Organizacin y estrategia para la calidad Sistema de gestin de calidad

Organizacin de la calidad
Una empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados. Esta organizacin debe orientarse en las necesidades del cliente. Los puntos bsicos para lograr esto son la forma de la organizacin, el enfoque proceso, la comunicacin y la optimizacin de los puntos de enlaces internos y externos que sern explicados a continuacin.

La estrategia determina la forma de la organizacin

Como seala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organizacin de la empresa y no al revs, es decir, una vez definida las estrategias de cmo satisfacer al cliente, la organizacin corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organizacin jerrquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p.e. la produccin del SMART en Hambach, Alsacia), por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultoras internacionales. Cada forma de organizacin conlleva sus propias ventajas y desventajas, el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite ms la obtencin de los objetivos estratgicos formulados. Siempre si es posible se debe considerar la inclusin de las tecnologas ms avanzadas, como podra ser internet, para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar. Como ejemplo se puede citar la Mnchener Rckversicherungs-Gesellschaft en Alemania. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil

e incendio, los denominados productos Multi-line ha llevado a la direccin de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. En el futuro no habr distincin entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio, o sea, se juntarn los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad tcnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos Multi-line (Schinzler 2000). Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestin ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio.

ESTRATEGIAS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementacin de las normas ISO 9000. Todas las empresas por constituidas que se encuentren, o indiferentemente al tiempo que lleven operando, no necesariamente estn al nivel de implementar una norma como ISO, para ello se necesita ms que tiempo de experiencia empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son indispensables unas condiciones bsicas de organizacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Una cultura organizacional madura Un clima o ambiente laboral sano y proactivo Compromiso total de todos los lderes de la empresa Orientacin hacia el trabajo en equipo Una planeacin bsica Un mnimo de procesos ya definidos

7. Una conciencia total del mejoramiento, ms que una necesidad sin fundamento Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la empresa y el mismo clima, orientndolo hacia una posicin favorable propicia para recibir el sistema de calidad que se propone en es sistema ISO. Para una efectiva implementacin de los programas de calidad, y en especial para iniciar un proceso de normalizacin ISO, es prudente que la empresa cuente ya con unos requisitos ideales de partida, como son los siguientes: 1. La organizacin debe disponer ya de una buena estructura organizativa;

2.

Existe ya una poltica de la calidad (al menos implcitamente), y normas que se toman en serio;

3.

La organizacin ha sido y continuar probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y personal (no se estn produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientacin)

4. 5. 6. 7.

Se comprenden bien todos los procesos internos; Ya existen numerosos documentos estandarizados; La organizacin est saneada financieramente; Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para coordinar la implantacin de las normas;

8.

El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificacin y se compromete con el tema

Si se cumplen la mayora de estas condiciones, una organizacin podr iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero sin no se cumplen ninguna o slo unas cuantas, ser probable que la travesa hacia la certificacin sea larga y empedrada de dificultades No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la aprobacin, se entiende que la norma ISO ayudar a mejorar y a crear procesos, pero si se parte de la nada, no solamente el camino ser altamente dificultoso, sino que generar una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay confusin, desgaste y desorientacin. La metodologa a desarrollar para la implantacin de un Sistema de Calidad segn Normas ISO 9000, podra ser esquemticamente la siguiente:

A) Diagnstico de la Situacin Actual a) b) c) B) Focalizacin y preparacin Obtencin de Informacin Base Evaluacin y planificacin de actividades

Diseo e Implantacin del Sistema a) Manual de Calidad

b) Elaboracin de los Procedimientos e Instrucciones de Calidad c) Implantacin del Sistema C) Auditoras del Sistema de Aseguramiento de la Calidad a) b) Auditora Interna Auditora Externa

D) Tramitacin de Subvenciones

A) Diagnstico de la Situacin Actual Con este diagnstico se pondrn de manifiesto aquellos procesos que intervienen en la calidad, determinando los parmetros clave sobre los que hay que actuar y los que habr que considerar en el posterior diseo del sistema. El trabajo que se tendr que desarrollar constar de tres fases relacionadas entre s: a) Focalizacin y preparacin Consiste en llevar a cabo un anlisis conjunto de la finalidad y enfoque de los trabajos posteriores. Para ello se forma un equipo de trabajo y se realizan una serie de reuniones con la Direccin de la empresa con el fin de: Presentar el equipo de trabajo Determinar las funciones del mismo Establecer los objetivos y alcance del diagnstico Informacin al personal de la empresa de la realizacin del diagnstico

b) Obtencin de informacin base (Consulta de documentos) Se realiza una exhaustiva toma de datos de las actividades desarrolladas en la empresa. La herramienta de trabajo son las reuniones con la direccin del personal implicado en las secciones a estudiar que se estime necesario. Se hace especial hincapi en: Esquema de procesos Informacin sobre los procesos desarrollados Conocimiento de la actual poltica de calidad de la empresa Sistema de aseguramiento de la calidad existente Procedimientos actuales de gestin de la calidad

c) Evaluacin y planificacin de actividades Anlisis de la organizacin, actividades de control, documentacin general y especfica, y su grado de implantacin y cumplimiento. En esta primera fase y tras la evaluacin citada, se establecen las secciones del Manual de Calidad y Procedimientos de la Calidad que deban ser elaborados. B) Diseo e Implantacin del Sistema La fase de diseo e implantacin del sistema de aseguramiento de la calidad se subdivide a su vez en las siguientes actividades:

a) Manual de Calidad Las tareas a desarrollar son las siguientes: Con los datos recabados y la colaboracin del personal de la empresa, se elabora el borrador para comentarios del Manual de Calidad Presentacin del Manual para su lectura y comentarios Anlisis conjunto sobre los comentarios que existan para su solucin e inclusin en el Manual Elaboracin de la edicin definitiva del Manual de Calidad

b) Elaboracin de los procedimientos e instrucciones de calidad Las actividades a llevar a cabo son las siguientes: Fijar el alcance y contenido de cada Procedimiento Analizar formatos, impresos, registros o cualquier otro tipo de

documentacin que est emitida por la empresa y que sea aplicable o sirva como referencia para elaborar el Sistema de la Calidad Elaborar y presentar el borrador para revisin y anlisis de cada Procedimiento Recopilacin de comentarios de los responsables surgidos como

consecuencia de la revisin Anlisis de los comentarios surgidos para la elaboracin de la edicin definitiva de cada Procedimiento

c) Implantacin del Sistema La metodologa de actuacin se basa en: Aclaraciones al Sistema de la Calidad Establecimiento de actividades para la implantacin Evaluacin final del grado de implantacin del Sistema, con el fin de detectar posibles desviaciones y proponer las soluciones oportunas C) Auditoras del Sistema de Aseguramiento de la Calidad a) Auditora Interna

Una vez implantado el Sistema, se realiza una auditora interna del mismo con el fin de comprobar su adecuacin a la norma UNE- N ISO 9000. La auditora est dividida en las siguientes etapas:

Planificacin de la auditora: Se define el alcance y objeto, se determinan los recursos asignados, se define el calendario de la auditora y las normas y procedimientos a emplear, se elabora el plan de auditora y el chek list.

Auditora interna: Esta fase comprende la reunin inaugural, revisin de las instalaciones, verificacin del sistema, declaraciones del auditado y realizacin de los resmenes diarios.

Elaboracin del informe y conclusiones: Se elabora un preinforme de auditora dirigido a la direccin de la empresa mediante una reunin final. Tras esta reunin, y con lo informe final. que en ella se acuerde, se realizar el

Fase de cierre de la auditora y acciones correctoras: Tras la realizacin de la auditora y del consiguiente informe, se definen, si cabe, las acciones corretoras pertinentes y se evala la respuesta del auditado. Esta fase finaliza con la preparacin de la documentacin y registros oficiales de la auditora

b)

Auditora Externa

Una vez implantado el Sistema, se debe proceder a la tramitacin del expediente para certificacin segn la norma UNE-EN ISO 9000

D) Tramitacin de subvenciones En este punto se tramitan los expedientes de subvencin en aquellos Organismos Pblicos que contemplan ayudas a fondo perdido para este tipo de proyectos. La cuanta de estas subvenciones son de hasta el 70 % de la cuanta total del proyecto.

Calidad y Efectividad Organizacional. Costos de Calidad y satisfaccin de clientes.

COSTOS DE LA CALIDAD
Definicin: Los costos de la calidad se definen como aquellos costos relacionados con la

incapacidad para lograr la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compaa mediante sus contratos con sus clientes y la sociedad en general.

En pocas palabras, es el costo causado por productos o servicios malos.

Besterfield, D. (1994) Control de Calidad

Costos de la calidad: Son los costos asociados al aseguramiento, control y mejora de la calidad de los

procesos, factores, recursos as como de sus resultados (productos). En general no se trata de costos adicionales Por ejemplo los costos de M.O. de inspectores y de sus instrumentos, estn registrados contablemente. Una excepcin son los costos de oportunidad (perdida de un cliente, prdida de

imagen).

Importancia En general, poseen un porcentaje elevado dentro de la estructura de costos de la

empresa. Los costos innecesarios y evitables encarecen los productos sin dar mayor VALOR

AGREGADO de los mismos.

Costos de la Mala calidad

Representa la diferencia entre el costo actual real del producto o servicio y el costo reducido que debiera resultar si no hubiesen servicios sub-estndares, falla de productos o defectos en su manufactura (Jack Campanella). Es el costo total de: No hacer bien las cosas desde el principio, lo cual conduce a re-procesos, desperdicios , mermas y a quejas de clientes. No asegurarse que las cosas se hacen bien desde la primera vez, esto por no contar con un sistema de calidad ni con educacin ni entrenamiento relacionado con la calidad.

Costos de la calidad en la industria

Hasta 20%-25% de las ventas en los sectores de manufactura Hasta el 30% en los sectores dedicados al servicio. 3.1% en industrias de impresin ($3.250 por empleado/ao) 3.1% en industrias elctricas ($3.500 por empleado/ao) 1.9% en industrias de plstico ($3.400 por empleado/ao) 1.7% en industrias hoteleras ($1000 por empleado/ao)

Costos de la calidad tradicional

Utilidad de un sistema de costeo de la calidad

Permite expresar la calidad en lenguaje directivo$$$ Permite cuantificar la magnitud de un problema relacionado con la calidad. Permite cuantificar alternativas de acciones correctivas. Permite detectar oportunidades de mejoras y definir prioridades (Pareto).Utilidad de un sistema de costeo de la calidad. Saca a la calidad de lo abstracto. Permite alinear las metas de la calidad con las empresariales. Contribuye a destacar la importancia de la calidad. Influye la conciencia de todo el personal respecto a su contribucin a la calidad.

Limitaciones de un sistema de costeo de la calidad

Advierte, expone los problemas , no los soluciona. Los costos de la calidad suelen ser no administrables en el corto plazo. Algunos costos son difciles de determinar o(prdida de clientes, costos de

oportunidad)

Concepto tradicional de costo

Clasificacin de los costos de la calidad Costos directos: Incurridos para que los factores productivos, procesos y productos posean una calidad

acorde con los requerimientos (internos y externos, actuales y futuros). No consideraremos los costos puramente operativos, pero si los vinculados con la gestin de calidad. Costos indirectos: No se registran contablemente ni directa ni indirectamente, estos costos son por lo general Costo de oportunidad.

Elementos del costo directo

Costo controlable Son los incurridos intencionalmente para eliminar y/o reducir los costos resultantes buscando que solo productos aceptables lleguen al cliente Costo de prevencin Son los incurridos para asegurar los resultados y se manifiestan en la planeacin , documentacin , implantacin y mantenimiento en el sistema de calidad. Objetivo: eliminar costos resultantes Ejemplos: Gestin, planificacin de la calidad Adquisicin, anlisis y reportes de datos para prevencin. Aseguramiento de la calidad de los proveedores. Programas de mejoramiento de la calidad.

Evaluacin de diseos. Entrenamiento en funciones de calidad. Auditorias en el sistema de calidad. Personal administrativo (de calidad)

Costo de evaluacin Son los incurridos en el desempeo de mediciones y auditorias para detectar y cuantificar el nivel de conformidad con las especificaciones. Objetivo: disminuir los costos resultantes. Ejemplos: Materiales consumidos en inspeccin. Horas hombre por inspeccin. Mermas por ensayos destructivos. Espacios, zonas para inspeccin.

Costo resultante Son los incurridos por la ineficacia e ineficiencia de los sistemas y procesos, se manifiestan por la insatisfaccin del cliente.

Costo de los errores internos Son los que se manifiestan antes de entregar o expedir el bien o de prestar un servicio. Ejempos: Dao, degradacin, prdida de valor agregado. Desperdicios de recursos. Reelaboracin, retrabajos. Reinspeccin. Diagnostico de inconformidades. De tipo administrativo: Reuniones evitables Retrasos, demoras Errores de comunicacin de registro.

 Costo de los errores externos Son los incurridos luego de la entrega de un bien o durante y despus de proveer un servicio. Ejemplos: Garantas (mantenimientos, reposicin, seguros). Concesiones, descuentos. Devoluciones. Quejas ( perdida de: clientes, imagen, manejo)

Costo de los equipos Incurridos al invertir en los medios fsicos para asegurar, controlar y mejorar los procesos y productos. Costos de adquisicin de equipos. Costo del espacio ocupado. Costo de instalacin y arranque Costos de mantenimiento. Se pueden incorporar en los costos de las otras categoras, segn el caso.

Anlisis grficos de los costos de fallas

Elementos del costo indirecto Costo indirecto:

Costos de calidad en que incurre el cliente Costos de calidad por la insatisfaccin del cliente. Costo de calidad por la prdida de reputacin.

Costos de calidad en que incurre el cliente Son los que se manifiestan cuando el producto recibido no satisface sus expectativas: Prdida de productividad (mermas, desperdicios) Costos por traslados y tiempos para devolver el producto. Costos de reparacin al caducar periodo de garanta. Reemplazo por fallas de equipos.

Costo de calidad por insatisfaccin del cliente Representa los ingresos futuros perdidos frente a la calidad del producto. Est en funcin al grado de repeticin de compra del cliente. Manifestaciones: Demanda decreciente en el tiempo. Aumento de ventas en la competencia. Quejas y descontento generalizado por los clientes.

Costo de calidad por perdida de reputacin Refleja la actitud del cliente hacia la empresa ms que hacia una lnea individual de productos. Afecta todos los productos de la empresa. Se debe considerar como un costo total, asignable a todos los productos. Impactos

Identificacin de los costos de calidad

Modelos Econmicos

CALIDAD Y SATISFACCIN DEL CLIENTE El cliente es el centro del modelo de negocio de Banco Santander. Saber escuchar, entender sus necesidades, responder con soluciones innovadoras y construir relaciones de confianza a largo plazo, son las bases sobre las que se sustenta el compromiso de Santander con sus clientes. El Banco cuenta con una base total de 101,9 millones de clientes en todo el mundo que lo reconocen como una entidad slida, solvente y con fortaleza para afrontar el futuro. Por reas geogrficas, Latinoamrica concentra el mayor nmero de clientes (43%), seguida de Europa continental (29%), Reino Unido (26%) y Estados Unidos (2%). La banca minorista comercial y de financiacin al consumo sigue siendo la principal sea de identidad de Santander, y supone el 99,8% de sus clientes. Las relaciones ms duraderas y de mayor valor aadido con los clientes se generan y se mantienen en las oficinas. Santander cuenta con 14.392 oficinas, distribuidas en su mayor parte en los 10 mercados principales donde est presente y que constituyen la mayor red de sucursales de la banca internacional. A ello se suma el servicio que presta el Grupo a travs de otros canales disponibles, como la banca por Internet, la banca telefnica y la banca mvil.

Calidad de servicio y satisfaccin del cliente Incidencias Reclamaciones Santander Brand Experience Escuela corporativa de banca comercial Educacin financiera Accesibilidad

Calidad de servicio y satisfaccin del cliente La calidad de servicio y la satisfaccin del cliente son ejes fundamentales de la estrategia de Banco Santander. Para asegurar e impulsar de forma continua la calidad de servicio, Santander cuenta con un modelo corporativo para la gestin de la calidad (META 100), cuya expansin a nuevas geografas se va ampliando ao tras ao en funcin de las necesidades detectadas, ampliando, asimismo, su mbito de actuacin a nuevos canales, productos y segmentos. Desde la unidad corporativa de clientes y calidad se realiza el seguimiento de la implantacin de este modelo en los diferentes pases, en estrecha colaboracin con ellos.