I.

todo.

INTRODUCCION

Hablar de Mundo Globalizado es hablar de "globalizacin" nos deja implcito un todo o que abarca

No existe el significado de este concepto en el diccionario, sin embargo todos conocemos lo que se quiere decir con esto: Un mundo generalizado en el que las cosas sean iguales o en el que signifiquen lo mismo; un mundo sin fronteras geogrficas, socioculturales, econmicas y hasta polticas. Estos son los aspectos ms importantes de la globalizacin. Asimismo, el trmino "globalizacin", abarca los nuevos descubrimientos del hombre y las innovaciones tecnolgicas que cambian nuestra forma de ver el mundo, creando un impacto a nivel mundial, en donde el objetivo central es convertir todo el planeta en un gran mercado.

II. 1.1

LA GLOBALIZACIN CONCEPTO

Entendemos por "globalizacin" el proceso poltico, econmico, social, cultural y ecolgico que est teniendo lugar actualmente a nivel mundial, gracias al cual cada vez existe una mayor interrelacin econmica entre los diferentes pases, por alejados que estn, siempre bajo el control de las grandes empresas multinacionales. Cada vez ms mbitos de la vida son regulados por el "libre mercado", la ideologa neoliberal se aplica en casi todos los pases con mayor intensidad y las mega corporaciones consiguen cada vez ms poder a costa de los estados y los pueblos.

1.2
historia.

HISTORIA DE LA GLOBALIZACION

A pesar de que el concepto de globalizacin es muy reciente, el trmino ha existido a lo largo de la

La globalizacin comienza a tomar mayor auge a partir de la Revolucin Industrial hace unos 200 aos (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el pas ms desarrollado del mundo para esa poca. Ilustres pensadores desarrollaron las teoras del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este tiempo porque son correctas y consistentes. Estas teoras se fundamentan en lo que se llama el principio de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada pas debe dedicarse a producir aquellos productos en los cuales est mejor preparado que los dems.

Si un pas tiene una poblacin sumamente preparada, seguro que se dedicar a la produccin de productos de alta tecnologa, como la electrnica. Si tiene una gran industria pesquera deber desarrollar la pesca y si dispone de un clima con ciertas condiciones especiales, podra sembrar uvas para fabricar vinos. De esta forma, si cada pas se dedica a producir aquello en lo que tiene ms ventaja comparativa puede exportar sus excedentes de produccin y con el ingreso de divisas, importar todos los otros bienes que necesita para el consumo. As, al final todos los consumidores del mundo se benefician porque cada uno se dedica a producir donde tiene mayor eficiencia y, por tanto, a costos ms bajos.

1.3

SEIS IDEAS FALSAS SOBRE GLOBALIZACIN

1. 2. 3.

La globalizacin es un fenmeno nuevo. Se trata de un proceso homogneo. Es, asimismo, un proceso homologeneizador: gracias a la globalizacin todos seremos, antes o despus, iguales y en particular los latinoamericanos seremos iguales en desarrollo, cultura y bienestar a nuestros vecinos del norte y de Europa.

4. 5. 6.

La globalizacin conduce al progreso y al bienestar universal. La globalizacin de la economa conduce a la globalizacin de la democracia. La globalizacin acarrea la desaparicin progresiva del Estado, o al menos una prdida de importancia del mismo.

1.4

VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN

Con la globalizacin se pueden lograr una o ms de cuatro categoras de beneficios:

A. Reduccin de Costos: La globalizacin puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

Economa de escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades para dos o ms pases.

Costo ms bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras actividades a pases de bajos costos.

Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad: se puede explotar pasando la produccin de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado.

Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases, se aumenta grandemente el poder negociador de una compaa con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.

B. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentracin en un nmero menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son tpicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.

C. Ms Preferencia de Los Clientes:

La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. D. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece ms puntos de ataque y contraataque contra los competidores. Los protagonistas del comercio mundial en los noventa

Fuente: FMI (1997), World Economic Outlook: Globalization, Washington DC

1.5

DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN

La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. Adems, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares. La estandarizacin de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Un marketing uniforme puede reducir la adopcin al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente de marketing. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin competitiva en algunos pases.

1.6

REGULACIONES PARA CREAR UNA ORGANIZACIN GLOBAL

Para crear la organizacin global, los administradores deben tener presentes las reglas siguientes: Una estrategia global no puede tener xito si existen barreras y resistencia en la organizacin. Distintos aspectos de la organizacin trtese de estructura, de procedimientos administrativos, de personal o de cultura sern ms difciles de globalizar segn la historia y las circunstancias de la compaa. Puede se preferible trabajar primero en los aspectos ms fciles de cambiar, a fin de preparar el camino para los cambios ms difciles.

Lo mismo que los elementos de la estrategia global, los distintos aspectos de la organizacin pueden tener distintos niveles de globalizacin. Pero la globalizacin no funcionar completamente hasta que todos los aspectos de la organizacin se complementen entre s para sustentar la deseada estrategia global. Cambiar la organizacin, especialmente hacia la globalizacin, puede ser cuestin de un largo periodo de tiempo. La alta administracin debe infundir un sentido de urgencia para impulsar los cambios deseados.

1.7

LA ADMINISTRACIN DE UNA COMPAA GLOBALIZADA

Muchas compaas logran desarrollar planes estratgicos en mbitos cortos (nacionales), sin embargo son cualitativamente muy pocas las preparadas para desarrollar un proceso global de planificacin estratgica para as encajar en la administracin de los pases y de las regiones claves (mercados global). Ahora bien, tener estrategias y programas globales implica tener presupuestos globales para poder ejecutarlos. Sumar los presupuestos nacionales en un total global es el primer paso para la asignacin global de recursos. Aparte de conocer las cifras globales, las compaas necesitan tomar en consideracin diferentes puntos, como la transferencia de recursos de un pas a otro segn la necesidad que se presente. Otro punto importante es determinar los costos de estas actividades en una forma globalmente neutral. Por ltimo, tambin deben tener en cuenta hacer presupuestos globales que estn disponibles nicamente para programas globales.

1.8

EFECTO DE LA GLOBALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Dentro de los procesos de administracin global, la manera de evaluar y recompensar al personal de una empresa es bastante importante. Si se logra que este proceso apoye la estrategia global, se contrarrestarn las deficiencias que existan. Las recompensas deben fijarse de manera que refuercen los objetivos globales de la compaa, ya que los ejecutivos podran sentirse predispuestos e influenciar en la toma de sus decisiones. Los ejecutivos extranjeros de gran capacidad necesitan obtener experiencia no solo en su propio pas, sino tambin en la casa matriz de su empresa y/o en otros pases. Esta prctica produce diferentes beneficios: les brinda a dichas personas una oportunidad irremplazable de prepararse, por lo que amplia las reservas de empleados capaces y disponibles para posiciones ejecutivas, mostrando visiblemente que la alta administracin se encuentra en un proceso de internacionalizacin. Una compaa global necesita igualmente tener la capacidad de contrarrestar las objeciones locales contra los extranjeros.

1.9

PERSPECTIVAS DE FUTURO

Las perspectivas del futro se basan esencialmente en el Recurso Humano, as tenemos que segn investigaciones realizadas en diferentes empresas lderes de diferentes mercados los siguientes factores:

Crear trabajo en equipo horizontal. Descentralizar la toma de decisiones. Facilitar la comunicacin y el aprendizaje. Dirigir para lograr un alto rendimiento Contratar y retener talento. Crear desarrollo y formacin global.

Todo esto debe ser entendido desde la perspectiva de que los recursos deben funcionar como una totalidad y no como sistemas aislados, ya que slo as sern capaces de crear procesos encadenados de trabajo que permitan comprender el pensamiento a largo plazo. El trabajo en equipo horizontal nos obliga a entender el sistema como una totalidad y no como una intervencin de las partes. Para esto, debemos entender la idea del futuro que es llegar a trabajar globalmente. En lo que respecta a la visin de los RR.HH, debe ser posible mantener la globalizacin dentro de estructuras de informacin y organizacin que generen redes de aprendizaje y de toma de decisiones rpidas y transparentes. Tendencias futuras para los RR.HH.: desde las tcticas a corto plazo hasta las visiones a largo plazo. Es responsabilidad de RR.HH. desafiar a las organizaciones a tener una visin a corto plazo, formulando y creando procesos en los que se debata el futuro activamente, dichos procesos poseen cuatro pasos fundamentales: Crear una visin, para as conocer el futuro de los negocios. Estrategia de personal: Crearla para ver las tendencias futuras de los RR.HH. Observacin a largo plazo: Aqu se deben incluir las tendencias demogrficas, contractuales y de cualificaciones. Anlisis de las diferencias: Poseer un conocimiento cierto de la distancia entre la capacidad actual y las necesidades para el futuro.

Como conclusin, podemos decir que los directivos de RR.HH. juegan un papel importante en las estrategias a seguir a corto plazo, pero es an ms importante que sean capaces de desarrollar una concienciacin de las implicaciones de stas en el personal.

1.10

EFECTOS

DE

LA

GLOBALIZACIN

SOBRE

LOS

PASES

SUBDESARROLLADOS

DESARROLLADOS

1.

Sobre los pases subdesarrollados: muchos pases se ven obligados econmicamente a elegir entre desempleo con altas normales de seguridad social, de la calidad de servicios pblicos y salarios reales altos, y empleo con bajos salarios y pobres servicios pblicos. En teora, las

empresas grandes pueden salir triunfantes en el proceso de globalizacin, sin que se pueda decir lo mismo necesariamente de los trabajadores profesionales.

2.

Sobre los pases en desarrollo: a medio plazo, los pases en desarrollo pueden beneficiarse tanto de un aumento de empleo, transferencia tecnolgica y calidad y precio de bienes y servicios, como de la presin a desarrollar instituciones educativas, sociales y polticas que mejoren la productividad y la institucionalidad.

Podemos distinguir dos clases de pases: los que han hecho un esfuerzo enorme por desarrollar y copiar tecnologas sofisticadas para la exportacin de bienes y pases que simplemente han abierto sus fronteras a la inversin extranjera en desmedro de empresas nacionales privadas y estatales. Paul Romer habla, de dos modos posibles de desarrollo: el de crear ideas y tcnicas para la exportacin, que exige una fuerte represin social durante varios lustros y el de usar ideas, que tiene como elemento clave la continua dependencia del extranjero y un desarrollo ms moderado de las capacidades productivas nacionales. Nos vemos envueltos en un constante bombardeo de informacin y transformaciones en todos los sentidos: culturales, econmicos, sociales y polticos, en donde el dominio de las finanzas est por encima de la produccin y las corporaciones transnacionales o globales tienen un poder influyente sobre los Estados. Las compaas se fusionan para obtener capital y poder competir unos con otros. La reubicacin de las industrias est motivada por factores que les facilitan reducir sus costos, como lo son los laborales, que en los pases subdesarrollados existe un desnivel que no existe en los que se encuentran desarrollados, al igual que los costos impositivos (los impuestos que deben pagar de las ganancias) son menores debido a las exenciones de estos que les son otorgados a las zonas francas y tambin los costos ambientales en donde en pases desarrollados podran verse limitados por las fuertes medidas que rigen a travs de los tratados de integracin. No queda ms que decir que esta nueva tendencia nos obliga a obtener una mejor preparacin en todos los sentidos para estar a la vanguardia de los nuevos tiempos.

QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?

La responsabilidad social empresarial es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo econmico sostenible por medio de colaboracin con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en pleno, con el objeto de mejorar la calidad de vida. La Responsabilidad Social como una estrategia empresarial a travs de la cual las empresas, mas all de satisfacer las obligaciones econmicas y legales propias de su actividad, integran en sus planes de negocios los efectos sociales, econmicos, territoriales y ambientales de su accin para contribuir activamente al bienestar, armona y desarrollo equilibrado, de sus empleados, de la comunidad, las instituciones y del territorio donde operan. Es importante destacar que las estrategias en Responsabilidad Social procuran reestablecer la relacin entre empresas y sociedad pues dichas estrategias parten de principios como el respeto a

los derechos humanos, la garanta de ptimas condiciones laborales, la proteccin y defensa del medio ambiente y el rechazo de la corrupcin. De esta manera, las empresas optimizan los resultados y procesos operativos en el mbito interno y externo. Para las mismas, el desarrollo de estrategias en esta materia tienen dos ventajas importantes: la primera, es que sta constituye un camino para construir ventajas competitivas y explotar nuevas actividades y nuevas formas de hacer negocios; la segunda, es que se aumentan las posibilidades de operar en los mercados gracias a la aceptacin social que generan las polticas de Responsabilidad Social.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Cuando una empresa se plantea poner en prctica algunas estrategias de responsabilidad social hacia la comunidad, se siente en la necesidad de hacer uso de criterios de seleccin. UN CRITERIO Es una referencia en funcin de la cual se orienta y justifica una decisin. En el marco de lo social las decisiones son complejas y generalmente requieren ms de un criterio que legitime una determinacin. Por eso convendramos hacer un registro de diferentes criterios que pueden ser de til aplicacin en esta materia:

1. Anlisis, triangulacin y comparacin. Para la formulacin de cualquier estrategia se requiere la previa realizacin de un anlisis de las realidades internas y de las relaciones externas. Tambin conviene observar las tendencias y los escenarios que se visualizan. Cuando enmarcamos este esfuerzo en el territorio de la posible accin social de la empresa, se imponen especficamente ciertas iniciativas de orientacin. Se deben examinar los aspectos legales, nacionales e internacionales, para identificar las exigencias que pautan las relaciones entre la empresa y la sociedad. Es igualmente necesario realizar un mapa de los grupos de inters a fin de precisar las diferentes acciones que guardan una relacin de reciprocidad con la organizacin. Ese anlisis plural y amplio debe ser complementado con una triangulacin que permita relacionar los tres componentes bsicos en materia social. Nos referimos a las necesidades de la sociedad, las prioridades de los gobiernos (nacional, regional y local) y las capacidades e intereses propios de la empresa. Esta vinculacin es relevante porque puede generar sinergias crecientes a favor de los tres ngulos intervinientes. Una imagen en este sentido puede ayudarnos a afianzar este significado.

Con base a los aspectos de este tringulo, y a partir de los anlisis generales realizados por la empresa, se impone finalmente recurrir a la comparacin con otras empresas y en particular con las que forman parte del mismo sector. Este tipo de ejercicio siempre arroja pistas esclarecedoras de lo que puede hacerse sin duplicar esfuerzos y con un sentido mayor de eficiencia.

2. Grado de relacin con el negocio Este criterio es considerado por muchos como el ms importante, ya que asegura un nivel de inters sostenible en el tiempo. Charo Mndez plantea, en su libro Responsabilidad social de empresarios y empresas en Venezuela durante el siglo XX, que este criterio se apoya, a su vez, en tres factores: a) La vinculacin a la actividad de dedicacin productiva de la empresa. b) La vinculacin con los clientes reales o potenciales. c) La vinculacin con la zona de operacin de la empresa. En el primer orden de factores encontramos ejemplos asociados a jornadas de primeros auxilios organizadas por empresas de asistencia mdica; el ofrecimiento de servicios odontolgicos por una compaa de pastas dentales; la creacin de centros de reciclaje; las jornadas de vacunacin, entre otras. Respecto a las actividades vinculadas con los clientes reales o potenciales, encontramos acciones asociadas a los siguientes ejemplos: becas a estudiantes universitarios de carreras requeridas por el negocio; programas de atencin a los indgenas por parte de empresas petroleras; acciones de control de plagas a cultivos asociados con un negocio, entre otros.

En atencin a las iniciativas desplegadas bajo el criterio de atender las zonas de influencia o, en lo que algunos denominan entorno operativo, pueden mencionarse los casos del mantenimiento de las vas rurales y urbanas; los programas de asistencia mdica o de servicios educativos por las empresas que operan en la zona; la atencin de servicios pblicos especiales; la creacin de fundaciones para preservar el patrimonio artstico y otras acciones de esta naturaleza. 3. Lo extrnseco, intrnseco y transitivo Otro juego de criterios para decidir en materia de las acciones sociales de la empresa se inspira en las propias motivaciones que impulsan a las personas y a las organizaciones en sus actividades. Pueden distinguirse tres tipos de motivacin: las extrnsecas, las intrnsecas y las transitivas. Las extrnsecas se refieren a lo que obtiene la organizacin de la sociedad como resultado de su apoyo, es decir, reconocimiento, aprecio, admiracin, reputacin, nuevos clientes, mejoramiento en las ventas, en fin, todo aquello que puede generarse de lo que se aporta y hace. Por su parte, las motivaciones intrnsecas guardan correspondencia con lo que la organizacin obtiene internamente por la realizacin de acciones a favor de la comunidad. En este orden encontraramos los niveles de orgullo e identidad de los trabajadores; as como el conocimiento y la satisfaccin por la responsabilidad cumplida, sin que nada de ello se asocie con la obtencin de aspectos materiales. Por ltimo, encontramos las motivaciones transitivas que se inscriben en los bienes que se les proporcionan a los otros y a la comunidad como un todo. Se refieren a lo que la organizacin puede aportar a los dems con su accin social. Aunque existe un orden de significacin que procede, en este caso, de menos a ms entre la primera y la tercera, sin embargo, puede sostenerse que un esfuerzo social podra apoyarse en la conjugacin armnica de esos tres criterios: favorecer mejores ganancias, incentivar el crecimiento cultural de la organizacin y hacer aportes sustantivos a la comunidad. En medio de esta cobertura se reafirma que la tica y la responsabilidad social no estn reidas con los resultados financieros, aunque si se oponen a los excesos y a los desequilibrios asimtricos que puedan producirse entre los referidos criterios. 4. Impacto, retorno y riesgo Las estrategias de responsabilidad social producen resultados que indican los efectos causados por la accin ejercida. La expectativa ante esos resultados puede apreciarse en tres sentidos: el impacto que se produce en los objetos de accin, el retorno que se genera en la

empresa, y la disminucin de los riesgos asociados a la relacin entre la empresa y la sociedad. Una explicacin ms explcita indica que el impacto se refiere a los cambios cuantitativos y cualitativos que se producen en los grupos de inters como resultado de la accin social comprendida por la empresa. Las variaciones que se expresan en este sentido pueden referirse al nivel y condiciones de vida de la poblacin objeto, as como a los efectos en su ambiente. La evaluacin de los impactos se basa en la respuesta a la pregunta: qu cambios se produjeron en la condicin inicial de los grupos de inters que eran objeto de la accin, como resultado de las acciones y programas de responsabilidad social llevados a cabo por la empresa? Los retornos, por su parte, indican los cambios en los activos tangibles e intangibles de la empresa como derivacin del esfuerzo social emprendido o ejecutado. Dentro de esta dimensin podran contestarse inquietudes relativas al mejoramiento de las relaciones de trabajo, al establecimiento de un adecuado clima organizacional, al posicionamiento de la marca y al mejoramiento de las ventas, a los niveles de reputacin e imagen, a la preferencia de inversionistas y a los ndices de productividad, entre otros aspectos. A los impactos y a los retornos se aade un complementario criterio de reduccin en los ndices de riesgo. Este aspecto se identifica con la posibilidad de controlar las amenazas externas y de compensar las debilidades internas como resultado de la accin social asumida por la empresa. Dentro de esta categora pueden mencionarse la proscripcin o disminucin de los conflictos con los grupos de inters, tanto internos como externos. La mejor manera de actuar proactivamente ante los riesgos es evitando los factores que los estimulan, as como estableciendo sistemas de observacin que establezcan las alarmas tempranas y las correcciones oportunas. 5. Extensin, intensidad y proximidad Conforme al propsito de ampliar el repertorio de criterios que faciliten precisar las decisiones en materia social, se impone agregar el conjunto conformado por la extensin, la intensidad y la proximidad. De manera escueta puede decirse que el criterio de extensin obedece a las ideas de que es mayor el bien que beneficia a ms personas, as como es mayor el mal que afecta a ms personas. Esta idea sugiere un sentido de cobertura y alcance que, en trminos poblacionales, incorpore una resonancia ms amplia. El criterio de intensidad, por su parte, se equipara con la premisa que establece que el bien es mejor cuando ms profundamente beneficia a las personas, as como el mal es peor cuando ms profundamente afecta a las personas. S en el caso de la extensin predominaba la cantidad,

aqu prima la calidad y la profundidad con la cual se aborda un programa. El tro lo completa, el criterio de proximidad que impone que estamos ms obligados con los que tenemos ms cerca, es decir, debemos estar ms inclinados a hacer el bien y a evitar el mal de los que forman parte de un entorno ms cercano. 6. Eficacia, eficiencia y efectividad Estos tres criterios son clsicos en el mundo de los negocios y reportan una evidente aplicabilidad al territorio de los programas sociales. Cuando hablamos de eficacia pensamos en hacer las cosas correctas, mientras que al hablar de eficiencia nos remitimos a la idea de hacer las cosas correctamente. Hacemos esta analoga, inspirados en Peter Drucker, para resear la clara diferencia que existe entre lograr una meta preestablecida a partir de la ejecucin de los pasos contemplados, en el tiempo estimado y con el consumo de recursos prefijados (con lo cual actuamos correctamente y alcanzamos la distincin de eficientes); y lo que representa actuar con un sentido de direccin hacia un propsito estratgico y trascendente ( con lo cual actuamos de manera correcta y alcanzamos la distincin de eficaces). A estos dos criterios se aade un tercero no menos importantes, como es la efectividad. Este criterio se relaciona con el efecto cascada y con la expansin generada alrededor de la accin cumplida, es decir, su impacto en el entorno. 7. Oportunidad, pertinencia y control Dentro de la categora de los criterios clsicos tambin encontramos al tro en referencia. La oportunidad nos remite al momento en el cual se realiza una actividad. No todo momento puede asegurar los frutos de una accin y cuando la circunstancia oportuna pasa difcilmente se replantea en el futuro. Dentro de una racionalidad semejante opera el concepto de pertinencia, en tanto que remite a la adecuacin de una accin con una determinada circunstancia, es decir, ajustada a las exigencias propias de un lugar. El tema de las acciones sociales de las empresas procede con ndices de extremada sensibilidad y, por lo tanto, amerita una debida armona entre estos dos aspectos. Una ilustracin esclarecedora de estas acepciones procede del proverbio, segn el cual un error es una verdad que se equivoc de tiempo (oportunidad) o de lugar (pertinencia). Pues bien, esta equilibrada pareja de acepciones se conjuga con la idea de control que sugiere la capacidad que se tiene para llevar adelante la tarea y para decidir en el momento oportuno y en el lugar pertinente. 8. Compensar, aprovechar, afianzar y controlar Este juego de criterios se desprende directamente de las exigencias que resultan de la aplicacin del instrumento DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).

Como se sabe, las decisiones estratgicas sugieren la realizacin de un anlisis interno que conduzca a precisar las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como un anlisis externo para identificar las oportunidades y amenazas propias del entorno. Pues bien, la idea es pensar en las acciones necesarias que permitan compensar las debilidades, aprovechar las oportunidades, afianzar las fortalezas y controlar las amenazas. Desde una perspectiva social, estos criterios ayudan a enfocar las acciones socialmente responsables. 9. Prioridad, factibilidad y sostenibilidad Cerramos esta relacin de criterios con este conjunto de criterios. La prioridad nos coloca ante la precedencia, o sea, lo que debe asumirse antes que otras cosas, bien sea debido a su importancia o a su urgencia. Tambin tiene que ver con lo que debe ser cumplido para favorecer la consecucin de lo restante, es decir, la accin previa sin la cual las otras no pueden asegurarse. Por su parte, la factibilidad indica la posibilidad de llevar a cabo lo que se pretende. Es lo que puede hacerse a partir de los recursos o capacidades que se tienen y de la situacin y circunstancia dentro de las cuales se encuentra el objeto de accin. El cierre de esta triloga lo completa la sostenibilidad que, en este contexto, significa la posibilidad de sostener la accin durante un horizonte de tiempo adecuado. El hecho de poder iniciar un esfuerzo no es suficiente, se requiere la garanta de prolongacin que asegure la culminacin de los propsitos ltimos de un proyecto. Todo procede como resultado de una seleccin que se asocia a los intereses y objetivos de la empresa en un determinado momento, as como a las condiciones del entorno. En una rpida sentencia podramos sostener que los conjuntos de criterios expuestos deben distinguirse sin separarse y unirse sin confundirse.

Consideraciones para elegir adecuadamente la estrategia: Realizar una exploracin preliminar sobre RSE para aprender su significado, contenido, desarrollo actual, organizaciones dedicadas al tema, etc. Conocer las principales herramientas o instrumentos sobre RSE aprobados a nivel internacional. Tener claros los objetivos que se pretenden alcanzar con la iniciativa. Identificar y conocer las empresas con las que se pretende desarrollar las actividades de RSE. Averiguar qu grado de desarrollo y compromiso posee la empresa respecto a su responsabilidad social.

Conocer las normas y las disposiciones legales de cumplimiento obligatorio para esas empresas que existen a nivel nacional e internacional. Establecer contacto y crear vas de dilogo con las empresas y con el Estado. Identificar qu recursos sern necesarios para aplicar la herramienta y evaluar si nuestra organizacin cuenta con ellos. Contactar a los referentes de las organizaciones citadas en cada herramienta para obtener informacin ms detallada y comentarios sobre la experiencia, as como apoyo para pasar a la accin.

ACCIN SOCIAL EN LA EMPRESA. 1. Concepto La accin social se enmarca dentro de un deber genrico de proteccin del trabajador que emana de la propia relacin de dependencia que une al trabajador con el empresario, y por tanto hace al trabajador acreedor de una cierta tutela por el empresario. Ese deber genrico incluye tanto la accin social o existencial en favor del trabajador como el deber de velar por su seguridad y salud. Ese deber no aparece recogido en ninguna norma, ya que el ET reconoce como un derecho bsico del trabajador la proteccin de su seguridad y salud en el art. 4.2. nicamente el deber de velar por la seguridad e higiene tiene un fundamento legal, tambin reconocido en el ET, art. 19.
En un sentido amplio, la accin social sera el conjunto de actuaciones que el empresario realiza en favor de la persona del trabajador. En un sentido estricto, la accin social es aquella actuacin de carcter voluntario del empresario dirigida a la mejora del bienestar social del trabajador. As el empresario proporciona una serie de beneficios a los cuales no est obligado de forma legal. La accin preventiva no se refiere a un conjunto de actuaciones de carcter voluntario, sino que se trata de autnticas obligaciones impuestas por la ley. Con carcter general, esas obligaciones se imponen por el ET, y con carcter especfico vienen impuestas por la LPRL (1995). El incumplimiento de esas obligaciones supondr la imposicin de unas sanciones tipificadas igualmente en la LPRL, aunque no exclusivamente. Las diferencias entre la accin social y la accin preventiva derivan de tres elementos:

Voluntariedad: en la medida en que la accin social es voluntaria, mientras que la accin preventiva es obligatoria.

El contenido: la accin social se dirige a proteger al trabajador y en ocasiones a su familia, mientras que la accin preventiva tiene por misin velar por la salud del trabajador.

El fundamento legal: la accin social deriva directamente de la negociacin colectiva, donde el empresario puede conceder una serie de beneficios sociales a favor de los trabajadores (p.ej. las mejoras voluntarias de las prestaciones de Seguridad Social). Al tener carcter negocial, es posible alterar el contenido de estos beneficios, incluso suprimirlos a travs de la negociacin colectiva; sin embargo, la accin preventiva viene establecida en una norma de origen legal, la ley impone esos deberes, por tanto el empresario no puede modificar su contenido.

El deber de proteccin del empresario tiene una doble manifestacin: como proteccin reglada u obligatoria establecida por la ley, y como proteccin no reglada o de origen convencional.

2. Objetivos.
1. Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores que pueda verse alterada por el desarrollo del trabajo que organiza y dirige el empresario. De ah que la ley le haga deudor de seguridad y salud. El empresario, como propietario de los medios de produccin, tiene la responsabilidad de evitar cualquier dao para la salud de los trabajadores. El riesgo de producir un dao para la salud puede derivar de las condiciones materiales del puesto de trabajo, del manejo o utilizacin de sustancias nocivas o peligrosas. 2. Garantizar el bienestar de sus trabajadores ms all de la seguridad y salud fsica de la persona.

3. Evolucin histrica.
A) Accin social. Nos remontamos a la Ley de Contrato de Trabajo (1944), en la cual se reconoca expresamente ese deber empresarial de proteccin del trabajador contrapuesto al deber de fidelidad del trabajador. En esta poca franquista existe una legislacin especfica que impone al empresario obligaciones en materia de accin social, as se obliga al empresario a travs de una

norma de 1958 a constituir en aquellas empresas, con una plantilla superior a 500 trabajadores, economatos (tiendas en las que los trabajadores podan adquirir bienes de primera necesidad ms baratos). Adems, un decreto de 1938 estableca la obligacin del empresario de habilitar un local para que los trabajadores que no tuvieran un tiempo mnimo de dos horas para comer pudieran hacerlo en este espacio fsico habilitado por el empresario, y adems obligaba a los empresarios en aquellas empresas con plantilla superior a 50 trabajadores a establecer un servicio de comidas a un precio ms barato. En 1974 se estableca la posibilidad de implantar guardera infantiles laborales.

B) Accin preventiva. La LPRL de 1995 marca un antes y un despus, hay un cambio importante en la historia de la prevencin de riesgos, seguridad e higiene. Esta ley ha venido a sustituir una norma reglamentaria que estaba en vigor desde 1971, que es la Ordenanza General de Seguridad e Higiene (de 09/03/71). Algunos preceptos de esta Ordenanza an siguen en vigor. Otro aspecto de la LPRL es la modificacin de la terminologa tradicional de seguridad e higiene, que ahora se denomina Prevencin de Riesgos Laborales con la finalidad de remarcar el aspecto preventivo. Histricamente la prevencin de riesgos laborales empieza a plantearse como una cuestin accesoria en relacin a la vertiente o faceta reparadora del dao ocasionado por el trabajo. La Ley de Accidente de Trabajo (1900) es la primera norma que hace mencin al aspecto de la prevencin del riesgo. Sin embargo, a esta ley se la conoce mucho ms por su afn de proteger al trabajador frente a las consecuencias derivadas del desarrollo del trabajo. Uno de los reglamentos que desarrollaba esta ley inclua un catlogo de mecanismos preventivos de los accidentes de trabajo. En la Segunda Repblica Espaola se aprueban dos reglamentos que regulan los accidentes de trabajo en la industria y la agricultura. En esas normas se incluyen algunas indicaciones en materia de prevencin de riesgos. En una tercera etapa, se aprueba una Ley de Accidentes de Trabajo (1956) que solo contiene dos preceptos dedicados a la prevencin. En 1961 se dict un decreto que regulaba el aseguramiento de las enfermedades profesionales. Esta norma contena un captulo especfico en materia de prevencin, pero limitado a las enfermedades profesionales, as que tampoco es una norma general de seguridad e higiene. La nica norma general de seguridad e

higiene en Espaa anterior a la Ordenanza de 1971 es un Reglamento General de Seguridad e Higiene, de 1940. ste fue sustituido en 1971 por la Ordenanza general. En 1971 se aprueba un decreto por el que se regula la composicin y funciones de los comits de seguridad e higiene, en virtud del cual es obligatorio constituir un comit de este tipo en aquellas empresas con ms de 100 trabajadores. En las empresas de menor tamao poda haber comit si en virtud de la peligrosidad de la actividad as lo dispona el Ministerio de Trabajo. En el resto de las empresas con plantilla inferior, siempre y cuando tuvieran al menos 5 trabajadores, las funciones de seguridad e higiene eran asumidas por un vigilante de seguridad designado por el empresario. Adems, en esta poca se aprob un decreto que regulaba los servicios mdicos de empresa. Esta norma de 1959 tambin ha sido derogada expresamente por la LPRL, de manera que los mdicos o personal de estos servicios se han integrado en los actuales servicios de prevencin. Segn este decreto, aquellas empresas con ms de 1000 trabajadores estaban obligadas a constituir un servicio mdico de empresa; sin embargo, caba la posibilidad de constituir un servicio comn para todas aquellas empresas con ms de 100 trabajadores pero menos de 1000.

C) El derecho de prevencin actual. Es un derecho pblico y se define como un derecho mnimo necesario que puede ser mejorado por la negociacin colectiva. Este derecho est formado por dos tipos de normas: un conjunto de normas de carcter general en las que se establecen los derechos y deberes en materia de prevencin, y un conjunto de disposiciones tcnicas que regulan la prevencin de riesgos especficos (p.ej. el ruido).

PRINCIPIOS Y FINALIDADES DE LA ACCION SOCIAL EN LA EMPRESA. 1. Objeto, carcter y objetivos de la accin social. El objeto del derecho de prevencin de riesgos es el trabajo y las condiciones en las que ste se desarrolla. El trabajo en s mismo es una actividad que comporta una serie de riesgos para la salud del trabajador. El riesgo laboral se identifica con ese potencial peligro para la salud del individuo, que puede ser inherente a la propia actividad que se desarrolla.
La ley define el riesgo laboral en el art. 4 LPRL. Ese concepto de riesgo se relaciona con dos criterios:

1. La posibilidad de que se produzca el dao.

2. La severidad o gravedad del mismo. Estos dos criterios determinan el nivel de gravedad del riesgo. El objetivo de la norma de seguridad y salud es promover la salud de los trabajadores adoptando medidas tcnicas de prevencin de riesgos. Todo el conjunto de actividades preventivas en la empresa previstas en todas las fases de la actividad empresarial, deben ir encaminadas a disminuir los riesgos en el trabajo. La filosofa de la ley es evitar los riesgos, y en caso de que no se puedan evitar, hay que minimizarlos o reducirlos. El objeto de las normas de prevencin en materia de enfermedades profesionales es diferente al objeto de las normas de Seguridad Social, es decir, el concepto de enfermedad profesional en la normativa de prevencin es mucho ms amplio que el concepto que utiliza la Ley de Seguridad Social, ya que la enfermedad profesional en este ltimo caso se limita a la enfermedad catalogada recogida en una lista oficial de 1978 que relaciona la actividad y las sustancias empleadas en esa actividad con la enfermedad profesional. El objeto de las normas de Seguridad Social es la reparacin del dao ya producido, mientras que en la normativa de prevencin se pretende actuar con anterioridad, es decir evitando que ese dao se produzca. La Disposicin Adicional Primera reconoce la diferencia entre las normas de prevencin y de Seguridad Social. Riesgos que pueden darse en el desarrollo del trabajo: pueden relacionarse con la propia actividad, con los productos o sustancias que se utilizan, con los equipos de trabajo. Estos riesgos pueden influir de forma negativa en la salud del trabajador.

Otro riesgo que puede tener incidencia es el que deriva de los sistemas de organizacin del trabajo (estrs). La actuacin preventiva debe fundamentarse en una serie de principios recogidos en la ley: evitar los riesgos, minimizarlos o reducirlos. adaptacin del trabajo a la persona, especialmente cuando se trata de trabajadores que necesitan una especial proteccin y que la ley denomina como trabajadores especialmente sensibles, donde se incluyen los menores y las mujeres embarazadas, los minusvlidos y los trabajadores temporales, ya que son los que sufren los accidentes de trabajo. evaluacin de los riesgos. Ayuda al empresario a planificar la actividad preventiva. planificacin preventiva. formacin de los trabajadores como deber del empresario. vigilancia de la salud, que supone la prctica de reconocimientos mdicos de forma inicial (cuando el trabajador ingresa en la empresa) y de forma peridica, periodicidad que depende del tipo de riesgo al cual se expone el trabajador. La actividad preventiva puede manifestarse en el mbito de la empresa como obligacin del empresario, pero tambin es necesaria una actuacin preventiva externa por parte de la administracin pblica, tal y como se reconoce en el art. 40.2. CE. La poltica preventiva sera aquel conjunto de actuaciones de los poderes pblicos que van dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo, y por lo tanto elevar el nivel de proteccin de la salud y seguridad de los trabajadores. Esa poltica se basa en las polticas de prevencin emanadas de la OIT y de la UE. En cuanto a la poltica comunitaria que inspira la poltica nacional preventiva, cabe citar los programas de accin comunitaria en materia de salud laboral que se inician o se establecen desde 1978. Fruto de uno de esos programas es la aprobacin de la Directiva Marco en materia de salud laboral, de 1989, que inspira al legislador espaol y que culmina con la LPRL de 1995. En cuanto a la poltica nacional, se lleva a cabo a travs de dos elementos: por un lado, la accin normativa y por otro la actuacin de la Administracin a travs de organismos especficos que se dedican al estudio de la prevencin.

Esa poltica debe ajustarse a principios de coordinacin, harmonizacin y educacin: coordinacin entre todas las administraciones pblicas, tanto desde un nivel horizontal como vertical. Desde un punto de vista vertical, la ley obliga a la coordinacin de la actuacin tanto de la administracin general, autonmica y local. Y desde el punto de vista horizontal, el principio de coordinacin se refiere a la actuacin coordinada de la administracin laboral y sanitaria especialmente. La administracin laboral acta promocionando la seguridad y salud, inspeccionando y controlando en cumplimiento de la normativa y adems sancionando el incumplimiento. En cuanto a la administracin sanitaria, tiene competencia para promover la salud integral del trabajador y para vigilar la incidencia de las condiciones de trabajo para la mujer embarazada. En cuanto al principio de harmonizacin, se refiere a la actuacin conjunta de los objetos pblicos y privados, las organizaciones sindicales y empresariales actan con la administracin para perfilar las directrices de la poltica nacional preventiva. Esa actuacin conjunto se refleja en la creacin de una comisin nacional en la que participan la administracin y los agentes sociales. El principio de educacin supone la colaboracin entre los ministerios de trabajo y de educacin y cultura.

2. Campo de aplicacin.
El art. 3 LPRL establece el mbito subjetivo de la ley. La regla general sera que los trabajadores dependientes o por cuenta ajena, ya sean del sector pblico o privado, estn protegidos por la ley. Sin embargo, algunos trabajadores por cuenta ajena estn excluidos (personal de servicio domstico). Adems, los trabajadores autnomos ests incluidos parcialmente en la medida en que la ley les impone unas obligaciones y les reconoce unos derechos cuando se trata de coordinar actividades empresariales en un mismo centro de trabajo. Igualmente se incluyen en la ley de forma parcial los fabricantes, importadores y suministradores de equipos y maquinaria, aunque no son trabajadores por cuenta ajena. Tambin incluye a los socios de las cooperativas de trabajo, ya sean por cuenta ajena o propia. La doctrina incluye, aunque la ley no lo diga, a los trabajadores que prestan trabajos de colaboracin social, personas que cumplen una pena consistente en la prestacin de trabajos en beneficio de la comunidad y adems al voluntariado.

Hay que precisar que determinados sectores o mbitos de la Administracin disponen de una normativa especfica en materia de prevencin de riesgos que adapta las disposiciones de la ley a ese mbito concreto, es el caso de el trabajo prestado en centros y establecimientos militares, as como en establecimientos penitenciarios. Estn excluidos de la ley determinados sectores: personal de polica seguridad y aduanas personal de proteccin civil funcionarios militares

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS PRIVADAS Llamada tambin como responsabilidad social empresarial (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC) corresponde con un camino estratgico que busca valorizar las empresas, generando relaciones beneficiosas en el largo plazo, donde no slo importa cunto gano, sino tambin cmo lo gano, lo que implica un cambio radical con respecto a la ptica empresarial tradicional de simple maximizacin de beneficios. De esta forma, la RSE es una nueva manera de hacer negocios mediante el compromiso empresarial de contribuir al desarrollo sostenible que engloba una dimensin de responsabilidad total para con todas las partes interesadas (stakeholders) de la empresa, esto es, clientes, suministradores, trabajadores, la comunidad, el medio ambiente y la sociedad en su conjunto, adems de los propios propietarios o accionistas, siempre desde una perspectiva ligada con la tica empresarial y la transparencia en los negocios. En este sentido, las diversas definiciones de RSE parecen confirmar la existencia dentro del concepto de dos dimensiones complementarias entre s, esto es: La responsabilidad interna (relacionada con el pblico interno de la organizacin, esto es, sus empleados y trabajadores, adems otros agentes como clientes y/o suministradores). La responsabilidad externa (cuyo objetivo primordial es el de atender a los agentes externos a la actividades de la empresa, como el medio ambiente o la sociedad en su conjunto).

Desde un punto de vista conceptual, este concepto de RSE utilizado en este estudio se ha desglosado en las siguientes tres grandes dimensiones:

RSE externa: apoyo e implicacin (patrocinio, donaciones, etc.) de la empresa en actividades ligadas a la comunidad externa en la que opera (i.e. actividades de contenido social, cultural, desarrollo comunitario, etc.) RSE interna: aspectos sociales de la propia actividad de la empresa para con sus propios trabajadores y empleados (salud y bienestar de los trabajadores, formacin, participacin, conciliacin trabajo-familia, igualdad y colectivos desfavorecidos). As mismo, la investigacin ha tenido en cuenta diversos aspectos relativos al concepto de buen gobierno corporativo, tales como prcticas anticorrupcin, transparencia en la informacin y la gestin, etc. RSE medioambiental: actividades encaminadas a la reduccin del impacto medioambiental de la empresa (reduccin y control de consumos y residuos, sistemas de gestin medioambiental, etc.). La accin de responsabilidad social implica, pues, varias cosas. En primer lugar, que las empresas desarrollen una visin integral de futuro en la que no slo est incorporada la comunidad sobre la cual se asientan, sino, tambin, su pas, o su sociedad, en un sentido ms extenso. En segundo lugar, que emerja una nueva forma de organizacin, que promueva liderazgos internos, los mismos que contribuyen a reforzar la misin que se traza la empresa y la descentralizacin de los niveles de autoridad, mejorndose la productividad empresarial. En tercer lugar, su proyeccin interna (dentro de la empresa) y externa (hacia su entorno externo) la lleva a movilizar no slo dinero y equipos; sus aportes se hacen, tambin, en recursos humanos y profesionales, dando tiempo para que los propios trabajadores aporten su conocimiento a las diversas actividades que se desarrollan en la sociedad.

La accin de responsabilidad social implica, pues, varias cosas. En primer lugar, que las empresas desarrollen una visin integral de futuro en la que no slo est incorporada la comunidad sobre la cual se asientan, sino, tambin, su pas, o su sociedad, en un sentido ms extenso. En segundo lugar, que emerja una nueva forma de organizacin, que promueva liderazgos internos, los mismos que contribuyen a reforzar la misin que se traza la empresa y la descentralizacin de los niveles de autoridad, mejorndose la productividad empresarial. En tercer lugar, su proyeccin interna (dentro de la empresa) y externa (hacia su entorno externo) la lleva a movilizar no slo dinero y equipos; sus aportes se hacen, tambin, en recursos humanos y profesionales, dando tiempo para que los propios trabajadores aporten su conocimiento a las diversas actividades que se desarrollan en la sociedad.

1.2 MEDICIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Nuestra propuesta es medir la existencia de una estrategia de Responsabilidad Social de la empresa en cuatro campos: en la organizacin propiamente dicha, en el entorno sobre el que se asienta la empresa, en los beneficios que produce para la empresa y los beneficios que produce para la comunidad. Para realizar lo planteado en el prrafo anterior, se requiere levantar informacin de las empresas. Para ello hemos confeccionado el contenido de un instrumento que a continuacin presentamos. La Plantilla de Temas y Preguntas (Tabla No.2) se concreta en un cuestionario, el mismo que es aplicado mediante encuestas o entrevistas a funcionarios de las empresas, y a instituciones y personas de la comunidad relacionadas a los proyectos promovidos, en coordinacin con las empresas.

A continuacin examinamos cada uno de estos campos.

a. Organizacin En el nivel de Organizacin consideramos que la introduccin de una estrategia de responsabilidad social debe producir modificaciones en 5 aspectos o variables: Poltica de la Empresa.- La idea es saber si existe un diseo de poltica de la empresa referido a la responsabilidad social empresarial. Muchas empresas tienen inquietud social pero no elaboran una poltica. O tienen una definicin muy amplia o laxa, por medio de la cual se autoriza al Gerente a responder a solicitudes de la comunidad, dentro de un monto presupuestal asignado. Tienen una actitud pasiva. Responden a las solicitudes que les hagan. Reaccionan a la demanda. Otras empresas tienen una perspectiva ms pro activa. Identifican claramente cul es el objetivo de la empresa en por lo menos uno de los siguientes mbitos: sus trabajadores, el medio ambiente o su comunidad. Elaboran un Plan y determinan polticas para su concrecin. Hecho esto elaboran un presupuesto que acompae el plan, y destinan una cantidad de recursos. Distinguimos, pues, una empresa con inquietud social de una empresa socialmente responsable. La empresa que reacciona a la demanda exclusivamente, no encaja dentro del concepto de responsabilidad social (parcial o total), aunque puede aceptarlo ms fcilmente en el futuro. Nos interesa establecer cuales empresas actan por demanda y cuales adoptan una conducta estratgica ms activa y propositiva.

Toma de Decisin.- En este aspecto nos interesa saber qu niveles de la empresa participan en la elaboracin de la decisin respecto de la poltica que se traza. En algunas empresas, adems del Directorio, interviene el Gerente General, Comits de funcionarios o empleados y, eventualmente, los socios. En otras, slo intervienen el Presidente del Directorio o el Gerente General. Consideramos que cuanto mayor es el nmero de instancias que participan o intervienen, mayor elaboracin en el diseo de objetivos y metas y mayor compromiso institucional de la empresa. El supuesto que manejamos es que cuanto ms se centraliza la decisin en una sola instancia ms pasiva es su respuesta social y menos impacto se logra en trminos de los beneficios para la comunidad y la empresa.

Modalidad de Participacin en el Entorno Externo.- Aqu interesa saber si la empresa acta sola, sin el apoyo de terceros o de fundaciones propias de la empresa, o, ms bien, a travs de terceros especializados en los cambios que establece la poltica empresarial. Algunas empresas prefieren actuar ellas solas, para dejar mejor establecido que se trata de una accin de la empresa y ganar ms rpidamente los beneficios en imagen o similares. Puede ocurrir en estos casos que, la falta de experiencia de la propia empresa no les permita actuar tan eficazmente. Otras empresas buscan alianzas o vinculaciones con otras entidades que les permitan potenciar ms an su idea, proyecto o estrategia. En unos casos, las propias empresas crean Fundaciones, que vendran a ser algo as como los rganos especializados de la empresa para actuar en el entorno externo de la misma. El supuesto que manejamos en este aspecto es que si una empresa, adems de ejecutar directamente su poltica de responsabilidad social tambin lo hace a travs de una fundacin propia especializada o de organizaciones claramente especializadas, potencia los beneficios para la comunidad y la empresa.

Instrumentos de Medicin de Resultados.- En el tratamiento de este aspecto nos interesa conocer qu herramientas metodolgicas utilizan las empresas para medir los efectos o impactos que produce su accionar social. Existen algunos instrumentos especializados como el Balance Social. Pero las empresas pueden recurrir a otras herramientas como el Marco de Desarrollo de Base (MDB), la observacin y registro de indicadores previamente seleccionados, las encuestas, grupos focales, etc. Trabajamos con el supuesto de que las empresas que utilizan en Balance Social u otras herramientas capaces de apreciar las variaciones cuantitativas y cualitativas en las variables establecidas estn mejor dotadas para trabajar su accin social que las que slo se limitan a los aspectos cualitativos o subjetivos.

Recursos.- Los recursos con que cuenta la empresa para actuar socialmente pueden provenir de: las utilidades, el presupuesto de gastos, el tiempo de profesionales y equipos. La variedad en la fuente interna de los recursos puede indicar un mayor compromiso institucional de la empresa por la diversidad de instancias que se precisan para movilizar cada fuente.

b. Entorno de la empresa Para medir los cambios en el campo del entorno de la empresa hemos considerado el entorno interno y el entorno externo. En el caso del primero nos referimos a los trabajadores y sus familias. Algunas empresas incorporan en sus estrategias sociales a sus propios trabajadores ms no a sus familiares. Otras empresas incorporan adicionalmente a los familiares (familia nuclear, esposa e hijos) de los trabajadores. Otras empresas no manifiestan inters en el entorno interno, slo en el externo. Existen diversos aspectos que se pueden examinar. Sin embargo, slo pretendemos examinar si las empresas incluyen o no a sus trabajadores y sus familias.

Poblacin Atendida en el Area de Influencia Directa de la Empresa.- Un asunto que no es fcil de determinar es el referido al rea de influencia directa de la empresa. Los productos de una empresa pueden venderse mas all del mbito geopoltico en el que se establece y funciona la empresa. Los insumos que compra pueden provenir de otras regiones. Y, sin lugar a dudas, la venta de sus productos y los insumos que compra afectan a las poblaciones o trabajadores que se asientan en esos lugares. El producto que ofrece una empresa puede ser un bien o un servicio. Para efectos de este ejercicio vamos a considerar el rea de influencia directa de la empresa el espacio en el cual se da la transformacin que hace posible producir el bien o servicio de la empresa. Ello implica un local establecido en un lugar determinado. Por ejemplo, una empresa que tiene una planta u oficina en una zona. Por conveniencia, segn la escala de la empresa, vamos a establecer el rea de influencia directa al distrito o a la provincia en la cual existe un local visible de la empresa.

Naturaleza de la Actividad Apoyada Dentro del Area de Influencia Directa de la Empresa.- Las empresas que realizan acciones sociales suelen no distinguir el tipo de accin que apoyan. Indistintamente respaldan actividades meramente asistenciales o actividades sostenibles. Las actividades asistenciales son aquellas que se agotan en su ejecucin. Por ejemplo, donar alimentos, donar medicinas. Una vez que son consumidos no ofrecen ninguna posibilidad de

reproduccin. Las actividades o proyectos asistenciales no buscan una independencia del ente que les entrega los recursos. Son dependientes de su siguiente accionar. En contraposicin, las acciones sostenibles son aquellas que buscan generar las condiciones de su independencia respecto del ente donador. Por ejemplo, la donacin de un equipo de cmputo con el cual el donatario podr ofrecer un servicio para generar ingresos, adems de dar empleo. Se supone que si el peso de la inversin realizada en acciones sostenibles es mayor que la inversin en acciones asistenciales, el impacto de la empresa en la comunidad ser mayor.

c. Beneficios para la Empresa La aplicacin de la poltica de responsabilidad social debe producir beneficios tanto para la empresa as como para la comunidad. La naturaleza de los beneficios es algo que es necesario entender. Algunos son tangibles y otros no. Existe una tendencia a apreciar exclusivamente los beneficios tangibles. Desde luego que es importante poner en evidencia de manera palpable los beneficios que provoca la accin de responsabilidad social. Pero, es importante dar a conocer los espacios de beneficio que por lo general no se aprecian.

Los aspectos que hemos considerado en relacin a los beneficios de la empresa son los siguientes:

Productividad.- Uno de los beneficios que puede obtener una empresa con la aplicacin de una estrategia de responsabilidad social es la mejora en la productividad de los trabajadores. Para efectos de este ejercicio, lo que nos interesa es la variacin en el cumplimiento de tareas promedio por da. En una primera etapa, los rangos de crecimiento en el cumplimiento de tareas promedio por da ser un factor ha considerar. En una segunda etapa, lo que interesar ser el mantenimiento de los niveles promedio mximos en el cumplimiento de las tareas promedio por da.

Identidad.- Las empresas pueden mejorar su competitividad no slo por la introduccin de nuevas tecnologas. Tambin por la mayor identidad de sus trabajadores para con la empresa, traducindose ello en incrementos adicionales en los niveles de productividad de los trabajadores y la empresa. La competitividad se expresa en incrementos en la productividad y debe reflejarse en mejoras en la utilidad. En el tiempo, los niveles de productividad deben ser mayores en las empresas con polticas de responsabilidad social.

La identidad se puede establecer en base a la variacin en el nmero de iniciativas de los trabajadores para mejorar la produccin y ventas de la empresa.

Reputacin e Imagen.- Otros beneficios que las empresas pueden tener por aplicacin de su estrategia de responsabilidad social son aquellos que benefician su reputacin e imagen. Y stas pueden expresarse en: variacin en la opinin de los clientes respecto de la empresa, variacin en las ventas de la empresa en su rea de influencia, variacin en el nivel de utilidades promedio en su rama. En el caso de la empresa los beneficios debieran verse reflejados en sus utilidades. Pero stas no siempre son el resultado de un incremento en las ventas, una reduccin en los costos, de una mayor lealtad de los clientes o de una expansin en el segmento de mercado en el que se ubica. Intervienen otros factores. En todo caso, en promedio, las utilidades de las empresas con acciones de responsabilidad social debieran ser mayores en el tiempo que las de aquellas que no practican estas polticas.

d. Beneficios para la Comunidad

Los beneficios que obtiene la comunidad provienen tanto de la manera en que la empresa incorpora su estrategia de responsabilidad social y adecua su organizacin y funcionamiento, as como de la inversin social que efecte hacia la comunidad. La adecuacin funcional de la empresa en trminos de responsabilidad social no requiere de la movilizacin de recursos monetarios adicionales. La inversin social s requiere de la movilizacin de recursos monetarios, adems de los humanos y equipo. Pero para identificar el impacto de la empresa en beneficio de la comunidad debemos distinguir los campos que examinaremos: medio ambiente, salud, educacin, y arte, cultura y deporte.

Medio Ambiente.- El manejo de los recursos ambientales de la comunidad en la cual se asienta una empresa impacta en las condiciones de vida de sus habitantes e influye en sus decisiones de permanencia o no en la zona. Si los recursos se manejan bien y no se deteriora la calidad ambiental de la localidad, ello puede ser un elemento que consideren los habitantes para quedarse y desarrollar actividades productivas en beneficio de su localidad. La responsabilidad de la contaminacin de una zona urbana en la que existe una concentracin de poblacin y organizaciones que producen bienes se puede distribuir entre los diversos agentes

intervinientes. El peso especfico de cada agente variar con el volumen de actividad que desarrolla y con el tipo de manejo de sus residuos y desechos y con el proceso productivo empleado. Si los insumos que se emplean para producir un bien o servicio son contaminantes y no se tratan los residuos, su aporte a la contaminacin tendr un mayor peso. En las zonas rurales en las que la poblacin est ms dispersa, la influencia directa de una empresa sobre las condiciones ambientales puede ser mayor, como sucede, por ejemplo, en el caso de la minera. Este instrumento no pretende medir el nivel de contaminacin en una zona. Slo pretende establecer si la empresa realiza acciones tendientes a mejorar el proceso productivo mediante la utilizacin de insumos ecolgicos y si realiza esfuerzos para disminuir el impacto que sus desechos pueden provocar. Adicionalmente, las empresas pueden apoyar acciones de terceros para mejorar el conocimiento sobre el tema ambiental en la zona, complementando sus esfuerzos individuales. Eventualmente pudiera no haber consistencia en la conducta de la empresa y, por ejemplo, apoyar a terceros en el tema pero no adoptar procedimientos apropiados en el proceso productivo de su empresa. Este instrumento tambin busca reconocer las acciones con terceros que realiza la empresa para mejorar las condiciones ambientales de la zona.

Salud.- La mejora en la situacin de salud en una comunidad significa la disminucin del nivel de morbi-mortalidad, la mejora en el nivel nutricional de los nios de 0 a 5 aos, el establecimiento, acceso y mantenimiento de sistemas sanitarios locales (agua potable y alcantarillado), y el acceso a sistemas de atencin de salud profesional (clnicas, hospitales, mdicos, enfermeras). Muchas empresas colaboran en la construccin de hospitales o clnicas, pagan total o parcialmente los salarios de los profesionales de la salud, apoyan en la construccin de los servicios sanitarios y buscan contribuir a la alimentacin de los nios de su zona de influencia a travs de los clubes de madres o similares. El impacto que sus acciones pueden generar es menos fuerte y directa en este tema porque intervienen muchos elementos que no controla la empresa. No resulta fcil atribuir directamente a la presencia de una empresa los resultados en salud de una zona determinada, salvo en los pueblos mineros o en los campamentos mineros en donde la empresa suele ser el nico ofertante de todos lo casi todos los servicios de salud en ese lugar. Por lo expresado en el prrafo anterior, la medicin del beneficio que la empresa puede ofrecer a la comunidad actuando en el campo de la salud slo se puede inferir a travs del anlisis del tipo de acciones o proyectos que la empresa desarrolla. Las reas de actuacin de las empresas pueden ser las siguientes: atencin de salud, nutricin y sanidad en su zona de influencia. En cada uno de estas reas la empresa puede actuar hacia su entorno interno (trabajadores y sus familias), y de esta manera influir en la localidad. Por ejemplo, el mantenimiento de las condiciones de salud, sanitarias y nutricionales de sus trabajadores y sus familias constituye un beneficio para la comunidad porque ellos se relacionan directamente con oros miembros de su

sociedad local. Una enfermedad de fcil propagacin se puede generar en la empresa; si la empresa esta alerta, puede impedir que se propague hacia la comunidad; y, viceversa. Pero tambin puede realizar acciones en el entorno externo movilizando recursos monetarios, de equipos y humanos, actuando directamente o a travs de terceros.

Educacin.- El aspecto de la educacin lo entendemos como un proceso complejo que acta en dos niveles bsicamente. De un lado, en el nivel ms inconsciente de la socializacin por medio del cual las personas asimilan una perspectiva tica para su vida en sociedad y adquieren una metodologa de aprendizaje. De otro lado, en el nivel ms consciente de la informacin, pudiendo abarcar una diversidad muy amplia de materias especficas. La interaccin entre estos dos niveles establece un resultado educativo. Los vehculos a travs de los cuales se imparte educacin pueden ser varios. La escuela y similares (universidad, institutos educativos, etc.), la familia, el grupo de referencia social, las organizaciones en las que trabaja la poblacin y los medios masivos de comunicacin. Para efectos de nuestro instrumento slo consideramos la relacin entre la empresa. La escuela y la familia. Las empresas influyen sobre las familias a travs del miembro que labora en tal organizacin. El tipo y grado de influencia depender de varios factores: desde el inters de la empresa por deliberadamente formar a sus empleados hasta la personalidad del trabajador y la manera como se relaciona con su entorno familiar. Pero las empresas pueden apoyar, tambin, escuelas para mejorar la calidad educativa, y de sta manera, llegar a un universo mayor de miembros de la comunidad en el presente y el futuro. Las formas que pueden emplear para influir en la educacin pueden ser diversas. Desde trabajos para reforzar mecanismos de socializacin (perspectiva tica y metodologa de aprendizaje) hasta mejorar los niveles de informacin mediante la capacitacin. La focalizacin del objetivo y forma de involucramiento de la empresa con la educacin en una localidad determinada puede ayudar a la mejora en el nivel educativo de la poblacin local y contribuir a la mejora de oportunidades para esa comunidad, ofertando en el corto y largo plazo mano de obra mejor calificada.

Arte, Cultura y Deporte.- La creatividad de las sociedades no slo se manifiesta mediante la innovacin tcnica. La energa social busca expresarse en los campos del arte, la cultura y el deporte. A travs de estas actividades, las sociedades adquieren identidad. Se establecen los mecanismos que hacen posible compartir no slo un lugar de nacimiento o un espacio geogrfico, sino dar sentido histrico a su realidad social.

III.

CONCLUSIONES La Globalizacin exige el estar preparados para los cambios que vamos a seguir presenciando da tras da. Los pases subdesarrollados en donde hay muy pocas ventajas competitivas, deben esforzarse an ms por prepararse, ser ms cualificados mentalmente, ya que la globalizacin es una clara tendencia de los pases desarrollados a la reubicacin de sus industrias en los no desarrollados, para reducir as sus costos de mano de obra, que normalmente tienen un costo ms bajo. El Mundo Globalizado exige relacionarse sin importar el idioma (en estos tiempos es

necesario saber ms de dos idiomas), ni las fronteras (es imprescindible aprender a utilizar Internet y la tecnologa de vanguardia) y ser ms competitivos (el producto mejor, a menor precio es el que mejor se vende). En este mercado global el recurso base para el xito es la calidad y eficacia del recurso humano. Tomando en cuenta todos los pasos del proceso administrativo, no slo es importante la planeacin, tambin es importante la organizacin, la integracin, la direccin y el control. La globalizacin es inevitable y es una meta que, de manera individual, cada cual debe proponerse alcanzar.

IV.

BIBLIOGRAFA

Qu Es La Globalizacin? Falacias del Globalismo, Respuestas a la Globalizacin. Ulrich Beck. Editorial Paidos, Barcelona. Globalizacin, Estrategias para Obtener una Ventaja Competitiva Internacional. George S. Yip.Editorial Norma. www.diariojuridico.com/opinion/la-accion-social-de-responsabilidad-deadministradores.html - 57k apuntes.rincondelvago.com/accion-social-en-la-empresa.html - 21k -