Manual prctico del Business Process Management

Cmo pasar de los conceptos a los resultados tangibles

Parte 2: Gestin de Procesos.

Por Roberto Corral www.theflowfactory.es

Proceso bajo control y en mejora continua.

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NDICE 1 Introduccin ................................................................................................. 4

1.1 1.2 Objetivo ............................................................................................................. 5 Estructura del contenido ................................................................................. 6

Gestin de Procesos ................................................................................... 7

2.1 Clarificar roles y responsabilidades ............................................................... 9 2.1.1 Definir quin hace qu .................................................................................. 9 2.1.2 Role de process owner............................................................................. 10 2.1.3 Mtodo RACI .............................................................................................. 11 2.2 Entendido y documentado. Mapa del proceso. ........................................... 12 2.2.1 Jerarqua de Procesos................................................................................ 12

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2.3 2.4 2.5

2.2.2 Mapa Lineal simplificado. ........................................................................... 14 2.2.3 Modelo SIPOC ............................................................................................ 14 2.2.4 Convencin para la representacin de mapas ........................................... 17 2.2.5 Modelado con BPMN. Convencin bsica ................................................. 19 2.2.6 Gua para documentar un proceso ............................................................. 21 2.2.7 Beneficios de un proceso documentado..................................................... 23 Medido y evaluado. Cerrar el bucle. ............................................................. 24 2.3.1 Por qu medir un proceso? ...................................................................... 24 2.3.2 Control de procesos en bucle cerrado ........................................................ 26 2.3.3 Definicin de objetivos y medidas. ............................................................. 27 2.3.4 Sistema integrado y balanceado de medidas. ............................................ 30 2.3.5 Proceso de la medicin .............................................................................. 35 2.3.6 Evaluacin: Concepto SPC ........................................................................ 37 2.3.7 Mtodo de auditoria de procesos .............................................................. 39 2.3.8 Matriz de Prioridades para la decisin de actuacin. ................................. 41 Acciones de mejora ....................................................................................... 42 2.4.1 Acciones correctivas ................................................................................... 43 2.4.2 Mejora continua / incremental..................................................................... 44 2.4.3 Reingeniera: Mejora drstica. .................................................................... 44 2.4.4 Reingeniera versus Mejora continua. ........................................................ 47 2.4.5 Cuando lanzar una reingeniera. ................................................................ 48 2.4.6 Comparativas de mtodos segn el tipo de mejora. .................................. 49 Taller 2. Mapa del proceso de gestin de pedidos. Caso FCSA. ............... 50

Bibliografa. ................................................................................................ 51
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Autor: Roberto Corral

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Introduccin

Los conceptos de gestin de la organizacin basada en procesos fueron introducidos a principios de los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Empresas como HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares. Michael Hammer que investig conclusiones: pedidos perfectos (sin errores, a tiempo) aumentaban un 25%. 90% reduccin en tiempos de aprovisionamiento era reducido entre un 50% y 75%. Time to market (tiempo de desarrollar e introducir Por ejemplo, en 1999 a docenas de empresas que haban

adoptado y aplicado la gestin basada en procesos, avalaba las siguientes 60% - 90% reduccin tiempo de ciclo en pedidos

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y ms beneficio financiero. atpicas: eran la norma. Las malas noticias eran tradicionales (o verticales). TQM, etc. y empresas estaba servido. Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 4

un nuevo producto)

Estas mejoras en los procesos, implicaban ms satisfaccin y retencin del cliente Las buenas noticias eran que esas mejoras no eran que estos logros requieren un

compromiso profundo y abandonar viejos hbitos inherentes a las organizaciones

Durante los aos 90, las ideas de reingeniera de Michael Hammer y James Champy alcanzaron un enorme xito y resonancia en el mundo del management (Reingeniera de la empresa, 1993). Aparecieron con profusin diferentes nombres casi tantas variaciones como autores. Incluso la reingeniera se

de metodologas que combinaban las ideas de la gestin por procesos, reingeniera, mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM (mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act - ). Un cierto desconcierto para las

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Business Process Re-engineering Business Process Re-design (BPR)

DMAIC (6-Sigma)

Process Approach
(4th principle ISO9000:2000)

Business Process Mgmt. (BPM)

System Approach to management

(5th principle ISO9000:2000)

Process Management
(6th principle Malcom Baldrige) (6-Sigma key concept)

PDCA, TQM

Management by processes and facts

(4th principle EFQM)

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practices en un marco ms coherente. Gestin basada en Procesos. Hoy en da se suele llamar iniciativa de reingeniera.

Business Process Improvement (BPI)

Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una dcada de xitos y fracasos, ayud a aglutinar, revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y best Business Process Management y traducido al castellano como Gestin por procesos o Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniera de procesos. Veremos que la Gestin por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM, ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es adems, el punto de partida para cualquier

1.1

Objetivo

Al final del contenido el lector ser capaz de:

Realizar mapas de procesos y utilizarlos para la mejora de los resultados

Identificar los procesos claves de un negocio y gestionarlos eficazmente.

Llevar a cabo la reingeniera de un proceso aplicando el mtodo RummlerBrache.

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1.2

Estructura del contenido

La estructura esta organizada en 3 bloques que tienen identidad y aplicacin prctica por separado pero que a la vez estn integrados. Adems se proporciona un caso resuelto complementario: Enfoque por procesos: comprender qu significa la gestin basada por procesos (visin horizontal) y cmo ponerla en prctica. Gestin de procesos: Cmo gestionar eficazmente un determinado proceso. Reingeniera de procesos: Mtodo prctico para llevar a cabo la reingeniera de un proceso.

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Objetivos Estructura

" 1.- Introduccin

2.- Enfoque por procesos

Clarificar Roles ! y Responsabilidades Entendido y Documentado ! (MAPAS de Procesos) Medido y Evaluado. ! Cerrar el bucle. Acciones ! de mejora

! Visin horizontal ! Mapas de Procesos ! Procesos clave Organizacin ! como un sistema ! Conclusin

Taller 1: Mapa de Procesos !" "Formacin Continua, S.A."

3.- Gestin de ! procesos

BPM

Taller 2: Proceso !" de Gestin de Pedidos

4.- Reingeniera ! de procesos.

5.- Caso "Formacin Continua, S.A." 6.- Bibliografa

Fase 0: ! Planificacin de la mejora Fase1: ! Defincin del proyecto (PDS) Fase 2: ! Anlisis y Diseo Fase 3: ! Implementacin Fase 4: Gestin del proceso ! (captulo 3)
Taller 3: Reingeniera !" de Gestin de Pedidos

El caso de Formacin continua, S.A. servir de hilo conductor en todo el contenido

travs de ejemplos y de 3 talleres que ayudarn al lector a ejercitar los conceptos 1. Mapa de procesos de Formacin Continua, S.A. (FCSA) 2. Mapa del proceso Gestin de Pedidos de FCSA. 3. Reingeniera de Gestin de Pedidos.

vistos en un caso prctico.

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Los pilares fundamentales para la gestin ptima de un proceso son: Clarificacin de quin hace qu: Roles y Responsabilidades. Establecer el role de "process owner" que tiene una visin global, de principio a fin, y se responsabiliza de los resultados del proceso. Proceso definido, entendido y documentado. La documentacin grfica a travs de mapas de procesos es una herramienta excelente para facilitar la definicin, comunicacin, ejecucin y anlisis para la mejora. Si no establecemos medidas de su eficacia / eficiencia, no podremos mantenerlo bajo control o mejorarlo de una manera sistemtica. Planificar los objetivos y evaluar sistemticamente lo obtenido vs. lo determinar que tipo de acciones tiene sentido: acciones correctivas, mejora continua (tipo PDCA), reingeniera y/o reajustar los objetivos. planificado (a travs de sus medidas) para cerrar el bucle de mejora y

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1) Mapa del proceso 2) Propietario del proceso 3) Indicadores 4) Cierre del bucle
EVALUACIN MEDICIN ACCIN EJECUCIN

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Clientes
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2.1
2.1.1

Clarificar roles y responsabilidades

Definir quin hace qu

Se suele hablar de Roles y Responsabilidades para definir quin hace qu en la ejecucin del proceso. Puede ser a nivel detallado de paso por paso (veremos que el mapa de proceso cumple este propsito) o a un nivel general del proceso donde se resume el papel que juega cada uno (role) y las responsabilidades especficas o entregables (outputs) de cada uno.

Role:
qu papel juega cada persona o dept. en el proceso
Ejemplos: Ejecutar procedimiento establecido Define un Plan y/o lo implementa Analista de resultados Consultor: Experto que da su opinion Reporting: consolida y reporta resultados etc...

Responsabilidades:

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Ejemplos: Empaquetar y enviar equipos al lab. Testing y evaluacin del producto Homologacin del producto Anlisis mensual de garantias Atencin a reclamaciones de clientes.. etc....

Ejecucin del Proceso

MARKET

Clientes

Pedidos, Requerimientos, Feedback

A la hora de redactar roles y responsabilidades, ambas pueden estar implcitas en una sola frase o bien separadas explcitamente. y de qu output es responsable: Ejemplo: En cualquier caso es importante papel que juega tener presente y documentar con claridad estas dos dimensiones:

Role

Responsabilidad

Dep. Calidad:

Analista

Informe mensual de anlisis de garantas.

Dep. Mktg:

Consultor

Asesoramiento de las preferencias del cliente.

Roles y Responsabilidades
Dep. Calidad: Dep. Mktg: Anlisis mensual de garantas (queda implcito el role de analista) Asesorar sobre las preferencias del cliente cuando se demande. (queda implcito role de consultor)

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de qu outputs o resultados es responsable

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2.1.2

Role de process owner

Entre los roles de las diferentes partes que intervienen en un proceso es fundamental una figura a menudo olvidada, el process owner: trmino en ingls muy estndar en toda la literatura del mundo de la gestin por procesos y cuya traduccin literal de propietario del proceso tiene unas connotaciones algo incomodas en castellano. Se suele traducir a veces como coordinador de proceso o responsable del proceso. Para evitar confusiones, utilizar en adelante el trmino en ingls. El process owner es el que vela por la eficacia y eficiencia el proceso de principio a la gestin ptima del proceso para conseguirlo sistemticamente. Es el responsable final de los resultados del proceso.

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una sola empresa
Responsable de los resultados del proceso (accountable) Define los objetivos y metas Define quin hace qu ( roles y responsabilidades) Documenta el proceso y lo mantiene actualizado Coordina la ejecucin del proceso.
Se suele delegar en un coordinador del proceso

fin. Se preocupa de que el resultado final (output) genere valor para el cliente y de

Dispara las acciones necesarias de correccin o mejora.

Ejecucin del Proceso

MARKET

Clientes

Pedidos, Requerimientos, Feedback

Es MUY IMPORTANTE establecer esta figura para cada proceso especialmente cuando son macro-procesos de negocio que atraviesan varios departamentos. Es un error frecuente olvidar este role (sin nadie con nombre y apellidos) compartido entre los responsables de cada departamento involucrado. o dejarlo

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2.2.4

Convencin para la representacin de mapas

Existen publicadas varias convenciones estndares para la representacin de mapas de procesos basadas en los diagramas de flujo. convenciones. calidad). Algunas de ellas un tanto complejas de interpretar si no se est muy familiarizado con los smbolos y Mi recomendacin es utilizar una convencin sencilla y visual al alcance de cualquiera en la organizacin (no solamente para los tcnicos de la Cualquier variante visual (colores, flechas, notas,...) que ayude a expresar y comunicar mejor, es bienvenida. Los estndares ms usados son los siguientes: BMPN (Business Modeling Process Notation) o http://www.bpmn.org

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Rummler-Brache o http://www.rummler-brache.com ISO 5807 o http://www.iso.org/iso/iso_catalogue o IDEF o http://www.idef.com BMPN. La mayoras de las compaas que desarrollan aplicaciones paso hacia la estndarizacin del lenguaje de procesos. workflows. Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 17

Aunque sin duda, en los ltimos aos se est consolidando como estndar el para automatizar workflows (llamadas BPM suites o aplicaciones BPM) estn adoptando el estndar BPMN. En mi opinin resulta un muy buen estndar y adems un gran

El BPMN permite adems (fue diseado con este propsito) una gil y robusta integracin con aplicaciones que automatizan la ejecucin de los procesos, llamados

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Audiencia
!Responsables funcionales !Diseador del proceso

Procesos de negocio

Propsito

BPMN
Punto de interseccin

Modelado

!Arquitectos de sistemas TIC !Informticos

programacin

Automatizacin

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Podrs encontrar muy buen material en la web. algunas nociones bsicas para empezar Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 18

No es objeto de esta seccin extenderse en los detalles para diagramar con BPMN. Veamos un ejemplo de un mapa de proceso realizado con el estndar BPMN y

Implementacin TIC: Workflows

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Aunque en los aos 90 apareca como una alternativa diferente a los conceptos TQM de mejora continua, hoy en da ya nadie duda de que son enfoques complementarios y ambos perfectamente vlidos dependiendo de la situacin y necesidades especficas del negocio. Incluso Michael Hammer, apuntaba que la mejora continua y la reingeniera se

complementan en el ciclo de vida de un proceso: Primero un proceso es mejorado (perfeccionado) hasta que su vida til se acaba. En este punto necesita una reingeniera. Entonces, se retoma la mejora continua y el ciclo comienza de nuevo.

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?
Reinvencin del proceso

AP CD

Phase 5

Phase 0

Phase 4

Phase 3

Phase 1

Phase 2

Mtodo Rummler-Brache

Las mejoras radicales en los resultados de un proceso se nos tornan imposibles si no abandonamos los viejos paradigmas, los viejos conceptos fundamentales y reglas implcitas de hacer las cosas. Si las mantenemos podemos afinar el proceso pero nunca doblar o triplicar los resultados.

Un ejemplo es el caso de Taco-Bell, subsidiaria de PepsiCo, dedicada a la Taco-Bell andaba mal y empeoraba rpidamente

preparacin de comida rpida.

cuando John Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983 y lider una profunda reingeniera de toda la compaa con resultados espectaculares: las ventas pasaron de 500 Mill. de dlares a 3000 Mill. en un sector que estaba en declive. Varios procesos fueron completamente rediseados rompiendo viejos paradigmas.

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Uno de los procesos reinventados era el de supervisin del restaurante: En 1988, Taco Bell tenia 350 supervisores que controlaban unos 1800 restaurantes. En los aos 90, crearon una figura completamente nueva gerente de mercado: con poco ms de 100 gerentes de mercado supervisaban unos 2300 restaurantes. La nueva regla era administrar por excepcin: se involucraban nicamente para resolver problemas, no para crearlos. Deban de abandonar el viejo estilo de ordenes y control. A cambio, adoptaron un modelo que promueve la flexibilidad, se vale de un sistema avanzado de informacin, fomenta la innovacin y faculta al personal para que realice su trabajo.

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respuestas que se sitan en torno a tres ejes: Profundidad del cambio Alcance o amplitud del proceso mejorado Nivel de la mejora en resultados

Qu consideraciones implica una reingeniera? Cmo se relaciona con el enfoque de mejora continua de un proceso? Cundo podemos hablar de mejora continua y cundo de reingeniera? El siguiente esquema ilustra de modo sinttico las

Mayores resultados pero conlleva tambin mayor...

!

Profundidad del cambio

Reinvenciones

Rediseos

RIA E I N GE N I E

Compromiso de la direccin Riesgo

! !

Inversin ($, tiempo)

Mejoras puntuales

Mejora Continua

Funcin simple

Proceso multiple

Unidad de Empresa en su negocio globalidad

Amplitud del proceso rediseado

Las mejoras de reingeniera pueden ser espectaculares y estn al alcance de cualquier compaa grande, pequea o multinacional. Las malas noticias es que adems de mayor inversin y riesgo, requieren un compromiso profundo de la

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2.4.4

Reingeniera versus Mejora continua.