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INVENTARE LORGANIZZAZIONE (Marocci) CENNI INTRODUTTIVI CAPITOLO 1: Il paradosso delle conseguenze involontarie Ogni soggetto nelle proprie strutture

organizzative ed istituzionali persegue scopi e segue modelli almeno in parte predisposti per lui dal sistema sociale, quindi gi esistenti quando egli assume il ruolo e da lui percepiti come dati. In quei ruoli il soggetto relativamente libero di vedere la relazione tra ci che fa e quello che ne risulta e altro ancora, anche se probabilmente non si sentir libero di tentare di cambiare qualcosa. Partiamo per fare delle cose attese e ci troviamo a fare cose assolutamente diverse, inaspettate e indesiderate; iniziamo con cose scelte e arriviamo a cose imposte (o viceversa). Queste conseguenze involontarie non appariranno ai protagonisti dei vari ruoli come opera loro, ma verranno vissuti come fatti e obbiettivi e cogenti nella stessa misura in cui lo sono i fenomeni naturali. Il mondo delle relazioni organizzative in s non nulla, uninvenzione, la globalit delle abitudini, delle probabilit, delle credenze, degli schemi, messi in atto dalle interazioni fra gli esseri umani stessi: una invenzione del genere umano. Un problema della psicologia delle organizzazioni quello di sensibilizzare la gente ad uscire da una rappresentazione di oggettivit dellorganizzazione, intesa cio solo come fatto esterno, naturale, non modificabile, dominato dal destino; come fatto altrui, dato e precostituito, come onere insopprimibile e inevitabile. Gli esseri umani possono riappropriarsi della capacit di intervenire sulla propria esistenza, anticipando, attraverso lattivit immaginativa della mente, le proprie azioni e riformulando un progetto. Organizzazioni quindi da conoscere per inventarle di nuovo, come nostro modo di pensarle, come nostro modo di rappresentarcele, di conoscerle. Ci impone un lavoro difficile di cambiamento, di attenuazione del carattere istituzionale delle organizzazioni stesse nelle nostre rappresentazioni, di deistituzionalizzazione dei comportamenti relazionali che mettiamo in atto. Ci impone nel nostro processo di conoscenza delloggetto organizzazione linserimento del vissuto del soggetto, ridefinendo cos il nostro oggetto di studio come relazione soggettiva plurale. Non arriveremo a quellorganizzazione ideale che in noi funziona da idea trainante, arriveremo ad altri risultati, in parte non previsti, ma sempre modificabili in un continuo gioco di conoscenza- progetto ridefinizione. CAPITOLO 2: Ecologia dellazione organizzativa: soggetto, complessit e organizzazione Conoscere lorganizzazione. Le organizzazioni sono dei sistemi complessi e sono immerse in un ambiente sociale complesse. Lavorare in, o con, unorganizzazione significa pensare alla sua complessit, comprendere la sua complessit. Unorganizzazione pu essere letta in molti modi contemporaneamente: il modello teorico/schematico,mette in luce caratteristiche salienti utili per una classificazione generale; lesplorazione dettagliata, invece, permette di riconoscere punti di discontinuit, elementi di sostegno, percorsi evolutivi,eterogeneit, potenzialit, ecc. Lorganizzazione quello che ciascun membro costruisce tramite essa; e ciascun membro (anche un osservatore che ne faccia parte momentaneamente) un prodotto della relazione con lorganizzazione. Non possiamo quindi pi distinguere tra realt osservata e osservatore, non possiamo separare il soggetto dalloggetto della conoscenza, sia nella relazione fra individui come nella fisica. Il conoscere solo istituzionalizzazione di una credenza socialmente condivisa o accettata (o subita). E la messa in crisi di ogni epistemologia naturalista. Le organizzazioni complesse. Le prime forme di impresa, agli albori dellera industriale, probabilmente sono state relativamente semplici. Oggi sarebbe abbastanza ingenuo immaginare che non sia definibile magari solo per alcuni aspetti complessa. E cambiato il linguaggio di chi le osserva e, secondariamente, le relazioni che si

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sviluppano allinterno e allesterno di unazienda sono molto pi varie e numerose di un tempo. Ormai la complessit una propriet definente del concetto di organizzazione e non solo dellorganizzazione intesa come insieme di mezzi e di uomini perseguenti un fine. E complesso inoltre il funzionamento dei gruppi che in essa vi operano e che ad essa danno un senso, complesso lindividuo nel suo strutturare forme di significanza delle sue realt. Il pensiero semplificante. Fino a quando il numero delle dimensioni organizzative stato sufficientemente piccolo da dare origine a strutture ordinate e coerenti, luomo, con la sua mente razionale, si sentito potente nei confronti della realt sociale ed economicamente; ha creduto di poter interpretare tutto. Improvvisamente la situazione cambiata: come se qualcuno avesse aperto un rubinetto trasformando il flusso regolare dellacqua in un getto turbolento e disordinato. I fenomeni fisici e sociali anche quelli organizzativi hanno iniziato a parlare il linguaggio delle contraddizioni, dei paradossi,del disordine, della molteplicit. La difficolt umana a vivere nel non-senso e nellincertezza ha obbligato la storia a rendere conto di s dividendo lo spirito dalla materia. Ogni verit si scontra con altre verit, ciascuna delle quali dura a morire; tanto da far riemergere, in mezzo a un cos grande sapere, il disorientamento, la sorpresa, il non-senso, il rifiuto. Dobbiamo scoprire delle verit che siano parziali, fruibili, biodegradabili, per non concludere troppo precipitosamente che lunica verit assoluta e da custode il nulla. La prigione della coerenza. Tutto il pensiero scientifico, con il suo bisogno di spiegare e di prevedere, si andato costruendo allinsegna della coerenza. Si cercato di formulare leggi attendibili di determinazione degli eventi semplificando i fenomeni osservati; semplificazione che riduce al minimo la molteplicit. La semplicit, alimentata dal riduzionismo, per lungo tempo ha regolato il pensiero umano. Quando si sentito il bisogno di parlare di complessit? Quando luniverso fisico, luniverso biologico e luniverso sociale hanno svelato la presenza di una innumerevole serie di contraddizioni e di paradossi; quando ci si resi conto che il disordine prevale sullordine. Spesso i ricercatori tendono a dimostrare che le variabili indipendenti, di solito obbiettive (segnali forti assunti come gi dati), incidono sulle variabili dipendenti, di solito soggettive (segnali deboli, sovrastrutturali): certamente una limitazione dal punto di vista epistemologico. Ne deriva limpossibilit di affermare lesistenza di una verit obiettiva indipendente da chi la osserva. Livelli i osservazione. Pensare con i parametri della complessit non elimina limprevisto, ma ci mette in stato di allerta, di attenzione fluttuante; ci prepara a subire una delusione delle nostre aspettative e ci dispone allapprendimento. I fenomeni umani e sociali, per la variabilit e la molteplicit delle relazioni che vi sono coinvolte, possono essere considerati sistemi caotici, sistemi dissipativi che evolvono in un regime di turbolenza. Ordine e disordine. Le organizzazioni un tempo erano regolate dal principio dellordine, anche se paradossalmente l dove esiste un ordine difficile che nasca unorganizzazione. Lorganizzazione il coordinamento di parti differenziate che cooperano per lo svolgimento di unimpresa nasce il disordine. Limpresa nasce dal disordine negli scambi di risorse (mezzi di produzione e forza lavoro); scopre, grazie a Taylor, che per mettere ordine nelle relazioni, interne ed esterne, basta applicare alcune regole di razionalizzazione; raggiunge lobiettivo di massimizzare lefficienza ma, come diretta conseguenza della produzione di massa, avvia un processo di crescita esponenziale delle relazioni. La competizione sul mercato, la tecnologia e la cultura dellabbondanza impongono alle aziende nuovi obiettivi: qualit e servizi. Il passaggio da un modello meccanico ad un modello organico si realizza nella disarticolazione del processo produttivo, nella multidimensionalit della struttura organizzativa, nella coesistenza di valori e di competenze molto diverse tra loro.. Inevitabilmente con laumentare della complessit si torna al disordine, allagitazione delle particelle. Particelle che si agitano e producono nuovi incontri, nuovi legami, nuove forme di organizzazione. Quanto pi lorganizzazione si arricchisce di interazioni, quanto pi diventa complessa, tanto pi deve misurarsi con il disordine. Per questo la complessit spaventa: perch si pone sul piano dellambiguit, della molteplicit dei significati; la complessit scomoda

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perch pu essere compresa solo da un pensiero dialogico, da un pensiero che rinuncia a risolvere le contraddizioni rimovendo una delle alternative. Se cadono i presupposti su cui si basano le leggi predittive si esce dal destino e si entra nel progetto. Lauto organizzazione. Anche nella complessit si possono riconoscere ordine e semplicit; poich il processo non lineare, il percorso conduce a punti di ramificazione, a bivi, in cui ogni decisione porta il sistema in una direzione o nellaltra. E poich ogni decisione amplifica i valori ottenuti al livello precedente, una differenza impercettibile fa sentire i suoi effetti anche molto lontano (leffetto farfalla di Lorenz). Limprevisto non dipende pi soltanto dal caso: pu anche essere generato dallintervento umano. Lambiente fornisce elementi discontinui per quantit e qualit e il sistema deve far s che,al cambiare dei suoi costituenti, non cambi la sua struttura generale; lo scambio con lesterno sempre un processo di traduzione o di ristrutturazione. In altri termini il sistema deve autorganizzarsi, richiudendosi in se stesso, per mantenere la sua identit. Paradossalmente il sistema deve essere chiuso e aperto allo stesso tempo. E grazie allauto-organizzazione la vita riesce a vincere. In un sistema che si autoorganizza i ruoli gestionali rappresentano un punto di forza-debolezza, poich ad essi affidato il compito di presiediare levoluzione del sistema stesso. Apprendere a pensare in modo complesso Per apprendere il pensiero complesso occorre ricercare il piacere del rischio; non si pu intendere la complessit quando si ha paura di perdervisi. Ogni forma di cambiamento una forma di tendenza a complessificare. Ogni ragionamento duale un complessificare. Il pensare psicologico di necessit un pensiero dualistico, un sentire plurale, che per essere appreso non deve combattere linsicurezza, bens ricercarla. Insicurezza intesa come un plus, come una risorsa in pi, certi di poter arrivare prima o poi ad una forma di sicurezza di qualit superiore. Questo significa accettazione della contraddizione, del conflitto, del non-senso, del paradosso in decidibile; amore per la creativit, per linatteso. Questo porta a considerare le realt sociali e relazionali come qualcosa di inventato e quindi di modificabile. Qualcosa di trattabile che comporta il coraggio di provarci. E un atto di coraggio e di umilt al tempo stesso il renderci conto con curiosit delle nostre limitatezze, del nostro non sapere. Il pensiero complessificante una risorsa, il nostro benessere e il nostro ottimizzare il presente con tutte le sue caratteristiche, i limiti e le risorse che porta con s. E proprio nellattimo/luogo che non ancora passato e non ancora futuro che possiamo giocarci le possibilit di reinventarci il progetto plurale/futuro. E il benessere soggettivo risiede in questa sensazione di imminenza stimolante, euforica accompagnata dalla sensazione di essere parte attiva nella sua costruzione. Principi della complessit. Principio dellirriducibilit del caso e del disordine non disponiamo di strumenti adeguati concettuali per dare ordine al disordine. Tutte le azioni devono tener conto di una certa quantit di incertezza contenuta negli avvenimenti, compresa lincertezza che il caso sia veramente dovuto al caso. Principio della dialogica non vi nulla in questo mondo che, in ultima analisi, non contenga in se il proprio contrario. Lordine e il disordine si alimentano vicendevolmente nellorganizzazione. La tendenza ad unificare sempre la nostra modalit pi frequente di funzionamento, perch pensare per 2 impone un grosso impegno psicologico e richiede la capacit di raggiungere un equilibrio tra desiderio e repressione. E importante rendersi conto che gli opposti cooperano tra loro e che la molteplicit nellunit,che le parti sono nel tutto. Principio dellologrammatico la societ costituita dallinsieme dei suoi membri e si riflette in ciascuno di essi. Principio di ricorsivit lazienda produce il mercato o viceversa? In un processo ricorsivo leffetto anche causa, il produttore anche prodotto. Gli individui producono le organizzazioni e le organizzazioni condizionano i comportamenti individuali. Soggetto e oggetto diventano entrambi soggetti: luno non esiste senza laltro. Principio di parit fra il centro e la periferia le organizzazioni complesse sono delle reti in cui periferia e centro hanno pari dignit, in cui le minoranze contano quanto le maggioranze.

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Principio di incompletezza non tutta la verit pu essere dimostrata; non le contraddizioni e i paradossi. Principio di autoreferenzialit lorganizzazione non un oggetto osservabile ma unentit che rende conto del proprio modo di essere riflettendo su se stessa, analizzando il suo hic et nunc, senza il quale si perde il significato delle cose. Legami deboli e organizzazioni. Il legame debole un modo che consente alle persone e agli eventi di interagire fra loro senza che vi sia perdita di identit da parte di alcuno; un concetto che implica la compatibilit fra razionalit e indeterminatezza. I legami deboli offrono vantaggi e svantaggi, ad esempio: rappresentano un sensibile meccanismo di percezione ma potrebbero, al contempo, sviluppare una maggiore inclinazione nel fornire risposte bizzarre; favoriscono ladattamento locale ma potrebbero limitare la circolarit culturale. IL PENSIERO DUALE CAPITOLO 3: Soggettivit plurale Soggettivit, relazione, conflitto. La soggettivit un sistema dinamico evolutivo, quindi instabile che non produce mai lidentico. Possiamo dire che la soggettivit il modo di dare un senso al mondo, alle cose, alle persone e a tutto ci che sentiamo dentro e fuori di noi; possiamo anche aggiungere che linsieme dei pensieri e delle azioni che caratterizzano ogni singolo individuo. Pur essendo indiscutibile che essa sia da considerare fenomeno individuale, anche innegabile la sua natura relazionale, culturale. Possiamo parlare di soggetto individuale, duale, sociale, collettivo: non dunque possibile identificare soggettivit con individuo, n in termini concettuali n in termini tecnici e di intervento. Soggettivit quindi relazione, incontro con la diversit, con le parti sentite estranee in noi stessi e negli altri; quindi potenzialmente conflitto, certamente dualit, pluralit. La soggettivit pu essere anche definita come linsieme dei processi mentali che si svolgono nella nostra psiche. Nascita e sviluppo del soggetto. E con lapparire della distinzione sessuale che il soggetto nasce come parte,la parzialit uomo e la parzialit donna, e si situa come identit nella coscienza: io sono. Lobiettivo principale degli esseri viventi sembra quindi essere la sopravvivenza e sopravvive chi pi adatto. Secondo Becker gli esseri umani passano buona parte della loro vita nel tentativo di negare la realt incombente della morte. Morgan afferma che identificandoci nelle organizzazioni riusciamo a dare un senso a noi stessi e ad avere la sensazione di permanenza nel tempo. Lindividuo quindi sempre con gli altri. Lindividualit umana prodotta dallinsieme relazionale che ci avvolge e riempie fino a poter dire che noi siamo le nostre relazioni e ci sentiamo parte di insiemi sociali: le relazioni definiscono le nostre identit, i nostri diversi s. Soggettivit e cultura. Lesperienza di ciascun individuo mostra come non sia possibile la libera scelta relativamente a cosa vogliamo vedere, osservare, percepire. La realt che noi percepiamo quella che noi stessi attivamente costruiamo, i linguaggi della conoscenza con cui la strutturiamo, derivano dalla condivisione (cultura) e dal nostro modo di interiorizzarla. Secondo Bion ogni atto conoscitivo un esercizio di creativit volto ad operare unattribuzione di senso alla realt. La cultura quindi dimensione esterna, costruita ed anche subita da noi, ma, al tempo stesso interiorizzata, come insieme di conoscenze e altro che tende a dare senso al nostro percepire. La cultura un insieme di schemi espliciti ed impliciti del comportamento. Per Shein la cultura costituita da simboli (modi di rappresentare il mondo); valori (norme, credenze); assunti di base (pu essere inteso come una risposta appresa che inizialmente stata un valore). La relazione fra simboli, valori e assunti di base assai complessa poich non sempre un simbolo esprime direttamente un valore sottostante. Gli individui sono pro-attivi nei confronti dellambiente, cio lo costruiscono, gli danno un significato, e

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sono anche re-attivi, cio si adattano ad un ambiente considerato come dato. Il concetto di cultura quindi uno dei tipici modi per ricreare lunicit. Complessit delle relazioni: il s molteplice e lo scontro di valori. Il soggetto, scaraventato in una marea di relazioni sempre pi complesse, rischia di frantumarsi, di perdere il filo che sembrava legare armoniosamente quei valori, quelle credenze, quelle opinioni. Linevitabilit del molteplice pone il soggetto di fronte al problema della gestione della frammentariet del s e della conseguente accettazione dellincoerenza e della non integrazione del s. Tutte le volte che valutiamo un evento o una persona, noi siamo molte cose contemporaneamente. Siamo professionalit, siamo emotivit, siamo razionalit, siamo io e noi, siamo presente e futuro. Pi aumenta la complessit sociale pi si valorizza il disordine, lirrazionalit. La leggerezza della soggettivit. Spaltro definisce la psiche come una farfalla. Una farfalla come sinonimo di anticonformismo, di antigravit, di multidimensionalit: leggera, condizionata dalla gravit ma ancor pi dallaria e dal vento; fragile e imprevedibile. E ambigua. Per la psiche ci che pesa, non il potere, ma il vigente. Il soggetto non solo individualit ma anche soggetto plurale che interagisce col pensare degli altri, ma che sa anche negoziare e cambiare con gli altri. Pensiero Duale. Il punto centrale considerare il dualismo che ci contraddistingue a livello psichico come una modalit apprendibile di pensare. Pensare dualisticamente significa seguire contemporaneamente due scemi di riferimento e di interpretazione della realt, senza che la contraddittoriet logica ne impedisca una effettiva e reale accettazione tramite processi di rifiuto. Fitgerald dice che una persona intelligente quando, pur avendo due idee opposte nella mente, riesce a funzionare lo stesso. Spaltro dice che il pensiero duale accetta e vive le contraddizioni, senza rifiutarle o reprimerle. Spaltro situa la nascita del pensiero duale al momento dello sviluppo delle relazioni interpersonali, cio al comparire della relazione di coppia, considerata come presa di coscienza della distinzione fra soggettivo e oggettivo. Il pensare duale diviene quindi la premessa indispensabile per lo sviluppo di una relazione sociale. La modalit di apprendimento del pensiero duale naturalmente introspettiva e nella relazione sociale trova specifiche occasioni per attuarsi e diffondersi. Il pensare dualmente ricerca laccettazione della dualit senza sperimentazione di sentimenti di colpevolezza, ed proponibile come strumento logico affettivo per passare al pensiero plurale. Soggetto ed ambivalenza. Ancora oggi la coazione allunit dominante, inevitabile, e ci rendiamo conto di come essa sia alla base dei processi di rimozione, repressione e aggressione che portano a forme di conflittualit non gestita, non accettata e quindi distruttiva. La ricostruzione della soggettivit organizzativa: il pensiero plurale. Lorganizzazione non un fatto naturale, ma p una espressione culturale, un costrutto sociale, che si apprende e si inventa continuamente. La relazione organizzativa uno spazio/tempo interumano basato su valori e su progetti. La relazione organizzativa si basa sul passaggio dallo sforzo solitario allo sforzo collettivo, sulla trasformazione della soggettivit individuale in soggettivit collettiva, sociale. Il clima, come il concetto di gruppo psicologico, duale, un insieme inestricabile di pluralit ed individualit, di soggettivit e di obiettivit, possiamo percepirlo dentro di noi, possiamo osservarlo allesterno. La soggettivit organizzativa quindi ridefinibile in termini pi complessi come potenzialit; come capacit empatica di mettersi nei panni degli altri; come dimensione relazionale e quindi come incontro con la diversit; come conflittualit generativa, pensiero dialettico, accettazione dellambivalenza; come capacit di pensare al contrario. La paura (angoscia) di disgregarci, di non reggere la complessit di un Io che esce da una autopercezione statica, continuativa, coerente e semplificata, pu portarci a grossi problemi di rifiuto difensivo o alla disgregazione.

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Il soggetto nellorganizzazione. Le organizzazioni sono unit sociali, ovvero raggruppamenti di individui, dotate di un certo numero di meccanismi organizzativi, funzionali al perseguimento di fini ed obiettivi determinati. Simon definisce le organizzazioni come complesso schema di comunicazioni e di altre relazioni che viene a stabilirsi in un gruppo di esseri umani. Le organizzazioni come sistemi relazionali complessi. La complessit rappresenta in un certo senso lespressione del pensiero duale a livello collettivo. Complessit vuol dire anche che in ogni organizzazione coesistono persone, valori, vissuti e competenze diverse che si trovano improvvisamente in un contesto di relazioni pi ampie. Si pu quindi affermare che limportante imparare ad accettare il senso di complessit, e quindi a viverlo. Possiamo quindi affermare che le organizzazioni sono insiemi complessi di relazioni in un continuo processo di autodeterminazione che, da un lato le differenzia dal resto (creazione di identit), dallaltro, le integra con lambiente che le contiene, e che, a sua volta, in esse contenuto. CAPITOLO 4: Energia Psichica Energia fisica VS Energia psichica. Il termine energia deriva dal greco energonos, dove en significa attivo e ergos significa lavoro. Si pu dire che lEnergia Psichica la capacit di fare un lavoro mentale. Analogamente per quanto riguarda lEnergia Psichica il pensiero, la coscienza e lazione sono manifestazioni osservabili di questa. Ricchezza e povert. Lenergia psichica, in quanto costrutto ipotetico, non pu essere misurata n avvertita coi sensi. Essa si manifesta concretamente sotto forma di forze in atto o in potenza. Desiderare, volere, sentire sono esempi di forze in atto, come atteggiamenti, tendenze. Ogni nostra tendenza verso uno scopo sar denominata libido oggettuale, mentre ogni tendenza verso s stessi, verso oggetti interni, sar chiamata libido narcisistica. Il passaggio di energia psichica verso lesterno, cio linvestimento oggettuale, viene vissuto dal soggetto come euforia o entusiasmo; al contrario il riflusso di energia pshica viene vissuto come depressione o malinconia. La presenza di molta energia psichica non incanalata viene vissuta come angoscia (allargamento). Si possono dunque immaginare due tendenze opposte nellindividuo quella della ricchezza psichica, sentita come abbondanza di energia, e quella della povert psichica, vissuta come scarsit della stessa. Si possono innescare quindi due cicli, uno virtuoso che tende produrre pi energia e pi oggetti damore su cui fissarla, e uno vizioso che tende a diminuire la produzione di energia e a rendere pi scarsi gli oggetti damore. Tornando al concetto di povert psichica, essa caratterizzata da disamore, ovvero da scarsit di oggetti damore e da contemporanea scarsit di energia da investire. Il pericolo cui siamo esposti in uno stato di scarsit quello di rinchiuderci nellinvestimento narcisistico, che ci rende psicologicamente poveri, tanto che siamo continuamente costretti a cercare sostegni esterni. Quando siamo in stato di scarsit pi facile attribuire ad altri, visti come nemici, lorigine di tale scarsit. La povert psichica pu divenire origine, spesso, di falsi nemici, di lotte contro, di visioni prevalentemente fatalistiche della realt. Chi vive una situazione di disamore, di povert psichica, tende a ragionare in termini assolutamente economistici, si illude di poter risparmiare energia, diminuendo in questo modo le possibilit di avere successo e rendendo ancora pi scarsa la quantit di energia disponibile. E importante,per definire la ricchezza psichica, la sensazione di energia investita accompagnata da un sentimento di disponibilit ed abbondanza di questa energia. Creazione delloggetto damore. Ogniqualvolta sentiamo di avvicinarci ad esperienze importanti proviamo piacere ed ansiet al tempo stesso, soddisfazione e paura di non essere adeguati alla situazione. Il crearsi di un oggetto damore quindi un fenomeno duplice e contraddittorio nella nostra esperienza. Loggetto damore quindi un diverso da me. La ricchezza psichica caratterizzata dalla doppiezza, poich nel creare oggetti damore si mescolano situazioni conflittuali: volere e non volere, tendenza a fare e non fare, lamare e lodiare. Si costituisce un oggetto damore quando si attiva un bisogno (sentimento di mancanza) pi o

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meno cosciente. Non dobbiamo quindi dimenticare che ogni oggetto sempre al bivio fra il desiderio di investire energia e la paura di farlo, tra lamore e lodio. Se amo significa che riesco a volere una cosa che non ho, significa che riesco ad immaginare anche di non averla senza morire dalla paura, anzi, proprio questa possibilit di non averla o di perderla che fa s che io la voglia a tutti i costi. La nostra capacit di vivere ambulanze non per senza fine: se desideriamo qualcosa che non riusciamo ad avere, loggetto damore ad un certo punto viene eliminato o cambiato di segno. Il punto centrale quindi nella costituzione di un oggetto damore la capacit di affrontare e di gestire lambivalenza poich desiderare o investire significa diventare ambivalenti. Lambivalenza luscita dallindifferenza, ed quindi connessa con il sentimento di potere, cio la possibilit o la probabilit. In termini di relazione sociale potremmo affermare che troppo conflitto polarizza, ma troppo poco blocca. Gli individui non si sentono molto motivati se sentono gli obiettivi troppo certi o quasi impossibili. La rinuncia alloggetto fa sparire il desiderio, ma anche il possesso delloggetto stesso tende a distruggere loggetto damore. E la paura di perdere il possesso che pu ricostruire gli oggetti damore distrutti, introducendo la dimensione temporale di aspettativa futura. Chi ricco psicologicamente tende ad avere una visione di abbondanza di energia, ma non di soddisfazione completa, chi povero avr una visione di scarsit, ma non di totale mancanza. Spazio sovrano e ricerca del privilegio. Fornari ha affermato che per lindividuo primario vivere ed agire in uno spazio sovrano; Spaltro parla dello spazio sovrano come spazio sociale in cui ci si sente padroni; molti autori si basano sullidea che ogni uomo desideri avere la sovranit del proprio spazio e del proprio tempo sociale. La tendenza ad impadronirsi del proprio spazio sovrano per poterlo controllare porta gli esseri umani a comportamenti ambivalenti. Lindividuo di fronte al sociale dispone di 2 alternative: insistere per controllare il sociale oppure quella di rinunziarvi e scappare. Chiameremo partecipazione la prima tendenza, alienazione la seconda. Tutto ci dar allora origine a 3 tipi di possibili conseguenze: 1. la rinuncia alla sovranit, considerata troppo difficile e costosa da raggiungere, che chiameremo alienazione; 2. la lotta per aumentare il proprio grado di sovranit, che denominiamo estraneit; 3. la percezione di una sovranit adeguata, non totale ma sufficiente, che definiamo appartenenza. La partecipazione la lotta per sentirsi ed essere appartenente ad un gruppo sociale. Lalienazione quindi la rinuncia alla lotta per lappartenenza e alla sovranit nel sociale, premessa dellesclusione anche affettiva, oggettiva. Se potenzialmente tutti gli uomini cercano di realizzare la propria sovranit, in fondo ci che cercano la percezione che sia possibile per loro ci che agli altri non dato avere o essere; in altre parole ogni uomo cerca il proprio privilegio. Privilegio che pu essere soggettivo od obbiettivo, limportante che dia la sensazione di essere rari ed unici nella soddisfazione dei propri bisogni o desideri. Quando paliamo di desiderio e di bisogno, si d ad essi un particolare significato: per bisogno intendiamo un sentimento di mancanza, accompagnato da una prefigurazione o aspettativa di tipo negativo, cio se non otterr ci che voglio star male. Viceversa, nella dinamica del desiderio prevarr uno stato danimo positivo, cio il pensiero dominante che se io lavr star meglio. Tornando al tema del rapporto fra desiderio e repressione, possiamo affermare che occorre un mixing ottimale di desiderio e di repressione affinch si abbia linvestimento. Linvestimento cresce con laumentare della repressione. Ci avviene fino a un certo punto, poi diminuisce. Cos la repressione cresce con laumentare del desiderio. Se vivere significa lottare per i propri oggetti damore (conflitto, investimento, ambivalenza), vincere troppo o perdere troppo (distruzione delloggetto damore) pu portarci allindifferenza (alienazione, sordit psichica). Tra partecipazione e alienazione. E nella relazione con gli altri che prendono forma desideri, la ricerca di privilegi, la tendenza alla sovranit, la difesa dellidentit. I nostri desideri vengono appresi nelle nostre relazioni, nel contatto con gli altri. La nostra soggettivit, che ci sforziamo tanto di sentire come fatto nostro, individuale e cosciente, frutto delle nostre relazioni, o meglio, la relazione stessa. Relazione che lincontro con laltro, con la diversit. Il pensiero progettuale.

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Progettare significa, in chiave ludica, negare il concetto di destino. Il futuribile pu essere definito modalit con cui lindividuo tenta di sfuggire allalienazione presente. E infatti caratteristica del mondo del lavoro il fenomeno dellespropriazione, quindi della perdita degli oggetti damore, ovvero dellalienazione. Questa tendenza attualmente ineliminabile dal contesto organizzativo e al contempo dilagante anche nei rapporti sociali allesterno della dimensione lavorativa. Lalienazione uno stato di ritiro lipidico ed energetico, uno stato in cui non si desidera, non si investe energia psichica su niente e su nessuno. Lalienazione lo stato estremo di povert psichica, cos da portare gli individui a temere troppo linutilit e limpotenza delle loro azioni, orientandoli a non investire pi nulla, poich ogni investimento (Eros) determina una modifica di uno stato di fatto e quindi un sentimento di precariet difficilmente sopportabile. Per evitare la frustrazione, cio la perdita delloggetto damore, ripetutamente sperimentata, il desiderio viene bloccato procedendo alleliminazione, inconsciamente, di tutti gli oggetti damore possibili. Lalienazione quindi sostanzialmente uno stato di equilibrio, per uscire dal quale necessario favorire un reinvestimento lipidico, cio una ricostruzione delloggetto damore. Lesclusione quindi leffetto della nostra volont di non investire, della volont di una struttura sociale od organizzativa di non investire, di non cambiare, di non conoscere. Amore e morte. Ogni individuo amministra la propria energia psichica fissandola su oggetti, persone e situazioni. Se un uomo non investe muore, se investe poco depresso, se investe molto euforico, se investe troppo pu tornare alla depressione, poi alla morte. Nella dinamica della lotta per e della lotta contro, la sfumatura che la distingue non permette dubbi: lo scopo della lotta per leliminazione della lotta contro. La lotta contro vuole la morte del nemico vero o immaginario, non gli interessa avere ma distruggere. La lotta per vuole il piacere proprio, la propria vita, vuole essere, non gli importa distruggere. Cambiamento e ambivalenza. E centrale adottare il pensiero duale come metodo di diagnosi-intervento in ogni situazione di cambiamento. Il pensiero dualistico connesso strettamente con il cambiamento, poich per passare da una situazione ad un'altra occorre superare periodi di ambivalenza, quando cio il vecchio ed il nuovo hanno pari intensit (conflitto). La colpevolezza tende, poich fondata sulla dualit, a bloccare ogni azione e a perpetuare lambivalenza. Il prevalere del passato abolisce la colpevolezza in chiave statica, mentre il prevalere del futuro spegne la colpevolezza in chiave innovativa e dinamica. Il narcisismo, cio questa immagine intoccabile di se stessi che, offesa dallipotesi di cambiamento e dallaggressivit ance benigna dellaltro, provoca aggressivit maligna, non riferita solo al singolo individuo, ma anche al suo piccolo gruppo ed al suo grande gruppo o collettivit. Come per il singolo, cos anche nel micro e nel macro gruppo si svilupperanno aggressivit benigne e maligne. Come scrive Spaltro, essere contro non porta di necessit a Thanatos, cio allistinto di morte, alla distruttivit, ma porta inizialmente ad Eros, allistinto di vita, allamore, alla competizione costruttiva. E solo in un secondo tempo che si trasforma in morte per sfuggire alla colpa e allansia. Amicizia e inimicizia. Il nemico tende ad essere uno e uno solo, perch possa essere aggredito e perch diventi un punto pre-selezionato e prezioso per la fissazione di energia. Lesistenza di molti nemici (o anche di molte persone amate) turba la coscienza e lidea di un falso o vero nemico (come di un falso o vero innamorato) causa di elevata ansiet. Lalto livello di ansia provocato dalla pluralit che parte dallambivalenza e va al senso di colpa; un unico nemico permette di raggiungere 2 obiettivi: 1. la limitazione in un punto solo e 2. la possibilit di proiettare laggressivit allesterno. Il falso nemico. Possiamo dunque affermare che spesso i nemici sono rappresentazioni proiettate di qualcosa di nostro, che in noi non trova possibilit di essere accettato. Il falso nemico da distruggere perch totalmente cattivo. In effetti esso non distruggibile perch lo si reinvesta sempre;

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Il falso nemico non discutibile nella sua negativit e nella sua inimicizia; Il vero nemico non da distruggere ma da controllare. Se cambia la situazione e per noi non pi di un ostacolo, non sar pi nemico; Il vero nemico temporaneo; Linimicizia, vera o falsa che sia, si basa su fenomeni allucinatori contraddistinti dalla proiezione sugli altri della nostra dimensione vietata. Lottare contro, crearsi dei falsi nemici, dunque tendenza alla stasi; lottare per fondamentalmente cambiamento. Lottare per qualcosa, cio per cambiare, ci obbliga ad affrontare il rischio di lottare anche contro una parte di noi, per cambiare qualcosa in noi stessi. Il piacere della relazione. Il poter realizzare il piacere altrui consente una moltiplicazione pressoch infinita degli oggetti damore ed pur sempre una dimensione di erotizzazione che potremmo denominare il piacere di far piacere e che diverr sempre pi importante in una societ che sempre pi basata sul servizio, sulla relazione. Cercare il lato utile, piacevole, simpatico, nellaltro, pur riconoscendone i fattori meno digeribili (parti da noi rimosse), sta alla base della creazione dellaltro come oggetto damore, come possibilit di aggressione benigna, come base del progetto per un benessere collettivo. Lunico modo per convivere nella pluralit negoziare, lottare per. La probabilit di essere delusi o sconfitti fa parte del gioco, di tutti i giochi di reciprocit, quindi scontata, deve stare nelle nostre aspettative almeno quanto la probabilit di deludere noi stessi. Il gioco sociale sempre,prima o poi, un gioco di reciprocit. IL PENSIERO PLURALE CAPITOLO 5: Pluralit e gruppo. Il gruppo e il pensiero duale. Lapproccio della psicologia definisce il gruppo: un insieme sociale e dinamico costruito da membri che si percepiscono vicendevolmente come pi o meno interdipendenti per qualche aspetto (Lewin) e che si sono strutturati in forme diverse per il conseguimento di determinati obiettivi. Di qualsiasi natura siano gli obbiettivi di un determinato gruppo il loro conseguimento, o non, in grado a propria volta di condizionare in modo determinante lesistenza stessa del gruppo. Dinamica della sicurezza e della colpevolezza. La sicurezza il sentimento dellunit e la colpevolezza quello della dualit. La prima collegata allesperienza materna e la seconda a quella paterna. Il sentimento che consente utilmente di controllare la consapevolezza il sentimento di appartenenza, cio il passaggio dalla dualit alla pluralit; dallesperienza materna, rassicurante, o da quella paterna, colpevolizzante, si giunge allesperienza fraterna, pluralizzante. Lappartenenza che sentimento fraterno, si fonda sul sentimento di sentirsi parte di qualcosa, che significa non sentirsi tutto. Linsicurezza uno stato danimo particolare, un plus, che viene vissuto da chi ha sperimentato la sicurezza. I sentimenti di insicurezza sono caratterizzati dal senso di pluralit, di gradualit, di probabilit. La colpevolezza caratterizzata dal sentimento di dualit insanabile: contrasto fra ci che faccio e ci che dovrei fare. Il gruppo gioca un ruolo di primaria importanza nella dinamica della sicurezza come in quella della colpevolezza, ma emerge una terza dinamica nellaccezione di gruppo, quella dellappartenenza. Tale dinamica diventa la conseguenza delle 2 precedenti: il gruppo rassicuratore (unit) e terzo differenziatore, cio permette di passare dal 2 della colpa al 3 dellinsicurezza. Lappartenenza quindi il sentimento di essere parte, non tutto, e, pi precisamente, la lotta per lappartenenza ad unentit che qualcosa di diverso e di pi (lidea di gruppo) della somma dei singoli membri. Il gruppo come ciglia di trasmissione.

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Per ognuno dei livelli di funzionamento sociale che caratterizzano lo sviluppo sociale dellindividuo coppia, gruppo, collettivo, comunit esiste una cultura particolare, un insieme di elementi diversi che connotano la relazione indipendentemente dai soggetti interessati. La dimensione che maggiormente denota e connota il rapporto sociale nella vita di ogni individuo rappresentata dalla coppia. La cultura che caratterizza questa realt costituisce il primo gradino di una scala numericamente sempre pi complessa che trova la sua soluzione nella dimensione di comunit (insieme di organizzazioni) e nella relativa cultura che questa sottende. Questo passaggio da una cultura ad unaltra, che viene chiamato interfaccia, pu anche essere definito mediante 2 parole ricorrenti: a) socializzazione (o passaggio dalla cultura di coppia alla cultura di gruppo); b) collettivizzazione (o passaggio dalla cultura di gruppo alla cultura di collettivo). Il piccolo gruppo, sia nella dimensione privata che in quella lavorativa, pu essere considerato come una sorta di cinghia di trasmissione che agisce in 2 possibili direzioni: 1. dallorganizzazione allindividuo (il gruppo adempie a una funzione adattiva) e 2. dallindividuo allorganizzazione (il gruppo svolge una funzione innovativa).

Gruppo e cambiamento. Per Lewin il gruppo il luogo dove lindividuo costruisce la sua identit, dove sperimenta le limitazioni e le resistenze che lo aiutano a definire lo spazio vitale. I gruppi sono entit dinamiche che si stabilizzano intorno ad un equilibrio risultante da forze contrastanti. Le conseguenze di questa tendenza allequilibrio sono, le resistenze o le spinte al cambiamento, che non sar mai solo un cambiamento individuale ma coinvolger consistenti componenti sociali, microsociali e ambientali. Il cambiamento si attua in 3 passaggi: a) unfreezing (disgelo) messa in discussione dellatteggiamento precedente; b) changing (cambiamento) nel senso di introduzione dei nuovi comportamenti che dovranno essere adottati; c) refreezing (ricongelamento) il consolidamento del nuovo atteggiamento. Il gruppo diventa lo strumento attraverso cui sperimentare le tecniche di relazione per verificarne lefficacia. La dimensione sociologica, psicologica ed emotiva dei gruppi. I gruppi sono stati studiati da diversi punti di vista differenti: come realt oggettiva (dimensione sociologica) e/o come realt soggettiva (dimensione psicologica ed emotiva). La dimensione sociologica. La realt sociale dellindividuo caratterizzata dal suo vivere con e in mezzo agli altri in dimensioni e momenti diversi, che trovano un elemento comune nel termine gruppo. In base a questa osservazione il gruppo una realt oggettiva, comune a tutti noi. Le persone alla fermata di un autobus, per esempio, sono un gruppo, tuttavia non sono un gruppo dal punto di vista psicologico. Luomo in un gruppo non necessariamente passivo, ma pu anche essere attivo. Il gruppo umano ha come elemento peculiare il carattere della flessibilit. Il termine flessibilit assume un duplice significato: da una parte evidenzia come lindividuo possa conservare liberamente una certa misura dimpiego nei confronti di gruppi diversi, dallaltra sottolinea la possibilit di assumere impegni diversi allinterno dello stesso gruppo. La dimensione psicologica. La psicologia ha evidenziato come il gruppo sia primariamente una realt composta da singoli individui, ponendo cos laccento sui singoli elementi che lo compongono, che sono membri di un gruppo in quanto consapevoli di fare parte di unentit che trascende le singole individualit. Quindi per essere gruppo importante sentirsi nel gruppo, necessario che la presenza degli individui sia accompagnata dalla consapevolezza, espressa dal pronome personale noi. Esiste un gruppo psicologico quando i suoi membri sono condizionati nel loro agire dal sentimento di appartenenza. La dimensione emotiva del gruppo. Le persone nei gruppi sono mosse prevalentemente da spinte emotive; ciascuno vive sensazioni molto vivaci e ambivalenti di potenziale minaccia (dolore), quindi di paura, ma anche di potenziale benefico,

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quindi speranza (calore, nella parabola dei porcospini). La dinamica affettiva di un gruppo espone ciascuno dei propri membri alla riattivazione di antiche e profonde angosce primarie fino a parlare di veri e propri processi psicotici. La forza e lo svilupparsi di queste angosce e il loro relativo manifestarsi nelle fenomenologie di gruppo vengono evidenziati e vissuti particolarmente nei gruppi di laboratorio come il T-group, anche se le stesse dinamiche accadono in ogni gruppo. La dinamica di gruppo. Spaltro la definisce come linsieme delle vicissitudini che lidea del gruppo ha nel corso dello sviluppo psichico individuale. Essa diventa il modo in cui un gruppo ci cambia ed in cui noi cambiamo il gruppo. Spaltro vede nella dinamica di gruppo un wishful thinking, unidea forza trainante verso il cambiamento sociale.. Il gruppo il luogo specifico della nascita del potere; pi il gruppo va verso una forma di relazione sociale, abbandonando quella pi rassicuratoria di coppia, pi si evolver da gruppo autoritario caratterizzato dalla fissit della leadership, a gruppo autoritario connotato dalla circolarit della stessa. La realizzazione del cambiamento della qualit del potere legata quindi alla scelta riguardante la direttivit o la non-dirrettivit del gruppo. Essere direttivi significa concentrare il gruppo sul singolo visto come persona, concetto scopo; al contrario la non-direttivit vuole offrire ad ogni membro del gruppo opportunit di influenzamento e potere.

Finalit dei gruppi. Insegnamento, comando, aiuto; ogni situazione di gruppo sempre un mix di queste tre dimensioni. Il gruppo stato usato come tecnica per lapprendimento, la leadership e la terapia. Gruppo e conflitto. Per Spaltro il gruppo pu essere un gestore dei conflitti se lo si guarda come una pluralit, costituito da persone diverse, con motivazioni e capacit diverse, ecc Attraverso unefficace gestione del conflitto queste differenze, nella loro interazione, possono confluire nel conseguimento di obbiettivi organizzativi in un modo pi soddisfacente di stare insieme. La consapevolezza della pluralit il pi alto patrimonio di un gruppo, ma per conseguirla occorre attraversare una certa dose di conflitto. In qualsiasi gruppo il conflitto ha un andamento caratterizzato da: crescita, acme e attenuazione. Questo andamento si manifesta attraverso precisi sintomi, che costituiscono le cosiddette fenomenologie di gruppo. Tipologie di gruppi. Ogni tipologia fa riferimento ad una scelta di criteri: Rapporto con la realt sociale: quando lorganizzazione a determinare la composizione e il carattere specifico di un gruppo ci si trova di fronte ad un gruppo istituzionale o gruppo formale. Nellorganizzazione per sono presenti realt grippali ulteriori di tipo informale (come ha dimostrato Mayo), ovvero si vengono a sviluppare, sovrapponendosi o meno ai gruppi istituzionali, dei casi cosiddetti gruppi spontanei (lorganizzazione informale, intrecciandosi con la dimensione formale, darebbe origine allorganizzazione reale); Le norme e la struttura dei gruppi: le regole seguite dai membri del gruppo possono preesistere alla sua costituzione, oppure possono essere definite nel corso della storia evolutiva del gruppo. Non esistono gruppi senza regole e senza ruoli, ma la differenza consiste solo nel fatto che le regole e i ruoli possono essere ricevuti dallesterno o sviluppati allinterno del gruppo stesso.; Interesse nei confronti del gruppo: i gruppi sono distinguibili sulla base dellinteresse che i membri del gruppo hanno nei confronti dellentit grippale, in gruppi di base e gruppi di lavoro. Gruppi di base: il gruppo unoccasione per essere insieme e i membri sono legati da vincoli di sangue, affettivi o di amicizia. In questi gruppi vengono privilegiati gli aspetti affettivi e relazionali. Gruppo di lavoro: una modalit per realizzare forme pi articolate, complesse e qualitativamente migliori di un determinato prodotto e/o servizio. In questo caso prevalgono i rapporti tra individui, la formalit, una certa

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distanza, limpersonalit. Un gruppo di lavoro pu essere considerato un gruppo istituzionale (essendo la sua esistenza prevista a livello organizzativo), tuttavia, per quanto riguarda le relazioni interpersonali fra i membri, esso pu assumere il carattere di gruppo di base. Spesso proprio nei gruppi che funzionano meglio e pi efficacemente si registra che il gruppo informale ha avuto la meglio sul gruppo formale, istituzionale e di lavoro. Ne deriva che quanto pi la direzione mostra di non tenere in considerazione i bisogni sociali dei lavoratori ed i sistemi di valori da essi sviluppati, tanto pi gli scopi dellorganizzazione informale divergeranno da quelli previsti dalla direzione generando conflitti, insoddisfazioni e disfunzioni che incideranno sulle finalit e sul rendimento dellintera organizzazione. Tipo di obbiettivo che ha il gruppo: 2 tipi di obbiettivi: obbiettivo esterno al gruppo (gruppi orientati al compito); o gruppo che abbia come obbiettivo se stesso (gruppi orientati al gruppo). Gruppi orientati al compito: eterocentrati. Un gruppo orientato al compito quando ha per obbiettivo quello di elaborare e7o modificare una realt esterna al gruppo. Poich questi gruppi hanno una struttura in gran parte prestabilit sono detti anche gruppi strutturati, gruppi naturali, in quanto operano nella vita quotidiana. Tali gruppi sono centrati sul contenuto, sul compito da svolgere. I gruppi si differiscono per i diversi tipi di compito: Gruppi con compiti esecutivi: in una organizzazione il gruppo , anche formalmente, lunit fondamentale attraverso cui avviene lerogazione del servizio. Le organizzazioni sono sempre fatte da gruppi dal cui funzionamento dipende il successo, o meno, dellorganizzazione stessa. Il gruppo primario o di base se opportunamente coordinato e valorizzato pu contribuire molto positivamente alla produttivit; Gruppi con compiti decisionali: i gruppi nelle organizzazioni sono quotidianamente impegnati nella soluzione di problemi e nella implicita presa di decisioni da questi sottesa. Nelle organizzazioni esistono anche gruppi che nascono con il preciso mandato di prendere delle decisioni; Gruppi con compiti creativi: in azienda a volte si verifica lesigenza di ricorrere alla creativit per produrre qualcosa di nuovo, di inventare nuove utilizzazioni di vecchie risorse, ecc A fronte di queste esigenze il gruppo costituisce una risorsa se gestito con tecniche appropriate. Una delle pi diffuse tecniche di gruppo con compiti creativi quella nota come brainstorming, la cui caratteristica primaria leliminazione di qualsiasi forma di valutazione al momento della espressione delle idee da parte dei singoli. Il brainstorming si compone di 3 momenti: Fase di analisi e preparazione: ovvero di definizione e centratura del problema con i responsabili; Fase di ricerca collettiva e produzione di idee: la fase propriamente di gruppo pi tipica del brainstorming; Fase di eliminazione e di valutazione: le idee prodotte vengono elaborate, valutate e pianificate a fronte della fattibilit: risorse disponibili, vincoli esterni, ecc Gruppi con compiti di qualit: i circoli di qualit, forma pi diffusa di utilizzazione del gruppo in ambito organizzativo, partono dallidea che sono i lavoratori ad eseguire i compiti quotidiani, sono loro ad essere pi vicini ai problemi, e ovviamente, sono sempre loro ad essere spesso in grado di trovarne la soluzione migliore. E stato definito dalla J.U.S.E. un piccolo gruppo che esegue volontariamente attivit di controllo della qualit nellambiente in cui lavorano i propri membri; Gruppi orientati al gruppo: autocentranti. Un gruppo orientato al gruppo quando ha come obbiettivo s stesso; i membri centrano la loro attenzione sui processi e sulle relazioni che avvengono nel gruppo stesso. Sono chiamati anche destrutturati, per laccentuato interesse nei confronti dei processi piuttosto che per contenuti specifici. Questa tipologia di gruppo utilizzata a fini formativi, poich consente al partecipante di sviluppare una certa sensibilit alla dimensione grippale attraverso la conoscenza diretta degli elementi che determinano il funzionamento di un gruppo. Il T-Group: (laboratorio di sensibilizzazione). Ha come obbiettivo quello di aumentare le capacit umane, diminuendo quelle tecniche entro limiti ragionevoli. Ai partecipanti viene richiesto di

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partecipare a sedute di laboratorio centrate sullanalisi dei processi (tramite la tecnica del qui ed ora). Questa tecnica incoraggia alla percezione di fattori che avvengono nella situazione reale ed attuale del gruppo che sta agendo. Lespressione di questo percepire, muove il gruppo verso prese di decisione che mettono in gioco in maniera introspettiva le dimensioni della comunicazione, della partecipazione, del dare un nuovo senso alle proprie esperienze, agendole e non tramite la tradizionale conoscenza teorica. Relativamente al trainer, non dobbiamo dimenticare che il suo ruolo quello di partecipante attivo. Attraverso il qui ed ora egli pu evidenziare meccanismi di difesa, episodi, fenomeni che accadono allinterno del gruppo; deve interpretare tutto quello che avviene ma non deve esprimere in maniera selvaggia tutto ci che intuisce, ma sapendo esprimerlo o tacere in funzione del clima, degli stati emotivi circolanti nel gruppo. Infatti la funzione pi importante attuata tramite la presenza: essa parla pi delle parole. Il trainer svolge un compito limitatissimo, ma molto definito, che consiste essenzialmente nel favorire la formazione del sentimento di appartenenza al gruppo nel pi ampio numero di partecipanti, nel garantire la permanenza del gruppo, impedendole la disgregazione e, infine, nel permettere allatmosfera del gruppo di raggiungere lapprendimento. Come afferma Spaltro, il T-Group costituisce un mezzo di addestramento sperimentale alle relazioni interpersonali, in cui si realizza un apprendimento, esperienziale e non nozionistico, formativo pi che informativo, che pu disporsi su 3 livelli: 1) dosservazione dei fenomeni e della dinamica di gruppo; 2) dindividuazione del proprio modo di essere in un gruppo; 3) del significato e delle possibilit di una relazione; Il gruppo drammatico (o psicodramma): elaborato da J. Moreno (1953). Si tratta di un gruppo centrato sullazione con finalit prevalentemente terapeutiche; Il gruppo non verbale (o bioenergenito): analogamente al gruppo drammatico utilizzato prevalentemente con finalit terapeutiche ma, a differenza del gruppo drammatico, si fonda sullesperienza corporea ed centrato sulla presa di coscienza del proprio corpo; Il gruppo di incontro: concepito da Rogers, lobbiettivo la manifestazione esplicita dei sentimenti, delle emozioni soggettive e delle reciproche percezioni fra i partecipanti. Lapporto dei gruppi rogersiani in ambito aziendale appare limitato, soprattutto perch centrato sul compito di liberare quellemotivit che, nel quotidiano, gli schemi mentali tendono a reprimere; Il gruppo socioanalitico: si avvale del modello psicoanalitico, quindi del transfert per interpretare quanto accade nel gruppo. Questo metodo fu elaborato da Jaques (1951), uno degli obbiettivi che egli si pone attraverso il gruppo consiste nellaccettazione del conflitto sociale, della trasformazione individuale, del gruppo e dellorganizzazione. CAPITOLO 6: La fenomenologia dei gruppi. Esistono 2 livelli, paralleli e interdipendenti, sempre presenti in tutte le interazioni di gruppo: uno relativo ai contenuti con effetti sui compiti; laltro relativo ai processi, il come del relazionarsi fra le persone, con effetti sul funzionamento del gruppo. A propria volta il funzionamento del gruppo ha effetti sulla capacit del gruppo di perseguire adeguatamente i compiti. Le principali fenomenologie di gruppo sono state descritte da Spaltro (1980), che le ha suddivise in tre macro tipologie: a) difese di gruppo; b) episodi di gruppo; c) fenomeni di gruppo. A. Le difese. Si tratta di sintomi in cui si rappresenta la difficolt ad abbandonare, sul piano relazionale, i pi rassicuranti rapporti di coppia (a due) rispetto a forme di coinvolgimento pi estese ma incerte. Per accoppiamento si intende un dialogo costante tra 2 individui del gruppo non la tacita complicit degli altri. Per fuga nel passato si intende la trattazione di argomenti passati; consente alle persone di allentare la pressione delle problematiche presenti. Per fuga nel futuro si intende il prolungato soffermarsi inutilmente su argomenti futuri. Per fuga allesterno si intende il discutere di argomenti esterni non strettamente a contatto con il gruppo stesso.

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Per spostamento del conflitto si intende lo smistamento delle discussioni e degli scontri reali tra i membri del gruppo verso lontani territori popolati da nemici irraggiungibili e immaginari. Per lamento per evitare laiuto si intende una difesa che consiste nel criticare per primi per non essere criticati ( una fase di leadership negativa ed ha una forte capacit di blocco del gruppo). Per attacco e fuga si intendono gli attacchi costanti a qualcuno del gruppo. (strategia della tensione). La formazione di sottogruppi unulteriore forma di riconduzione del conflitto a due, non persone, ma gruppi. La personalizzazione di conflitti consiste nella convinzione che quanto accade fra le persone sia il frutto solo della personalit, o del carattere, dei singoli. Gruppo Primario: quando le persone del gruppo mettono in primo piano lo stare insieme. Gruppo Secondario (di lavoro): prevalgono i rapporti tra individui, la formalit, una certa distanze, limpersonalit.

B. Gli episodi. Si tratta di sintomi che si verificano nei momenti di massima conflittualit, in cui le persone stanno vivendo forti sensazioni di staticit e di dubbio se restare o uscire dal gruppo. Gli episodi pi frequenti in un gruppo sono: Le condensazioni sono improvvisi sbocchi di problemi personali ed affettivi. Sono momenti in cui il gruppo primario si appropria di quello secondario. Per transfert in un gruppo si intende il trasferimento nel gruppo, da parte di uno o alcuni membri, di esperienze personali precedenti ed emotivamente significative. Per risonanza si intende il modo in cui una persona si sintonizza sulla lunghezza donda di unaltra persona o di molti altri allinterno del gruppo. La dipendenza p il momento in cui il gruppo si affida acriticamente a qualcuno che condurr successivamente il gioco. La controdipendenza il momento in cui le persone fanno esattamente al contrario, sempre in modo acritico, di quello che viene proposto da qualcuno. Dipendenza e controdipendenza sono due modi attraverso cui il gruppo concentra su qualcuno del gruppo laggressivit circolante. La leadership fissa, forse il pi tipico episodio di gruppo. E un ulteriore modo attraverso cui il gruppo riduce il conflitto riportandolo a due ma, nello stesso tempo se il gruppo prosegue nel suo sviluppo, svolge anche unimportante funzione aggregante. Se il gruppo prosegue nel suo sviluppo il leader viene presto esonerato. C. I fenomeni. Si verificano quando il gruppo sta vivendo una gestione positiva del conflitto. I fenomeni sono degli indici della diminuzione del conflitto e sono da considerare dei sintomi di lento ma progressivo consolidamento del gruppo. In altri termini il gruppo primario (affettivo) coesiste con il gruppo secondario (formale) ottimizzando le risorse di questultimo. La socializzazione del linguaggio si riferisce al fatto che le persone cominciano inconsapevolmente ad usare il pronome 2noi riferendosi al gruppo. Nellinterdipendenza diventa irrilevante chi sia colui che propone la cosa perch quello che conta la cosa in s, entrare nel merito del compito. La presenza di feed-back vivaci ma costruttivi. Il feed-back la reazione di altri a quanto uno fa, dice o esprime. Il fatto che le persone giungano ad esprimere quello che pensano luno dellaltro vivendolo come un arricchimento, e non come unoffesa, sempre indice di unottima socializzazione.

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La presenza del capro espiatorio consiste nella fissazione dellaggressivit sul soggetto pi idoneo a riceverlo. E un modo attraverso cui laggressivit dei componenti il gruppo si esprime con un minimo rischio, senza essere puniti. La circolazione della leadership si verifica quando da un leader fisso si sviluppa una funzione di leadership; ovvero si verifica il passaggio della leadership da un individuo ad un altro in funzione delle esigenze del gruppo, delle conoscenze dei membri e del compito. Consente lottimizzazione delle risorse del gruppo in funzione del compito, funzionale, perch di fronte a un nuovo compito sar funzionale un leader con caratteristiche e conoscenze diverse. Laccettazione delle differenze sottolinea lavvenuto passaggio dellinterfaccia A. Accettare gli altri per quello che sono e che possono dare, senza esercitare eccessive pressioni conformistiche, il segno di un gruppo maturo, che si sente forte e non pi minacciato dalla devianza e dalla diversit. La leadership. Lemergere di un leader in un gruppo artificiale realizza lunit del gruppo, perch consente ai membri di tollerare i sentimenti di insicurezza e i forti conflitti che persone stanno vivendo. Il conflitto stesso pu essere considerato una lotta per la leadership. La circolazione di questa indice del fatto che il gruppo riesce a vivere positivamente un pensiero plurale e si avvale di una pluralit di riferimenti. La differenziazione della leadership. In un gruppo istituzionale possono prodursi varie forme di leadership che spesso sono funzionali al compito. La struttura a 3 leader (uno formale, uno tecnico, uno affettivo) consente ai componenti del gruppo di trovare riferimenti univoci ma differenziati ad esigenze; questo permette al gruppo non solo di avere livelli di stress relativamente pi bassi, ma anche una maggiore efficacia nel raggiungimento degli obbiettivi. Le persone grazie a questa configurazione della leadership sono meno impegnate in conflitti interni e possono occuparsi meglio degli obbiettivi esterni al gruppo. In molti gruppi di lavoro riscontrabile lesistenza di un certo conflitto fra leader gerarchico, espressione del gruppo istituzionale e leader socio/emotivo espressione del gruppo primario. Tra questi 2 un terzo costituito dal leader tecnico7funzionale spesso utile nel ridurre pericolosi bracci di ferro fra i primi due. Si verifica un tentativo di leadership ogni volta che qualcuno tenta di influenzare il comportamento di un altro o di un gruppo. Diviene leader chi percepisce i bisogni del gruppo e si sforza di soddisfarli. Il capo e la leadership. Se il capo un ruolo organizzativo, il leader un fenomeno relazionale e di gruppo che nasce nel gruppo e ne esprime la vita emotiva. Pertanto in un gruppo di lavoro non detto che il capo sia il leader, n il contrario. Il capo svolge effettivamente pochissime azioni di leadership, causa spesso di una forte conflittualit per lindividuo fra il proprio essere e lessere il capo. Il capo che intenda sviluppare il proprio gruppo deve concepire il proprio ruolo come una funzione allinterno del gruppo (non come uninvestitura) e quindi pensarci come una risorsa a disposizione del gruppo. CAPITOLO 7: Dal gruppo al collettivo. Il soggetto plurale. Lorganizzazione la rappresentazione di una soggettivit plurale, espressione della pluralit individuale che a sua volta impregna di per s le individualit. E un insieme relazionale che si autoriproduce in una interazione continua con un ambiente pi vasto che tende a modificare e da cui modificato. Spaltro ipotizza 3 livelli di cultura, riconducibili ai diversi livelli di funzionamento sociale che i soggetti sperimentano nel loro sviluppo psichico e relazionale: la cultura di coppia, la cultura di gruppo e quella collettiva e organizzativa. La cultura prevalente nella nostra realt relazionale quella di coppia. Le tre culture. Il soggetto collettivo contiene in s, conflittualmente ma inevitabilmente, sia il soggetto grippale che quello duale. Possiamo quindi parlare di soggetto collettivo come affermazione di pluralismo perlomeno a 2 livelli: quello interindividuale e quello intergruppale. Il soggetto collettivo pu

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sviluppare la sua triplice cultura di coppia, di gruppo e di collettivo a seconda dei suoi ruoli, climi, scopi, bisogni e contemporaneamente ogni individuo sviluppato collettivamente avr a sua disposizione tre culture. La relazione di coppia tenta di obbiettivizzare il collettivo, che invece il regno del convenzionale. La relazione di coppia tende a distribuire sicurezza anche agli altri livelli, esportando per anche gli svantaggi. Pi la situazione contraddistinta da un basso livello di sviluppo socio/economico, pi la cultura di coppia, o dellobbiettivit, avr la prevalenza sulle altre, con la conseguente rimozione della soggettivit e della strutturazione plurale dello spazio sociale. Aumentando le capacit soggettive nellambito delle 3 dimensioni aumenta il potere individuale e quindi lefficienza del sistema interumano. Si possono considerare le 3 culture come 3 qualit del potere e non si pu aumentare il potere interumano se non si affrontano i diversi salti culturali, acquisendone le specifiche capacit. Potremmo chiamare i vari salti transculturali: socializzazione (dalla cultura di coppia a quella di gruppo); collettivizzazione (dalla cultura grippale a quella collettiva); politicizzazione (dal livello collettivo a quello di comunit). Le zone di frontiera. Il passaggio dalla relazione di coppia alle relazioni a tre o pi di tre rappresenta uno dei fattori di mutamento pi significativo nella storia della societ. Il concetto di gruppo nasce come modalit psichica di controllo dellidea di pluralit e lappartenenza per lindividuo il sentirsi parte di qualcosa che va oltre i singoli componenti del gruppo stesso: quindi una relazione plurale. Linterfaccia A. Ci che avviene nei passaggi da una cultura ad unaltra chiamato interfaccia. Fa riferimento ad un cambiamento di densit, cio di qualit e di pressione sociale. Linterfaccia A il passaggio dalla cultura di coppia a quella di gruppo e il suo cambiamento di qualit. In questo passaggio troviamo i comportamenti di gruppi che compongono quella che comunemente viene definita dinamica di gruppo. Linterfaccia B. Linterfaccia B il passaggio dalla cultura di gruppo a quella del collettivo. Come nella dinamica precedente il livello successivo pu essere visto come minaccia ed avremo quindi comportamenti che tendono a recuperare il pi rassicurante livello micro, ovvero il livello di piccolo gruppo. E proprio leccesso di coesione e di sentimento e di appartenenza nel piccolo gruppo che diventa la resistenza massima al passaggio al grande gruppo, al collettivo. Le resistenze al processo di collettivizzazione sono definite alibi ed esprimono la paura del collettivo. Ci sono 5 tipi di alibi: lalibi strutturalista: quando pensiamo che non sia possibile cambiare niente se non cambiando prima il sistema pi vasto della struttura organizzativa e sociale intorno; lalibi tecnocratico: non possibile tentare un cambiamento intuitivamente, bisogna affidare ai tecnici la responsabilit del cambiamento collettivo; lalibi corporativistico: il nostro gruppo vorrebbe cambiare ma gli altri glielo impediscono. lalibi del falso nemico: si fonda sullidea che le cose non sono mai regolate, ma ottenute attraverso la lotta. Per lottare c bisogno di un nemico e viene scelto quello pi comodo cos che, presi dai problemi irrilevanti, non siamo in grado di affrontare quelli veri; lalibi intimista: tende a psicologizzare tutto, in modo che tutto si dimensioni in termini personalistici e, spiegando tutto in termini soggettivisti, si impedisca cos di affrontare il collettivo. Come gli alibi sono le forme di resistenza nel passaggio dal micro al macro, cos i fenomeni di sviluppo sono rappresentati da conflitti, contraddizioni e coalizioni. Il conflitto lorigine della vita psichica delle organizzazioni, ma anche fonte di alcuni dei mali e problemi che ne disturbano il funzionamento. Lo sviluppo rappresentato dal conflitto. Le contraddizioni sono da intendere come insuperabili dissidi e divergenze esistenti tra i protagonisti di unorganizzazione. Gestirli significa riuscire a spostare il conflitto dallarea del conflitto guerreggiato a quello del conflitto contrattato. Le coalizioni sono quei meccanismi che tendono a trasformare il pluralismo in dualismo. I collettivi definiti. Lefficienza.

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Uno dei problemi centrali di uno studio psicologico del comportamento organizzativo la ridefinizione del concetto di efficienza. Non dobbiamo dimenticare che il problema dellefficienza offuscato dal problema della sicurezza, dato che per essere pi efficienti si perde in sicurezza ed emergono nuovi rischi, costi, consumi, ecc Ad ogni aumento di efficienza segue un grande bisogno di sicurezza, su cui interviene la rassicurazione collettiva dellistituzione. Il problema dunque aumentare lefficienza ridefinendola, evitando di accrescere eccessivamente i livelli di insicurezza per non dare troppo spazio al ritorno della dimensione istituzionale che ricerca un congelamento duraturo. Il rischio sempre al bivio fra iniziativa e sicurezza, proprio l dove si gioca il livello dellefficienza. Lefficienza il rapporto tra prodotto e costo e, secondo Spaltro essa fortemente influenzata dal sentimento del poter, cio dalla percezione di essere attivi, di poter attuare o impedire cambiamenti. E = k * P/C P il prodotto, C il costo, inteso come costo umano e K il sentimento di potere. Lefficacia: E = P/O P il prodotto obiettivo realizzato (risultato), O lobiettivo che ci si era preposti. Leccellenza: E = P /Pmax P il risultato ottenuto e Pmax il massimo risultato ottenibile. Lorganizzazione frutto della convergenza di bisogni, desideri e opinioni diverse, negoziabili ai diversi livelli di socializzazione e progettabili in funzione delle diverse speranze. Le relazioni diventano il punto centrale per un funzionamento ottimale dellorganizzazione. Bisogna distinguere il concetto di relazione da quello di rapporto: la prima soggettiva ed rivolta allefficienza, mentre il secondo obiettivo e produce sicurezza. Le strutture organizzative possono essere considerate un insieme di rapporti, mentre i climi sono concepibili come insieme di relazioni. Istituzione ed organizzazione. Il successo organizzativo si fonder sulla capacit di definire le relazioni esistenti, di modificarle, di inventarne delle nuove in funzione di una progettazione continua sempre pi efficiente. Nella dimensione istituzionale prevale il concetto di sicurezza, nelle sue caratteristiche di unicit, necessit e globalit; nella dimensione organizzativa prevale invece il concetto di rischio, ovvero di insicurezza, con le sue connotazioni di pluralit, probabilit e gradualit. Freud indic 2 pulsioni: la pulsione di morte e la pulsione di vita. La prima spinge alla ripetizione dellidentico, alla stasi, alla rottura dei legami; la seconda conduce alla ricerca del nuovo, al cambiamento, alla ricerca di legami. In tutti gli interventi di cambiamento organizzativo entrambe le forze sono necessariamente sollecitate, ed entrano inevitabilmente in gioco favorendo e/o ostacolando il processo di cambiamento. La logica istituzionale si fonda sul controllo della colpevolezza e dunque sulla dinamica della sicurezza, intesa come riduzione ad uno della dualit insostenibile e come immobilismo, contrapposta alla dinamica della colpevolezza, intesa come cambiamento. Nellistituzione prevale una concezione del potere semaforica o a somma costante. In una organizzazione da un lato abbiamo il controllo della dualit/colpa tramite una unificazione repressiva, che alla lunga sfocia nellistituzione; dallaltro abbiamo un controllo moltiplicatore e differenziatore che tratta la colpevolezza come una continua differenziazione ed adattamento alle mutate condizioni ambientali, che alla lunga porta allorganizzazione in senso stretto. Nellorganizzazione il concetto di potere di tipo lievitativo, cio a somma variabile e porta ad un maggiore risultato (in assoluto). Compito della psicologia che si occupa di collettivi depotenziare lanima istituzionale e potenziare quella organizzativa.. E fondamentale quindi determinare lobbiettivo dellefficienza di un collettivo, poich tale obbiettivo certamente conflittuale, variabile e flessibile, determinato e raggiunto usando un potere strumentale e complesso.

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La pluralit degli obbiettivi collettivi fa si che la loro raggiungibilit dipenda dalla loro compatibilit e non dalla loro uguaglianza. IL PENSIERO COMPLESSO CAPITOLO 8: Le teorie organizzative. Premessa. Lorganizzazione unassociazione di individui il cui scopo raggiungere degli obbiettivi; nella quale il lavoro suddiviso in differenti Task (specializzazione e differenziazione); nella quale lintegrazione delle attivit perseguita e realizzata per mezzo di regole formalizzate e di una struttura gerarchica; con una certa permanenza nel tempo. Quattro approcci tradizionali. 4 tradizionali approccio allo studio delle organizzazioni: Scientific Management (efficienza): (Taylor, 1911). Concentra la propria attenzione su come la capacit lavorativa degli individui possa essere utilizzata nella maniera pi efficiente e in quale modo e misura le persone possono godere dei benefici di questa efficienza. Taylor ha elencato 4 principi che distinguono il management scientifico. Il manager: 1. raccoglie conoscenze (scienza) riguardo ogni aspetto del lavoro dei suoi impiegati; 2. lavora volentieri, di cuore, con i suoi subordinati per essere sicuro che il lavoro sia conforme alle direttive; 3. divide con i collaboratori e subordinati il lavoro e le responsabilit; 4. si preoccupa di creare e mantenere intense e armoniose relazioni con i superiori e i subordinati. La Tradizione Burocratica (protezione): seguendo le indicazione di Weber (1946/47), si possono elencare le seguenti caratteristiche dellorganizzazione burocratica: le attivit che hanno luogo nelle organizzazioni sono raggruppate in compiti, i quali a loro volta sono raggruppati in posizioni (uffici). I compiti, le mansioni che costituiscono un singolo ufficio devono essere di competenza della persona che verr posta a capo di quellufficio, allinterno del quale ognuno svolge una parte del lavoro; le posizioni sono organizzate gerarchicamente; le attivit sono guidate da un sistema coesivo di regole; il comportamento degli individui deve essere formale e impersonale; il lavoro si fonda sulle qualifiche tecniche e professionali. LApproccio delle Relazioni Umane (bisogni): questo approccio studia come i bisogni delle persone possono essere conciliati con gli obbiettivi organizzativi. Fa perno sul riconoscimento di una logica dei sentimenti nelle organizzazioni, coesistenti e talvolta concorrente alla logica economica. In sintesi: lorganizzazione un sistema: se un elemento cambia, lintera organizzazione cambia; lorganizzazione composta da gruppi di individui; nellorganizzazione attiva una logica dei sentimenti; ogni organizzazione vive anche ad un livello informale; nelle organizzazioni ha luogo un continuo processo di valutazione sociale. Scientific Aministration (gestione/efficacia): pu essere considerato uno sviluppo pragmatico dellidea burocratico, nel suo intento di fornire direttive su come lorganizzazione pu venire gestita efficacemente. I principi pi importanti sono: principio scalare: la scala gerarchica; principio dellunit di comando: ordini e istruzioni devono essere ricevuti da una sola persona; principio delleccezione: ai superiori competono solo le questioni eccezionali; principio dellampiezza del controllo: il numero dei subordinati deve essere limitato a quelli che si effettivamente in grado di controllare; principio della specializzazione e dipartimentalizzazione: il lavoro distribuito deve essere raggruppato in dipartimenti secondo criteri di omogeneit sulla base di : obiettivi; processi;

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clienti; mercato o materiali; dislocazione. Gli approcci Individuo Organizzazione Ambiente. Efficienza, controllo e motivazione sono i problemi esistenti nella relazione individuo organizzazione ambiente cui le organizzazioni devono porre attenzione. Lapproccio struttural funzionalista (organizzazione/ambiente). Si fonde sullipotesi che le organizzazioni abbiano una funzione (che costituisce il loro obbiettivo) allinterno del loro ambiente. Le organizzazioni devono essere considerate sistemi naturali (Katz e Khan, 1966), che perseguono la sopravvivenza attraverso ladattamento. Significa che i cambiamenti devono essere spiegati in termini di adattamento dellorganizzazione a perturbazioni interne ed esterne. Lapproccio integrazione motivazione (organizzazione/individuo). Argyris (1957/59/64) sottolinea che le organizzazioni formali burocratiche, richiedono un comportamento passivo e dipendente agli individui adulti, specialmente a quelli che rivestono ruoli a bassi livelli. Questo particolarmente frustante per gli individui, che reagiscono in modi diversi (aggressivit, apatia) che contrastano gli obbiettivi di efficienza diminuendo la motivazione. E dunque importante perseguire una migliore congruenza tra i bisogni dei membri, Task e strutture dellorganizzazione. La soluzione, secondo lautore, prevedere il massimo grado di autonomia possibile per gli individui, assieme ad una chiara definizione dei ruoli e delle mansioni, accettando che la struttura, lo stile della leadership, ecc, possano cambiare con la situazione. Likert sottolinea che il superiore non deve interagire con i singoli individui separatamente, ma con lintero gruppo come squadra, riuscendo cos a sviluppare una reciproca fiducia e lealt che aiuta a superare i conflitti e rende gestibili obiettivi e interessi diversi. La Teoria dei Sistemi Aperti. Un sistema pu essere definito un insieme di elementi che possono essere isolati dalla realt totale. Questi elementi hanno relazioni tra loro e possibili relazioni con altri elementi della realt totale. Dato che il sistema pu avere relazioni con elementi esterni, il sistema diviene un sistema aperto, che interagisce con lambiente, acquisendo cos un carattere dinamico. Le organizzazioni sono i sistemi aperti la cui superficie appare ragionevolmente stabile. Questa stabilit raggiunta perch gli elementi nel loro cambiamento sono compensati da cambiamenti allinterno dellorganizzazione: lorganizzazione mantiene un equilibrio dinamico. Il modello sistemico un modello di scambio. Lunico modo per comprendere il comportamento di unorganizzazione considerare gli individui in termini di interrelazioni che intercorrono tra loro. Gli approcci strutturali. Alcuni approcci si concentrano sulla determinazione e sul ruolo della struttura nelle organizzazioni. Le tipologie di struttura. Tipologie di struttura che si trovano nelle organizzazioni: struttura per funzioni: questo tipo di struttura interferisce con le esigenze di integrazione dellorganizzazione, favorendo la suddivisione in parrocchie e la creazione di sottogruppi; struttura divisionale o per prodotto: il criterio di formazione di questa struttura lappartenenza o lattinenza ad una linea di prodotto. In ogni divisione si ritrovano tutte le funzioni (marketing, produzione, ecc), relazionando un accentramento delle responsabilit relative a quello specifico prodotto che richiede per una duplicazione di posizioni e attivit, a differenza della struttura per funzione. struttura matriciale: combinazione delle 2 precedenti: i professionisti della stessa area dipendono da ununica unit organizzativa, ma lavorano allinterno delle divisioni o gruppi di progetto che richiedono il loro contributo.

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LApproccio della contingenza (riduzione dellincertezza). Lidea centrale di questo approccio che quanto pi la struttura adatta alla domanda interna ed esterna, quanto meno sono le incongruenze, le contraddizioni nella struttura, tanto maggiore sar lefficienza dellorganizzazione. Proporzionalmente al crescere delle incertezze che unorganizzazione deve fronteggiare, debbono crescere il grado di differenziazione e lintegrazione. Le Teorie del Decision making. E un processo continuo; le decisioni sono prese in modo razionale, definendo razionale la scelta tra alternative tale che il risultato atteso rappresenti il massimo risultato possibile, date le informazioni possedute dal decision maker (individui, gruppi, organizzazioni). Se il processo che determina la composizione di una struttura organizzativa il comportamento di unorganizzazione cos irrazionale e sensibile a molteplici tipi di disturbo, impossibile, per definizione tentare una spiegazione delle organizzazioni per mezzo di una rappresentazione razionale. Organizzare un processo che tenta di conciliare linconciliabile. Gli approcci centrati sugli obbiettivi. La caratteristica forse pi distintiva della definizione di organizzazione quella dellessere tesa e finalizzata al raggiungimento di obiettivi. Cyert e March (1959/63), considerano una organizzazione come una coalizione, allinterno della quale operano sub-coalizioni differenti. Ogni decisione deve essere presa nel rispetto di innumerevoli e peculiari fattori organizzativi (costi, qualit) che restringono lo spettro delle decisioni e, soprattutto, ogni decisione costituisce un vincolo per decisioni successive. La totalit degli obbiettivi e/o dei vincoli si comportano come un sistema. Certe decisioni e le azioni organizzative che ne derivano sono in primo luogo determinate dalle relazioni tra le differenti richieste presenti nel sistema organizzativo. Gli obbiettivi organizzativi sono instabili e non chiaramente definiti, risultato di un implicito ed esplicito processo di negoziazione che ruota attorno ad un pi o meno stabile set di mansioni e attivit (lorganizzazione). Gli approcci dialettici: organizzare VS organizzazione; processo VS struttura. (non tenta di spiegare le contraddizioni, ma le riconosce come propriet). Benson (1977) chiarisce che lo studio delle organizzazioni deve avere un approccio essenzialmente dialettico, e considerare le organizzazioni come un tutto, con una sua molteplicit di livelli e settori connessi tra loro in vari modi. Si possono differenziare 2 livelli: livello morfologico: si riferisce ad una organizzazione astratta dalla realt quotidiana (il profilo che dovrebbe avere, come raggiungerlo, i suoi effetti); il livello delle substrutture: si riferisce agli aspetti irrazionali, alle interazioni che agiscono da catalizzatori dei cambiamenti e delle soluzioni della struttura formale. Anche in questo approccio lorganizzazione vista come un produttore di contraddizioni; si differenzia dagli altri perch non tenta di spiegare (e quindi di risolvere) le contraddizioni, ma le riconosce come una propriet fondamentale dei processi sociali organizzativi. CAPITOLO 9: Le mete organizzative. Cultura, organizzazione e complessit. Allimmagine della gerarchia strutturale la cultura della complessit oppone quella di una struttura policentrica: allimmagine della piramide sostituisce quella della rete. La conseguenza pi importante dellapproccio in questione linserimento dellattore dentro il sistema, evidenziando cos le dimensioni relazionali e dando rilevanza allinterpretazione, alla comprensione, quindi al linguaggio, alla comunicazione, al dialogo, al consumo. Lapproccio della complessit d centralit alla cultura. Teoria delle contingenze strutturali: assume linvalidit di conoscenze obiettive e della pianificazione a lungo termine afferma implicitamente la non conoscibilit e limpossibilit di quantificare nel lungo periodo, valorizzando criteri di decisone estemporanei, capaci di contemplare ed affrontare gli imprevisti. Se la cultura linsieme dei modi di pensare, e relative interiorizzazioni che influenzano lo scambio dei messaggi affettivi tra individui e gruppi nelle organizzazioni, chiaro che essa non pu essere vista

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come qualcosa di compatto e di univoco. La cultura, ovvero lorganizzazione, ambito di conflittualit diffusa e fluttuante. Le organizzazioni come sistemi di significati, credenze e valori condivisi dai membri delle stesse. Le metafore organizzative. Il Modello Meccanico. La forma organizzativa caratterizzata da: ciascun compito o ruolo definito con grande dettaglio e precisione; responsabilit ed autorit chiaramente definite, delegate e controllate per via gerarchica; cultura connotata da dipendenza ed esecuzione, le direttive provengono dallalto verso il basso. La rigidit burocratica di questo modello, con le sue procedure standardizzate e con i suoi canali precostituiti, inadatta ad affrontare con efficacia situazioni inattese. Il modello meccanico spinge gli individui ad un comportamento superficiale e deresponsabilizzato, porta alla svalutazione dellentusiasmo e della progettualit individuale. Il Modello Organico. La metafora dellorganismo evoca un sistema aperto. I compiti individuali non sono molto preciasati e vengono continuamente ridefiniti; le responsabilit e gli obblighi sono diffuse in tutta lorganizzazione, le comunicazioni si muovono in tutte le direzioni. Lattenzione sistematica alla soddisfazione dei bisogni sostiene ola vita stessa dellorganizzazione. Vantaggi: Il processo organizzativo esprime qualcosa di pi significativo ed essenziale del puro e semplice raggiungimento di obbiettivi parziali e specifici; e sono proprio tali obiettivi motivanti a creare una gratificazione crescente per uno sviluppo dinamico rivolto al cambiamento. La sopravvivenza di queste forme organizzative si basa sulla creativit degli individui. Svantaggi:Il concetto di armonia spesso fuorviante nellorganizzazione, poich le contraddizioni, i conflitti, le asimmetrie permettono allorganizzazione stessa di auto-riprodursi in maniera vitale, innovativa, non ripetitiva. Il Modello a Rete. Con il termine rete si richiama il processo di decentramento di attivit da una impresa centrale verso unit sub-fornitrici, le costellazioni di imprese, distretti industriali, i sistemi di imprese su base associativa o di servizio e gli accordi. Il sistema quindi non ha n un inizio n una fine, un confine infatti romperebbe lintera catena di relazioni che si istaurano tra i diversi elementi. Si parla cos di autopiesi dei sistemi, che si autoriproducono in quanto ogni elemento diventa parte dominante per assicurare il proprio mantenimento e quello di tutti gli altri elementi della catena. Leconomia delle reti sviluppa potenzialit nuove che limpresa in grado di sfruttare solo dissociandosi dalla gerarchia. Limpresa cerca dunque di creare unorganizzazione policentrica, una struttura policellulare, indicatore di un meccanismo in divenire, tale da rendere efficace lintenzione dellimpresa nelle sue parti e nel suo insieme con lambiente esterno, capito per svilupparsi in armonia con esso. Linterazione operazione complementare fra diverse imprese, il cui contributo arricchisce lintera strategia competitiva, trasformandola in quello che M. Rosa, come Mintzberg chiama competizione. La rete diviene la risposta pi consona alle situazioni che prevedono condivisioni di esperienza e informazioni fra le parti al fine di garantire un rapporto collaborativi. Lenergia potenzialmente disponibile in ogni punto della rete, e ogni nodo apportatore di propri caratteri che arricchiscono la rete stessa; si pu anche parlare di reversibilit in quanto luso dellenergia non intacca il potenziale complessivo. Il potenziale energetico complessivo si rinnova in ogni momento, senza subire cambiamenti si stato che alterino la sua natura nel gioco frenetico delle relazioni. Lorganizzazione a rete in ogni caso lorganizzazione per imparare. Lalta interazione tra le parti propone la rete come disegno organizzativo fortemente dissipativo e creativo. Ogni nodo non svolge funzioni meramente esecutive ed ha un potere contrattuale collegato alle conoscenze specifiche che pu apportare. Linterdipendenza dinamica fra le pareti condizione assoluta dellesistenza della rete, ma il nodo non deve in alcun modo essere o sentirsi obbligato ad essere parte della rete. Esistono diversi tipi di realt aziendali riconducibili a reti: le reti diffuse, quando una rete ha come nodi persone che fanno parte della stessa organizzazione;

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le reti dinamiche, quando siamo in presenza di nodi appartenenti a realt gerarchiche diverse; In ambedue i casi sopramenzionati si pu parlare di imprenditorialit diffusa coordinantesi. le imprese reti, quando una stessa organizzazione suddivisa in sottoinsiemi in relazione reticolare tra loro; le reti di imprese, queste possono dividersi poi in dinamiche (deboli) o gerarchiche (forti). Le reti diffuse e il soggetto. Il problema del soggetto in questa prospettiva quello di riapprovarsi del significato dellazione organizzativa. La sua autonomia pu essere considerata un processo di conoscenza che porta alla costruzione della realt secondo le forme consentite della propria organizzazione interna. Secondo Landier (1987) assistiamo, per quanto riguarda la centralit del soggetto, allazione di due tendenze alienanti osservabili nella dimensione psicosociale. Una che si manifesta come eccesso di socializzazione, per cui il soggetto fruisce contemporaneamente di molti ruoli con il conseguente rischio di indebolire la propria identit personale. Una seconda tendenza relativa ad un rafforzamento dellautoreferenzialit dellattore sociale, ovvero un prevalere di investimento di energia psichica sul s, pi che sugli oggetti esterni. Il problema dunque ricercare una attenuazione di queste forme di esproprio e di repressione addizionale tramite la ricerca di spazi di espressione e di autonomia, spazi soggettivi ed operativi, in cui lindividuo possa allontanare le minacce di spersonalizzazione senza perdere di vista linterazione con gli altri, per mezzo di una presa di coscienza, attraverso una continua riprogettazione della dimensione relazionale che lindividuo agisce e della quale continuamente definito e ridefinito. Lorganizzazione a rete si basa sulla capacit di agire relazioni interpersonali che diventano condizione e vincolo allespressione del metamodello delle reti diffuse. Informatica, reti e clienti. La possibilit offerta dallevoluzione dellinformazione tecnologica ha reso possibile il dare vita ad imprese che possono coniugare elevati livelli di integrazione con elevati livelli di parcellizzazione sul territorio, delle funzioni o delle fasi di produzione, il tutto in un quadro di autorganizzazione e di costrategia che non necessita di coordinamento e controllo neppure a livello strategico. Limpresa viene percepita in funzione dei lavoratori di prima linea, che oggi assumono valore di sensori indispensabili allespressione di costrategie in quanto gli uomini a diretto contatto con i bisogni della clientele. Si capovolge lorganizzazione e si guarda dalla prospettiva del cliente, i vari livelli gerarchici sono giustificabili solo se aggiungono valore al lavoro sul campo. La gerarchia viene cos riproposta come struttura di supporto e non pi come strumento di dominio. Le reti a legame debole. Dalla letteratura che si ispira al modello weberiano, siamo portati a considerare lorganizzazione come un qualcosa di razionale che in modo meccanicistico stabilisce relazioni, connessioni nei termini della linearit causa-effetto. Questo tipo di approccio fu messo in crisi dalla trattazione dello psicologo del lavoro Karl Weick, che avanz lipotesi che alcune organizzazioni, nel loro assetto strutturale, fossero qualcosa di assai diverso dal modello burocratico. Unorganizzazione quindi a legame debole quando le sue articolazioni sono dotate di forte autonomia e indipendenza o interdipendenza generica. Certamente non pensabile una struttura costituita solo da legami deboli, poich porterebbe fatalmente alla dissoluzione dellorganizzazione, come altrettanto insostenibile un organizzazione a legami troppo rigidi, costituita soltanto di relazioni forti, poich il sistema andrebbe incontro ad un congelamento, divenendo sempre pi incapace di produrre cambiamenti interni ed esterni ai soggetti. CAPITOLO 10: Il conflitto. Il conflitto una qualit umana, come il mangiare, il bere, solo che non si riferisce ad una qualit individuale, ma ad una qualit relazionale. Il conflitto presente in ogni situazione lavorativa; ogni organizzazione deve quindi essere anche un modo di amministrare uno o pi conflitti. Nelle organizzazioni, dove si instaurano particolari relazioni, si costruiscono e si vivono particolari tipi di conflitto, che divengono elementi determinanti per il perseguimento e il raggiungimento dei fini

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organizzativi. Organizzare significa massimizzare lutilit che deriva dai conflitti e dalle relazioni interpersonali, sociali e collettive. La letteratura e il concetto di conflitto: una sintesi. In generale, parlando di conflitto ci si riferisce a situazioni in cui vi siano circostanze, motivi, scopi, comportamenti, impulsi, ecc reciprocamente antagonisti. La psicoanalisi (Laplanche Pontalis) individua un conflitto quando nel soggetto si contrappongono esigenze interne contrastanti. Freud riconduce il conflitto psichico ad un dualismo irriducibile, fondato su un antagonismo tra 2 grandi forze contrastanti. Lewin definisce (1955) il conflitto come una situazione in cui forze contrapposte di intensit pressoch uguale vengono attivate simultaneamente in un individuo. In termini di dinamica di gruppo (Spaltro, 1990), poich livelli di funzionamento sociale sono essenzialmente 3 (coppia, piccolo gruppo, collettivo) il confronto fra 2 forze agenti a livelli diversi potrebbe portare ad una situazione conflittuale. Si possono individuare alcuni caratteri generali: il conflitto agisce a vari livelli: intrapsichico, interpersonale, di ruolo, ecc: e presenta molteplici tipologie; il conflitto spesso un tentativo di compiere una scelta ottimale entro una variet di opzioni (Coombs e Avrunin, 1988); le opzioni sono sostenute da forze contrapposte di intensit pressoch uguale attivate simultaneamente (Lewin); il conflitto connesso a situazioni in cui si presentino possibilit alternative di azione, le opzioni si autoescludono; il conflitto pu essere sempre ricondotto ad un dualismo irriducibile date le condizioni esistenti. Tipologie di conflitto. Lewin (1953) distingue 3 tipi principali, ed una variante: conflitto avvicinamento avvicinamento (approach approach conflict): conflitto che deriva dallessere spinti verso 2 traguardi ugualmente desiderabili, ma reciprocamente incompatibili. Es: lasino di Buridano; conflitto avvicinamento esitamento (approach avoidance conflict): conflitto che risulta dallessere sia attirati che respinti dallo stesso traguardo. Questo tipo di conflitto particolarmente difficile da risolvere, in quanto con la distanza, il traguardo appare pi desiderabile che temibile, mentre con la vicinanza tendono a dominare le sue qualit negative. 2bis) conflitto da duplice avvicinamento esitamento: variazione del semplice conflitto avvicinamento esitamento, nel quale due traguardi hanno aspetti sia positivi che negativi. conflitto di esitamento esitamento (avoidance avoidance conflict): conflitto che risulta dallessere riluttante verso 2 traguardi ugualmente indesiderabili, in presenza di forti pressioni a scegliere luno o laltro. Unaltra classificazione delle tipologie di conflitto quella elaborata da Coombs (1988), che distingue 3 tipi di conflitto: intrapersonali, insorgono quando un individuo combattuto tra scopi incompatibili; desiderio di mangiare e voglia di fare il bagno in mare; interpersonali con doppia opzione e una soluzione, che insorgono quando due o pi individui vogliono cose differenti, ma debbono farne una sola, la stessa e insieme; dove andare al cinema; interpersonali con unica opzione e soluzioni plurime, che insorgono quando due o pi individui vogliono la stessa cosa, ma devono fare cose differenti; due uomini corteggiano la stessa donna. Spaltro aggiunge altre tre categorie alla classificazione di Coombs: intrapersonali ritardanti o temporaneamente dislocanti, in cui le opzioni sono diluite nel futuro, nel tempo, e non sono di necessit incompatibili; meglio un viaggio oggi o uno fra un mese; inconsci, in cui due o pi individui devono decidere in mancanza di obiettivi coscienti, quindi in condizioni di istintivit rispetto allo status quo;

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socializzanti, in cui due o pi individui devono prendere una decisione che coinvolge categorie di equit e giustizia interiori, contrapponendo utilit personale e utilit percepita di gruppo. Riferendosi in specifico allambito dellazienda, i conflitti si sviluppano nellimpresa a tutti i livelli e per varie ragioni. Nel contesto organizzativo si possono scegliere criteri differenti per distinguere i conflitti. Fustier (1975) propone diversi tipi di classificazioni. Una prima classificazione fatta in base ai soggetti opposti: conflitti individuali, conflitti da uguale a uguale, conflitti ideologicamente neutri, conflitti spontanei, conflitti con finalit costruttive e conflitti con finalit distruttive, conflitti davere. Una seconda classificazione dei conflitti nellimpresa fatta in base alla natura delloggetto del conflitto: sui fatti, sulle cause, sugli obbiettivi, sui valori. Una terza classificazione riguarda le cause dei conflitti nelle organizzazioni, che possono essere raggruppati in 4 classi: linteresse diretto, le condizioni sociali e lorganizzazione, le tensioni psicologiche, le divergenze intellettuali. Conflitti nellimpresa. La complessit delle istanze che caratterizzano il contesto organizzativo facilitano linsorgere di conflitti, le relazioni industriali possono essere considerate un sistema per la gestione della conflittualit lavorativa, per mezzo di modelli conflittuali, allo scopo di ottenere una massima utilizzazione delle risorse umane e delle relazioni interumane in modo parallelo, sia nella progettazione che nella gestione delle situazioni conflittuali. Le organizzazioni quasi sempre costringono gli individui a collaborare per un obbiettivo comune pur essendo in lotta gli uni contro gli altri per lottenimento di risorse limitate, per gli avanzamenti di carriera, di status. La qualit femminile e la qualit maschile nelle organizzazioni. Un problema che sta lentamente ma progressivamente emergendo dato dallesigenza di un recupero della soggettivit femminile nel lavoro. Le organizzazioni dovranno femminilizzarsi, dovranno recuperare tutta una serie di (sensibilit) caratteristiche, che si sono evidenziate come patrimonio del femminile pi che del maschile nello sviluppo culturale delloccidente. Lattenzione alla relazione, la resistenza allo stress, lorientamento ai segnali deboli e altro ancora, sono certamente caratteristiche sviluppatesi storicamente pi nel genere femminile che in quello maschile. La dinamica del conflitto: conflitto, dualit e senso di colpa. E importante focalizzare la natura duale del conflitto. La dinamica dei conflitti si colloca in una logica dualistica del tipo lewiniano approach avoidance (avvicinamento allontanamento). La sua natura prevalentemente dualistica fa entrare il conflitto nel campo dei sentimenti di colpa, fenomenologicamente definibili come sentimenti di dualit insanabili; la dualit porta con s dei vissuti di colpa, frutto del conflitto tra essere, potere essere e dover essere. Per questo motivo, uno studio dei conflitti deve comprendere uno studio della colpevolezza, aspetto fondamentale e costante di ogni sentimento di conflittualit. Non vi conflitto se non vi ambivalenza e colpevolezza. Le caratteristiche del senso di colpa secondo Cargnello (1965) sono: il vissuto di dualit irrisolvibile; la destrutturazione del tempo; la perdita del socio; la necessit impellente e coatta di controllare questi sentimenti dolorosissimi e paurosissimi. Il conflitto fa perdere il socio e crea, attorno a chi vive il conflitto luniverso della colpa, un sentimento di solitudine a volte contro tutti gli altri, la paura di sbagliare, di essere puniti. Le strategie di controllo e gestione del conflitto. Le reazioni ad un vissuto di colpa derivante da un conflitto possono essere diverse. I sentimenti di alienazione e solitudine possono condurre alla creazione di un nemico, di solito falso, che possa essere accusato in vece nostra e che incarni un socio, se pur negativo, che consenta di ricostruire uno spazio di relazioni. Molti nemici nel contesto organizzativo rappresentano un modo di sopportare sentimenti di colpa altrimenti intollerabili. Un criterio di studio delle modalit di reazione al conflitto quello che si fonda (Spaltro, 1991) su un collegamento diretto tra atteggiamento nei confronti del conflitto e livello di socializzazione raggiunto (coppia, gruppo, collettivo). Si individuano 3 diversi atteggiamenti che sono:

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C.U.R: controllo unificante rimotivo o riduttivo ( latteggiamento pi frequente). Corrisponde alla classica concezione tayloristica dellorganizzazione, intesa come eliminazione del conflitto tramite la parcellizzazione del lavoro e la delimitazone netta delle aree di influenza; C.M.E: controllo moltiplicante espiatorio. E un atteggiamento progressista che tende a non soffocare il conflitto, ma a mediarlo e risolverlo. Ad esso corrisponde una continua triplicazione della situazione psicologica, seguendo la logica o dellespiazione o della mediazione del terzo partito cui possono convergere sia interventi di consulenti sia somatizzazioni, lavori di gruppo, policrazia e non direttivit, differenziazioni della leadership e organizzazioni flessibili, con divisioni e numeri dispari che consentono una punizione esemplare; C.C.C: controllo conflittuale conservativo. Considerato latteggiamento ottimale, rarissimo, una specie di forza utopistica. E un atteggiamento di controllo del senso di colpa che avviene mediante una sopportazione dello stesso, una messa a punto delle nostre capacit di sopportare la dualit, tanto da permetterci di vivere il conflitto e di gestirlo nei suoi termini originali, senza bisogno di reprimerli o moltiplicarli per evitare linsopportabile contrapposizione di istanze. Il C.C.C. corrisponde ad un atteggiamento positivo verso il conflitto. Sopportare il senso di colpa significa allenarsi ad affrontare produttivamente una societ conflittuale complessa basata sul modello dialettico del pensiero duale come normalit e non come incidente o necessit di momenti eccezionali della vita psichica. La logica del conflitto. La logica conflittuale strettamente legata alle relazioni interumane e al loro utilizzo per impiegare lenergia psichica. Questa, cio linvestimento in oggetti damore, coincide spesso con il sentimento del potere e con leuforia ricchezza psichici, contrapposti al sentimento di impotenza e alla depressione povert psichica. Un conflitto sempre al bivio tra processi di espropriazione approvazione, e dunque connesso con un dilemma tra povert e ricchezza energetica. La paura della povert energetica o la speranza della ricchezza, rappresentano un punto fondamentale per il trattamento del conflitto. Il modo la questione dellutilizzo delle energie psichiche disponibili collegata alla situazione conflittuale, che pone in primo piano il problema del rapporto tra desiderio/opzione e repressione/preferenza. Non vi desiderio senza repressione, leccesso di repressione rende la scelta obbligata, ma radicalizza la frustrazione dovuta alla repressione del desiderio. La liberazione sta nellequilibrio tra desiderio e repressione: se prevale il desiderio pu esservi rivolta, anarchia; se prevale la repressione si deve affrontare il problema della frustrazione. Conflitto e cambiamento. Cambiare significa dover gestire un conflitto. Cambiare fa paura, poich significa generalmente abbandonare una situazione che in precedenza era ritenuta adeguata, o comunque nota, a favore di una situazione nuova e non sperimentata. Esiste anche lansia che unaltra paura legata al cambiamento, detta anche paura senza oggetto. E un sentimento legato a 3 dinamiche: la dinamica della sicurezza/insicurezza, della colpevolezza e dellappartenenza/alienit, caratterizzate dal fatto che tutte e tre implicano il vissuto di una dualit. In un processo di cambiamento/evoluzione limpossibilit di fermare queste dinamiche su un fronte rassicurante (certezza, sentimento di essere nel giusto, appartenenza), lalternarsi di sentimenti contrastanti fonte di ansia e, in alcuni casi, di angoscia. Il fenomeno del cambiamento pu rappresentare la rottura di una unicit forse duramente conquistata: quella della propria identit. Sul lavoro ci si crea una specie di immagine che, bene o male, ci rappresenta nella societ. Essa fatta di aspettative e di e di riconoscimenti, di potere e di privilegi accumunati nel tempo in un determinato contesto. Se questo contesto cambia si dovr ricominciare tutto da capo. La reazione di panico si scatena il pi delle volte quando un individuo passa da un livello di funzionamento ad un altro. Il cambiamento pu sommare diverse tipologie di conflitto, ed essere reso ancora pi minacciante e faticoso della necessit di effettuare, oltre ad una ristrutturazione della propria identit, una scelta fra alternative nellottica lewiniana approach avoidance, quindi sommando alla paura del cambiamento il senso di colpa legato alla conflittualit. Tecnologie di intervento sul conflitto.

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Una prima distinzione va fatta tra le metodologie a conflittuali, che tendono a sottovalutare la funzione del conflitto, e metodologie conflittuali, che tendono a centrare lintervento sulla possibilit di una conflittualit giusta, normale, produttiva. Unaltra distinzione quella relativa alla tripartizione classica degli interventi sociali distinguibili in: interventi di comando (o influenzamento); interventi di insegnamento (informativi o didattici) e interventi di aiuto (o terapeutici). In questa tripartizione si trova tutta la gamma di interventi sulle organizzazioni, raggruppabili in 6 gruppi: interventi basati sul cambiamento individuale: il cambiamento di un sistema sociale deriva dal cambiamento degli individui che lo compongono; interventi basati sulle strutture socio tecniche: il cambiamento della struttura tecnica fondamentale per il cambiamento della struttura sociale e viceversa; interventi basati sullinformazione e sulla socializzazione della comunicazione; interventi basati sul cambiamento culturale e lo sviluppo organizzativo; interventi basati sulla coercizione e la violenza: si basa sullassunto che il conflitto debba essere gestito unilateralmente, esercitando il potere di coercizione fisica e legale (gli scioperi, i licenziamenti); interventi basati sullazione sulla non violenza: azione esemplare che convince le persone della giustizia e della verit. Le tecnologie di intervento organizzativo specificamente rivolte alla gestione del conflitto si concentrano su 2 principali tipologie di obbiettivi distinti: interventi finalizzati ad uno specifico addestramento alla pratica del controllo/gestione del senso di colpa (conflitto intrapsichico, interpersonale, sociale, collettivo); e interventi tesi a migliorare le capacit di identificazione della situazione conflittuale e di elaborazioni di soluzioni creative e generative del conflitto (conflitti sostanziali, formali, pseudo-conflitti,ecc..). Infine le tecnologie dellintervento e del cambiamento organizzativo possono essere classificate, se pur in maniera non esaustiva, distinguendo tra tecnologie che tendono ad eliminare il conflitto e tecnologie che si sforzano di mantenerlo gestendolo. Le tecnologie di Sviluppo Organizzativo (Organizzational Development). Lo sviluppo organizzativo una strategia di base molto complessa che si prefigge come scopo il mantenimento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori, delle strutture organizzative cos che esse possano meglio adattarsi alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati, alle nuove sfide. Le strategie educative dellO.D si pongono come obbiettivo la maturazione verso una situazione psicologicamente adulta e di interdipendenza attiva e creativa, generativo/cumulativa e non distruttivo/competitiva, maturazione che richiede una cultura organizzativa di reciprocit, partecipazione responsabile, valorizzazione delle differenze,ecc. Sviluppo organizzativo dunque il nome che viene dato alle azioni di mutamento pianificato, a livello di sistema totale. I 3 problemi essenziali dellOD sono: come entrare nel sistema sociale definito, come creare bisogni sentiti di cambiamento nel sistema e nei suoi membri; come effettuare precocemente dei cambiamenti di norme che diano corpo al cambiamento di valori e che consentono di esporre un grande numero di membri del sistema sociale a queste nuove norme; come realizzare cambiamenti strutturali tali da permettere, tra laltro, agli operatori di OD di disporre della sufficiente protezione per realizzare le strategie di cambiamento culturale. I sistemi socio-tecnici. Il concetto di sistema socio-tecnico, formulato da Trist, considera lorganizzazione come la combinazione di un sistema tecnologico e di un sistema sociale: si deve progettare la loro combinazione ottimale. Lanalisi socio-tecnica: identifica le caratteristiche determinanti del sistema e dellambiente e i problemi relativi; identifica le unit operative, ovvero le fasi essenziali del processo; identifica le varianza chiave; analizza il sistema sociale: struttura, relazioni, flessibilit,ecc; analizza la percezione dei ruoli; identifica le forze ambientali in rapporto alle linee di sviluppo; struttura le risposte di cambiamento. La Socioanalisi. Il concetto di organizzazione socioanalitico si concentra su alcune caratteristiche determinanti: organizzazione come sistema sociale; organizzazione come comunit globale; organizzazione come

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sistema di difesa, contro le ansie psicotiche, persecutorie , depressive e le resistenze al mutamento. La capacit di lavoro dipende dalla coerenza dei processi mentali consci e incosci, dalla forza e dellintegrazione della mente, dalla sua capacit di continuare a svolgere le sue funzioni nonostante lansia e lincertezza, mantenendo fermo il suo aggancio con la realt e sforzandosi di rendere conscio linconscio. (Jacques, 1960). Lanalisi istituzionale. Si riferisce a interventi su collettivi istituzionali pi che organizzazioni industriali. Lanalisi istituzionale lanalisi dellistituto allo scopo di ritrovare il momento istituente dellorganizzazione/istituzione che porti ad individuare un momento di istituzione nuovo, comune, partecipato. La negoziazione. Le tecniche negoziali sono interventi conflittuali nelle organizzazioni, che consistono essenzialmente nel creare uno spazio negoziale, ovvero introdurre nelle organizzazioni alcuni principi. Le tecniche negoziali, per poter essere funzionali, devono trovare nelle organizzazioni alcuni atteggiamenti condivisi, che possiamo cos riassumere: ogni conflitto una relazione fisiologica, non un sintomo di patologia. Il ruolo del negoziatore consiste nella realizzazione di interessi e di desideri propri o altrui, inventando processi e rapporti con altre persone, gestendo e realizzando relazioni, controllando soluzioni e ricercando il consenso di tutte le parti, rinunciando alle soluzioni totali nello spazio e nel tempo. La negoziazione interviene in situazioni di contraddizione, di conflitto, dove il non affrontare il problema creerebbe un danno certo. Il negoziatore interviene nelle organizzazioni per passare dalla diversit alla comunit, mantenendo il plurale, ma tenendo a renderlo comune. CAPITOLO 11: Climi e Culture. Approcci teorici alla definizione dei concetti di clima e cultura. Nella prospettiva comportamentista la cultura un insieme di risposte che il gruppo ha appreso per garantire la sua sopravvivenza nellambiente esterno e superare i problemi di integrazione al suo interno. E pi difficile cambiare una cultura esistente che costruirne una nuova. Il clima di unorganizzazione non altro che linsieme delle condizioni rinforzanti o non rinforzanti entro cui si sviluppa lapprendimento. Lapproccio cognitivista ritiene che le culture organizzative si formino con il contributo di tutti i membri dellorganizzazione e sono costituite da un insieme di soluzioni ai problemi che permettono alle persone di interagire con lambiente senza particolari sforzi e senza nessuna esplicita sanzione da parte di un potere centrale (Johannenson, 1987). Allinterno di ogni organizzazione si sviluppano pi culture in funzione di diversi modi di percepire lambiente; gruppi diversi con problemi diversi generano le sub-culture che, in alcuni casi, possono entrare in conflitto, in altri si combinano fra loro. Il clima costituito dalle percezioni degli elementi culturali, sviluppate a livello individuale. Linterazionismo simbolico concentra la propria attenzione sulle interazioni sociali, nel corso delle quali i processi di attribuzione e le spiegazioni causali dei fenomeni si basano sul patrimonio di conoscenze comuni e socialmente condivise. Le persone trovandosi faccia a faccia con gli altri cercano di comprendere il significato della situazione chiedendosi perch laltro si comporta in un certo modo. Tutti gli attori coinvolti costruiscono una rappresentazione simbolica della relazione osservando il comportamento dellaltro e monitorando il proprio. I processi psicologici che intervengono nella costruzione di senso della realt non sono pi indipendenti e individuali, ma sono il risultato di una negoziazione con laltro. I significati acquisiti nellinterazione sono dei costrutti sociali che vengono interiorizzati, a livello di collettivo, e vengono utilizzati nel valutare gli eventi. Il clima non pu essere considerato il risultato di un processo di scambi simbolici dal quale siano escluse le componenti storiche, individuali. Il concetto di rappresentazione sociale si lega alla tradizione sociologica iniziata da Durkhein, il quale avanza lipotesi dellesistenza di una coscienza collettiva in cui si producono rappresentazioni individuali. Secondo le teorie tradizionali della Social Cognition 3 sono le condizioni che favoriscono lemergenza di una rappresentazione sociale: 1. ipotesi della desiderabilit: un individuo o un gruppo crea immagini in grado di esprimere o nascondere bisogni e intenzioni; 2. ipotesi di squilibrio: le ideologie e i concetti sono mezzi per risolvere tensioni psichiche o

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emotive; 3. ipotesi di controllo: le rappresentazioni vengono create per controllare il comportamento individuale. Mentre la cultura generata dai valori del sistema, il clima un processo di valori soggettivi; e in condizioni di novit, di ambiguit e di pressione sociale allinferenza, il clima, o alcuni dei suoi elementi, pu affrontare al collettivo in quanto rappresentazione sociale generata da percezioni condivise. Questioni di metodo. La cultura vista in quanto espressione del modo di essere di unorganizzazione, i climi, il modo di vivere lorganizzazione. Sul piano metodologico si pongono 2 problemi fondamentali: 1. se ricorrere a tecniche standardizzate; 2. se utilizzare misure quantitative o misure qualitative. Occorre tener presente che tanto per la cultura quanto per il clima le informazioni che contribuiscono a tracciarne un profilo possono essere molto diverse. Lapproccio migliore sembra essere lapproccio quali quantitativo o multimetodo, per mezzo del quale si possono sondare i soggetti a diversi livelli di consapevolezza e si possono trattare i dati sia in termini esplicativi che interpretativi. Non tutti i dipendenti di unazienda percepiscono la cultura con lo stesso grado di intensit: contano molto la natura del compito e la missione dellimpresa. Gregory (1983) afferma che la multiculturalit non corrisponde semplicemente allesistenza di sottoculture controllate da una cultura dominante, ma piuttosto ad una convivenza di culture diverse che attraversano trasversalmente lorganizzazione. Climi e culture difficili da definire e ancor pi da misurare. Il clima percezione pi descrittiva, la cultura maggiormente valutativa. Pi mutevole e osservabile il primo, pi duraturo e non detto (assunti di base) il secondo. Inoltre, essendo il clima pi legato alla relazione potremmo definirlo come soggettivit collettiva, certamente pi influenzabile; molto pi ostica, e difficile da modificare, la cultura. Studi ed approcci al concetto di clima. Secondo Forehand e Gilmer (1964) il clima leffetto prodotto dalle variabili organizzative sui comportamenti delle persone e, pur essendo correlato alle differenze individuali, non deve essere considerato come la somma delle singole opinioni, ma piuttosto come una percezione condivisa, relativa ad almeno 5 dimensioni: la struttura dellautorit, la dimensione dei gruppi di lavoro, lo stile di leadership, la complessit del sistema organizzativo e la direzione delle mete. Litwin e Stringer, in accordo con questa ipotesi teorica, concludono che i climi esercitano una notevole influenza sulla motivazione personale e incidono sulla soddisfazione al lavoro. Relativamente alla questione della classificazione degli approcci, Ekvall (1985) distingue 2 diversi approcci concettuali cui fanno riferimento i diversi autori: quello realistico-oggettivo e quello fenomenologico. Nel primo approccio il clima pu essere osservato e studiato, ma esiste indipendentemente dalle percezioni dei membri dellorganizzazione stessa. Lapproccio fenomenologico, invece, arriva alla conclusione che, allinterno dellorganizzazione, vi un flusso continuo di eventi ed azioni, consuetudini e processi. Gli individui che in essi si imbattono cercano di interpretarli in modo da attribuire al mondo circostante un significato creando una specie di mappa cognitiva. Gli individui nelle loro interazioni reciproche mettono a confronto le loro mappe facendone derivare un modo comune di percepire e di interpretare ci che succede nellorganizzazione. Schneider e Reichers (1983) intendono spiegare come il clima nasce, si manifesta e si insedia in una organizzazione seguendo lapproccio dellinterazionismo simbolico, elaborato sulla base del lavoro di Mead (1956) sul Self e sul significato. Per questo autore la mente si articola a 3 livelli interdipendenti di organizzazione: lIo, il Me, il S. LIo quellistanza che tende ad organizzare listintualit come pressioni interne che vanno verso la realizzazione esterna; il Me organizza nella mente quegli atteggiamenti e quelle immagini che lAltro manifesta nei nostri confronti. Questo dialogo circolare fra Io e Me da origine al S, che li comprende entrambi, che pi complesso e riflessivo. Contributi e ricerche in Italia. Per Spaltro il concetto di clima organizzativo lequivalente del soggetto collettivo. Condivide con Sheinder (1975) la definizione di percezione di clima come descrizioni molari psicologicamente significativa che le persone accettano come caratteristiche delle pratiche e procedure di un sistema. Il

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clima quindi il sentimento dellorganizzazione e delle sue dimensioni, originatesi e sviluppatesi nel piccolo gruppo e da questo proiettato su tutta lorganizzazione. Il modo in cui il singolo individuo sotto linfluenza del gruppo di appartenenza, percepisce lorganizzazione; lattenzione posta sulle dinamiche dei fatti organizzativi, vale a dire sulle relazioni grippali, considerando il gruppo come lelemento centrale, privilegiato di conoscenza, diagnosi e intervento. Le variabili che possono essere considerate, in senso teorico, come componenti principali di un clima sono: Importanza, Credibilit, Speranza, Stili di Gestione, Socializzazione e Sicurezza. Il clima nella psicologia un fenomeno, relativamente stabile, allinterno di un sistema di individui e si manifesta attraverso condizioni socio/psicologiche che caratterizzano tale gruppo. Jones e Pfeiffer affermano che il funzionamento della struttura organizzativa a creare quellambiente emozionale che possiamo definire clima. Qualit e variabili del clima: clima organizzativo e clima psicologico. Alcuni autori si pongono il problema di distinguere il clima psicologico da quello organizzativo, il primo sarebbe costituito dalle descrizioni individuali di pratiche e procedure organizzative; il secondo invece corrisponderebbe alle descrizioni collettive dellambiente; in un caso la descrizione individuale, nellaltro di gruppo. Il clima psicologico, in sostanza, la percezione del clima organizzativo. Scheider sostiene che alla base del fenomeno percettivo ci sono i processi e non le strutture. Il problema della definizione della cultura organizzativa. La cultura pu definirsi come linsieme dei significati acquisiti che orientano e regolano i comportamenti delle persone e pi in generale gli eventi, ovvero lorganizzazione ideologica dellazienda, costituita da quei sistemi di concetti e convinzioni mediante i quali si esprimono i valori usati dallorganizzazione e i simboli attorno ai quali i valori stessi sono organizzati. Cultura, in sostanza, linsieme dei modi di soluzione che vengono prevalentemente adottati nellaffrontare i problemi di esistenza della societ. La cultura di unorganizzazione, infatti, si esprime nel modo di relazionarsi con lambiente esterno, in particolare con le altre organizzazioni; nel modo di perseguire gli obbiettivi, di gestire i conflitti, di regolare le interazioni fra i membri e le sottounit del sistema. Lorganizzazione con la sua cultura il risultato di ci che ciascun membro si modella sulla relazione con lorganizzazione. Ne consegue che ciascuna unit sociale, ciascuna azienda, produce e consolida una sua specifica cultura e che questa solo a grandi linee pu essere ricondotta ad un idealtipo. Il concetto di cultura in quattro scuole classiche di studi organizzativi. Sviluppo Organizzativo (Organizational Development). Le organizzazioni sono organismi che producono beni e servizi e si dotano di una identit culturale. E centrale il ruolo diretto e indiretto della cultura organizzativa, sia come strumento a disposizione per il mutamento degli atteggiamenti, dei valori, delle strutture organizzative (Bennis, 1966), sia come fonte di significanti che attivano il processo di percezione-cognizione; gli interventi nelle organizzazioni sono sostanzialmente interventi di tipo culturale. I Sistemi Sociotecnici. La cultura di unimpresa data dal modo abituale e tradizionale di pensare e di comportarsi al suo interno. Esso pu essere pi o meno sviluppata dai suoi membri, ma i nuovi devono comunque apprenderla e accettarla. La cultura agisce sul grado di coerenza interno e sulla percezione dellintegrazione e del coordinamento interno, anche in ottica micro; in maniera determinante sui meccanismi di controllo e delega, sostanziandone i processi. Approccio Sistemico-Funzionalistica. La soppravivenza di un sistema sociale connessa allaccettazione di un sistema interamente coerente che deve essere condiviso da tutti i suoi membri, se non si vuole rischiare la dissoluzione. I valori sono la premessa logica delle norme, che indirizzano e permettono di valutare i comportamenti. Le norme a loro volta sostanziano, definiscono e legittimano i ruoli, indicano le forme di comportamento appropriate. Norme e valori sono espressione della vita di gruppo. La cultura organizzativa espressione e rappresentazione delle norme e dei valori del sistema formale e della loro traduzione e ricodificazione nel sistema informale, e riflette la storia dellorganizzazione.

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La socioanalisi. Secondo Jaques le tre principali forze che agiscono nelle organizzazioni sono: la struttura dellorganizzazione, la sua cultura e la personalit dei suoi membri. Linterazione di queste dimensioni determina il comportamento organizzativo. Le espressioni e i parametri della cultura organizzativa. Schein (1990) definisce la cultura come: un insieme di assunti di base, inventati, scoperti o sviluppati dai membri di una organizzazione per affrontare problemi di adattamento o di integrazione interna che si dimostrato cos funzionale da essere considerato valido. Egli sostiene che la cultura di unorganizzazione si esprime a tre livelli. Il livello pi visibile costituito dagli artefatti, lambiente fisico (architettura, arredamento, oggetti fisici e non), la tecnologia in uso, il linguaggio scritto e parlato. Ad un livello pi levante ci sono i valori, condivisi dal gruppo e presidiati dal management. I valori sono preferenze accordate, convincimenti circa il miglior modo di fare le cose. Se il valore ha funzionato si trasforma in assunto. Gli assunti di base, costituiscono il livello pi profondo, latente; rappresentano le concezioni fondamentali sulla natura delle cose, la natura delluomo, delle relazioni, delle attivit di lavoro; tutti insieme costituiscono la Welthanshauug di una unit sociale. Quando si consolida un assunto le persone non lo discutono pi scartano automaticamente tutte le alternative di scelta. Similmente Rousseu (1990) sostiene che i parametri pi usati per analizzare e descrivere una cultura sono: artefatti, patterns di comportamenti (modi di prendere le decisioni), norme comportamentali, valori, assunti di base (riguardano atteggiamenti inconsci come il modo di reagire agli errori). Osservando il funzionamento quotidiano del gruppo o dellorganizzazione possiamo cogliere dei segnali, dei veri e propri marker culturali, che ci aiutano a riconoscere il modello vigente: i miti, i riti, i simboli, il linguaggio.

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