plan de dise!o debera describir la forma de los resultados y cmo se ha verificado /ue se han cumplido los re/uisitos. 1dem,s se debe considerar /ui>n va a emplear los resultados y en /u> circunstancias. ,.3.4 Re2isin del diseAo 5 desarrollo En las etapas adecuadas, deben reali-arse revisiones sistem,ticas del dise!o y desarrollo de acuerdo con lo planificado 3H>ase D.G.17 a7 evaluar la capacidad de los resultados de dise!o y desarrollo para cumplir los re/uisitos, e b7 identificar cual/uier problema y proponer acciones necesarias. +os participantes en dichas revisiones deben incluir los representantes de las funciones relacionadas con la3s7 etapa3s7 de dise!o y desarrollo /ue se est,3n7 revisando. .eben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cual/uier accin necesaria 3v>ase B.*.B7. nter"retacin de Re2isin del diseAo 5 desarrollo +o /ue nos pide este punto de norma, es reali-ar la verificacin formal del dise!o con miras a determinar su conveniencia para satisfacer las necesidades del cliente y otros elementos de dise!o a fin de identificar problemas y desarrollar soluciones. +a revisin del dise!o puede ser reali-ada en cual/uier etapa 3el n2mero de revisiones depender, del grado de complejidad del dise!o7. En la decisin del n2mero de revisiones, se debe considerar) E istencia fases obvias "i e istiera una no conformidad y la misma es detectada en etapas finales) J$u,les son las consecuencias probables y /u> acciones se debera tomarK Escala temporal del dise!o +a revisin no solo debera incluir personas /ue reali-aron el dise!o, sino tambi>n a/uellas personas /ue participar,n en la fabricacin del producto o la prestacin del servicio, y cu,ndo sea pertinente personas e ternas a la organi-acin, como proveedores o el cliente.

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,.3.' Feri0icacin del diseAo 5 desarrollo "e debe reali-ar la verificacin, de acuerdo con lo planificado 3v>ase D.G.17, para asegurarse de /ue los resultados del dise!o y desarrollo cumplen con los re/uisitos de los elementos de entrada del dise!o y desarrollo. .eben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cual/uier accin /ue sea necesaria 3v>ase B.*.B7. nter"retacin de Feri0icacin del diseAo 5 desarrollo +o /ue nos pide este punto de norma, es revisar /ue los resultados al final del proceso de dise!o llenen los re/uisitos identificados como necesarios en el inicio del proceso de dise!o. El plan de verificacin debera identificar el m>todo de verificacin por emplearse, incluyendo /ui>n lo va a llevar a cabo, cmo se va a reali-ar y /u> registros se van a mantener. "e pueden verificar los resultados del proceso de dise!o de muchas maneras, por ejemplo) Efectuar c,lculos alternos $omparar el dise!o nuevo con un dise!o comprobado similar 3si e iste7 @eali-ar ensayos y demostraciones $uando la verificacin muestra /ue los resultados no cumplen con los re/uisitos de entrada, se debe decidir /ue se va a hacer al respecto. El efecto de esta accin, debera ser parte de la siguiente revisin de dise!o. ,.3.+ Falidacin del diseAo 5 desarrollo "e debe reali-ar la validacin del dise!o y desarrollo de acuerdo con lo planificado 3v>ase D.G.17 para asegurarse de /ue el producto resultante es capa- de satisfacer los re/uisitos para su aplicacin especificada o uso previsto, cuando sea conocido. "iempre /ue sea factible, la validacin debe completarse antes de la entrega o implementacin del producto. .eben mantenerse registros de los resultados de la validacin y de cual/uier accin necesaria 3v>ase B.*.B7. nter"retacin de Falidacin del diseAo 5 desarrollo +o /ue nos pide este punto de norma, es determinar si el dise!o funciona o no. +a validacin es el proceso de verificacin /ue el producto final y5o servicio podr, satisfacer o de hecho satisface las necesidades del cliente /ue lo usa. $uando la validacin indica /ue el producto y5o servicio final no cumplir, con la especificacin, de debe decidir /u> se va a hacer al respecto. El efecto de cual/uier accin decidida deber, ser parte de la siguiente revisin de dise!o. +o anterior puede incluir pruebas de mercadeo u ensayo operacional. +a etapa final se encuentra en el proceso del dise!o y constituye una oportunidad importante evitar graves perdidas econmicas por fallas en el suministro de producto y5o servicios. +os resultados de los procesos de verificacin y validacin pueden retroalimentarse en cada etapa del proceso de dise!o, conduciendo a modificaciones y mejoras. Para muchos productos y5o servicios, la validacin es un proceso relativamente sencillo. Por ejemplo un nuevo dise!o de muebles met,licos, podra validarse mediante el ensayo del prototipo, seguido por el ensayo de mercadeo. En algunos casos, el producto es el dise!o mismo. Por ejemplo un ar/uitecto /uien, es posible /ue no necesariamente valide la construccin final, pero puede verificar /ue los planes bos/uejos, y especificaciones describan la construccin /ue el cliente solicito en el contrato. En otros casos en /ue el producto es el dise!o mismo, se pueden emplear modelos a escala, o software de simulacin para validar el hecho de /ue el producto, es decir el dise!o, cumple con los re/uisitos del cliente
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3%ndustria 1eron,utica7 ,.3., Control de los cambios del diseAo 5 desarrollo +os cambios del dise!o y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. +os cambios deben revisarse, verificarse y validarse, seg2n sea apropiado, y aprobarse antes de su implementacin. +a revisin de los cambios del dise!o y desarrollo debe incluir la evaluacin del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. .eben mantenerse registros de los resultados de la revisin de los cambios y de cual/uier accin /ue sea necesaria 3v>ase B.*.B7. nter"retacin de Control de los cambios del diseAo 5 desarrollo "e debe registrar, revisar y aprobar la necesidad de cambios de dise!o, /ue pueden resultar de) $ambios /ue reali-a el cliente en la especificacin E igencia del mercado de un producto mejorado @evisin del dise!o 1ctividades de verificacin 1ctividades de validacin .ebe considerarse el grado hasta el cual debe modificarse el dise!o como resultado de los cambios. Puede ser necesario llevar a cabo los pasos descritos en D.G.1 a D.G.6 hasta el punto re/uerido, como resultado de estos cambios. "e debe observar el efecto de los cambios en cual/uier producto y5o servicio provisto y tambi>n en cual/uier parte componente de productos y5o servicios. "i se re/uiere m,s informacin respecto a este punto se puede considerar la revisin de la norma %"& 1(((D, Luality 8anagement ? #uidelines for configuration management. ,.4 C(1<R.S ,.4.1 <roceso de Com"ras +a organi-acin debe asegurarse de /ue el producto ad/uirido cumple los re/uisitos de compra especificados El tipo y el alcance del control aplicado al proveedor y al producto ad/uirido debe depender del impacto del producto ad/uirido en la posterior reali-acin del producto o sobre el producto final. +a organi-acin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los re/uisitos de la organi-acin. .eben establecerse los criterios para la seleccin, la evaluacin y la reAevaluacin. .eben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cual/uier accin necesaria /ue se derive de las mismas 3v>ase B.*.B7. nter"retacin de <roceso de Com"ras "e debe identificar a/uellos materiales y servicios /ue se compra /ue pueden afectar la calidad del producto y5o servicio. .espu>s se debe seleccionar /uien va a proveer los materiales y5o servicios correspondientes, entre los proveedores capaces de cumplir con los re/uisitos. 9omar en cuenta /ue se debe considerar para la evaluacin a a/uellos productos y5o servicios /ue se contrata e ternamente o terciari-a. +as preguntas b,sicas /ue se deben plantear cuando se selecciona un proveedor son) JLu> tan confiables sonK JPueden suministrar lo /ue la organi-acin deseaK J$uentan con los recursos necesariosQ por ejemplo, e/uipo, personalK J"on aceptables el tiempo de entrega y precio coti-adosK J9iene un "#$K J"e han reali-ado negocios previos con ese proveedorK J"e han tenido problemas al reali-ar negocios con ese proveedorK ,.4.2 n0ormacin de las com"ras +a informacin de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado) a7 re/uisitos para la aprobacin del producto, procedimientos, procesos y e/uipos, b7 re/uisitos para la calificacin del personal, y c7 re/uisitos del sistema de gestin de calidad +a organi-acin debe asegurarse de la adecuacin de los re/uisitos de compra especificados antes de comunic,rselos al proveedor. nter"retacin de n0ormacin de las Com"ras $on miras a comprar lo /ue la organi-acin necesita, en las rdenes de compra no debera haber dudas en cuanto a lo /ue se re/uiere. "in importar si la orden de compra es escrita o verbal, se debe mantener un registro de /ue se ha ordenado, de modo /ue se pueda confirmar lo /ue se ha solicitado. Esta parte del re/uisito de compra tiene /ue ver con los detalles /ue se deberan incluir, al notificar al
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proveedor los re/uisitos de compra. El grado de aplicacin de los detalles de a7 hasta c7 depende del grado en el /ue los productos y5o servicios afectan el negocio principal y la calidad del producto y5o servicio entregado al cliente. Es esencial /ue todos los detalles pertinentes de los artculos o servicios re/ueridos se definan con claridad en el momento de tomar el pedido. "i bien es esencial describir por completo lo /ue la organi-acin necesita, los detalles innecesarios pueden conllevar a malos entendidos y un despacho incorrecto. En todos los casos, antes de enviar una orden de compra, la misma debera revisarse 38nimo firma y fecha7 ,.4.3 Feri0icacin de los "roductos com"rados +a organi-acin debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades necesarias para asegurarse de /ue el producto comprado cumple los re/uisitos de compra especificados. $uando la organi-acin o su cliente /uieran llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del proveedor, la organi-acin debe establecer en la informacin de compra las disposiciones para la verificacin pretendida y el m>todo para la liberacin del producto nter"retacin de Feri0icacin de los "roductos com"rados +a mayora de las empresas cuentan con alguna forma de seguimiento y medicin de los elementos entrantes, incluso si se trata simplemente de un empleado /ue verifi/ue la nota de remisin y la firme para confirmar /ue la mercanca fue entregada. En una revisin adicional se verifica si la mercanca es la pedida. 0o obstante la organi-acin debe decidir si los bienes y servicios /ue recibe deben inspeccionarse, por /ui>n y cmo. "i el proveedor tiene un "istema de #estin de $alidad, se puede reducir el grado de seguimiento y medicin. El grado del seguimiento y medicin tambi>n depende de la naturale-a de los bienes recibidos. "i el cliente desea visitar los predios de la organi-acin para verificar el producto y5o servicio, esto debe determinarse tanto en la orden de compra del cliente para la organi-acin, como en la orden de compra de la organi-acin para el proveedor. "ea /ue el cliente lo re/uiera o no, la organi-acin es responsable de asegurar /ue todos los productos y5o servicios obtenidos de proveedores cumplan con los re/uisitos de la orden de compra del cliente. ,.' <R(97CC ;8 K <R6ST.C ;8 96: S6RF C ( ,.'.1 Control de la "roduccin 5 de la "restacin del ser2icio +a organi-acin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo condiciones controladas. +as condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable) a7 la disponibilidad de informacin /ue describa las caractersticas del producto, b7 la disponibilidad de instrucciones de trabajo cuando sea necesario, c7 el uso del e/uipo apropiado, d7 la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin, e7 la implementacin del seguimiento y de la medicin y f7 la implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega nter"retacin de Control de la "roduccin 5 de la "restacin del ser2icio +a mejor forma de entender este punto de norma es como gestin de procesos. Este punto describe los diferentes tipos de controles /ue la organi-acin podra necesitar implementar para realmente producir el producto o prestar el servicio. Es la continuacin del punto D.1 literales a7 y b7 donde se deben identificar y planificar los re/uisitos del producto, los procesos y otros recursos. +a organi-acin debe entender como cada uno de los procesos causa un impacto en el producto y5o servicio final y asegurar /ue los controles apropiados se encuentren en orden a fin de cumplir cual/uier re/uisito del cliente /ue se haya especificado. En muchas empresas el control se ejerce mediante rdenes de produccin, cronogramas de produccin, instructivos de trabajo para el operador. +a organi-acin necesitar, instructivos de trabajo /ue ofre-can la informacin necesaria para asegurar /ue el producto y5o servicio sea conforme con los re/uisitos especficos del cliente. 0o es necesario redactar un documento con todos los detalles /ue se esperara /ue conociera un operario competente. 8uchos de los re/uisitos para el control de e/uipo y ambiente de trabajo pueden especificarse de acuerdo al cliente o la regulacin y deber,n reflejarse en los controles propios del proceso. +os controles del proceso tambi>n deberan incluir la forma cmo se va a reali-ar seguimiento a la condicin del proceso o el producto mismo, por ejemplo en una panadera se debe monitorear la temperatura del horno. "e pueden implementar cuadros de ayuda /ue indi/uen el intervalo de temperatura aceptable del horno. 8uchos bienes y servicios se venden con el compromiso de proporcionar mantenimiento posventa y soporte como parte del contrato general. Este punto se aplica a tales casos. 9omar en cuenta /ue los compromisos
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hechos como parte de una garanta tambi>n forman parte del contrato y nuevamente el punto de la norma es pertinente. 1l tratarse de actividades posventa, el proceso necesitar, dirigirse a los siguientes aspectos) .isposiciones generales de un programa de servicio asociado Planificacin de las actividades de servicio asociado Personal necesario y cual/uier re/uisito de formacin 8anejo de las partes de repuesto Preparaciones de las instrucciones de servicio asociado @egistros de actividades de servicio asociado 1l proveer servicio asociado, cual/uier no conformidad del producto y5o servicio debera alimentarse al sistema de accin correctiva de modo /ue se identifi/ue y elimine la causa de la no conformidad. $omo en todo lo anterior, se deben tener registros /ue evidencien /u> es lo /ue la organi-acin hi-o para medir el control de su proceso. ,.'.2 Falidacin de los "rocesos de la "roduccin 5 de la "restacin del ser2icio +a organi-acin debe validar a/uellos procesos de produccin y de prestacin del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores. Esto incluye a cual/uier proceso en el /ue las deficiencias se hagan aparentes 2nicamente despu>s de /ue el producto est> siendo utili-ado o se haya prestado el servicio. +a validacin debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcan-ar los resultados planificados. +a organi-acin debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo cuando sea aplicable) a7 los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos, b7 la aprobacin de e/uipos y calificacin del personal, c7 el uso de m>todos y procedimientos especficos, d7 los re/uisitos de los registros 3v>ase B.*.B7, y e7 la revalidacin nter"retacin de Falidacin de los "rocesos de la "roduccin 5 de la "restacin del ser2icio E isten algunos procesos y productos y5o servicios asociados donde) +os resultados de las mediciones para confirmar /ue el producto y5o servicio cumple con los re/uisitos del cliente no se encuentran inmediatamente disponibles. Por ejemplo una empresa /ue produce cemento. +as propiedades del contrato no se conocen al momento del vaciado, sino hasta *E das despu>s del mismo. 0o se pueden reali-ar las mediciones puesto /ue el producto y5o servicio se destruira en el proceso. Por ejemplo la soldadura, donde las t>cnicas de ensayo del buen estado del metal soldado no ofrecen informacin de la resistencia de la soldadura. Para ensayar realmente la resistencia de la soldadura se re/uerira destruirla, se re/uiere un soldador calificado, /ue lleve a cabo un proceso calificado. En el caso de servicios, es el servicio instant,neo, lo cual no permite una f,cil inspeccin antes de la prestacin de dicho servicio. Por ejemplo una agencia de viajes /ue brinde asesora en pa/uetes de viajeQ el cliente solo descubrir, el error cuando intente viajar. ,.'.3 denti0icacin 5 tra3abilidad $uando sea apropiado, la organi-acin debe identificar el producto por medios adecuados, a trav>s de toda la reali-acin del producto. +a organi-acin debe identificar el estado del producto con respecto a los re/uisitos de seguimiento y medicin. $uando la tra-abilidad sea un re/uisito, la organi-acin debe controlar y registrar la identificacin 2nica del producto 3v>ase B.*.B7. 0ota. En algunos sectores industriales, la gestin de la configuracin es un medio para mantener la identificacin y la tra-abilidad. nter"retacin de denti0icacin 5 tra3abilidad +a identificacin consiste en saber /u> es el producto y5o servicio resultante de un proceso particular, incluye un proceso intermedio. $uando se re/uiera identificar un producto y5o servicio, deben definirse los m>todos empleados y los registros para llevar. El registro de los n2meros de parte, n2meros de ocupacin, cdigos de barras, el nombre de la persona /ue reali- el servicio, los cdigos de color o el estado de actuali-acin y el n2mero de versin de un pa/uete de software en desarrollo son solo algunos ejemplos de identificacin. +a tra-abilidad consiste en conocer de donde viene el producto y5o servicio, dnde esta ahora y, en el caso de los servicios, en /ue etapa se encuentra. +a mayora de las organi-aciones, sin importar su tama!o deben, en alguna etapa de sus operaciones, seguir el rastro de 2*7 2a a %/n%e, 2*7 se ha hecho y 2*7
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0alta "or com"letar. $uando la tra-abilidad es un re/uisito, algunos de los m>todos empleados tpicamente son) Iojas de @uta @egistros de inspeccin Eti/uetado @astreo por computador. "e deberan retener registros /ue proporcionan la tra-abilidad 3incluyendo la orden de compra del cliente7 ,.'.4 <ro"iedad del cliente +a organi-acin debe cuidar los bienes /ue son propiedad del cliente mientras est>n bajo el control de la organi-acin o est>n siendo utili-ados por la misma. +a organi-acin debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes /ue son propiedad del cliente suministrados para su utili-acin o incorporacin del producto. $ual/uier bien /ue sea propiedad del cliente /ue se pierda, deteriore o /ue de alg2n otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado 3v>ase B.*.B7 y comunicado al cliente. 0ota. +a propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. nter"retacin de <ro"iedad del cliente Pueden darse ocasiones en /ue el cliente entrega material o e/uipo a emplear en la produccin de los artculos o la prestacin de los servicios. Por ejemplo) =n sastre /ue recibe del cliente tela para /ue le confeccionen un traje =n rollo de pelcula para /ue un procesador de pelculas revele y entregue las fotografas %nstrumentos provistos por el cliente para propsitos de medicin Ierramientas =n automotor dejado para mantenimiento o reparacin .etalles de asuntos financieros de una organi-acin entregados a un banco para obtener un pr>stamo +a organi-acin debe contar un proceso para manejar cual/uier material /ue el cliente le entregue. "i los productos suministrados por el cliente se da!an, se pierden o /uedan inhabilitados para uso de cual/uier otra manera, conviene /ue se lo haga saber al cliente. ,.'.' <reser2acin del "roducto +a organi-acin debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin, embalaje, almacenamiento y proteccin. +a preservacin debe aplicarse tambi>n a las partes constitutivas del producto. nter"retacin de "reser2acin del "roducto .ependiendo de la naturale-a de la organi-acin, algunos o todos los re/uisitos del punto se pueden aplicar. $uando se aplican, se debera registrar en la documentacin del proceso las disposiciones para manejo, almacenamiento, empa/ue, preservacin y entrega. "e debera e aminar las operaciones de la organi-acin a fin de determinar el grado en el /ue se necesitan procedimientos de manejo especiales y documentarlos. El embalaje debera ser apropiado para el producto, el transporte previsto, la manipulacin y el almacenamiento, y el uso final. "e debera controlar /ue los materiales de empa/ue sean compatibles con los productos por empacar o marcar. .ebera revisarse las normas de embalaje e istentes para el producto. 9ambi>n se debera determinar las condiciones apropiadas de almacenamiento. Estas varan seg2n el tipo de industria. 9omando en cuenta aspectos como efecto de la altura de apilamiento, lu-, temperatura, humedad, vibracin, etc. /ue pueden afectar al producto. "e debe identificar los re/uisitos de almacenamiento para los productos y asignar ,reas de almacenamiento adecuadas. 0o necesariamente se re/uiere /ue un ,rea de almacenamiento separada para cada producto. +a proteccin de la calidad del producto se e tiende hasta /ue el producto llegue a destino. ,.+ Control de los dis"ositi2os de seguimiento 5 de medicin +a organi-acin debe determinar el seguimiento y la medicin a reali-ar, y los dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad del producto con los re/uisitos determinados 3v>ase D.*.17. +a organi-acin debe establecer procesos para asegurarse de /ue el seguimiento y medicin pueden reali-arse y se reali-an de una manera coherente con los re/uisitos de seguimiento y medicin. $uando sea necesario asegurarse de la valide- de los resultados, el e/uipo de medicin debe) a7 $alibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utili-acin, comparando con patrones de medicin tra-ables a patrones de medicin nacionales o internacionalesQ cuando e istan tales patrones debe registrarse la base utili-ada para la calibracin o la verificacin. b7 1justarse o reajustarse seg2n sea necesario
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c7 %dentificarse para poder determinar el estado de calibracin d7 Protegerse contra ajustes /ue pudieran invalidar el resultado de la medicin e7 Protegerse contra los da!os y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento. 1dem,s la organi-acin debe evaluar y registrar la valide- de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte /ue el e/uipo no est, conforme con los re/uisitos. +a organi-acin debe tomar las acciones apropiadas sobre el e/uipo y sobre cual/uier producto afectado. .eben mantenerse registros de los resultados de la calibracin y la verificacin 3v>ase B.*.B7, .ebe confirmarse la capacidad de los programas inform,ticos para satisfacer su aplicacin prevista cuando >stos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los re/uisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utili-acin y confirmarse cuando sea necesario. 0ota. H>anse las normas %"& 1((1*A1 e %"& 1((1*A* a modo de orientacin nter"retacin de Control de los dis"ositi2os de seguimiento 5 de medicin Este punto de norma se aplica a a/uellas industrias o empresas donde se emplea e/uipo de medicin o ensayo 3incluyendo software de ensayo7 para verificar /ue lo /ue la organi-acin provee cumple con los re/uisitos del cliente. "i, por ejemplo el m>todo de inspeccin es visual, es posible /ue la organi-acin no re/uiera e/uipos de medicin o instrumentos y el punto de norma no seria aplicable. 0o obstante, si la organi-acin utili-a e/uipo de medicin y ensayo para verificar la conformidad con los re/uisitos del cliente, la organi-acin deber, considerar la forma cmo se controla, se almacena, se emplea y se mantiene la e actitud en el nivel re/uerido. "e debe hacer >nfasis /ue el re/uisito de norma se aplica solamente al e/uipo /ue puede afectar la calidad. "i la organi-acin est, empleando e/uipo de medicin y ensayo slo para propsitos de indicacin, >ste no necesariamente debe estar calibrado. +a calibracin consiste en un proceso de comparar peridicamente el e/uipo contra un patrn de referencia para determinar su grado de e actitud y si >sta corresponde a la re/uerida para las mediciones reali-adas con el mismo. :Peridicamente< puede significar sobre una base temporal 3mensualmente, anualmente7 o con base en el uso 3antes de cada utili-acin o despu>s de haberlo usado numerosamente7. En algunas ocasiones cuando se compra un e/uipo, el patrn de referencia viene junto al e/uipo de medicin compradoQ en otras ocasiones, la organi-acin tendr, /ue hacer la compra del patrn empleando un proveedor. Para /ue un patrn de referencia tenga valide-, se necesita /ue tenga tra-abilidad a un patrn nacional o internacional. En los casos en los /ue no e ista patrn nacional, se deben describir las fuentes o el marco de referencia 3Por ejemplo an,lisis /umico de muestras por ensayos de laboratorio7. "e debe tambi>n tomar en cuenta el grado de e actitud /ue re/uieren las mediciones. +a organi-acin debe preguntarse) JLu> tan e acto se re/uiere /ue sea el e/uipoK Esto depender, de la tolerancia permisible del proceso. En general la tolerancia del instrumento de medicin debe ser mucho menor /ue la especificada para el elemento de medicin. 1 fin de /ue el e/uipo de medicin opere eficientemente y proporciona resultados confiables, la organi-acin debe) a7 $erciorarse de /ue se cuide los e/uipos, se calibren regularmente y se ajusten cuando sea necesario. b7 .escribir cmo se reali-ar, esto de modo /ue est>n disponibles registros /ue muestren la tra-abilidad de la calibracin con patrones nacionales o internacionales. c7 1segurarse de /ue sea posible verificar c2al e/uipo se ha calibrado y es apto para uso 3Por ejemplo eti/uetado7. "i se determina /ue el e/uipo falla, se debe averiguar en /u> etapa funciono mal. "e debe decidir si se re/uiere hacer algo respecto al producto /ue la organi-acin ha aprobado utili-ando el e/uipo no conforme. El software de ensayo debe someterse a alguna forma de validacin para cerciorarse de /ue se puede reali-ar las mediciones re/ueridas. 1 diferencia del hardware de ensayo, el software no e perimenta :desalineacin< o envejecimiento de modo /ue es posible /ue la revalidacin peridica no pare-ca necesaria. 0o obstante, el software puede estar sujeto a errores imprevistos. Por lo tanto el propsito del ensayo de revalidacin del software es asegurar su capacidad continuada para reali-ar las mediciones re/ueridas. "i la organi-acin reali-a sus propias calibraciones, la organi-acin deber, contar con procedimientos para calibrar cada e/uipo /ue usa. "i la organi-acin decide emplear un proveedor, deber, considerar) A El proveedor debera estar acreditado. A El proveedor debera emitir un certificado de calibracin, en el /ue se declare la incertidumbre de
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medicin. El certificado debera indicar /ue la organi-acin puede confrontar su calibracin contra un patrn nacional o internacional. En algunas industrias, es com2n /ue los empleados usen su propio e/uipo personal de medicin, por ejemplo fle o metro 3cinta m>trica7, vernier, otros. $uando esto ocurre, la organi-acin no se e ime de garanti-ar /ue dichos e/uipos de medicin sean calibrados cuando se emplean para liberar al producto. 1dem,s de calibrar el e/uipo, se deben mantener registros /ue muestren) A $uando fue la 2ltima ve- /ue se calibro el e/uipo, /ui>n lo hi-o, procedimiento de calibracin, criterios de aceptacin, resultado, su aceptabilidad y cmo afecta la idoneidad del e/uipo 3Estado de calibracin7 A $u,ndo se debe reali-ar la pr ima calibracin. "e debe tomar en cuenta consideraciones adicionales, como el almacenamiento del e/uipo cuando no se encuentra en uso. +a aptitud del ambiente de operacin. Estas consideraciones se aplican incluso m,s a los e/uipos patrones empleados para propsitos de calibracin. A 78 9.9 + R6H7 S T(S S( $%%1&2%%% )<.RT6 * -. 169 C ;8M .8E: S S K 16G(R. -.1 G686R.: 9.96S +a organi-acin debe planificar e implementar los procesos necesarios de seguimiento, medicin, an,lisis y mejora necesarios para) a7 demostrar la conformidad del producto, b7 asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad, y c7 mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad. Esto debe comprender la determinacin de los m>todos aplicables, incluyendo las t>cnicas estadsticas, y el alcance de su utili-acin. nter"retacin de Generalidades +a norma establece /ue la organi-acin debe planificar la forma cmo pretende reali-ar las actividades de seguimiento y5o medicin /ue va a emplear. +as actividades a las cuales se aplicar,n son) "atisfaccin del cliente 3E.*.17 .esempe!o del sistema 3E.*.*7 $onformidad del proceso 3E.*.G7 $onformidad del producto y5o servicio 3E.*.B7. -.2 S6G7 1 68T( K 169 C ;8 -.2.1 Satis0accin del cliente $omo una de las medidas del desempe!o del sistema de gestin de calidad, la organi-acin debe reali-ar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de los re/uisitos por parte de la organi-acin. .eben determinarse los m>todos para obtener y utili-ar dicha informacin. nter"retacin de Satis0accin del cliente =n aspecto muy importante de la norma es medir) J/u> tan satisfechos est,n los clientesK. +a organi-acin debe reali-ar seguimiento a su desempe!o como proveedor de sus clientes. Es decir se e ige monitorear la informacin acerca de la percepcin del cliente. a* Ti"os de clientes. Es importante recordar /ue la organi-acin puede tener m,s de un tipo de cliente. Puede ser proveedor de vendedores mayoristas, /ue venden al p2blico en general. En este caso se tienen * tipos de clientes, y la organi-acin deber, ser capa- de satisfacerlos a ambos. b* Seguimiento de la "erce"cin. E isten diferentes de formas para poder determinar la percepcin del cliente respecto al cumplimiento de sus re/uisitos por parte de la organi-acin. Por ejemplo) +lamadas telefnicas peridicas o despu>s de la entrega del producto, $uestionarios o encuestas %nvestigacin de mercado #rupos foco &tros 9odas estas metodologas tienen ventajas y desventajas, se debe reali-ar un an,lisis situacional de la organi-acin para determinar el grado de aplicabilidad de cada metodologa. c* <erce"cin como medida de desem"eAo del Sistema. +a norma hace mencin /ue se debe medir la percepcin del cliente, y /ue la misma es una medida del desempe!o del sistema de
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gestin de calidad. +a medicin a reali-ar debe considerar m,s /ue solamente determinar si el cliente esta satisfecho, insatisfecho o deleitado. E istir,n distintas variables a considerar en la medicin. -.2.2 .uditoria nterna +a organi-acin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestin de calidad) a7 es conforme con las disposiciones planificadas 3v>ase D.17, con los re/uisitos de esta 0orma %nternacional y con los re/uisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organi-acin, y b7 se ha implementado y se mantiene de manera efica-. "e debe planificar un programa de auditorias tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las ,reas a auditar, as como los resultados de auditorias previas. "e deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. +a seleccin de los auditores y la reali-acin de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. +os auditores no deben auditar su propio trabajo. .eben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y re/uisitos para la planificacin y la reali-acin de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros 3v>ase B.*.B7. +a direccin responsable del ,rea /ue est> siendo auditada debe asegurarse de /ue se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades identificadas y sus causas. +as actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin 3v>ase E.4.*7. 0ota. H>anse las 0ormas %"& 1((11A1, %"& 1((11A* e %"& 1((11AG, a modo de orientacin. nter"retacin de .uditoria nterna +as auditorias tienen /ue ver con conseguir informacin de forma planificada, de una variedad de fuentes y comparar todo a fin de confirmar /ue las cosas se est,n llevando a cabo adecuadamente. +os pasos para reunir informacin deberan incluir) +eer los procedimientos pertinentes u otros documentos de control de procesos. &bservar los procesos /ue se est,n reali-ando Iablar con las personas /ue reali-an los procesos y &bservar los registros. +os auditores deberan encontrar alguna forma de evidencia documentada o no, para confirmar /ue el sistema de gestin de calidad se desempe!a en la forma planificada. 0o es suficiente reali-ar una inspeccin general y llegar a conclusiones sin ninguna evidencia de soporte de /ue el sistema de gestin de calidad est, funcionando de manera satisfactoria. 9ambi>n debera emplearse informacin de auditorias internas previas. 1 mejor auditoria, mejor revisin por la direccin. +as auditorias deberan programarse para cubrir todas las actividades relacionadas con la calidad y todos los re/uisitos de la norma. .ebera reali-arse un informe o resumen de cada auditoria, enunciando halla-gos y la accin /ue se va a desarrollar. +a complejidad del registro depender, de los re/uerimientos de la organi-acin. -.2.3 Seguimiento 5 medicin de los "rocesos +a organi-acin debe aplicar m>todos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos m>todos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcan-ar los resultados planificados. $uando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, seg2n sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. -.2.4 Seguimiento 5 medicin del "roducto +a organi-acin debe medir y hacer un seguimiento de las caractersticas del producto para verificar /ue se cumplen los re/uisitos del mismo. Esto debe reali-arse en las etapas apropiadas del proceso de reali-acin del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas 3v>ase D.17. .ebe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin. +os registros deben indicar la3s7 persona3s7 /ue autori-a3n7 la liberacin del producto 3B.*.B7. +a liberacin del producto y la prestacin del servicio no deben llevarse a cabo hasta /ue se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas 3v>ase D.17, a menos /ue sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente. nter"retacin de Seguimiento 5 medicin de los "rocesos 5 del "roducto Estos dos puntos de norma e igen /ue la organi-acin debe verificar tanto el proceso como su producto y5o servicio. El seguimiento y medicin, es un concepto de una base amplia /ue incluye inspeccin y ensayo.
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1lgunos ejemplos de seguimiento y medicin son) medicin de dimensiones correspondencia de colores reali-acin de an,lisis /umicos otros +a organi-acin debe decidir cuales son sus re/uisitos de seguimiento y medicin, y como se van a cumplir. El personal /ue reali-a el seguimiento y medicin debe tener competencia demostrada. +a fase de aprobacin final no incluye slo la verificacin del producto y5o producto terminado, sino la comprobacin de /ue todas las inspecciones y ensayos /ue deban hacerse, se hagan realidad y /ue si se re/uiere documentacin acompa!ante del producto y5o servicio, se prepare y sea satisfactorio. El seguimiento y medicin por reali-arse pueden categori-arse en varias formas, tales como en un) plan de la calidad plan de muestreo plan de inspeccin y ensayo procedimiento instructivo de trabajo orden de compra del cliente. .ebe e istir un m>todo consistente de registro de la reali-acin del seguimiento y medicin. +a organi-acin debe mantener los registros necesarios de ensayo e inspeccin u otro medio para demostrar /ue han ocurrido las inspecciones. -.3 C(8TR(: 96: <R(97CT( 8( C(8F(R16 +a organi-acin debe asegurarse de /ue el producto /ue no sea conforme con los re/uisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. +os controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. +a organi-acin debe tratar los productos no conformes mediante una o m,s de las siguientes maneras) a7 tomando las acciones para eliminar la no conformidad detectadaQ b7 autori-ando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el clienteQ c7 tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente previsto. "e debe mantener registros 3v>ase B.*.B7 de la naturale-a de las no conformidades y de cual/uier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones /ue se hayan obtenido. $uando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para demostrar su conformidad con los re/uisitos. $uando se detecta un producto no conforme despu>s de la entrega o cuando ha comen-ado su uso, la organi-acin debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad. nter"retacin de Control del "roducto no con0orme En el curso de los negocios ocurren problemas. +a organi-acin debe decidir /ue hacer al respecto. +a norma e ige tener formas de identificar el producto y5o servicio no conforme, decidir /u> hacer y siempre /ue sea posible, apartarlo del producto y5o servicio conforme. 1 medida /ue se trata el problema, la organi-acin debe llevar registros, los cuales mostrar,n lo /ue ocurri en todo el proceso y todas las decisiones /ue se tomaron. 9odo cliente afectado por los problemas, debe mantenerse informado acerca de lo /ue sucede. .ependiendo de su naturale-a, el producto y5o servicio no conforme debera aislarse mientras se espera una decisin sobre /u> hacer. $uando se detecta un producto y5o servicio no conforme, e isten algunas opciones sobre lo /ue se podra hacer. Entre estas) reprocesar el elemento no conforme desechar el elemento no conforme y rempla-arlo como uno nuevo, reajustar de acuerdo con una especificacin diferente /ue si cumpla, proveer el elemento no conforme bajo concesin del cliente. Es posible /ue algunos clientes e ijan notificacin de cual/uier producto y5o servicio no conforme y aprobar los pasos /ue deberan seguirse. "i este es el caso, ser, necesario notificarle al cliente luego de la deteccin del producto y5o servicio no conforme. "e deber,n mantener registros de cual/uier decisin tomada, la aprobacin del cliente, cual/uier procedimiento de reparacin o reproceso y los resultados de la inspeccin y ensayo de dichos
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procedimientos. -.4 .8E: S S 96 9.T(S +a organi-acin debe determinar, recopilar y anali-ar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede reali-arse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medicin y de cuales/uiera otras fuentes pertinentes. El an,lisis de datos debe proporcionar informacin sobre) a7 la satisfaccin del cliente 3v>ase E.*.17, b7 la conformidad con los re/uisitos del producto 3v>ase D.*.17, c7 las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y d7 los proveedores. nter"retacin de .n4lisis de datos $omo resultado de las actividades de seguimiento y medicin, probablemente la organi-acin ha reunido cantidades significativas de datos, los cuales pueden anali-arse para indicar cual/uier tendencia. $ual/uier tendencia /ue se pudiera encontrar podra sugerir el ,rea donde e isten problemas en el sistema de gestin de calidad, e indicar donde pueden necesitarse mejoras. +os resultados de dicho an,lisis pueden emplearse) como informacin de entrada para la revisin por la direccin como informacin de entrada para los procesos de decisin de acciones correctivas y preventivas como informacin de entrada para evaluar la satisfaccin del cliente como evidencia de conformidad con los re/uisitos del cliente En la norma se identifican cuatro ,reas donde se debe aplicar an,lisis pero la organi-acin puede e tender el an,lisis de datos a cual/uier ,rea /ue le brinde informacin 2til. -.' 16G(R. -.'.1 1e@ora continua +a organi-acin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el an,lisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. nter"retacin de 1e@ora continua +a mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad es un re/uisito obligatorio. Es importante entender /ue :mejora continua< no significa /ue ocurre sin una interrupcin o cese. Por el contrario, la mejora debe interpretarse como una actividad repetida por implementar cuando se identifi/ue cada oportunidad, y e iste justificacin para proceder, y se cuente con los recursos necesarios. -.'.2 .ccin correcti2a +a organi-acin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir /ue vuelva a ocurrir. +as acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. .ebe establecerse un procedimiento documentado para definir los re/uisitos para) a7 revisar las no conformidades 3incluyendo las /uejas de los clientes7, b7 determinar las causas de las no conformidades, c7 evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de /ue las no conformidades no vuelvan a ocurrir, d7 determinar e implementar las acciones necesarias, e7 registrar los resultados de las acciones tomadas 3v>ase B.*.B7, y f7 revisar las acciones correctivas tomadas. -.'.3 .ccin "re2enti2a +a organi-acin debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. +as acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. .ebe establecerse un procedimiento documentado para definir los re/uisitos para) a7 determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b7 evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c7 determinar e implementar las acciones necesarias, d7 registrar los resultados de las acciones tomadas 3v>ase B.*.B7, y e7 revisar las acciones preventivas tomadas. nter"retacin de .ccin correcti2a 5 "re2enti2a
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9anto las acciones correctivas como las preventivas pueden verse como pasos en un ciclo de mejora de la calidad. +a necesidad de una accin correctiva puede surgir cuando ocurre una no conformidad interna, o a partir de fuentes e ternas tales como las /uejas del cliente o reclamos sobre garanta, o problemas encontrados con un proveedor. +a accin correctiva involucra el halla-go de la causa del problema particular y la posterior reali-acin de las acciones necesarias para evitar la recurrencia del problema. El an,lisis de datos puede brindar informacin 2til acerca del problema o sugerir posibles soluciones. +a accin preventiva comien-a con la consideracin y an,lisis de datos de todas las incidencias de no conformidades, todas las /uejas de los clientes, todos los reclamos sobre garanta, todos los problemas con los proveedores, lo mismo /ue cual/uier otra fuente de problemas, para averiguar si est, ocurriendo alguna tendencia. $uando el an,lisis muestra /ue e iste el potencial para problemas, entonces la accin preventiva incluye instaurar los pasos necesarios para eliminar estas causas potenciales. +os procedimientos tanto para acciones correctivas como preventivas deberan definir las responsabilidades y autoridades para estas actividades. A""!&ne$ C&rre"t!6#$) E iste una diferencia entre reali-ar acciones correctivas y arreglar una no conformidad. El arreglo de una conformidad tiene /ue ver con solucionar el problema ya sea por reproceso, reempla-o o cual/uiera de las otras actividades descritas en E.G. +a accin correctiva consiste en averiguar por /u> ocurri la no conformidad y asegurarse de /ue el problema no ocurra de nuevo. $uando se emprende una accin correctiva, se debera tener un registro y seguimiento dentro de un periodo ra-onable para averiguar si ha funcionado. A""!&ne$ +re6ent!6#$) +a organi-acin debera emplear sus registros para ver si e iste alguna tendencia /ue muestre /ue podra surgir un problema potencial. "i se encuentra /ue es necesaria una accin preventiva, >sta debera tener un registro y seguimiento dentro de un periodo ra-onable para averiguar si ha funcionado. 78 9.9 , .79 T(RJ.S 96 :. C.: 9.9 8TR(97CC ;8 +a 0orma %"& '((()*((( define a la auditoria como) :Proceso sistem,tico, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la e tensin en /ue se cumplen los criterios de la auditoria<. +a auditoria es SISTEM8TICA por/ue est, contenida en un programa /ue define un periodo y las fechas de reali-acin, tanto de las auditorias %nternas como e ternas. +a auditoria es INDE0ENDIENTE, por el hecho de /ue los auditores participantes, ya sean internos o e ternos, no est,n vinculados directamente con el proceso auditado 3+os auditores no deben auditar su propio trabajo7. +a auditoria es DOCUMENTADA, ya /ue se genera la documentacin indispensable para llevar a cabo las auditorias, incluyendo los reglamentos, procedimientos y los registros /ue se generan, como ser) informes de auditoria, registros de participacin, listas de verificacin, etc. +a revisin de la documentacin, entrevistas y la observacin del desarrollo de actividades permiten determinar el cumplimiento de los re/uisitos usados como referencia. +os re/uisitos est,n contenidos en la 0orma %"& '((1)*(((. +a auditoria impulsa la mejora de los sistemas de gestin de la calidad con la deteccin de o"ortunidades de me@ora 3no conformidades7 con la toma de acciones correctivas y con la verificacin de su implementacin y de la eficacia de las acciones tomadas. 1<(RT.8C . 96 :.S .79 T(R .S +a importancia de la reali-acin de auditorias a los "istemas de #estin de $alidad, residen en /ue brinda las oportunidades de mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del sistema, al proporcionar informacin consistente del estado en /ue se encuentra el "istema de #estin de la $alidad. <R 8C < (S 96 .79 T(R . +os principios asociados a los auditores y /ue deberan aplicarse en todo momento son) a7 C&n%*"t# 7t!"#9 como el fundamento de la profesionalidad /ue incluye la confian-a, integridad, confidencialidad y discrecin para auditar. b7 0re$ent#"!/n e"*n!,e, como la obligacin de informar con la verdad y e actitud los halla-gos y situaciones encontradas, incluyendo las divergencias no resueltas entre el e/uipo auditor y el auditado.
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c7 De(!%& "*!%#%& +r& e$!&n#'. +a aplicacin de diligencia y juicio al auditar. "e enfati-a en la competencia demostrada por el auditor para actuar de acuerdo con la importancia y la confian-a depositada por el cliente u otras partes interesadas. d7 In%e+en%en"!#, la base para la imparcialidad de la auditoria y la objetivada de las conclusiones de la auditoria. +os auditores son independientes de la actividad a ser auditada, lo /ue asegura /ue los halla-gos y conclusiones est>n basados slo en las evidencias de la auditoria, al no e istir conflictos de intereses. e7 En &2*e (#$#%& en '# e6!%en"!#, el m>todo racional para alcan-ar conclusiones de la auditoria fiables y reproducibles en un proceso de auditoria sistem,tico. +a evidencia de la auditoria se puede verificar. Esta evidencia puede ser encontrada en la documentacin, en la actuacin y en los registros del objeto auditado. 9odos estos principios deberan aplicarse a la planificacin, ejecucin, conclusiones y seguimiento de las auditorias. .e igual manera estos principios tambi>n deben ser aplicados para la determinacin de la competencia de los auditores. T <(S 96 .79 T(R .S +as auditorias pueden ser) A*%!t&r!#$ Intern#$ & %e +r!,er# +#rte) "on reali-adas por o en nombre de la propia organi-acin, para la revisin por la direccin y con otros fines internos, y pueden constituir la base para una autodeclaracin de conformidad. A*%!t&r!#$ e:tern#$ & %e $e1*n%# +#rte) "on reali-adas por los clientes o en nombre de ellos, generalmente para fines comerciales A*%!t&r!#$ %e ter"er# +#rte) @eali-adas por organi-aciones independientes y e ternas como las efectuadas para certificacin de los "istemas de #estin de la $alidad. A*%!t&r!#$ "&n;*nt#$) @eali-adas por m,s de una organi-acin para un 2nico auditado. A*%!t&r!#$ "&,(!n#%#$) @eali-adas a m,s de un sistema de gestin) "istemas %ntegrados. <R(GR.1.C ;8M <R6<.R.C ;8 K 96S.RR(::( 96 :.S .79 T(R .S 96 C.: 9.9 Flu@o del "roceso "ara la gestin de "rogramas de auditoria El proceso de auditoria debera iniciarse por la designacin de la autoridad para gestin del programa de auditorias. Entre sus actividades estaran) Establecimiento del programa de auditoria 3Planificar7. %mplementacin del programa de auditoria 3Iacer7 "eguimiento y revisin del programa de auditoria 3Herificar7 8ejorar el programa de auditoria 31ctuar7 (b@eti2os de auditoria +os objetivos de un programa de auditoria deberan estar definidos para dirigir la planificacin y ejecucin de las auditorias. Por ejemplo) Herificar la conformidad con los re/uisitos de un contrato $ontribuir con la mejora del sistema de gestin .lcance de auditoria El alcance de los programas de auditoria, depender, de las prioridades y objetivos de la organi-acin. Por ejemplo) 1uditorias internas /ue cubran procesos especficos 1uditorias de certificacin 1uditorias de segunda parte .m"litud de un "rograma de auditoria +a e tensin del programa de auditoria puede variar en funcin del tama!o, la naturale-a y la complejidad de la organi-acin /ue se audite, as como de algunos elementos como los siguientes) 02mero, complejidad, similitud y ubicacin de las actividades 0ormas, re/uisitos legales, reglamentarios y contractuales $onclusiones de auditorias previas $ambios significativos en la organi-acin o en sus operaciones. .signacin de res"onsabilidades "ara un "rograma de auditoria +a responsabilidad para gestionar un programa de auditoria debera asignarse a una o m,s personas, considerando los conocimientos generales de los principios de auditoria, competencia y aplicacin t>cnica de la auditoria. Es recomendable /ue cono-can el proceso a auditar.
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Registros del "rograma de auditoria +os registros del programa de auditoria pueden incluir) Planes de auditoria %nformes de auditoria @eportes de no conformidades %nformes de acciones correctivas y preventivas %nformes de seguimiento "eleccin de e/uipos auditores $onservacin y resguardo seguro de registros Seguimiento 5 re2isin del "rograma de auditoria "e debera efectuar el seguimiento de indicadores de desempe!o tales como) 1ptitud de los e/uipos auditores para ejecutar el plan de auditoria $umplimiento de los calendarios de auditoria @etroalimentacin de los clientes de la auditoria, de los auditados y de los auditores En la revisin se puede considerar) @esultados y tendencias del seguimiento $onformidad con los procedimientos Pr,cticas de auditoria alternativas o nuevas .cti2idades de auditoria +as actividades de auditoria incluyen) #nicio de la auditoria +o primero es la designacin del auditor lder. Esta designacin la hace el responsable de gestionar el programa de auditoria para cada auditoria especfica. +a definicin de objetivos es por parte de la auditoria. El alcance y criterios de la auditoria deberan definirse por el cliente y el lder del e/uipo auditor -evisin de la documentacin +a revisin de la documentacin se la efect2a antes de las actividades de auditoria en el lugar. $uando esto no sea posible antes, debera reali-arse en las instalaciones del auditado al inicio de las actividades de auditoria. "i la documentacin resulta inadecuada, seria conveniente posponer la auditoria mientras se solucionen los problemas documentales. 3reparacin de las actividades de auditoria in situ $onsiste en la preparacin del plan de auditoria por el auditor lder, la distribucin de las tareas al e/uipo audito y la preparacin de los documentos de trabajo. Esto 2ltimo lo hacen todos los miembros del e/uipo auditor. (ctividades de auditoria in situ En estas actividades se re/uiere de toda la pericia de los auditores ya /ue est,n presentes todos los elementos operativos de la auditoria, empe-ando por la reunin de inicio, establecer la comunicacin entre las partes durante la auditoria, aclarar el papel y responsabilidades de guas y observaciones, proceder a la recopilacin y verificacin de la informacin mediante las t>cnicas de entrevistas, revisin de documentos y observacin de actividades. +a generacin de halla-gos es por la evaluacin de las actividades. +a generacin de halla-gos se da a partir de la evaluacin de las evidencias frente a los criterios de la auditoria. +a preparacin de las conclusiones se hace considerando las potencialidades y debilidades del sistema de gestin de la calidad detectadas. En la reunin de cierre se presentar,n las no conformidades halladas y las situaciones en las /ue e istieran opiniones divergentes y no se llegaron a acuerdos. "e podr,n emitir recomendaciones, si as est, establecido en el plan de auditoria. <re"aracinM a"robacin 5 distribucin del in0orme de auditoria El auditor lder es el responsable de la preparacin y contenido del informe. +a revisin y aprobacin del informe estar,n de acuerdo a lo /ue establecen los procedimientos del programa de auditoria. +a distribucin del informe se har, a los receptores designados por el cliente de la auditoria. Finali3acin de la auditoria 5 acti2idades de seguimiento +a auditoria finali-a cuando todas las actividades del plan han sido reali-adas y el informe final se ha distribuido. El programa de auditoria puede especificar la reali-acin del seguimiento por parte de los miembros del e/uipo auditor. Esta verificacin puede ser parte de una auditoria posterior. TLC8 C.S 7T : ?.9.S <.R. :. R6.: ?.C ;8 96 .79 T(RJ.S +as t>cnicas usadas en la ejecucin de las auditorias est,n centradas en la obtencin de informacin /ue
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sea de utilidad para demostrar la conformidad del sistema de gestin con los criterios establecidos, especialmente con los de la norma %"& '((1)*(((. $omo la evidencia de la auditoria se basa en muestras de la informacin disponible, e iste cierto grado de incertidumbre sobre las conclusiones de la auditoria. +as t>cnicas mas utili-adas son) Entrevistas @evisin de la documentacin &bservacin de actividades 1. 6ntre2istas. Para obtener informacin mediante entrevistas es conveniente reali-ar las mismas a diferentes personas de las funciones o procesos auditados, a fin de corroborar la veracidad de las informaciones obtenidas por este medio. 1ntes de reali-ar la entrevista es necesario conocer la responsabilidad y las funciones /ue reali-a dentro de la organi-acin el entrevistado. +a entrevista debera tratar de reali-arse en un clima de tran/uilidad y mutua comprensin. "e debera mantener calmado e infundir confian-a en el auditado a fin de ganar su cooperacin. 2. Re2isin de la documentacin. Esta actividad se la reali-a con mayor detenimiento cuando se ha recibido la documentacin antes de la auditoria in situ con la cual se determina si la documentacin desplegada es coherente con los criterios de la auditoria. En la auditoria in situ, tambi>n se reali-a la revisin documental de forma r,pida, y dentro del marco de ejecucin de la auditoria, como parte de la comprobacin de la reali-acin de las actividades. +a revisin de los registros es crucial en la obtencin de las evidencias de /ue los procesos y actividades se est,n reali-ando de manera conveniente y de acuerdo a lo planificado. En esta revisin se debe prestar especial atencin a /ue se est> cumpliendo con los especificado y con las frecuencias establecidas 3. (bser2acin de acti2idades. +a observacin de actividades nos brinda la oportunidad de comprobar si se est, cumpliendo con lo declarado en los procedimientos e instrucciones, sobre todo, en lo relacionado con las actividades operativas. "i bien se dispone de corto tiempo para efect2a la auditoria, se debera destinar una parte del tiempo para observar parte de las operaciones mas importantes, entre ellas las de produccin o prestacin del servicio, seg2n sea el caso. C.: F C.C ;8 96 .79 T(R6S 96 :. C.: 9.9 +a competencia de los auditores es el factor esencial para dar confian-a en los resultados de la auditoria. Com"etencia 5 e2aluacin de los auditores +as cualidades personales del auditor, las aptitudes ad/uiridas por la educacin, la e periencia laboral, la formacin como auditor y la e periencia en auditorias son elementos determinantes en la competencia de los auditores. Esta competencia debera mantenerse y fortalecerse con la pr,ctica y actuali-acin constante de los auditores. .tributos "ersonales del auditor Entre los atributos se encuentran los de la >tica, diplomacia, percepcin, versatilidad, tenacidad, decisin, seguridad y confian-a. Conocimientos 5 habilidades de los auditores +os auditores deberan dominar los principios, procedimientos y t>cnicas de auditoria. 1plicar la planificacin, organi-acin y el establecimiento de prioridades. @ecopilar la informacin. 1plicar las t>cnicas de muestreo, la verificacin de la informacin. .eterminacin de halla-gos. Preparacin de informes. $omunicacin antes, durante y despu>s de la auditoria. 1dem,s debera tener) $onocimiento de la documentacin del sistema de gestin y de la documentacin de referencia. $onocimiento de la situacin de la organi-acin, sus operaciones y campo de actividades. $onocimiento de leyes y reglamentos nacionales, regionales y locales, contratos y acuerdosQ tratados y otros re/uisitos /ue afectan la organi-acin Conocimientos 5 habilidades del e!ui"o auditor +os lderes de los e/uipos auditores deberan tener conocimientos y habilidades adicionales en el lidera-go de la auditoria) planificacin y uso de recursos, representacin, organi-acin y direccin del e/uipo auditor, prevencin de conflictos surgidos por la auditoria, y preparar y completar el informe de auditoria. 8i2el de educacinM eO"eriencia laboral 5 eO"eriencia como auditor +as organi-aciones establecen los niveles de educacin, e periencia laboral, formacin como auditor y e periencia como auditor para la ejecucin de programas de auditoria interna. 1antenimiento 5 me@ora de la com"etencia El desarrollo profesional continuo y el mantenimiento de la competencia para auditar son elementos /ue
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contribuyen al perfeccionamiento en la actuacin de los auditores. 62aluacin de los auditores En el proceso de evaluacin se debera considerar la identificacin de cualidades y atributos personales y los conocimientos y habilidades de los auditores. El establecimiento de criterios de evaluacin lo definen las organi-aciones en funcin del conocimiento de las necesidades del programa de auditoria. BISH769. 96 6F 968C .S 96 :. .79 T(R . +os objetivos de la auditoria deberan ser definidos por el cliente de la auditoria. El alcance y los criterios de la auditoria deberan ser definidos entre el cliente de la auditoria y el lder del e/uipo auditor. +a b2s/ueda de evidencias se puede reali-ar con la revisin de los documentos, la revisin de los registros, las entrevistas al personal y la observacin de actividades, comparando los resultados con los criterios de la auditoria. 62idencias en la re2isin documental +os documentos a ser revisados para determinar su adecuacin a los re/uisitos pueden ser) 8anual de $alidad, procedimientos documentados, instructivos de trabajo, planes de calidad, documentos regulatorios, registros y otros. .ebera e istir coherencia entre los documentos desarrollados para una misma actividad o proceso, como ser la utili-acin de la misma terminologa y definiciones, codificacin documental, etc. 62idencias en las entre2istas +as entrevistas son otra forma de buscar evidencias. Pueden consistir en solicitar declaraciones sobre la forma de reali-ar las actividades, sobre todo de a/uellas /ue est,n documentadas, para buscar la coherencia entre lo establecido en el documento y lo declarado por el entrevistado. $uando una actividad no est, documentada, se toman notas de las declaraciones, para luego compararlas con la observacin de las actividades en terreno. 62idencias "or obser2acin +as evidencias por observacin de actividades surgen por la comprobacin de las actividades reali-adas, las cuales deberan estar de acuerdo a los procedimientos declarados por la organi-acin. "e debera prestar especial atencin a la observacin de la reali-acin de todos los procesos identificados dentro del sistema de gestin, el cumplimiento de las especificaciones, los registros de toma de muestras, ensayos y mediciones, inspecciones y otros registros generados. 8F6ST G.C ;8 96 H.::.?G(S +os halla-gos surgen de la evaluacin de las evidencias frente a los criterios de la auditoria. +os halla-gos /ue surgen de la auditoria sobre la aplicacin de los manuales procedimientos, instructivos, planes, especificaciones y otros, pueden indicar la conformidad o no conformidad con lo evaluado. TR.8SF(R1.C ;8 96 H.::.?G(S 68 8( C(8F(R1 9.96S +os halla-gos /ue indican no conformidades deberan revisarse con el auditado, para obtener el reconocimiento de /ue la evidencia de la auditoria es e acta y /ue las no conformidades se han entendido. $uando no se llegue a un acuerdo para resolver cual/uier opinin divergente relativa a las evidencias y halla-gos de la auditoria, deberan registrarse los puntos en los /ue no haya acuerdo. Estas no conformidades deberan relacionarse con los re/uisitos de la norma %"& '((1)*(((. T <(S 96 8( C(8F(R1 9.96S +a clasificacin de las no conformidades depende del organismo certificador. "eg2n %;0&@$1, las no conformidades se las clasifica en 0o $onformidades 8ayores y 0o $onformidades 8enores. =na 8( C(8F(R1 9.9 168(R puede ser una simple desviacin o incumplimiento de un elemento de un re/uisito. =na 8( C(8F(R1 9.9 1.K(R es una desviacin o incumplimiento de un re/uisito /ue afecta de manera significativa al sistema de gestin. (bser2aciones +a denominacin de las obser2aciones, consideradas como hechos /ue pudieran ocasionar un no conformidad dentro del sistema de gestin, de no ser atendidos y /ue se encuentran dentro de la clasificacin de no conformidades. +as observaciones generalmente se toman como (<(RT78 9.96S 96 16G(R. para un sistema de gestin. R6G:.S <.R. :. R69.CC ;8 96 8( C(8F(R1 9.96S +as no conformidades son reportadas incorpor,ndolas al informe de la auditoria y presentadas en la reunin de cierre de la auditoria. +as no conformidades deberan ser escritas de manera corta y clara. +a redaccin es el elemento clave para el entendimiento de la no conformidad, /ue est, vinculada al incumplimiento de un re/uisito. 0ormalmente la evidencia de la no conformidad forma parte integrante de la redaccin de la no
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conformidad. Ejemplo de estilos de redaccin de no conformidad) a7 @edaccin de la evidencia de la no conformidad y la no conformidad por separado) E'#/EN+#(4 No se 5an encontrado registros de las dos %ltimas revisiones del sistema de gestin de la calidad realizadas por la direccin N) +)N>)-1#/(/4 No se cumple el requisito @ A :@ A <; de la norma #*) 677<4=777 que especifica que se deben mantener registros de las revisiones por la direccin b7 @edaccin de la evidencia y la no conformidad de forma conjunta) No se 5an encontrado registros de las %ltimas revisiones del sistema de gestin de la calidad realizadas por la direccin, incumpliendo el requisito @ A :@ A <; de la norma #*) 677<4=777 que establece que deben mantenerse registros de las revisiones por la direccin 78 9.9 C6RT F C.C ;8 96 S ST61.S 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9 CH7L 6S :. F.1 : . 96 8(R1.S S( $%%%&2%%%D =n marco para "istemas de #estin de $alidad mundialmente reconocido. =n sistema documentado /ue se enfoca en la consistencia, confiabilidad y mejora de las operaciones de una organi-acin. =n enfo/ue en los procesos organi-acionales, el cliente y la mejora .a una gua de lo /ue es re/uerido para obtener una certificacin internacionalmente reconocida. 0o dice a la organi-acin cmo debe operar. CH7L S G8 F C. :. C6RT F C.C ;8 96 78 S ST61. 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9D +a certificacin implica la auditoria de tercera parte a nuestra organi-acin para evaluar la eficacia del "istema de #estin de $alidad implementado. El ente certificador busca determinar el grado de cumplimiento del "istema de #estin de $alidad con la norma %"& '((1)*(((. Esto implica la visita de la organi-acin para auditar los procesos relevantes. CC7E89( S6 96B6 C6RT F C.RD $uando la organi-acin busca demostrar su compromiso con la calidad. +as auditorias peridicas aseguran /ue la organi-acin continuamente, usa, monitori-a y mejora sus procesos. +a certificacin puede mejorar la eficiencia de una organi-acin, reducir la incertidumbre, e incrementar las oportunidades de mercado. 1<:6168T.C ;8 96 78 S ST61. 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9 S( $%%1&2%%% S6GI8 B8(RC.& 1. %dentifi/ue los objetivos generales /ue usted /uiere lograr &bjetivos generales tpicos pueden ser) W "er m,s eficiente y lucrativo W Producir productos y servicios /ue cumplan coherentemente los re/uisitos del cliente W +ograr la satisfaccin del cliente W %ncrementar la cuota de mercado W 8antener la cuota de mercado W 8ejorar la comunicacin y la moral de la organi-acin W @educir costos y pasivo W %ncrementar la confian-a en el sistema de produccin *. %dentifi/ue lo /ue otros esperan de usted "e debe pensar en cada una de las partes interesadas, tales como) W $lientes y usuarios finales W Empleados W Proveedores W 1ccionistas W "ociedad G. &btenga informacin sobre la familia de normas %"& '((( W $onsulte las 0ormas %"& '((()*(((, %"& '((1)*((( e %"& '((B)*((( para informacin m,s detallada W Para mayor informacin, consulte la p,gina web de %"& W Para implantacin de casos de estudio y noticias de evolucin de %"& '((1 en el mundo, lea la publicacin %"& '((( T %"& 1B((( 0ews, de %"&.
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B. 1pli/ue las 0ormas %"& '((( en su sistema de gestin .ecida si lo /ue se busca es la certificacin de /ue su sistema de gestin de la calidad es conforme con la 0orma %"& '((1, o si se est, preparando para optar a un premio nacional a la calidad. W =tilice la 0orma %"& '((1 como base para la certificacin W =tilice la 0orma %"& '((B junto con los criterios de los premios nacionales a la calidad para prepararse para un premio nacional de calidad. 4. &btenga ayuda en temas especficos dentro del sistema de gestin de la calidad Estos documentos normativos de temas especficos son) W %"& 1(((6 para la gestin de proyectos W %"& 1(((D para la gestin de la configuracin W %"& 1((1* para los sistemas de medicin W %"&59@1((1G para la documentacin de la calidad W %"&59@ 1((1B para gestionar los aspectos econmicos de la calidad W %"& 1((14 para la formacin W %"&59" 16'B' para los proveedores del sector automotriW %"& 1'(11 para las auditorias 6. Estable-ca la situacin actual) determine las diferencias e istentes entre su sistema de gestin de la calidad y un sistema /ue cumpla los re/uisitos de %"& '((1)*((( "e pueden utili-ar uno de los siguientes m>todos, o ambos) W 1utoevaluacin W Evaluacin por una organi-acin e terna D. .etermine los procesos necesarios para suministrar los productos a los clientes @evise los re/uisitos del captulo D, @eali-acin del Producto de la 0orma %"& '((1 para determinar si son aplicables al sistema de gestin de la calidad los re/uisitos, incluyendo) W Procesos relacionados con el cliente W .ise!o y desarrollo W $ompras W Produccin y prestacin del servicio W $ontrol de los dispositivos de seguimiento y medicin E. .esarrolle un plan para eliminar las diferencias e istentes entre el sistema de la calidad actual y un sistema /ue cumpla %dentifi/ue las acciones necesarias para eliminar las diferencias e istentes, asigne recursos y responsabilidades para llevar a cabo estas acciones, y estable-ca un programa para completar las acciones necesarias. +os apartados B.1 y D.1 de la norma %"& '((1)*((( dan informacin 2til para considerar cuando desarrollar el plan. '. +leve a cabo el plan %mplemente las acciones identificadas y haga un seguimiento del progreso del programa 1(. +leve a cabo auditorias internas peridicas =tilice la 0orma %"& 1'(11 como orientacin para la auditoria, la calificacin del auditor y la gestin de los programas de auditoria. 11. J0ecesita demostrar conformidadK Puede necesitar o desear demostrar la conformidad 3certificacin5registro7 por varios motivos, por ejemplo) W @e/uisitos contractuales W @a-ones de mercado o preferencias del cliente W @e/uisitos reglamentarios W #estin del riesgo W 8arcar un objetivo claro para el desarrollo interno de la calidad 3motivacin7 1*. +leve a cabo auditorias por un organismo de certificacin5registro independiente $ontrate una entidad acreditada para llevar a cabo una auditoria y certificar la conformidad del sistema de gestin la calidad con la %"& '((1)*(((. 1G. $ontin2e mejorando su negocio @evise la eficacia e idoneidad del sistema de gestin. +a 0orma %"& '((B proporciona una metodologa para la mejora. 6T.<.S 96 78 <R(C6S( 96 C6RT F C.C ;8 $ual/uier empresa /ue est> interesada en certificar su "#$ seg2n %"& '((1, debe cumplir los siguientes pasos) .ise!o del "#$
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%mplementacin del "#$ &peracin del "#$ por lo menos 6 meses 1uditoria interna del "#$ 1uditoria de cumplimiento por un ente certificador acreditado por %"& 3%;0&@$1 u otro7 @evisin de la documentacin 3Envo 8anual de $alidad al ente certificador para 1uditoria de "uficiencia7 Preevaluacin 31n,lisis de la empresa por el ente certificador para 1uditoria de $umplimiento7 Evaluacin 31uditoria completa de $umplimiento7 $ertificacin) o A+r&(#"!/n. "e cumple con los re/uisitos de la norma adoptada. o A+r&(#"!/n C&n%!"!&n#%#. "e tiene no con conformidades no crticas /ue se deben solucionar. o De$#+r&(#"!/n. "e tiene no conformidades crticas. "eguimiento. El ente certificador reali-a auditorias de mantenimiento, a solicitud de la &rgani-acin. 3semestral o anualmente7 S6:6CC ;8 96 78 68T6 C6RT F C.9(R Para la seleccin de un ente certificador se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos) &bjetivos a largo pla-o de la organi-acin 8ercado potencial $ostos de $ertificacin "ervicios adicionales del ente certificador Empresas certificadas por el ente certificador 1dicionalmente, se pueden considerar otros aspectos /ue la organi-acin considere pertinentes. Ponderar cada uno de los aspectos, y calificar cada aspecto de cada ente certificador. El /ue tenga el mayor puntaje, debe ser seleccionado como ente certificador para la organi-acin. 78 9.9 $ 8TR(97CC ;8 . :. 16TR(:(GJ. G686R.: 9.96S +a 0orma %"& '((1)*((( en D.6 nos dice) ,.+ Control de los dis"ositi2os de seguimiento 5 de medicin +a organi-acin debe determinar el seguimiento y la medicin a reali-ar, y los dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad del producto con los re/uisitos determinados 3v>ase D.*.17. +a organi-acin debe establecer procesos para asegurarse de /ue el seguimiento y medicin pueden reali-arse y se reali-an de una manera coherente con los re/uisitos de seguimiento y medicin. $uando sea necesario asegurarse de la valide- de los resultados, el e/uipo de medicin debe) f7 $alibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utili-acin, comparando con patrones de medicin tra-ables a patrones de medicin nacionales o internacionalesQ cuando e istan tales patrones debe registrarse la base utili-ada para la calibracin o la verificacin. g7 1justarse o reajustarse seg2n sea necesario h7 %dentificarse para poder determinar el estado de calibracin i7 Protegerse contra ajustes /ue pudieran invalidar el resultado de la medicin j7 Protegerse contra los da!os y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento. 1dem,s la organi-acin debe evaluar y registrar la valide- de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte /ue el e/uipo no est, conforme con los re/uisitos. +a organi-acin debe tomar las acciones apropiadas sobre el e/uipo y sobre cual/uier producto afectado. .eben mantenerse registros de los resultados de la calibracin y la verificacin 3v>ase B.*.B7, .ebe confirmarse la capacidad de los programas inform,ticos para satisfacer su aplicacin prevista cuando >stos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los re/uisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utili-acin y confirmarse cuando sea necesario. 0ota. H>anse las normas %"& 1((1*A1 e %"& 1((1*A* a modo de orientacin C(8C6<T(S BES C(S 96 16TR(:(GJ. 1 continuacin se definen algunos de los t>rminos m,s utili-ados en metrologa 1agnitud. 1tributo de un fenmeno, cuerpo o substancia /ue puede ser cualitativamente distinguido y determinado cuantitativamente.
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Ejemplos) a7 8agnitud en su sentido general +ongitud 9iempo 8asa 9emperatura @esistencia b7 8agnitudes especficas +ongitud de una barra @esistencia el>ctrica de un alambre $oncentracin de etanol en una muestra 1edicin. $onjunto de operaciones /ue tienen por objeto determinar el valor una magnitud. 1ensurando. 8agnitud particular sujeta a medicin 6Oactitud de 1edicin. Pro imidad entre el resultado de una medicin y un valor verdadero del mensurado. Re"etibilidad. Pro imidad de la concordancia entre los resultados de las mediciones sucesivas del mismo mensurando, sobre las mismas condiciones de medicin. ncertidumbre de 1edicin. @esultado de una evaluacin con el propsito de determinar un intervalo dentro del cual se estima /ue esta el valor verdadero, generalmente asociado a un nivel de confian-a <recisin. +a e tensin para la cual un instrumento da resultados constantes, cuando se reali-a mediciones repetitivas de la misma unidad. Tra3abilidad. Propiedad del resultado de una medicin o del valor de un patrn por lo cual pueda ser relacionado a referencias determinadas, generalmente patrones nacionales o internacionales, por medio de una cadena ininterrumpida de comparacionesQ teniendo todas las incertidumbres determinadas. 0otas) 1. El concepto es a menudo e presado por adjetivo tra-able. *. 1 la cadena ininterrumpida de comparaciones se le llama cadena de tra-abilidad. Calibracin. El conjunto de actividades para asegurar /ue los instrumentos de medicin mantienen sus caractersticas metrolgicas. El instrumento es comparado con un patrn y se reali-an ajustes si es necesario. =n programa de calibracin incluye la inspeccin de los instrumentos de medicin, siguiendo el cronograma y manteniendo registros. nter2alo de Calibracin. 9iempo transcurrido entre calibraciones para cada instrumento de medicin. <atrn. =n material de medicin, instrumento, sistema o referencia /ue tiene como objetivo definir o reproducir valores conocidos de una cantidad. +os patrones son utili-ados para revisar la e actitud y precisin de un instrumento de medicin y patrones menores. <atrones "rimarios. Estos son los patrones de mayor nivel, y usualmente mantenidos por organi-aciones internacionalmente reconocidas. 9odos los dem,s patrones, deben tener tra-abilidad a los patrones primarios. En ;olivia %;8E9@& mantiene muchos patrones primarios, pero algunas empresas pueden mantener sus patrones propios. <atrones de trans0erencia. "on patrones secundarios /ue pueden ser tra-ados a patrones primarios. 1 pesar /ue no e iste lmite entre el n2mero de patrones de transferencia /ue deben e istir entre los patrones de trabajo, el n2mero debe ser el menor posible. <atrones de traba@o. Estos patrones /ue son utili-ados para probar los e/uipos de medicin de la empresa. +os patrones de trabajo, son usualmente calibrados con patrones de transferencia, aun/ue tambi>n pueden ser calibrados con patrones primarios. <R(GR.1. 96 C.: BR.C ;8 6lementos b4sicos de un "rograma de calibracin. +os procedimientos de verificacin y calibracin est,n documentados. +as calibraciones son reali-adas en intervalos determinados. El cronograma debe ser accesible. +os ajustes al e/uipo son reali-ados en base a los resultados de la verificacin. +as leyendas deben indicar la pr ima calibracin del e/uipo +as verificaciones reali-adas verificaran /ue el e/uipo de medicin utili-ado puede dar la precisin y repetibilidad necesaria. "e mantienen los registros de calibracin reali-ados. .ependiendo de los resultados de calibraciones previas, los intervalos de calibracin pueden ser acortados para asegurar la continuidad de la precisin, o pueden ser alargados cuando se encuentran garanti-ados. El propsito de tener un programa de calibracin es el mantener y en algunos casos, mejorar la calidad del
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producto y cumplir los re/uisitos del cliente. +as ,reas de una organi-acin /ue tpicamente re/uieren /ue los e/uipos est>n calibrados son) $alidad del producto Pruebas ambientales "eguridad .ise!o de e perimentos Pruebas contra especificaciones predeterminadas TR.?.B : 9.9 +a tra-abilidad es un t>rmino utili-ado para describir la cadena continua de comparaciones /ue califican a un e/uipo de medicin a un patrn nacional o internacional. +os $ertificados de calibracin deberan indicar /ue patrones han sido utili-ados para calibrar los e/uipos. El error de la medicin es la cantidad estimada en la /ue un valor medido difiere del valor verdadero. +os errores de medicin pueden ser atribuidos al e/uipo, operadores, procedimientos y diversos factores. 8uchos son difciles de identificar y cuantificar. Para incrementar la precisin de las mediciones, los errores deben ser minimi-ados. 0unca se puede estar seguro de /ue un valor medido de una lectura es el valor verdadero. +as lecturas de una medicin, son estimaciones del valor verdadero. +a incertidumbre de una medicin puede ser definida como la probabilidad de /ue una lectura, caiga dentro del intervalo en el /ue se encuentra el valor verdadero. +os indicadores de incertidumbre consisten en * partes, el valor de un error y su correspondiente nivel de confian-a. =na incertidumbre de X (.1 unidades, con un nivel de confian-a de * sigma, significa /ue el autor de la incertidumbre est, '4R seguro /ue el valor verdadero no es diferente /ue el valor de la medicin en m,s de X (.1 unidades. +os valores de incertidumbre son dependientes del tiempo. "i el nivel de confian-a se mantiene constante, el error de la magnitud tiende a incrementarse con el tiempo. 96T6R1 8.C ;8 96: T7R El @adio de Prueba de Precisin) 9=@ 39est =ncertainty @atio por sus siglas en %ngles7, es el radio de especificacin del par,metro medido contra la incertidumbre de medicin de un instrumento.

;ajo la anterior consideracin un mayor 9=@ es lo m,s recomendable, pero un mayor 9=@ incrementa los costos. Para calcular el 9=@, se deben seguir los siguientes pasos) 1. .el certificado de calibracin del instrumento, determinar la incertidumbre del instrumento /ue fue utili-ado como patrn para la calibracin. *. En funcin al proceso en /ue se utili-a el instrumento de medicin, determinar la tolerancia promedio del proceso. G. $alcular el @adio de Prueba de Precisin 39=@7)

.onde) El nivel de confian-a de la incertidumbre del instrumento patrn es del '4R. +a tolerancia del valor medido, es el rango permisible de valores en el cual debe estar la medicin para ser considerada conforme. +a %ncertidumbre del %nstrumento Patrn, incluye la incertidumbre de todos los patrones utili-ados en la cadena de tra-abilidad B. "i el radio es B a 1 o mayor, se acepta el instrumento. $aso contrario se devuelve el instrumento al laboratorio de calibracin para /ue realice el reajuste correspondiente. Ejemplo. +a tolerancia de un vernier es de X (.1 pulgadas 398H S X (.17. +a tolerancia de los patrones de medicin para calibrar el vernier son de X (.(* pulgadas al '4R de 0ivel de $onfian-a 3=9" S (.(*7

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El 9=@ de 4, representa un radio de 4 a 1. El radio supera los lmites aceptables, por tanto se acepta el instrumento de medicin. <R(C69 1 68T(S 96 F6R F C.C ;8 E isten muchos m>todos /ue pueden ser utili-ados para verificar o calibrar las mediciones y probar el e/uipo de medicin. 1lgunos son normas industriales debido a su propagacin o uso com2n, sin embargo no se han establecido leyes /ue determinen los m>todos a ser utili-ados. E isten pr,cticas aceptadas para ciertos tipos de mediciones 3normas industriales7 y la desviacin de estos m>todos, llamar a la duda o sospecha de los clientes o auditores. En general, cual/uier proceso lgico, reproducible y documentado /ue utili-a normas probadas es considerado aceptable. Estos documentos pueden encontrarse en forma de pr,cticas industriales publicadas, libros o manuales de manufactura. +os procedimientos tpicos de calibracin incluyen informacin sobre los intervalos de calibracin, las normas a ser utili-adas, la preparacin, la metodologa, las mediciones a ser tomadas, las tolerancias permisibles, los datos a ser registrados, y las acciones correctivas como los procedimientos de ajuste o reparacin. C(8F .B : 9.9 K 96S61<6N( 96 :.S 169 C (86S +os datos de una medicin pueden ser utili-ados para determinar las distintas caractersticas del e/uipo, m>todos y procesos, as como criterios de aceptacin. +a confiabilidad de las mediciones es la probabilidad de /ue los atributos de un e/uipo est,n en conformidad con las especificaciones de desempe!o, y /ue as continuaran por un periodo de tiempo. +os errores sistem,ticos tienden a incrementarse con el tiempo, lo /ue conlleva al crecimiento de la incertidumbre en la medicin. 78 9.9 1% 169 C ;8 96 :. S.T SF.CC ;8 96: C: 68T6 8TR(97CC ;8 "eg2n Yoel @oss :+a calidad empie-a y termina con el cliente<. ;ob ;arnett 3Hicepresidente ejecutivo de 8otorola7 cuando reciba el premio 8alcolm ;aldrige en el *((*, dijo) :El proceso de evaluacin significa una e celente oportunidad para medir e identificar nuevas oportunidades de mejora continua. Esperamos /ue nuestros clientes perciban este premio cono una evidencia m,s de nuestro compromiso por mejorar continuamente nuestros servicios<. El primer principio de la calidad 3Enfo/ue al cliente7 nos dice) :+as organi-aciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales futuras de los clientes, satisfacer los re/uisitos de los clientes y esfor-arse en e ceder las e pectativas de los clientes<. Este primer principio de la calidad, se relaciona directamente con la medicin de la satisfaccin de los clientes. 1 medida /ue ha pasado del tiempo, los conceptos de la gestin de la calidad han ido evolucionando, y tambi>n las organi-aciones han ido tomado conciencia de la importancia /ue tiene el conocer cu,les son los efectos /ue dicha gestin provoca en sus resultados econmicos. Entre las ventajas /ue obtiene una organi-acin al establecer indicadores de medicin de satisfaccin del cliente podemos mencionar) a7 informacin para la gestin, /ue permite conocer puntos fuertes y d>biles, amena-as y oportunidades. b7 $onocimiento sobre a/uello /ue los clientes consideran importante y por tanto, el peso /ue la clientela da a los atributos de calidad. Esto permite orientar el negocio 3sus recursos7 hacia el cliente, aumentando la eficiencia y reduciendo costos. c7 1yuda b,sica para la segmentacin del mercado, permitiendo gestionar estrat>gicamente los servicios y productos de la organi-acin en funcin de las distintas agrupaciones /ue se hagan de la clientela e istente o potencial, investigando sobre el canal de distribucin en lo /ue se debera comerciali-ar determinado producto o determinado segmento de clientes. 96F 8 C ;8 96 :.S 86C6S 9.96S K 6><6CT.T F.S 96 :(S C: 68T6S Para definir las necesidades y e pectativas de los clientes, se debe inicialmente %.E09%F%$1@ 1+ $+%E09E. Para reali-ar la identificacin del cliente, se debe tomar en cuenta la siguiente definicin de Yuran) $ual/uier persona, organizacin, proceso o sistema, que se ve afectado por cualquiera de nuestras acciones. .e la anterior definicin se puede concluir /ue la identificacin del cliente no pasa por identificarlos con un nombre, sino a /ue el personal cono-ca las necesidades y e pectativas /ue cada cliente tiene, y necesita
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ver satisfechas, cuando se acerca a su proveedor. +as necesidades y las e pectativas suelen confundirse, siendo /ue tienen diferencias conceptuales /ue se describen a continuacin) a7 +as necesidades suelen ser ob@eti2as y f,cil de e plicitarQ frecuentemente se refieren a las prestaciones funcionales de un producto, su calidad, y su precio. E isten diferentes niveles de necesidades cuya satisfaccin genera diferente impacto y la satisfaccin de una necesidad considerada estrat>gica por el cliente induce a una mayor fidelidad /ue si se trata de una necesidad operativa com2n. b7 +as expectativas por su propia naturale-a. "on b,sicamente sub@eti2as y m,s cambiantes /ue las necesidadesQ aun/ue el cliente no las hace e plicitas, su satisfaccin determina en gran medida la percepcin por el cliente. +o /ue hace /ue un cliente sea diferente al resto, son sus e pectativas. "iempre se debe recordar /ue el producto o servicio /ue el cliente ad/uiere, es un medio para satisfacer su aut>ntica necesidad. Iay /ue tener en cuenta) :0o se puede satisfacer a un cliente e terno, sino se ha satisfecho previamente a los clientes de la empresa) clientes internos, accionistas, proveedores y sociedad< TR.8SF(R1.C ;8 96 :.S 6><6CT.T F.S 96 :(S C: 68T6S 68 R6H7 S T(S +a satisfaccin de las necesidades y e pectativas del cliente constituye el elemento m,s importante de la gestin de la calidad y la base del > ito de una empresa. En ese entendido es importante tener definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes, desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. 1gregar un valor a!adido al producto, adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y encantar al cliente con nuestro producto. "e debe evidenciar dos caractersticas fundamentales de la calidad para con el cliente) a7 $ar,cter relativo) "e basa en la percepcin /ue vara seg2n la dualidad e istente entre /ui>n entrega y recibe algo. Esto depender, del grado en el /ue un conjunto de caractersticas, cumple con los re/uisitos del cliente. b7 $ar,cter din,mico) El grado en el /ue las caractersticas del producto satisfacen los re/uisitos, depende de la variable tiempo, debido al constante desarrollo cientfico t>cnico de la sociedad. 1dicionalmente se debe tomar en cuenta las capacidades t>cnicas y personales de la organi-acin) a7 Para satisfacer las necesidades objetivas e implcitas se re/uiere un desempe!o profesional del personal, lo /ue frecuentemente no es presenciado por el cliente. b7 Para satisfacer las e pectativas 3subjetivas7 se re/uiere el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte del personal de contacto con el cliente. Es muy difcil alcan-ar un nivel de servicio aceptable sin el concurso e/uilibrado de ambos aspectos de calidad, aun/ue normalmente la ausencia de la calidad interna sea difcil de compensar con calidad e terna. Por ejemplo, la deficiente reparacin de una motocicleta, no se compensa con una esmerada recepcin. +a organi-acin debe establecer y especificar los re/uisitos de la medicin a reali-arse. .icha medicin debe planificarse y reali-arse para verificar /ue se han alcan-ado los re/uisitos relacionados con la satisfaccin del cliente. En concreto, para seleccionar un m>todo de medicin para asegurar /ue los servicios y los productos son conformes con los re/uisitos, considerando las necesidades y e pectativas del cliente se debe considerar) a7 los tipos de caractersticas de productos, /ue posteriormente determinan los tipos de mediciones, los medios de medicin 3incluyendo los criterios de aceptacin7 adecuados, la e actitud re/uerida y las habilidades necesarias. b7 El e/uipo, software y herramientas re/ueridas. c7 +as caractersticas a medirse en cada punto, la documentacin y los criterios de aceptacin a usarse d7 +os puntos establecidos por el cliente para atestiguar o verificar los re/uisitos seleccionados de un producto5servicio e7 .nde, cu,ndo y cmo la organi-acin pretende o es re/uerida por ele cliente f7 $alificacin del personal, materiales, productos, procesos g7 @egistro de los resultados de las mediciones reali-adas. C.: 9.9 (F6RT.9. F6RS7S C.: 9.9 <6RC B 9. El proceso a trav>s del cual el cliente percibe la satisfaccin de su necesidad se resume en el siguiente gr,fico, en >l /ue se presenta al cliente por un lado, con sus necesidades y e pectativas, y al proveedor por el otro. En la medida en /ue haya alineacin o sintona entre lo /ue el cliente desea y lo /ue proveedor hace, habr, una positiva percepcin de satisfaccin /ue har, crecer la fidelidad del cliente.
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H e n ta s

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P r o d u c c i n

$ o m p ra s

" e r v ic io

@ @II

Calidad <ercibida. "olo la percepcin /ue el cliente tenga de la satisfaccin de sus necesidades y e pectativas define el nivel de calidad alcan-ado. Calidad (0ertada. +a satisfaccin del cliente puede ser anali-ada sobre una escala /ue va desde la completa insatisfaccin hasta la gran satisfaccin. +os clientes e perimentan un cierto nivel de satisfaccin para un conjunto de circunstancias ofertadas. Esto estar, influenciado por tres factores) a/uello /ue causa insatisfaccin, satisfaccin y gran satisfaccin. a* Factores !ue causan insatis0accin. +os factores /ue causan insatisfaccin podran ser procesos o caractersticas de los productos o servicios no satisfactorios. $uando est,n presentes, la satisfaccin del cliente disminuye significativamente. Por ejemplo) Productos defectuosos, problemas de entrega, personal /ue no coopera, indiferencia ante reclamos del cliente. b* Factores !ue causan satis0accin. +os factores /ue causan satisfaccin son procesos o caractersticas de los productos y servicios esperados. Por ejemplo) .isminucin del precio del producto, amplia oferta de productos, etc. c* Factores !ue causan gran satis0accin. "on procesos o caractersticas del producto y servicio /ue no est,n especificadas o no son especificadas, o no son esperadas y /ue son percibidas por el cliente de forma satisfactoria cuando los e perimenta. S.T SF.CC ;8 96: C: 68T6 K H76G.S +a satisfaccin del cliente se basa en tres factores primarios) a* 8i2el de 9esem"eAo del Ser2icio. Es la medida de la utilidad /ue un cliente recibe del desempe!o de un servicio. b* 8i2el 6st4ndar del Ser2icio. Es la medida de la utilidad /ue una organi-acin desea entregar. c* 6O"ectati2as del Cliente. 8ide la utilidad /ue los clientes re/uieren, para poder ser satisfechos con el servicio5producto. .e estos factores primarios podemos derivar en tres variables importantes) +a diferencia entre 0ivel de .esempe!o del "ervicio y 0ivel Est,ndar del "ervicio, puede denominarse como la diferencia de desempeBo. Esta variable mide la habilidad de una organi-acin para poder cumplir sus est,ndares propios de servicio. "i una organi-acin se desempe!a de manera satisfactoria con sus est,ndares de servicio, pero falla en cumplir las e pectativas del cliente, debe adaptar estas e pectativas o sus clientes se ir,n a otro proveedor. Esta variable es
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una medida de control de calidad crtica /ue la organi-acin necesita utili-ar para reali-ar el seguimiento y modificacin de sus est,ndares de servicio. +a diferencia entre las E pectativas del $liente y el 0ivel Est,ndar del "ervio puede identificarse como la diferencia de expectativas. "i el 0ivel de .esempe!o del "ervicio se encuentra por debajo de los est,ndares de servicio, la organi-acin debe tomar acciones correctivas para mejorar su desempe!o operacional $uando los niveles de servicio no cumplen ninguna de los indicadores de satisfaccin 3es decir, e pectativas del cliente, nivel est,ndar de servicio o el nivel de desempe!o del servicio7 surge la que!a del cliente. #estionar esta variable puede ser el aspecto m,s importante para poder retener un cliente.

E p e c t a t iv a s d e l c lie n t e . if e r e n c ia d e E p e c t a t iv a s 0 iv e l E s t , n d a r d e l " e r v ic io . if e r e n c ia d e . esem pe!o 0 iv e l d e . esem pe!o del " e r v ic io L u e ja d e l $ lie n t e

78 9.9 11 S ST61.S 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9 .F.8?.9(S. 1ES .::E 96 :. S( <.RT6 & S ST61. 96 1.87F.CT7R. T(K(T. 8TR(97CC ;8 CEs el ob!etivo de las organizaciones ser perfectos en todos los aspectosD +a perfeccin es algo ideal, pero puede considerarse como un ideal envidiable. Esta no es una teora idealista, la idea de /ue se puede trabajar con los empleados y gerentes para mejorar el servicio es un re/uisito crucial en el mercado globali-ado. En ese entendido e isten "istemas de #estin de $alidad m,s avan-ados /ue los "istemas de #estin de $alidad %"& '((()*(((. 1 diferencia de estos sistemas, los sistemas de gestin de calidad avan-ados, no solamente buscan la eficacia del "istema de #estin de $alidad, sino /ue buscan la eficiencia hacia la perfeccin por sobre todas las cosas. Ioy en da e isten dos modelos de gestin /ue han acaparado la atencin 8undial) 1. El "istema de 8anufactura 9oyota, tambi>n conocido como "istemas de 8anufactura esbelta, o +ean 8anufacturing. *. +os "istemas 6 "igma. 1mbos sistemas tienen como filosofa la perfeccin en las organi-aciones. En la presenta =nidad se anali-ar, el Primer "istema 1van-ado) "istema de 8anufactura 9oyota. El "egundo "istema 1van-ado) "istemas "eis "igma, ser, avan-ado en la =nidad 1*. Sistema de 1anu0actura To5ota Nosotros damos el m"ximo valor a la implementacin y la toma de acciones Existen muc5as cosas que uno no entiende y por tanto, preguntamos4 C3or qu& no sigues adelante y tomas una accinD9 intenta 5acer algo .e das cuenta cuan poco sabes y enfrentas tus propias fallas y simplemente corriges esas fallas y lo vuelves a 5acer nuevamente, y en el segundo intento te das cuenta de otro error o algo que no te gusta y que lo puedes 5acer nuevamente /e esa manera mediante la me!ora contin%a o, debera decir, la me!ora basada en la accin, uno puede alcanzar un alto nivel de pr"ctica y conocimiento [Fujio $ho, Presidente, 9oyota 8otor $orporation, *((* 9oyota capto la atencin del mundo en los ochentas, cuando se volvi claro /ue e ista algo especial sobre la $alidad y Eficiencia Yaponesa. +os 1utos Yaponeses duraban mucho m,s /ue los 1utos 1mericanos y
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re/ueran mucho menos reparaciones. C para los noventas fue claro /ue e ista algo a2n m,s especial sobre 9oyota comparado con los otros constructores de autos en Yapn 3\omacO, Yones, and @oos, 1''17. 0o era algo visual /ue se manifestaba en el auto o el rendimiento. Era la manera en /ue 9oyota dise!aba y produca sus autos /ue llevaban a una impensable consistencia en el proceso y en el producto. 9oyota dise!aba autos r,pidamente, con mayor confiabilidad, a un costo competitivo, aun/ue pagaba altos sueldos a los trabajadores japoneses. %gualmente impresionante era la forma en /ue 9oyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a la competencia, 9oyota milagrosamente solucionaba el problema y volva m,s fuerte. Ioy en da 9oyota es el tercer productor de autos en el planeta, por detr,s de #eneral 8otors y Ford., con ventas globales de mas de 6 millones de autos al a!o en 1D( pases. En el informe del primer trimestre de la economa americana en el *((6, 9oyota es el mayor vendedor de autos en EE==, y al ritmo de ventas /ue lleva en un periodo corto se volver, el m,s grande productor de vehculos en el mundo. CCu4l es el secreto del BOito de To5otaD +a increble consistencia de la eficiencia de 9oyota es el resultado directo de su e celencia operacional. 9oyota ha vuelto la e celencia operacional en un arma estrat>gica. Esta e celencia operacional est, basada en parte en herramientas y m>todos de mejora de la calidad, hechos famosos por 9oyota en el mundo de la manufactura, como el YustAinAtime, ]ai-en, Flujo de una sola pie-a, jidoOa y heijunOa. Estas t>cnicas ayudaron a esparcir la revolucin de la :8anufactura Esbelta<. Pero las herramientas y t>cnicas no son herramientas secretas para transformar un negocio. El > ito del uso de estas herramientas se basa en una filosofa de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivacin humana. "u > ito se basa en su habilidad de cultivar lidera-go, e/uipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una organi-acin /ue aprende.

6l ?en 5 el arte de im"lementar los Sistemas de 1anu0actura To5ota +os creadores del "istema de 8anufactura 9oyota 3El fundador de 9oyota, "aOichi 9oyoda, su hijo ]iichiro 9oyoda, y el ingeniero 9aiichi &hno7 eran seguidores de la filosofa5religin conocida en occidente como :Men<. +as ideas fundamentales del "istema de 8anufactura 9oyota tienen races en >sta religin) - E'!,!n#"!/n T&t#' %e '# B#$*r# (%e$+er%!"!&)) :$uando la gente pr,ctica un arte, siempre piensa /ue tendr, una nueva oportunidad para intentar nuevamente, y no se dan cuenta del desperdicio de sus mentes en el momento< A El Men cl,sico japon>s, .surezuregusa - <'*;&) :+as instrucciones del 8aestro Men 9aOuan al artista marcial Cagyu 8unenori fueron /ue todo se une el principio central de la fluide-< ? 9homas $leary, El arte Eapon&s de la 2uerra - T0M) El mejor en la resolucin de problemas es el /ue lo hace antes /ue apare-can "un 9-u, El arte de la 2uerra m"licaciones de la Filoso0/a ?en&
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0o se necesita ser un 8aestro Men para implementar un "istema de 8anufactura 9oyota, sin embargo) - +a 9otalidad del "istema de 8anufactura 9oyota refleja una filosofa coherente sobre como funciona el mundo. - "i se utili-an partes de un "istema de 8anufactura 9oyota, no producir,n los resultados esperados. Focabulario de los Sistemas de 1anu0actura To5ota 1. =S$) $inco palabras japoneses, /ue comien-an con el sonido :s<, el cual establece el ambiente cultural para la mejora continua. *. >e!;*n?# 3"uavi-ar, nivelar7. %mplica la produccin en secuencias como abacabac en ve- de aaaabbbbccc 3en el /ue a, b, y c son modelos o productos7. @esuelve problemas inherentes al "istema de manufactura 9oyota /ue pueden causar colas o paradas en la lnea.

G. @!%&?# 3del japon>s) 1utomati-acin con un to/ue humano7. "eparacin del trabajador y la m,/uina. %mplica /ue una m,/uina parar, cuando ocurra un error. Esencialmente jidoOa significa calidad incorporada mientras produces el producto o :a prueba de errores<. 9ambi>n se refiere a las operaciones de dise!o y e/uipamiento, para /ue los trabajadores no se encuentren atados a las m,/uinas y sean libres de reali-ar actividades /ue a!aden valor.

B. @*$t.!n.t!,e :En el flujo de un proceso, las partes necesarias en el ensamblaje, llegan a la lnea de ensamblaje en el tiempo re/uerido, y solamente en la cantidad re/uerida<. $omo e plica &hno, esto no implica /ue las partes necesariamente deban llegar :e actamente cuando se las necesita<. En su lugar, se utili-a un sistema de :jalado< 3Oanban7. 9oyota e plica /ue la meta del YustAinAtime es :traducir cada orden en la entrega de un vehiculo terminado de calidad, de la forma m,s r,pida y eficiente posible<.

4. ?#!Aen 3del Yapon>s :Oai< cambio, modificacin, mejora y :-en<, bondad, virtuoso7 o 8ejora continua, con actividades llevadas a cabo por los miembros de una c>lula o unidad para mejorar la produccin de la unidad. Puede tomar en cuenta Productos en proceso o 8a/uinas. El objetivo final es) a. @educir los tiempos de salida b. %ncrementar el radio correspondiente al tiempo de procesamiento 3valor a!adido7 sobre el tiempo total.

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6. ?#n(#n 3del japon>s) se!ali-acin7. %nicialmente significa controlar la produccin en los "istemas de 8anufactura 9oyota. +os ]anban son usualmente tarjetas /ue las c>lulas de :aguas abajo< toman de las c>lulas de :aguas arriba< para pedir partes. +as c>lulas de :aguas arriba< entonces utili-an los ]anban como ordenes de trabajo para reponer solamente las unidades /ue utili-an. D. M#nten!,!ent& 0r&%*"t!6& T&t#'. 1segurarse /ue las ma/uinas est>n 1((R disponibles durante el periodo de produccin. #eneralmente re/uiere /ue las m,/uinas en total operacin, se les de tiempo para mantenimiento y modificacin. E. V#'&r AB#%!%&) =n t>rmino utili-ado por 9oyota solo para la cone in con el Oai-en, /ue generalmente es sinnimo de :procesamiento<. '. B#$*r#) $ual/uier cosa /ue a!ada costo a un producto, sin a!adirle valor. 1(. C&ntr&' V!$*#' 31dministracin Hisual7. +os "istemas de 8anufactura 9oyota arreglan la compa!a de tal manera /ue las anormalidades sean detectadas y puedan ser eliminadas. En otras palabras :+a habilidad de entender el estado del ,rea de produccin en 4 o menos minutos mediante la simple observacin, sin utili-ar computadoras o hablar con alguien<. 11. T!e,+& T#?t 3.el alem,n) 8etro o medida, como en la m2sica7. .a el ritmo de produccin para coincidir con el ritmo de ventas)

1*. T!e,+& %e C!"'&) 9iempo realmente re/uerido para un trabajador para completar un ciclo de su proceso. +os tiempos de ciclo de todos los componentes de la organi-acin deben ser armoni-ados con el 9iempo 9aOt, o e istir, escase- y5o crecimiento del inventario. 1G. S!$te,# %e M#n* #"t*r# T&-&t#) Produccin con tiempos mnimos de entrega, a un costo bajo, con la mejor calidad, y con la mayor fle ibilidad 3variedad en la lnea, introduccin r,pida de nuevos modelos7. +os pilares del "istema de 8anufactura 9oyota son el YustAinAtime 3jalar7 y el jidoOa. Estos descansan en una produccin balanceada y nivelada 3heijunOa7 y en la reduccin de tiempos de entrega, lo cual depende de la reduccin de tiempos de preparacin menores a 1( minutos 3idealmente menos a 17.

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Gust=in=time es F:7 R En 1EE', &sborne @eynorlds descubri /ue e istan dos estados diferentes del flujo del agua. $uando se hecha li/uido de colores en un tubo de agua en una lnea recta, la lnea de colores mantiene su forma y el resto del agua se mantiene limpia. "in embargo, cuando se incrementa el volumen de agua, el agua s2bitamente se vuelve turbia y el l/uido de colores desaparece. Esto puede ser observado con cual/uier flujo de agua. $uando una pe/ue!a cantidad de agua fluye, el flujo es transparente y limpio. "in embargo, a medida /ue el volumen de agua se incrementa, el flujo comien-a a volverse turbio y el agua se dispersa. +o anterior fsicamente es denominado flujo laminar, y flujo turbulento. En produccin e iste un fenmeno similar al anterior. $uando se corta el flujo de productos en una distribucin de planta funcionando, ocurre estancamiento en muchos lugares y el almacenamiento de productos comien-a. Por el otro lado una distribucin de planta orientada al flujo, con e/uipos /ue apoyan el flujo de productos de forma linear, haciendo el flujo mas igualitario. .e lo anteriormente e puesto, el primer flujo es turbulento, en el segundo caso es un flujo laminar. 1un/ue el flujo sea laminar, si el flujo se incrementa 3lotes mas grandes7, se volver, un flujo turbulento. El flujo laminar se volver, turbio cuando
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e iste defectos en varios lotes. =n flujo pe/ue!o y laminar de productos, movi>ndose por un sistema jalar, ayudar, a asegurar pocos productos defectuosos y volverse un flujo mas limpio. =n flujo de productos en produccin debe ser ordenado en :una sola pie-a<, o por lo menos un lote pe/ue!o, debe fluir sin for-ar el mismo, y la produccin m,s efectiva relativa a los costos para el consumidor, podr, ser lograda. =na planta puede producir lotes, producir en flujo o puede producir en un flujo pie-a por pie-a. En la produccin por lotes, la produccin es planificada en lotes grandes, /ue se mueven de manera conjunta de una operacin a otra. +a produccin en flujo esencialmente hace referencia a /ue la planificacin de la produccin se reali-a en lotes, pero las pie-as se mueven, una a la ve-, a trav>s del proceso productivo. Finalmente el flujo pie-a por pie-a, vincula la planificacin y el movimiento pie-a por pie-a. +os "istemas de 8anufactura 9oyota se caracteri-an por tener un flujo pie-a a pie-a.

6l in2entario como la me@or medicin a la Gerencia 1l observar una organi-acin y determinar /ue tiene inventario y su cantidad, es una forma muy precisa para ju-gar a la #erencia, significa /ue el ,rea de comerciali-acin no puede vender lo /ue ha planificado vender, no se puede detener el proceso de produccin, y /ue el proceso de compras no puede hacer nada adem,s de mirar el flujo de materiales innecesarios enviados por los proveedores. =na compa!a con e cesivo inventario de productos en proceso est, levemente mejor. Esto indica /ue el proceso de comerciali-acin puede vender lo /ue se ha producido y /ue el proceso de produccin puede levemente disminuir su velocidad. $uando el e cesivo inventario se limita a muchas partes compradas o demasiada materia prima, entonces el proceso de compras es d>bil. +a habilidad de reaccionar a cambios en el mercado sin acumular inventario es una funcin directa de los tiempos de entrega. +argos tiempos de entrega significan altos niveles de inventario. ;ajos tiempos de entrega significan bajos niveles de inventario. +os tiempos de entrega de la organi-acin son un reflejo de su reaccin. Es una realidad en la cambiante economa del mundo, /ue las organi-aciones /ue no puedan reaccionar a los cambios en el mercado sin acumular inventario, no est,n siendo administradas correctamente. En un mundo radicalmente cambiante, tener la capacidad de reaccin es crtico para la sobrevivencia de las organi-aciones. +as compa!as /ue no tengan la habilidad de ganar control en sus tiempos de entrega, /ue bus/uen lucrar con los inventarios fallar,n en el corto pla-o.

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6l Cora3n del Sistema de 1anu0actura To5ota& 6liminar la basura 1uc5as buenas compaBas americanas tienen respeto por los individuos, y practican el Faizen y otras 5erramientas del *istema de 1anufactura .oyota 3ero lo que es importante es tener todos elementos !untos como un sistema /ebe ser practicado da a da en una manera consistente, un una manera concreta en el "rea de produccin G>u!io +5o, 3residente, .oyota 1otor +orporation Iemos tocado en lo correspondiente a la filosofa de eliminacin de basura, o muda, como lo llaman en Yapn. +a primera pregunta en los "istemas de 8anufactura 9oyota es siempre : C,u& es lo que mi cliente espera del procesoD< 39anto el cliente interno en los pasos subsecuentes de la lnea de produccin y el cliente e terno final7. Esto define valor. 9oyota ha identificado siete tipos principales de basura /ue no a!ade valor en el negocio o en los procesos de manufactura, /ue son descritos a continuacin. El mismo puede ser aplicado al desarrollo de productos, recepcin de rdenes y en la oficina, no solamente en el ,rea de produccin. 1. S&(re+r&%*""!/n) Producir tems para los /ue no e iste orden, genera basuras como sobrepersonal y costos de almacenamiento y transporte, debido al e ceso de inventario. *. E$+er#. +os trabajadores /ue simplemente sirven para mirar una m,/uina autom,tica, o el tener /ue esperar para el apro imo paso de procesamiento, herramienta, provisin, parte, etc., o no tener trabajo debido a la falta de stocO, retrasos en el procesamiento de lotes, e/uipos en reparacin y cuellos de botella debido a la capacidad de la lnea. G. Tr#n$+&rte !nne"e$#r!& & "&n6er1en"!# +levar productos en proceso por largas distancias, crear transporte ineficiente, o mover materiales, partes o productos terminados al almac>n o fuera de >l, o entre procesos. B. S&(re+r&"e$#,!ent& & +r&"e$#,!ent& !n"&rre"t& 9omar pasos innecesarios para procesar partes. Procesamiento inefectivo debido a malas herramientas y dise!o del producto, causar movimiento innecesario y produccin de defectos. +a basura es generada cuando se proveen productos de calidad m,s alta a la necesaria. 4. E:"e$& %e In6ent#r!&. E ceso de materias primas, Productos en proceso o productos /ue causan largos tiempos de ciclo, obsolescencia, productos da!ados, costos de transporte y almacenamiento y retrasos. 9ambi>n, el inventario e tra, esconde problemas como desbalanceo de la produccin, retrasos en los tiempos de entrega de los proveedores, defectos, e/uipos fuera de lnea y tiempos de preparacin largos. 6. M&6!,!ent&$ !nne"e$#r!&$ $ual/uier desperdicio de movimiento /ue los empleados reali-an durante la reali-acin de su trabajo, como buscar algo, alcan-ar algo, almacenar algo, herramientas, etc. 9ambi>n el caminar es una forma de desperdicio.
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D. De e"t&$ +a produccin de partes defectuosas o para correccin. @eparar o reprocesar, virutas, reposicin de produccin e inspeccin significa manipulacin innecesaria, tiempo, y esfuer-o. E. De$+er%!"!& %e '# Cre#t!6!%#% %e' e,+'e#%& Perder el tiempo, ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprendi-aje mediante la falta de compromiso y la habilidad de escuchar a los empleados.

F :(S(FJ. 96 :(S S ST61.S 96 1.87F.CT7R. 6SB6:T. <rinci"io 1. Base sus decisiones gerenciales en una Filoso0/a de :argo <la3oM aun!ue sea a costa de los ob@eti2os 0inancieros de corto "la3o 9enga un sentido filosfico de propsito /ue supere cual/uier toma decisiones de corto pla-o. 9rabaje, cre-ca y alinee la organi-acin completa hacia un objetivo com2n /ue es mayor /ue el simplemente hacer dinero. Entienda su lugar en la historia de la compa!a y trabaje para llevar a la compa!a al siguiente nivel. "u misin filosfica es la base para todos los dem,s principios. #enere valor para el cliente, sociedad, y la economa ? es el punto de inicio. Eval2e cada funcin en la compa!a en t>rminos de su habilidad para lograr ello. "ea responsable. Pelee para decidir su propio futuro. 1ctue con auto confian-a y creencia en sus propias habilidades. 1cepte la responsabilidad de su conducta y mantenga y mejore sus habilidades /ue le permitan producir el :valor a!adido*. <rinci"io 2. 9ebe crear un 0lu@o de "roceso continuo !ue traiga los "roblemas a la su"er0icie. @edise!e los procesos de trabajo para lograr un alto valor a!adido, flujo continuo. ;us/ue disminuir a cero el tiempo /ue cual/uier trabajo est> en retraso o en espera de alguien para trabajar en el. .ebe crear un flujo /ue mueva materiales e informacin r,pido /ue tambi>n conecte procesos y gente, de tal manera /ue los problemas sean percibidos. Iaga /ue el flujo sea evidente a toda su cultura organi-acional. Es la llave a un verdadero proceso de mejora continua y de desarrollo de la gente. <rinci"io 3. 7tilice los sistemas de P@alarQ "ara e2itar la sobre"roduccin. Provea a sus clientes en el proceso de produccin con lo /ue realmente necesitan, cuando /uieran y en la cantidad /ue re/uieran. El inicio de la reposicin de material por consumo es el principio b,sico del justAinAtime. 8inimice sus productos en proceso y el almacenamiento de inventario, mediante el almacenamiento de cantidades pe/ue!as de cada producto y realice la reposicin en inventario, basado en lo /ue realmente el cliente est, consumiendo. "ea capa- de responder a los cambios diarios de demanda del cliente, en ve- de basarse en $ronogramas computacionales y sistemas /ue reali-an el seguimiento a inventario basura. <rinci"io 4. 8i2ele las cargas de traba@o )hei@unRa*. )Traba@e como la tortugaM no la liebre* Eliminar basura es solamente la tercera parte de la ecuacin para lograr e itosamente la manufactura esbelta. Eliminar la sobrecarga de trabajo en la gente y los e/uipos, y eliminar la desigualdad en los programas de produccin tambi>n son importantes. 9rabaje para nivelar las cargas de trabajo de todos los procesos de produccin y servicios, como
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una alternativa para detener5iniciar el enfo/ue de trabajo en proyectos y lotes, lo cual es tpico en la mayora de las compa!as. <rinci"io '. Constru5a la cultura de obtener calidad desde la "rimera 2e3M en 2e3 de la cultura de "arar "ara solucionar "roblemas +a $alidad para el cliente conlleva su propuesta de valor =tilice todos los m>todos modernos disponibles para aseguramiento de la calidad. .esarrolle en sus e/uipos la capacidad de detectar problemas y detenerse autom,ticamente. .esarrolle un sistema visual para alertar a la gente o a los lideres del proyecto /ue la ma/uina o el proceso necesita asistencia. YidoOa 38a/uinas con inteligencia humana7 es la base de la :calidad incorporada<. .esarrolle en su organi-acin, sistemas de soporte /ue r,pidamente resuelvan problemas y tomen acciones correctivas. .esarrolle en su cultura la filosofa de parar y ralenti-ar, para obtener la calidad correcta al primer intento para mejorar la productividad en el largo pla-o. <rinci"io +. Tareas normali3adas son la base "ara la me@ora continua 5 el Pem"oderamientoQ de los em"leados =tilice m>todos estables y repetibles en todas partes para mantener la predictibilidad, tiempo regular, y resultados regulares de sus procesos. Es la base para :Fluir< y :jalar< $apture el aprendi-aje acumulado sobre un proceso a un punto en el tiempo mediante la normali-acin de las mejores pr,cticas modernas. Permita la e presin individual y creativa a mejorar m,s all, de la norma, luego incorpor> el cambio en la nueva norma de tal manera /ue cuando la persona se retire, pueda poner a disposicin de la siguiente persona ese conocimiento. <rinci"io ,. 7tilice controles 2isuales de tal 0orma !ue los "roblemas no se encuentren escondidos. =tilice indicadores visuales simples para ayudar a la gente a determinar inmediatamente cuando e ista una situacin normal o de desviacin. Evite utili-ar pantallas de computadora cuando cause la distraccin del trabajador en su puesto de trabajo. .ise!e sistemas visuales simples en el lugar /ue se reali-a el trabajo, para asistir el fluir y el jalar. @edu-ca sus reportes a una sola hoja de papel cuando sea posible, hasta para las decisiones financieras m,s importantes. <rinci"io -. Solamente utilice tecnolog/a con0iableM am"liamente "robada !ue sir2a a su gente 5 sus "rocesos =tilice tecnologa para apoyar el personal, no para rempla-ar personal. =sualmente es mejor trabajar un proceso manualmente antes de implementar nueva tecnologa para apoyar su proceso. +a tecnologa mas reciente es usualmente no confiable y difcil de normali-ar y en consecuencia amena-a el :flujo<. =n proceso probado /ue funciona generalmente toma precedencia sobre la tecnologa nueva y no probada. @ealice pruebas antes de adoptar una nueva tecnologa en los procesos de comerciali-acin, sistemas de manufactura, o productos. @echace o modifi/ue las tecnologa /ue entren en conflicto con su cultura o /ue podran alterar la estabilidad, confiabilidad y predictibilidad. 1 pesar de todo lo anterior, incentive a su gente a considerar nuevas tecnologas cuando se est>n buscando nuevas formas de trabajo. %mplemente r,pidamente una tecnologa anali-ada ampliamente si ha sido probada y /ue puede mejorar el flujo en sus procesos. <rinci"io $. <romue2a l/deres !ue realmente entiendan el traba@oM 2i2an la 0iloso0/a 5 se le enseAen a otros. Promueva lideres /ue trabajen dentro de la empresa, en ve- de estarlos :comprando< fuera de la organi-acin. 0o vea el trabajo de un lder como simplemente el cumplimiento de tareas y gente /ue se lleva bien con otra gente. +os lderes deben ser modelos de la filosofa de la compa!a y la forma de hacer negocios. =n buen lder debe entender el trabajo diario en gran detalle, de tal manera /ue el o ella pueda ser el mejor profesor de la filosofa de la compa!a. <rinci"io 1%. 9esarrolle gente eOce"cional 5 e!ui"os !ue sigan la 0iloso0/a de su organi3acin .esarrolle una cultura estable, y fuerte en la cual los valores de la compa!a y las creencias sean ampliamente compartidas y vividas por un periodo largo de tiempo.
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Entrene individuos e cepcionales y e/uipos para trabajar dentro de la filosofa corporativa para lograr resultados e cepcionales. 9rabaje muy duro para refor-ar la cultura continuamente. =tilice e/uipos multifuncin para mejorar la calidad, la productividad y mejorar el flujo mediante la resolucin de problemas t>cnicos. El empoderamiento ocurre cuando la gente utili-a las herramientas de la compa!a para mejorar la compa!a. @ealice un esfuer-o continuo para ense!ar a los individuos como trabajar juntos en e/uipos hacia el logro de objetivos comunes. El trabajo en e/uipo es algo /ue debe ser aprendido. <rinci"io 11. Res"ete su red de socios 5 "ro2eedores desa0i4ndolos 5 a5ud4ndolos a me@orar. 9enga respeto por sus socios y proveedores y tr,telos como una e tensin de su negocio. .esafi> sus socios e ternos para el crecimiento y desarrollo. 8uestra /ue usted los valora. .etermine objetivos desafiantes y ayude a sus socios a lograrlos. <rinci"io 12. Fa5a 5 mire usted mismo "ara "oder entender realmente la situacin )genchi genbutsu*. "olucione problemas y mejore procesos yendo a la fuente y personalmente observando y verificando los datos, en ve- de teori-ar sobre la base de lo /ue le dicen otras personas o lo /ue muestra la pantalla de la computadora. Piense y hable basado en datos verificados personalmente. Iasta los gerentes de las esferas m,s altas y los ejecutivos deberan ir y verificar las cosas por ellos mismos, de tal manera /ue tengan m,s /ue un entendimiento superficial de la situacin. <rinci"io 13. Realice decisiones lentamente "or consensoM anali3ando detalladamente todas las o"cionesS e im"lemente las decisiones r4"idamente )nemaTashi* 0o elija una direccin 2nica y vaya por ella, a menos /ue haya considerado todas las alternativas detalladamente. $uando se ha elegido una, mu>vase r,pida y cuidadosamente en esa direccin. 0emawashi es el proceso de discutir problemas y soluciones potenciales con todos los afectados, para recolectar ideas y lograr acuerdos hacia adelante. Este proceso concensuado, a pesar /ue consume tiempo, ayuda a ampliar la b2s/ueda de soluciones, y una ve- hecha la decisin, la etapa est, lista para una r,pida implementacin. <rinci"io 14. FuBl2ase una organi3acin !ue a"rende a tra2Bs de la re0leOin sin "ena )hansei* 5 me@ora continua )Rai3en* =na ve- /ue ha establecido un proceso estable, utilice las herramientas de la mejora continua para determinar la causa ra- de las ineficiencias y aplicar efectivamente medidas correctivas. .ise!e procesos /ue casi no re/uieran inventario. Esto har, /ue los tiempos y recursos desperdiciados visibles para todos. =na ve- /ue la basura ha sido e puesta, haga /ue los empleados usen el proceso de mejora continua 3Oai-en7 para eliminarla. Proteja el conocimiento organi-acional b,sico, desarrollando personal estable, promocin lenta, y sistemas de sucesin detalladamente anali-ados. =tilice el 5ansei 3reflejar7 en los puntos de control clave y despu>s de haber terminado un proyecto para identificar abiertamente todas las respuestas inmediatas del proyecto. .esarrolle medidas de control para evitar los mismos errores nuevamente. 1prenda mediante la normali-acin de las mejores pr,cticas, en ve- de estar reinventando la plvora, con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

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78 9.9 12 S ST61.S 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9 .F.8?.9(S. 1ES .::E 96 :. S( )<arte * S ST61.S S6 S S G1. 8TR(97CC ;8 Hace muc5os aBos en *an >rancisco, vi un pescador costurando los agu!eros de una red de pesca La red era bastante grande y la 5aba acomodado a lo largo del puerto Lo observe por bastante tiempo, notando que daba muc5a atencin 5asta a los agu!eros m"s pequeBos, metdicamente reparando cada uno en su respectivo turno +uando se tom un descanso me acerque a &l y le pregunte4 C3or qu& tiene que reparar todos los agu!eros, 5asta los m"s pequeBosD El respondi4 ( los peces solamente les 5ace falta un pequeBo agu!ero para poder escapar +a perfeccin es algo imposible de lograr todo el tiempo, es un ideal encomiable /ue debemos mantener siempre en mente. "i nos proponemos un objetivo del E(R o el D(R, nunca esperemos llegar al '4R o 'ER. $omo el pescador e plic, hasta la m,s pe/ue!a imperfeccin afecta un esfuer-o completo. =n pe/ue!o agujero en la red se puede volver un agujero muy grande y el pescado puede escapar a medida /ue se recoge la red. El mundo empresarial funciona de manera similar. +o /ue puede parecer una pe/ue!a imperfeccin o defecto en un departamento remoto te afecta, tanto a tu producto como a tu servicio. J$u,l debera ser la solucinK) : Tene,&$ 2*e en"&ntr#r t&%&$ '&$ #1*;er&$ - re+#r#r'&$9 ,et/%!"# - "&,+'et#,ente <. (r/genes de los Sistemas Seis Sigma "igma es la letra griega del alfabeto, utili-ada para denotar la desviacin est,ndar, una medida estadstica de la variacin, las e cepciones a las respuestas esperadas. +a desviacin est"ndar puede ser concebida como los resultados esperados o productos de un grupo de operaciones, versus a/uellos /ue fallan. +a medida de la desviacin est,ndar muestra el radio de defectos, o e cepciones /ue son medibles. *eis *igma es la definicin de respuestas o productos cerca de la perfeccin. $on seis desviaciones est,ndar, llegamos a G.B defectos por milln de oportunidades, en otras palabras) ''.'''DR de eficiencia. Esto significa /ue a "eis "igma, una aerolnea solamente perdera tres maletas de e/uipaje por cada milln de maletas recibidasQ o /ue una compa!a telefnica solamente tendra tres clientes insatisfechos por cada milln /ue utili-an el tel>fono ese da. El propsito de evaluar los defectos no es
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eliminarlos completamente, pero buscar la mejora al mayor nivel posible /ue se pueda lograr. "e sabe /ue buscar lograr "eis "igma sera impractico en una base consistenteQ por eso es una meta deseable, representa un modelo en funcin al cual podemos medir nuestra eficiencia. 1s /ue en ve- de poner metas irreales de perfeccin, podemos observar) 17 0uestro actual nivel "igma *7 8ejoras hacia ese nivel, a medida /ue se reali-an los cambios. +a siguiente tabla muestra un resumen de los niveles "igma, defectos por milln, eficiencia, o radio de > ito de los procesos) 9e0ectos "or 1illn G.B *GG.( 6*1(.( 66E(D.( 14E644.( G(E4GE.( 4(((((.( 4G'E*E.( 4D'*6(.( 61D'11.( 644B**.( 6'1B6*.( EB1GB4.( 'GG1'G.(

Sigma 6.( 4.( B.( G.( *.4 *.( 1.4 1.B 1.G 1.* 1.1 1.( (.4 (

60iciencia ''.'''D ''.'DD ''.GD' ''.G* EB.1 6'.1 4(.( B6.( B*.1 GE.* GB.4 G(.' 14.' 6.D

=sted puede identificar su nivel de eficiencia "eis "igma y compararlo con la tabla. 1c, es cuando se puede percibir los beneficios del "eis "igma, comparando la respuesta de sus procesos versus la eficiencia ideal de "eis "igma, y se puede determinar el nivel de calidad de manera personal. Por ejemplo) =n departamento reali-a 4G4 operaciones especficas el 2ltimo mes. .e estas, BG fueron defectuosas 3cayeron fuera del rango aceptable7. Esto significa /ue B'* operaciones fueron e itosas 34G4 ? BG S B'*7. +a eficiencia fue)

"i buscamos en la tabla anterior, podemos determinar /ue la eficiencia del proceso en t>rminos de "igma, se encuentra entre *.4 y G. "i se pudiese reducir el n2mero de defectos a la mitad, terminando con *1, el n2mero > itos subira a 41B de 4G4, y la eficiencia del proceso se incrementara a)

1hora el "igma se encuentra entre G y B, y se ha logrado una mejora significativa. Por supuesto, si se reducen los defectos en la mitad, se puede saber de manera inmediata /ue los resultados del proceso han mejorado m,s all, de un simple indicador de control. $omo demuestra el ejemplo anterior, la mejora en la calidad puede ser medida de manera especfica. En la pr,ctica se puede lidiar con vol2menes m,s grandes de resultados de procesos, y la variacin incremental de > itos ser, probablemente m,s pe/ue!a de la mostrada en el ejemploQ por eso y m,s, "eis "igma est, m,s all, de ser un simple sistema de medicin. Es una forma de hacer las cosas, un cambio en la cultura organi-acional /ue est, dise!ado para crear e/uipos de trabajo a lo largo de la compa!a 3en t>rminos m,s pr,cticos7. 1 medida /ue avan-an los aspectos de control del "istema "eis "igma, uno puede iniciar con la hiptesis de /ue un cambio en procedimientos, producir, cambios esperados en los resultados, luego se pueden comparar con los resultados proyectados para poder ju-gar el > ito del trabajo. $abe recalcar /ue lo /ue hace diferente a "eis "igma diferente del resto de programas de control de calidad, es /ue "eis "igma es m,s /ue una forma de hacer las cosas para mejorar la eficiencia, es un m>todo para cambiar la cultura corporativa, desde abajo 3sector operativo7 para arriba
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3gerencia7. Historia de los Sistemas Seis Sigma El concepto de "eis "igma comen- en 8otorola en los a!os ochenta. =n ingeniero llamado 8iOel Iarry, /ue comen- a anali-ar la variacin de los resultados de los procesos internos en la organi-acin, se dio cuenta /ue midiendo la variacin, sera posible mejorar los sistemas de trabajo. "in embargo, mientras otros sistemas de calidad eran dise!ados solamente para medir eficiencia, la idea de "eis "igma /ue creci de la idea original de Iarry, era diferente. En unos pocos a!os, la misma idea fue tomada por #eneral Electric y 1llied"ignal. #eneral Electric decidi en 1''4 implementar "eis "igma en toda su organi-acin. El #erente YacO \elch dirigi a la organi-acin a lo largo de la implementacin en varias divisiones de #eneral Electric, mostr,ndose mejoras impresionantes en la calidad. +as estimaciones de ahorros en costo en los primeros dos a!os de aplicacin de "eis "igma, fueron de G*( millones de dlares, y m,s de un billn para 1'''. .ebe tomarse en cuenta /ue los ahorros en lo referente a costos, son un aspecto importante del control de calidad, pero no el 2nico, un programa de calidad efectivo, /ue recompensa a la larga a la empresa, re/uiere m,s trabajo. E isten muchos programas de calidad entre algunos podemos mencionar la %"& '((1)*(((, 9L$, 9L8, y otrosQ /ue han sido implementados a lo largo de los a!os. Pero la mayora falla despu>s de un tiempo, debido a /ue los empleados pierden inter>s en el programa. "e vuelve obvio para los empleados, /ue el :control de calidad< realmente representa un intento de #erencia de recortar los costos y gastos y dar mas trabajo a su fuer-a laboral. En otras palabras, el programa se aplica al trabajador, pero no e iste un cambio significativo en #erencia. "i el resultado final de un programa de calidad es buscar el incremento en la eficiencia, y resulta en despidos, J/uien se beneficiaK $on "eis "igma, todos est,n comprometidos y se espera /ue todos cambien 3para mejor7 como parte de un solo e/uipo. Caracter/sticas de Seis Sigma E iste una diferencia conceptual y diferencias del t>rmino multifac>tico "eis "igma. 1l respecto, es esencial aclarar la diferencian entre "eis "igma) el modelo estadstico por un lado, y por el otro "eis "igma) el proceso de mejora. El modelo estadstico comprime tres caractersticas principales) el valor estadstico sigma, el indicador "eis "igma 3medida7 y el comparador "eis "igma. Por otro lado el proceso de mejora "eis "igma tambi>n se constituye de tres elementos principales) =n enfo/ue de proyectos, %nfraestructura "eis "igma y el desarrollo de la competencia de la fuer-a laboral "eis "igma.

S6 S S G1.& 6l modelo 6stad/stico El modelo estadstico "eis "igma busca 3debido a sus creadores7 servir con un triple propsito) - =n indicador =niversal, o medida, /ue puede ser aplicado a cual/uier producto, proceso o servicio, sin importar su relativa complejidad. - =n $omparador de $lase 8undial 3;enchmarO7, - =na marca para las %niciativas de mejora "eis "igma El modelo estadstico est, esencialmente constituido por tres elementos, estos son) - 'alor Estadstico *igma. "e refiere a la universalidad del valor estadstico, la medida estadstica de la variabilidad, denominada desviacin est,ndar y llamada :sigma<. Forma la base del modelo estadstico. - #ndicador *igma. Este "igma no es el mismo /ue la desviacin est,ndar, pero directamente relacionado y provee una escala num>rica de medicin de la eficiencia. - +omparador *igma :0enc5marF; =n valor "igma de 6, utili-ado por muchos practicantes de "eis "igma, /ue representa la bien llamada :eficiencia de clase mundial< de G.B defectos por milln de
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oportunidades. S6 S S G1.& 6l <roceso de 1e@ora En el mundo de negocios actual, un enfo/ue de procesos es esencial siendo /ue todas y cada una de las actividades, funciones o tareas dentro de la organi-acin pueden ser consideradas como un proceso. 1l enfocarse en el proceso, un buen n2mero de conceptos y principios deberan venir a la mente. Estos son) 1. El enfo/ue de procesos hoy en da es de tipo preventivo y de mejora continua *. El proceso de mejora se enfoca en el cliente G. El proceso de mejora descansa en una estructura disciplinada B. El proceso tiene clientes internos 3Ej. @eceptores aguas abajo7 y clientes e ternos 3Ej. @eceptores aguas arriba7. 4. +as e pectativas del cliente son una gua para la mejora continua 6. 9odos los negocios est,n compuestos por procesos D. 9odas las personas administran un proceso E. 9odas las Personas son simult,neamente proveedor y cliente de alguien. '. 9odos los procesos tienen entradas y salidas 1(. 9odos los procesos tienen recursos y controles 11. +as caractersticas del proceso afectan los productos 1*. +os procesos tienen lmites cru-ados con otros procesos 1G. +os procesos son frecuentemente independientes de la estructura jer,r/uica organi-acional Esto conlleva a dos preguntas /ue deben ser respondidas en el an,lisis de un proceso) JLu> informacin puede ser utili-ada de un proceso para controlarlo y mejorarloK J$u,l es la eficiencia del procesoK JE iste Evidencia de la mejora del procesoK 1 continuacin se ilustra un modelo de un proceso real, integrado /ue lo componen distintas etapas. 8uestra las oportunidades de monitoreo de varias etapas de procesos internos para proveer informacin para poderlos controlar, medir y mejorar.

+a anterior figura muestra un modelo de un proceso integrado /ue consiste en un n2mero determinado de fases. 8uestra las oportunidades de monitoreo de varias actividades internas en las distintas fases para dar informacin para poder controlar, medir y mejorar la eficiencia del proceso. Este seguimiento es lo m,s ben>fico cuando controla par,metros de procesos /ue tienen un impacto significativo en los resultados de cada fase de los m2ltiples procesos antes /ue los productos hayan sido producidos. Esto colabora a lograr la capacidad de conocer el %ndicador :3roductividad de 3rimera 3asada<. +a siguiente figura muestra /ue es imperativo tener un alto nivel de productividad 38uy alto "igma7 para lograr aun/ue sea una modesta productividad en este proceso b,sico. 9ambi>n ilustra la diferencia entre eficiencias entre la m,s realista productividad de primera pasada y la productividad logstica convencional donde el reprocesamiento est, escondido.
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+a productividad total del proceso es ahora mostrada en * formas de comparacin.

$on el modelo "eis "igma, la productividad de primera pasada m,s realista es utili-ada mientras muestra la basura escondida por la productividad logstica convencional4 3roductividad Logstica +onvencional I 3roductividad (parente I 6J?<77 I 6JK :+erca de un nivel J *igma; 3roductividad de 3rimera 3asada I 3roductividad -eal I :<77 L <M<7 L <8 L <;?<77 I N8K :(penas por encima de = *igma; +a anterior figura muestra /ue si anali-amos los procesos bajo el anterior enfo/ue notaremos /ue tenemos una productividad bastante respetable, pero las 3roductividades de 3rimera 3asada reales son mucho menos atractivas. 9ambi>n muestra /ue la 3roductividad Logstica +onvencional, global al 'GR, es mucho m,s optimista /ue la 3roductividad de 3rimera 3asada global de DBR. Este ejemplo ilustra el valor de utili-ar la 3roductividad de 3rimera 3asada para identificar las oportunidades de mejora "eis "igma, para e plotarlas y para verificar la efectividad de cual/uier cambio reali-ado en los procesos. 9ambi>n muestra la necesidad de una perspectiva de gestin global, cuando se enfrenta a procesos de m2ltiples etapas, en lugar de puntos de vista incompletos /ue usualmente son utili-ados :.S TECT C.S 96 :. C.: 9.9 +os "istemas "eis "igma son originados del dise!o estrat>gico /ue reali-a la #erencia. =na ve- /ue el dise!o ha sido desarrollado, las t,cticas a ser empleadas son desarrolladas en un nivel de e/uipo para el 3royecto *eis *igma, utili-ando el "istema denominado .081%$ 3.efinir, 8edir, 1nali-ar, 8ejorar y $ontrolar, por sus siglas en ingles7 El proceso completo se inicia cuando #erencia identifica las prioridades principales del Programa "eis "igma. Estos proyectos de alta prioridad deberan reflejar lo /ue la gerencia considera las preocupaciones m,s urgentes) perdidas en flujos de caja y utilidades, procesos ineficientes, controles internos inefectivos, falta de coordinacin entre marOeting y las secciones administrativas y deficiencia de las cuotas de mercado. .e tal manera /ue la importancia de "eis "igma tomar, en cuenta muchas ,reas y finalmente es probable /ue impacte a todos los empleados de la organi-acin. El propsito dual de "eis "igma ?mejorar la metodologa de mejora de la calidad, mientras se cambia la cultura organi-acin por completoA descansa en el uso de programas predecibles y t,cticas formales. En este punto es donde el modelo .81%$ entra en juego. En el deseo de crear un ambiente de trabajo con efectividad y eficiencia mejorada, se debe hacer frente a la realidad de la organi-acin) enfrentamientos de poder poltico entre departamentos y secciones, la resistencia natural al cambio, cinismo sobre el control de calidad en general, y las estresantes demandas de la vida organi-acional en la /ue las fechas lmite y emergencia est,n en constante crecimiento. El emplear las t,cticas especficas de "eis "igma como m>todo para traer orden y certidumbre al ambiente catico y estresante del ambiente de trabajo, no es tarea simple. 9al y como gerencia tiene el formidable trabajo de dise!ar un nuevo enfo/ue cultural para los procesos de trabajo, el E/uipo "eis "igma necesita sobreponerse a las barreras del da a da a cambiar y dar nuevas tareas, antes de /ue el "istema "eis "igma comience a funcionar adecuadamente.
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En todas las fases de desarrollo de un programa "eis "igma, se debe recordar estar continuamente atento al punto de vista del cliente. +as t,cticas del "eis "igma son orientadas al proceso por/ue es f,cil de perder de vista del propsito final del trabajo en si mismo. Pe/ue!as cosas hacen la diferencia. .esde el punto de vista del cliente, una actividad tan simple como una llamada de seguimiento para preguntar si el cliente fue satisfecho con la transaccin es tanto refrescante como personal. %magnese aplicando la misma norma a los compa!eros de trabajo. "i partimos del principio, de /ue la calidad ofertada, versus la calidad percibida es distinta, y las aplicamos en cada etapa en la /ue se interact2a con otra persona 3usuario final, compa!ero de trabajo, gerente o subordinado o auditor7, uno se da cuenta /ue e isten muchos problemas importantes /ue deben ser considerados en el enfo/ue de la calidad) El cliente no comparte las prioridades de la organi-acin. Estas pueden ser bastante diferentes. +a forma en la /ue la organi-acin define la calidad, determina como reacciona el cliente. "i la calidad est, enfocada a me!orar los procesos, puede ignorar los re/uisitos y e pectativas de su e periencia del proceso. +os procesos son los medios para entregar resultados finales 3producto, servicio, respuesta a re/uerimientos7 Pero los procesos no son resultados finales por si mismos. E isten cinco fases especficas la aplicacin t,ctica de "eis "igma. Est,s son colectivamente conocidas como .81%$ 3definir, medir, anali-ar, mejorar y controlar7. Este sistema t,ctico es el cora-n de "eis "igma, y seguir su secuencia determina el > ito de cada proyecto "eis "igma. +a secuencia de trabajo y puntos de control de .81%$ est, resumido en el mapa de procesos mostrado en la siguiente figura. 9ome en cuenta /ue movi>ndose adelante con la fase 8edir, el e/uipo puede descubrir /ue es necesario retornar a la fase .efinir y hacer modificaciones. El mismo paso metdico ocurre de la fase 1nali-ar para atr,s a la fase 8edir y nuevamente a la fase 8ejorar y 1nali-ar. En la fase 1nali-ar el e/uipo puede tambi>n descubrir /ue es necesario retornar a la fase .efinir y reposicionar parte de las premisas iniciales del proyecto. +os proyectos "eis "igma est,n dise!ados para asegurar /ue) a7 9odos entienden el propsito del proyecto b7 El e/uipo tiene la oportunidad de modificar las definiciones iniciales despu>s del descubrimiento de evidencias importantes. c7 Para el momento /ue se han implementado las fases de 8ejorar y $ontrolar, el problema completo ha sido enfrentado.

:a 0ase De !n!r En la fase /efinir, cuatro tareas especficas son reali-adas. Estas son) < >orme un equipo. .etermine /uien necesita estar en el e/uipo y /ue roles cada persona va a cumplir. Elegir los miembros adecuados del e/uipo puede ser una decisin difcil, especialmente cuando un proyecto envuelve un gran n2mero de departamentos. En ese tipo de proyectos, se recomienda trabajar en series de proyectos m,s pe/ue!os, en ve- dar proyectos complejos a un solo e/uipo. = /ocumente quienes son los (ccionistas y realice un an"lisis de los mismos +os corredores de valores son personas /ue se ver,n afectados por los cambios reali-ados en el proceso
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"eis "igma ? gerentes, empleados, clientes, o vendedores por ejemplo. J /esarrolle un /iagrama de 3royecto Este es un documento /ue nombra a un proyecto, resume el proyecto e plicando el 1odelo de Negocio en una breve declaracin, y lista el alcance y metas del proyecto. 8 /esarrolle un mapa de procesos *#3)+ . El diagrama "%P&$ es un diagrama de flujo /ue documenta los pasos de un proceso, en el /ue tambi>n se lista los Proveedores, Entradas, Procesos, Productos y clientes. :a 0ase Me%!r E isten tres partes en la fase de 1edir. Estos son) 1. -ecoleccin de /atos +a ra-n para recolectar datos es el identificar las ,reas en las /ue los procesos actuales necesitan ser mejorados. "e debe recolectar los datos de las tres fuentes principales) entradas, procesos y productos. +a fuente de Entradas es donde se generan los procesos. Por ejemplo, el encargado de ventas entrega las ordenes de compra al .epartamento de 8arOeting. Esta es una forma de entrada. +os datos de los procesos son :e ,menes de la eficiencia<) los re/uisitos de tiempo, costo, valor, defectos o errores, y las labores gastadas en el proceso. +os productos es la medida de la eficiencia. *. Evaluacin de los datos. Para poder evaluar como est, funcionando el proceso, se necesitar, determinar su nivel "igma. Para hacer eso, se debe calcular el n2mero apro imado de defectos. Esto se divide por la suma de unidades multiplicada por el n2mero de oportunidades. +a suma de este calculo, luego se multiplica por un milln para encontrar el sigma. J @eali-ar un 1n,lisis F8E1 31n,lisis de 8odos de Falla y efectos de falla7) >ailure 1ode and Effects (nalysis;. +a etapa final de un de la fase medir se llama F8E1. Este es t>rmino de ingeniera /ue se refiere a prevenir defectos antes de /ue ocurran. 1yudan a definir e actamente /ue cosas pueden ir mal. El propsito es el identificar las ,reas en las /ue se pueden reali-ar medidas preventivas /ue sean 2tiles para los procesos. El proceso F8E1 usualmente incluye la valori-acin de los posibles defectos, o fallas en G formas) la probabilidad de /ue algo puede ir mal, la habilidad de detectar un defecto, y el nivel de severidad del defecto. En funcin a esta metodologa se puede determinar el grado de importancia a los diferentes tipos de defectos) si el defecto es bajo, no hay por/ue dedicarle demasiado tiempo. :a 0ase An#'!A#r 1lgunas polticas "eis "igma involucran el uso de frmulas matem,ticas complejas, diagramas y otras formas de an,lisis. "in embargo, el propsito de "eis "igma no debe ser perdido de vista. "e /uiere definir la causa de los defectos, medir esos defectos y anali-arlos de tal forma /ue puedan ser reducidos. "i es necesario, se debe producir representaciones visuales de los procesos o de los defectos /ue est,n siendo estudiados. 1 pesar de todo lo anterior, para la mayora de los procesos 3as como para los miembros del e/uipo7 un enfo/ue no t>cnico, suele ser m,s efectivo. "i vemos a "eis "igma como un esfuer-o participativo, entonces mientras m,s gente se sienta a gusto al estar en proyecto, mejor. Esto conlleva a /ue ser, posible lograr los resultados deseados ? pocos defectos, con alta eficiencia y eficaciaA sin el uso de una serie de an,lisis matem,tico. 1 continuacin se presenta una tecnologa no t>cnica de la fase de 1n,lisis .81%$) C) An'!$!$ %e C#*$#$) 9ambi>n conocido como an,lisis de :causa ra-<, este procedimiento busca encontrar los defectos /ue derivan de fuentes de informacin o generacin de trabajo. D) An'!$!$ %e 0r&"e$&) En an,lisis de causa es com2nmente difcil de diferenciar del an,lisis del proceso. El proceso se refiere al preciso movimiento de materiales, informacin o pedidos de un lugar a otro. E) An'!$!$ %e D#t&$) +os datos tambi>n pueden contener errores, a2n m,s si a!adimos la complejidad de los problemas y la generacin de defectos. 5) An'!$!$ %e Re"*r$&$) 9ambi>n necesitamos asegurar /ue los empleados en adecuadamente entrenados en todos los departamentos /ue afectan el proceso. 9ambi>n se incluye el an,lisis de materias primas /ue necesitan ser procesadas y entregadas en forma de productos. =) An'!$!$ %e C&,*n!"#"!/n. =n problema com2n para la mayora de los procesos /ue provoca un alto n2mero de defectos, es la pobre comunicacin. +a fase de (n"lisis puede tomar muchas formas. 1lgunos programas "eis "igma buscan utili-ar muchos diagramas y hojas de c,lculo, otros prefieren la discusin y la reali-acin de listas. El procedimiento adecuado es a/uel /ue funcione mejor para el e/uipo de tal forma /ue los resultados sean e itosos. :a 0ase Me;&r#r En muchos esfuer-os por mejorar, la gente busca la correccin f,cil y obvia. +a idea de /ue un problema puede ser resuelto instant,neamente sin una investigacin profunda es inocente pero comprensible. "in embargo, cada ve- /ue se anali-a un problema, uno se da cuenta /ue los problemas son complejos y
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multifac>ticos. .eberamos esperar mejoras en muchas ,reas de la organi-acin, dada la complejidad de la mayora de los problemas. Esta es la fase en la /ue se reali-an mas mejoras dram,ticas, donde se eliminan los ndices de defectos, y el "igma es elevado a un nivel nunca antes alcan-ado. Para /ue ocurra esto, debemos asegurar /ue estas mejoras se reali-an en todos los segmentos de los procesos donde los defectos han ocurridos o pudieran ocurrir en el futuro. +a mejora puede ser solucionar un problema simple o el uso de herramientas mucho m,s avan-adas 31lternativas de "olucin, .ise!o de e perimentos, y otros7. :a 0ase C&ntr&' +a 2ltima fase de .81%$ es control, /ue es la fase en la /ue se asegura /ue los procesos contin2en trabajando bien, produ-can los resultados deseados, y mantengan sus niveles de calidad. "e deben tomar en cuenta cuatro aspectos especficos del control, los cuales son) 1. +ontrol de +alidad. El propsito final del control, es asegurar el cumplimiento total de los est,ndares de calidad. $omo el propsito de mejorar el proceso completamente mediante la reduccin de defectos, el control de calidad es un m>todo esencial para mantener el proceso bajo controlQ para permitir identificar problemas y solucionarlos, y para ju-gar cu,n efectivamente el proyecto fue implementado y ejecutado. *. Normalizacin. =na caracterstica para el funcionamiento de un proceso sea controlado, es /ue sea normali-ado. J 1&todos de +ontrol y (lternativas El desarrollo de nuevos procesos para cual/uier proceso ya e istente re/uiere el desarrollo de procedimientos para controlar los flujos de trabajo. 8 -espuestas cuando ocurren los defectos El paso final del proceso de control es conocer como responder, cuando se ha descubierto un defecto. +a respuesta a un defecto puede ser el prevenir un error antes /ue se vuelva un defecto. En los mejores sistemas, los defectos pueden ser reducidos a casi cero, de tal manera /ue se pueda creer /ue se pueda obtener el objetivo "eis "igma ;ajo este enfo/ue, "eis "igma busca asegurarse /ue) a7 9odos entienden el propsito del proyecto b7 El e/uipo tiene la oportunidad de modificar las definiciones iniciales hasta el descubrimiento de hechos importantes. c7 1l momento /ue se han implementado las fases de me!orar y controlar, el problema completo ha sido anali-ado. :os "artici"antes en Seis Sigma "in importar si a la organi-acin le gusta o no su cliente, el sistema de servicio al cliente puede y debe ser libre de defectos. ;ajo un programa "eis "igma, a los miembros de una organi-acin se les asigna roles especficos a reali-ar, cada uno con un titulo especfico. Este formato altamente estructurado es necesario para implementar "eis "igma a lo largo de la organi-acin, debido a /ue la cadena de comando en las organi-aciones no necesariamente se aplica a un ambiente "eis "igma. E isten responsabilidades especficas o :roles de ,rea< en un programa "eis "igma. Estos son) C) L!%er#A1&) =n e/uipo lder o concejo define las metas y objetivos en un proceso "eis "igma. $omo cuando el #erente fija la intensidad y curso para lograr un objetivo, el +onse!o *eis *igma fija un grupo de objetivos a ser logrados por el e/uipo. .e esta forma el consejo se orienta hacia los resultados. "eis sigma solamente puede trabajar cuando los resultados son significativos y mejoran el servicio al cliente. Esto com2nmente significar, satisfaccin del cliente debido a la baja incidencia de defectos. D) A*$+!"!#%&r (S+&n$&r)) El individuo en el rol de 1uspiciador act2a como *olucionador de 3roblemas a medida /ue se reali-a el proyecto "eis "igma. =sualmente un #erente antiguo dentro de la organi-acin, el auspiciador implementa las rdenes del $onsejo y apacigua cual/uier conflicto /ue pudiese ocurrir. El auspiciador generalmente tiene un sentido agudo de las necesidades de un proceso "eis "igma, por/ue el o ella terminar, administrando el proceso despu>s de /ue un e/uipo ha sido mejorado. E) LF%er %e I,+'e,ent#"!/n & D!re"t&r) El +der de %mplementacin es responsable de hacer el seguimiento a todo el proyecto "eis "igma para el e/uipo 3grupo o e/uipos7. El o ella apoya al consejo mediante el aseguramiento de /ue su mandato es implementadoQ recomienda a la gente /ue tiene roles importantes en el e/uipo "eis "igma, tanto dentro de la organi-acin, como fuera de ella, asegurando el > ito del plan de implementacin y resolviendo problemas a medida /ue aparecenQ entrena cuando sea necesario y asiste a los 1uspiciadores motivando al e/uipo. 5) Entren#%&r) El termino entrenador implica el entrenamiento o gua. En el e/uipo "eis "igma, el entrenador sirve como un e perto o consultor para el e/uipo y sus miembros. "us trabajos incluyen trabajar como 1uspiciador y +derQ planificando el trabajo del e/uipoQ identificando y definiendo los
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G)

H) I)

3)

resultados deseados del proyectoQ mediando en desacuerdos, conflictos y resistencia al programaQ e identificando el > ito a medida /ue ocurren. LF%er %e' e2*!+&) El trabajo del da a da del e/uipo "eis "igma es administrado por el +der del e/uipo. +as responsabilidades incluyen comunicacin con el 1uspiciador para definir y racionali-ar las metas del proyectoQ seleccionar y asistir a los miembros del e/uipo y otros recursosQ mantener el proyecto bajo cronogramaQ y mantener el seguimiento de los pasos en los procesos a medida /ue son completados. M!e,(r& %e' e2*!+&) =n e/uipo puede tener un n2mero de definiciones dentro de la organi-acin. =sualmente se refiere a un grupo de personas trabajando de manera conjunta de diferentes unidades o departamentos. +os miembros del e/uipo ejecutan tareas especficas "eis "igma y trabajan con otros miembros del e/uipo dentro de un cronograma definido, para llegar a metas especficas. D*eB& %e' 0r&"e$&) El due!o del proceso termina con un procedimiento mejorado, o tiene el trabajo de ejecutar el nuevo proceso dise!ado por el e/uipo. C!nt*r/n Ne1r&) +a persona /ue tiene este cinturn ha logrado el m,s alto nivel de competencia y es un e perto en distintas t>cnicas. 1plicado a un programa "eis "igma, la persona designada como $inturn 0egro habr, completado un conjunto de programas internos y tiene e periencia en distintos proyectos. 1 la persona /ue posee un $inturn 0egro, generalmente se le da el rol de +der del E/uipo, la persona responsable por la ejecucin y cumplimiento de cronograma. &tro nivel es el 1aestro +inturn Negro, una persona /ue est, disponible para consultas del e/uipo o de los lderes, pero /ue no es un miembro directo del e/uipo. El rol es e/uivalente al del EntrenadorQ o de proyectos m,s complejos, el 1aestro +inturn Negro est, disponible para responder preguntas procedimentales y los problemas t>cnicos /ue puedan surgir. C!nt*r/n Ver%e) Esta designacin tambi>n se la pueden dar a un +der del E/uipo o 8iembro del e/uipo /ue trabaja directamente con el +der del E/uipo. El nombre de los cinturones surge por su designacin del ]arate, en la /ue los cinturones verdes son menos e perimentados /ue los $inturones 0egros, pero tienen un rol importante en el e/uipo.

B B: (GR.FJ. "istemas de #estin de $alidad "egunda Edicin 39e to &ficial de la 8ateria7 N0M#*) 67774=777 *istemas de 2estin de la +alidad L >undamentos y 'ocabulario N0M#*) 677<4=777 *istemas de 2estin de la +alidad M -equisitos N0M#*) 67784=777 *istemas de 2estin de la +alidad L /irectrices para la me!ora del desempeBo N0M#*) <67<<4=77= /irectrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y?o

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ambiental (*,4 ,uality -evieO, (*, 3ress, $*( =777 E 1 E$-(N4 1anual de +ontrol de +alidad Editorial -everte, +olombia, .ercera edicin <66= #0N)-+(4 Herramientas de la 2estin de la +alidad #0N)-+(4 >undamentos de la 2estin de la +alidad #0N)-+(4 1edicin de la *atisfaccin del cliente *.(N/(-/* ($*.-(L#( #N.E-N(.#)N(L4 .5e *mall 0usiness HandbooF 2uide to #*) 677<4=777 =77< .H)1(* 3PQ/ER4 1anual de +ontrol de la +alidad en la #ngeniera, 1c2raO Hill, 1&xico <66A 2ross E y R 1c#nnis Ranban 1ade *imple4 /emystifying and (pplying .oyotaSs Legendary 1anufacturing 3rocess, (1(+)1, $*( =77J EcFes 24 *ix *igma for Everyone, Eo5n Tiley U *ons, $*( =77J 3(N/E 3 et al4 .5e *ix *igma Tay, 1ac2rarMHill, $*( =777 .H)1*E., 2etting *tarted in *ix *igma, Eo5n Tiley U *ons, #nc , $*(, =77@ L#RRE- E, .5e .oyota Tay4 <8 1anagement 3rinciples from t5e TorldVs 2reatest 1anufacturer, 1c2raOMHill, $*(, =778 *c5licFman E, #*) 677<4 =777 ,uality 1anagement *ystem /esign, (rtec5 House, $*(, =77J *tamatis /, *ix *igma >undamentals4 ( +omplete 2uide to t5e *ystem, 1et5ods and .ools, 3roductivity 3ress, $*(, =778 Hobbs /, LE(N 1anufacturing #mplementation4 ( +omplete Execution 1anual for (ny *ize 1anufacturer, E -oss 3ublis5ing, $*(, =778

1utor N&,(re: C!*%#% - 0#F$: <e"h# %e N#"!,!ent&: E,#!' <e"h# %e Re#'!A#"!/n %e' D&"*,ent& EDUCACIN 0r!,#r!#: Se"*n%#r!#: I%!&,#$: Un!6er$!%#%:

B(R S CHR ST .8 H6RB.S T(RR C( +oc5abamba M 0olivia == de (bril de <6W7 borisherbas@yahoo.es Yunio *((6

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Escuela Yuan $risstomo $arrillo? $ochabamba $olegio "an 1gustn 31''17 ? $ochabamba. $olegio "an "imnA$E0.% 31''*A1''D7A$ochabamba Espa!ol, %ngles,Yapon>s 8G68 6R( 897STR .: 3*((G7 =niversidad 8ayor de "an "imn 3=8""7, Facultad de $iencias y 9ecnologa. 6S<6C .: ST. 68 S ST61.S 96 G6ST ;8 96 C.: 9.9 S( $%%1&2%%% 3*((47 %nstituto ;oliviano de 0ormali-acin y $alidad 3%;0&@$17. 9 <:(1.9( 68 697C.C ;8 S7<6R (R 3*((67 =niversidad 8ayor de "an "imn 3.epartamento de PostA#rado7 6S<6C .: ST. 68 C(16RC ( 6>T6R (R 3*((67 $,mara de %ndustria de $ochabamba 6ST79 (S 96 <(STGR.9( )9esde 2%%,* 1ctualmente cursando en el 9oOyo %nstitute of 9echnology 3Yapon7

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