UNIVERSIDAD DE LA SERENA

Liderazgo basado en valores

Aporta valor econmico
Administracin de empresas 24/12/2013

Integrantes:

Angelo Ramrez Aleri Matus Pablo Aguilera Yasna Martnez

ndice
Introduccin ........................................................................................................................................ 3 MARCO TERICO ................................................................................................................................. 4 Liderazgo: .................................................................................................................................... 4 Lder:............................................................................................................................................ 4 Empresa:...................................................................................................................................... 5 Valores:........................................................................................................................................ 5 Valores ticos: ............................................................................................................................. 5 Valores corporativos: .................................................................................................................. 5 Valor econmico: ........................................................................................................................ 6 Valor agregado: ........................................................................................................................... 6 Planificacin: ............................................................................................................................... 6 Innovacin: .................................................................................................................................. 6 Visin: .......................................................................................................................................... 7 Misin: ......................................................................................................................................... 7 Marco estratgico: ...................................................................................................................... 7 Gestin: ....................................................................................................................................... 7 Rentabilidad: ............................................................................................................................... 8 KPI:............................................................................................................................................... 8 Estructura organizacional ..................................................................................................... 8 Estilos de liderazgo segn Goleman.................................................................................................... 9 El Liderazgo Coercitivo. ................................................................................................................... 9 El Estilo Orientativo. ........................................................................................................................ 9 El Estilo Afiliativo. ............................................................................................................................ 9 El Estilo Participativo. .................................................................................................................... 10 El Estilo Imitativo. .......................................................................................................................... 10 El Estilo Capacitador. ..................................................................................................................... 10 Caractersticas de un estilo de liderazgo exitoso. ............................................................................. 11 Liderazgo basado en valores ............................................................................................................. 11 Ejemplos de liderazgo empresario basado en valores. ..................................................................... 15

Wal-Mart ................................................................................................................................... 15 Los valores en la empresa ................................................................................................................. 16 La cultura de empresa y los valores .............................................................................................. 16 Tipos de valores en la empresa ..................................................................................................... 17 Los valores ticos en la empresa ................................................................................................... 17 Dilemas .............................................................................................................................................. 18 Dilema1: ........................................................................................................................................ 18 Dilema2: ........................................................................................................................................ 19 Dilema3: ........................................................................................................................................ 24 Dilema4: ........................................................................................................................................ 24 Dilema5: ........................................................................................................................................ 24 Conclusiones ..................................................................................................................................... 25 Anexos ............................................................................................................................................... 26

Introduccin
Existe muchos estilos de liderazgo y diversos autores han expuesto sobre las caractersticas ms relevantes de cada uno de estos estilos que disten a un lder de otro. Aun as no es posible determinar a ciencia cierta cul estilo de liderazgo es ms adecuado, pero si que estilos convienen en determinados momentos. En la actualidad el estilo de liderazgo que mayor fuerza a cobrado es el liderazgo centrado en las personas, que involucra un liderazgo transformacional basado en valores ticos compartidos por la comunidad, los estudios han demostrado que los lderes centrados en las tareas obtienen mayores producciones y rentabilidad que los lderes centrados en los logros. Es de vital importancia conocer el nivel socio-cultural de los trabajadores y subordinados adems de las capacidades de cada uno ya que le permite al lder saber y entender cmo debe ser su trato con cada uno de ellos para poder sacar el mejor rendimiento de cada uno y poder delegar trabajo si es necesario. La tendencia de un liderazgo basado en valores, busca incrementar el valor econmico de la empresa mediante el desarrollo de estrategias y planes de accin, para esto, se requiere la participacin activa de los empleados y un buen lder los estimula a lograr un mayor desempeo y seguir al lder hacia el desafo de implementar cambios que le den a la empresa o producto un mayor valor agregado y le permita volverse competente en el largo plazo. El lder debe tener ciertos valores y principios y debe ser un ejemplo para el resto, debe motivar, y buscar la realizacin personal y de sus trabajadores, debe mostrar espritu de equipo, honestidad, carisma y sobre todo ser innovador y tener una visin de largo plazo.

MARCO TERICO
Liderazgo: Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos. (-James H. Donnelly, James L. Gibson, John M. Ivancevich)

Es un proceso mediante el cual un individuo ejerce poder sobre otros. (-John French, Bertram Raven)

El liderazgo, en muchos de los casos, no est en el individuo, sino en la situacin. Es decir, la situacin favorece en mayor o menor medida la consecucin de un liderazgo efectivo. (Fiedler, 1.967). Lder: Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realizacin de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolucin de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades. Componentes bsicos en la conducta del lder:

Manejar y resolver crisis y conflictos o Toma de decisiones y aprovechamiento de las oportunidades

Comunicarse abierta y efectivamente. o La claridad, la honestidad y el manejo de emociones.

Motivar y motivarse o El esfuerzo personal, el temperamento, el humor.

Fomentar el trabajo en equipo. o Compromiso colaboracin y convicciones.

Empresa: El diccionario de la Real Academia Espaola define Empresa en su segunda acepcin como: Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Segn Ferrell y Hirt, la empresa son individuos u organizaciones que pretenden obtener una ganancia mediante la oferta de productos que satisfacen las necesidades de la gente. La empresa, como fenmeno econmico, genera efectos positivos en tanto que promueve la creacin de nuevos puestos de trabajo y aade valor productivo a la economa. Es por ello que se ha convertido en uno de los objetivos centrales de la poltica econmica, haciendo que las administraciones pblicas se constituyan en agentes de apoyo al nacimiento de empresas dentro de sus territorios, implementando polticas y programas que tratan de ofrecer incentivos para los potenciales emprendedores.

Valores: Definicin de valor segn la real academia de la lengua espaola: persona que posee o a la que se le atribuyen cualidades positivas para desarrollar una determinada actividad Valores ticos: La tica es el cdigo de principios morales que modela el comportamiento de una persona de un grupo con respecto a lo que es correcto o incorrecto. Los valores ticos establecen normas en cuanto a lo que es bueno o malo en la conducta y en la toma de decisiones (Gordon, 1988). La conducta tica es el resultado de la combinacin de un nmero de factores que incluye el conocimiento y un claro entendimiento de principios filosficos que sustentan a un cdigo de conducta.

Valores corporativos: Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada empresa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y las expectativas de los clientes y propietarios. Especficamente son conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta, caractersticas que se desarrollan como ventajas competitivas, lo importante es que los valores sean acorde a la estrategia de la empresa.

Valor econmico: El valor econmico generado es la suma de los excedentes del consumidor y del productor, definido el primero como la diferencia entre el precio mximo que los consumidores estaran dispuestos a pagar por el bien o servicio y el precio que, efectivamente, pagan, y el segundo como la diferencia entre el precio cobrado por el vendedor y el coste de los recursos empleados.

Valor agregado: Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. El valor agregado o producto interno bruto es el valor creado durante el proceso productivo. Es una medida libre de duplicaciones y se obtiene deduciendo de la produccin bruta el valor de los bienes y servicios utilizados como insumos intermedios. Tambin puede calcularse por la suma de los pagos a los factores de la produccin, es decir la remuneracin de asalariados, el consumo de capital fijo, el excedente de operacin y los impuestos a la produccin netos de los subsidios correspondientes. Planificacin: Estudio y fijacin de objetivos y metas, tanto referentes al sistema total como a cada subsistema, aspecto, funcin y unidad organizativa, incluyendo los cursos de accin que los desarrollan a largo plazo.

Innovacin: Se define innovacin como "la creacin y modificacin de un producto y su introduccin en el mercado". Ms tcnicamente, la innovacin se define como "la transformacin de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo mtodo de servicio social"). Por su parte, la Fundacin COTEC define innovacin como "el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valore. (Frascati) En conclusin, la innovacin se puede considerar como la aplicacin comercial de una idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o mejorados, permitiendo generar beneficios empresariales. Tan vital como la innovacin, es la difusin y comercializacin que permiten dar utilidad a la idea generada. Es cuando por primera vez una empresa vende un producto nuevo o utiliza un procedimiento original, que se convierte en xito comercial

(Minguella, Martn y Bala, Agustn, 1989).

Visin: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro de la empresa.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Misin: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Marco estratgico: Toda empresa, para lograr sus objetivos, debe contar con un marco estratgico, pues a travs de l se definen los lineamientos especficos que orienten el camino de la compaa al xito, que le definen su norte. Estos lineamientos son la respuesta a preguntas como quines somos, por qu existimos, hacia dnde vamos, y para quin trabajamos, cuestionamientos que establecern qu es lo que se desea con la empresa y cmo se lograr, y se concretan en lo que se conoce como la misin, visin y valores corporativos.

Gestin: Gestin proceso de administracin de una empresa, que engloba las tareas de planificacin, direccin, organizacin, como as tambin evaluacin o control del desarrollo empresarial.

El trmino gestin (del que se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera) hace referencia a acciones para lograr un fin. En cuanto a la gestin de empresa, sta abarca todas las acciones (que suelen estar enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos previamente establecidos) que estn destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado. Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Direccin y 4) Control. Todo ello, para lograr objetivos concretos previamente planteados y con tiempos especficos para cumplirlos, por ejemplo: Conseguir una "x" cuota de mercado en un plazo de 1 ao, lograr un "x" crecimiento en los prximos 6 meses, generar una determinada utilidad durante los siguientes 12 meses, entre otros.

Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos. Pero una definicin ms precisa de la rentabilidad es la de un ndice que mide la relacin entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerla. Para hallar esta rentabilidad debemos dividir la utilidad o la ganancia obtenida entre la inversin, y al resultado multiplicarlo por 100 para expresarlo en trminos porcentuales: Rentabilidad = (Utilidad o Ganancia / Inversin) x 100. KPI: Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, centrndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos (entender lo bien que est realizando el trabajo), de forma que se pueda alcanzar las metas y objetivo estratgicos.

Estructura organizacional :
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de

estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales e informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con el tiempo.

Estilos de liderazgo segn Goleman

El Liderazgo Coercitivo.
Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntndose: Qu importa todo esto?".

El Estilo Orientativo.
Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin.

El Estilo Afiliativo.
Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin

tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

El Estilo Participativo.
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.

El Estilo Imitativo.
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces.

El Estilo Capacitador.
Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

Caractersticas de un estilo de liderazgo exitoso.

Mucho se ha escrito acerca de lo que hace que los lderes exitosos. Las caractersticas, rasgos y acciones que son fundamentales.

Elija ser lder. Sea la persona que otros optan por seguir. Proporcionar una visin para el futuro. Servir de inspiracin. Haz que otras personas se sientan importantes y apreciados. Vive tus valores. Un comportamiento tico. Ajuste el ritmo a travs de sus expectativas y su ejemplo. Establecer un ambiente de mejora continua. Brindar oportunidades para que las personas crezcan tanto personal como profesionalmente. Cuidado y actuar con compasin.

Liderazgo basado en valores

En la historia de la humanidad se han presentado muchos debates intelectuales acerca de innumerables temas; pero tal vez uno de los ms antiguos y que siempre ha despertado un inters apasionante se debe a la naturaleza o fenmeno en la influencia predominante en la conducta, la inteligencia y los niveles de logro de las personas, los cuales se estimulan y reafirman por medio de la influencia de un liderazgo. Sin lugar a dudas, tal vez nunca se llegue a una conclusin cientfica y definitiva en referencia a este dificultoso tema. A pesar de esta realidad se ofrecen en esta oportunidad algunas ideas propias acerca de este arte. Por varias dcadas se ha

tenido la oportunidad de observar, desarrollar y por supuesto trabajar conjuntamente con infinidades de personas que por mucho tiempo han fungido como tales y, se ha llegado a la conclusin que casi todos los lderes exitosos nacieron con una carga genotpica especial que se va reafirmando a medida que evolucionan desde la niez, en donde existieron factores de hogar y del entorno en general que influyeron en forma determinante para que dichas personas sean como adultos, lderes triunfadores.

Muchos especialistas definen el xito en trminos de representar una importancia fundamental en cualquier tipo de escenario en donde durante el tiempo que se est ocupando una posicin de lideranza se logren los resultados establecidos. Este hecho fcilmente se puede medir por medio de los indicadores de gestin, tales como: garantizar que los clientes estn satisfechos con la creencia de que han alcanzado el mayor valor posible por su inversin en productos, bienes y servicios; posibilidades de desarrollo para sus ms cercanos colaboradores; as como tambin aspectos econmicos, incremento en las ocasiones de trabajo remunerado y satisfactorio para la fuerza de trabajo. Pero adems se requieren las fases filosficas de exigencia vitales de la moralidad tanto en la vida personal, como pblica. Con el convencimiento que sin el carcter moral, un lder carece de valor y se torna peligroso. De acuerdo a los telogos, el carcter moral protege a las personas del demonio que se encuentra en su interior y a su entorno de los efectos de una carencia vaca de lineamientos morales.

F. Mozzati del Club de la Efectividad en referencia a lo que debe ser un lder triunfador afirma lo siguiente: Ser un lder significa reconocer la pasin, la autenticidad, la integridad y la tica, como las piedras fundacionales del liderazgo efectivo, sobre el cual construiremos el cambio. Estas son sin lugar a dudas elecciones personales, y no lo que podamos aprender estudiando acerca de lderes y liderazgo. Ser un lder significa, por sobre todo, conocer en profundidad quienes somos

De acuerdo con el Dr. M. Barroso los valores son creencias, principios intrnsecos que proporcionan un encuadre tico a la organizacin y al negocio. Agregando que los valores comunican un sentido de respeto al orden establecido, refleja que lo que se hace, se hace por razones superiores a los meramente comerciales o mercantilistas. Ejemplos: la lealtad con el cliente, la honestidad en la transaccin, el comportamiento con lo pautado y el respeto al otro. Es decir se debe actuar con un alto grado de moralidad!

Desde el punto de vista de liderazgo se puede actuar reclamando valores, pero a la hora de decidir, si son sostenidos o mantenidos en vigencia, no se reconoce ninguna razn que merezca la pena el sacrificio personal y son abandonados lisa y llanamente o simplemente son camuflados. Es

posible que esto suceda debido a que los valores son incorporados por repeticin automtica, adheridos por la fuerza de los usos y de las costumbres, pero a la hora de la verdad no significan nada. Son palabras vacas de contenido, que no se pueden a veces ni siquiera definir. Estos son los componentes del modelo mental y actitudinal de los lderes mediocres como amos peligrosos. Muchos de estos ejemplares llegan a la administracin pblica o a ocupar un cargo en una empresa con cabeza llena de valores y de ilusiones y al comenzar a caminar dentro de esos escenarios los van dejando caer casi sin darse cuenta o con remordimiento tal vez Lo malo de esta realidad muy predominante en Venezuela en el ltimo lustro es que ha creado un crculo vicioso, que inunda todo arrasando con las convicciones y buenos propsitos. Una cosa es tener principios y valores y estar dispuesto a asumir las consecuencias por no traicionarlos y otra es eliminar a como d lugar al que no piensa de esa forma. A travs de la historia de la humanidad se han tenido muchos casos que reflejan este ambiente inmoral el Imperio Romano, entre otros y se ha probado que no es el mejor camino para construir nada. Pareciera ser que estas son las caractersticas en las naciones latinoamericanas. Por ejemplo, en consonancia con esta realidad y asocindola a la situacin que ha venido demostrando Argentina en los ltimos tiempos, la Prof. A. Bentez de la Universidad Catlica de ese pas, ha expresado lo siguiente: Tengo una conviccin profunda que si no sostenemos valores bsicos con la fuerza y determinacin de un principio, nos convertiremos tarde o temprano en una nacin y un pas inviables. (Cualquier parecido con la realidad actual venezolana es pura coincidencia).

Existen tres principios bsicos en el liderazgo basado en valores: 1) ACTUAR CON CLARIDAD. La administracin por valores no es simplemente un programa ms, como cualquier otro es: un estilo de vivir con una alta moral!, 2) COMUNICAR EFICIENTEMENTE. El secreto para que funcione la administracin por valores es: hacer aquello en que todos creemos, y creer en lo que hacemos! y 3) ALINEAR LAS PRCTICAS. Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan un margen competitivo a todos los escenarios en donde acta este tipo de lder. Un liderazgo basado en valores, es una relacin entre el lder y sus seguidores basada en valores compartidos e interiorizados, que son invocados y llevados a la prctica por el lder. Los lderes influyen en los valores culturales y ticos al articular con claridad una visin de los valores organizacionales en que los empleados pueden creer, comunicar la visin a toda la organizacin e institucionalizarla mediante el comportamiento diario, los rituales, las ceremonias y los smbolos, as como por medio de los sistemas y polticas organizacionales. Los lderes basados en valores generan un alto nivel de confianza y de respeto por parte de los empleados, el cual se basa no slo en la expresin de sus valores, sino tambin en la fuerza, determinacin y auto sacrificio al sostener tales valores. Los lderes pueden usar este respeto y confianza para motivar a su gente hacia un alto desempeo y un sentido de propsito para alcanzar la visin organizacional.

El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un fenmeno multidimensional. El liderazgo basado en valores es diferente a otros modelos e incluye 3 factores: 1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos 2. Moral: es necesario medir cmo el cambio afecta a las partes 3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a travs del tiempo

El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es entender las diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca haban credo posible. "En trminos prcticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo las cuales todos los seguidores del lder puedan desempearse en forma independiente y efectiva hacia un objetivo comn". Es necesario poner los valores por delante El liderazgo con valores es una obligacin en las organizaciones horizontales de hoy, caracterizadas por la transparencia y la fcil disponibilidad de informacin. Como lo describa Steve Jobs, Co Fundador de Apple: "Lo nico que funciona es el management por valores. Encontrar personas competentes y realmente brillantes, pero lo ms importante, gente que le importen exactamente las mismas cosas que te interesan".

Un vibrante y vvido conjunto de valores provee las bases para formar y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que facilita y promueve la accin independiente. El auto management efectivo y oportuno crea una ventaja competitiva. Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack Welch. Los valores son muy importantes para la compaa, que los imprimen y distribuyen a los empleados de todos los niveles. Pero antes de definirlos, lleg a un consenso sobre que valores querrn cultivar en sus empleados.

Como lo resumi Jack Welch: "No hay un ser humano que no tenga una gua de valores consigo, en su cartera o maletn. Significan todo para nosotros y vivimos con ellos. Y despedimos a gente que no tiene esos valores, incluso cuando demuestren excelentes resultados". Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a travs de un conjunto de valores o principios morales. En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarrollar relaciones y

negocios, desarrollar un sistema de valores en una organizacin, mantiene a los lderes y sus equipos firmes, con los pies sobre la Tierra. En su libro "Built to Last and Good to Great", Jim Collins escribi que las grandes compaas cambian todo menos sus valores.

Ejemplos de liderazgo empresario basado en valores.

Wal-Mart El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart.

A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de trabajo. Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan.

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el personal de WalMart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor.

Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aqu para crear valor.

Marriott Corporation

Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo. Se introduce en prcticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepcin, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation. Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una experiencia muy potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica de su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear valor.

Los valores en la empresa

Todas las organizaciones se gobiernan o dirigen por valores. Estos valores son explcitamente declarados por las empresas en algunas ocasiones. En otras no se declaran pero se manifiestan en el ambiente o clima de la organizacin. Estos valores son un elemento motivador de la acciones y del comportamiento humano, definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, y crean un sentido de identidad del personal con la organizacin. Para Salvador Garca y Simn Dolan, los valores son guas, principios de accin adecuados para conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener. Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado de actuacin.

La cultura de empresa y los valores

Las organizaciones, y como tal las empresas, estn afectadas por lo que se denomina cultura organizativa. El conjunto de valores normas, creencias y comportamientos forman parte de la cultura de la empresa. Diversos autores sitan la Misin, Visin y los valores corporativos, como el elemento central o por qu existe una organizacin, dnde quiere llegar y cmo lo quiere hacer. En la cultura corporativa, los valores representan el cmo se hacen o se deben hacer las cosas en una organizacin y, por tanto, deben estar al servicio de la Misin y la Visin de la empresa. Para ello, estos valores deben ser asumidos, interiorizados y compartidos por los miembros de la organizacin.

Tipos de valores en la empresa

Toda empresa debe tener definidos dos grupos de valores que orienten sus objetivos y su actividad cotidiana: los valores finales y los valores instrumentales Valores finales: Estn asociados con la Visin de la empresa (hacia dnde vamos) y su Misin (razn de ser o para qu). Valores instrumentales u operativos: Estn asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, son los medios tcticos, es decir, los principios que deben regir la conducta de la empresa para alcanzar la Misin y la Visin.

Los valores ticos en la empresa

Cada empresa tiene sus propios valores que, para ser considerados ticos, deben coincidir con los valores compartidos por la sociedad. La EA-10, modelo de auditora tica creada por la Fundacin Etnor, propone un listado de 10 valores ticos como imprescindibles: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Integridad Confianza Justicia Dilogo Transparencia Dignidad Legalidad Compromiso cvico

9. Ecologa 10. responsabilidad

Dilemas
Dilema1:
El liderazgo basado en valores permite motivar a la gente hacia un alto desempeo comprometindose con los objetivos y visin de la empresa con un sentido de propsito para alcanzar las metas y el xito organizacional. Alcanzar el xito organizacional y las metas propuestas por la empresa u organizacin depende en gran medida de la labor del lder y de cmo motiva a las personas a hacerse parte de la visin de la empresa y poder alcanzar los objetivos corporativos y colaborar en la elaboracin de las estrategias e implementar el plan de accin propuesto por la gerencia de la empresa o el directorio ejecutivo de la organizacin apuntando al desarrollo de la empresa con una visin de largo plazo que permita a la empresa fortalecer la eficiencia y competencia sustentable de la empresa as como tambin aumentar su valor econmico. El lder debe comprometer a otros haca una visin comn recurriendo a sus valores, intereses y sueos. Implementar un sistema de control de gestin le permite identificar al lder cuales son las tareas que debe realizar para lograr el xito corporativo y su implicancia en que el resto del equipo y subordinados se comprometan en su aplicacin. En las corporaciones exitosas los valores se encuentran en el nivel organizacional ms alto junto con la visin y misin de la empresa, esto es, porque las instituciones han comprendido que los valores ticos y morales representan un motor impulsador del cambio y les permite crecer y ser sustentables en el tiempo. La falta de confianza es un problema en muchos lugares de trabajo. Si los lderes nunca identifican sus valores en estos lugares de trabajo, la desconfianza es comprensible. La gente no sabe lo que puede esperar. Si los lderes han identificado y compartido sus valores todos los das, visiblemente crearn confianza. Como mencionamos anteriormente, el liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un fenmeno multidimensional. El liderazgo basado en valores es diferente a otros modelos e incluye 3 factores: 1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos 2. Moral: es necesario medir cmo el cambio afecta a las partes

3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a travs del tiempo

Dilema2:
El liderazgo basado en valores aumenta la productividad del equipo, favorece la comunicacin franca y oportuna eliminando las no conformidades y problemas internos, lo cual es esencial para el desarrollo econmico de la empresa. Un buen lder permite establecer un clima de confianza y entendimiento en donde los miembros del equipo no tienen miedo a plantear sus inquietudes y sugerencias y adems el lder sabe que sus seguidores se comprometern voluntariamente con cualquier tarea asignada ya que ven en el lder un modelo a seguir y creen en la propuesta de la empresa, esto ayuda a implementar de mejor manera las estrategias y los cambios internos ya que este clima de confianza disminuye las no conformidades y tambin disminuye los conflictos laborales entre los distintos grupos dentro de la organizacin. En un lder con valores su fuerza provendr, no de su posicin en una jerarqua administrativa, sino en la confianza en s mismo y en las personas asociadas con l. No ser suficiente para l manifestar, su habilidad, integridad, motivacin de su gente, sino que adems, necesitar hablar de sus ideas y demostrar sus creencias mediante su comportamiento. Necesitar ejercer su poder en forma ascendente en la organizacin para cumplir con empeo los objetivos de su funcin, segn se relacionan estas con los niveles superiores de la administracin. El lder en el presente de acuerdo a la realidad dinmica y cambiante en los escenarios se requiere de una verdadera integracin de grupo de trabajo, de un personal altamente capacitado, motivado, identificado con la organizacin. Modelo de Hersey y Blanchard No se puede negar la importancia que tienen aquellos que siguen a al lder, el modelo de Hersey y Blanchard hace nfasis en el grado de madurez de los seguidores, y considera la variable ms relevante que debe enfrentar el lder. El termino madurez es la capacidad (madurez laboral) y la voluntad (madurez psicolgica) de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. La capacidad se refiere a los conocimientos y la habilidad suficientes para realizar el trabajo. La voluntad hace relacin con la motivacin y el deseo de hacer un trabajo de calidad. Una persona que tenga una alta madurez psicolgica o laboral no requerir de una supervisin directa.

El grado de madurez puede definirse como alto, medio o bajo. El lder debe saber adaptar su estilo de supervisin dependiendo de cada grado de madurez. Hersey y Blanchard proponen cuatro estilos genricos de liderazgo. Lder que manda: Define los roles e instruye sobre qu, cmo y dnde de realizar las tareas. Este estilo es apropiado para personas con poca autonoma, es decir, corresponde a individuos de baja madurez. Lder que persuade: busca que el seguidor compre la idea o se entusiasme con las decisiones que se toman mediante la comunicacin y el apoyo afectivo. Este estilo es apropiado para niveles medio-bajo de madurez. Lder que participa: comparte y facilita el proceso de decisin como un miembro ms del equipo, dando principalmente apoyo emocional. Este estilo funciona mejor cuando los seguidores son de un nivel de madurez medio-alto. Lder que delega: da autonoma a los seguidores permitiendo que estos se desarrollen en forma autnoma, este tipo de liderazgo es para seguidores con un grado alta madurez psicolgica y laboral. Lo que un lder busca es hacer las cosas bien, segn la teora de rasgos, la efectividad del lder surge de sus caractersticas personales (su carisma). Mientras que el enfoque conductual de liderazgo lo importante son los resultados de sus acciones. As como tambin el liderazgo situacional propone que la efectividad de un lder depende de su capacidad de adaptar sus acciones a las condiciones imperantes de cada caso. Tareas esenciales del lder creando confianza y vnculos. Un buen lder es el que obtiene resultados exitosos y, a la vez, permite el desarrollo de sus subordinados en trminos profesionales y personales. La clave de un buen lder es crear un ambiente de confianza, en el cual todas las personas trabajen a gusto, sin temores, con libertad para expresarse, donde se favorezca la experimentacin y se premie la innovacin, en el cual los errores sean considerados como parte natural del proceso de aprendizaje, en este tipos de empresas o instituciones las personas dicen son un buen lugar de trabajo, en el cual se sienten tratadas con respeto y justicia

Teora del lder carismtico

La teora del liderazgo carismtico es una ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas personales del lder carismtico. Robert House ha identificado tres: muchsima confianza, dominio y firme

conviccin en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lderes ms famosos y exitosos de Estados Unidos se encontr que tenan cuatro elementos en comn: Tenan un sueo o un propsito que los impulsaba; podan comunicarlo en trminos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueo sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguan su sueo; y conocan sus ventajas y las aprovechaban.

Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, proponen que los lderes carismticos tienen una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y tienen confianza en s mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su lder, manifiestan mayor satisfaccin. (.Adolfo Jarrn Valencia, 2004)

Caracterstica de un lder basado en valores: Aprenden continuamente Tienen vocacin por servir Irradian energa positiva Creen en los dems Dirigen sus vidas de forma equilibrada Se puede comunicar abiertamente y de forma clara.

El clima laboral y su relacin con el Liderazgo basado en valores. No solo la mala comunicacin genera problemas en el clima laboral, siempre existir gente que no colabore con la mantencin del buen clima laboral. Aquellas personas que generan un mal ambiente de trabajo estn destinadas a jams sobresalir y vivir solas para siempre. La misin de un buen lder es guiar a sus trabajadores para que exploten sus potencialidades y las pongan al servicio de la organizacin. Es ineludible, en cualquier momento de nuestra vida nos toparemos con alguna persona indeseable. Ya sea un mal profesor, un mal individuo o dentro de una organizacin, un mal jefe. Desafortunadamente en el caso de stos ltimos, los ejemplos abundan y hacen que la gente que se encuentre bajo su mando o supervisin, viva una verdadera pesadilla por los incorrectos procedimientos de dicha persona.

Lo peor de todo es que estos individuos no caen en cuenta de su error y creen que su proceder es el indicado, producen un mal efecto en toda la organizacin y causan innumerable perjuicios para la misma. La mayora de estas personas no tienen ni idea de las responsabilidades que implica tener el mando, tales como la correcta direccin, administracin o liderazgo, y cortan las buenas intenciones que puedan tener sus subordinados. As mismo, conocemos muchos casos de personas aburridas con sus jefes, pero no levantan su voz de protesta por miedo a perder el empleo o a que los juzguen mal. Unas, por el contrario, tratan de buscar nuevos y mejores horizontes en otras organizaciones que s valoren su esfuerzo y las traten de una buena manera y donde puedan desarrollar todas sus habilidades y potencialidades. Algunos de estos individuos por su afn de poder y prestigio ven a los empleados como poco dignos para entablar una relacin con ellos. Su ego no les permite ver ms all de sus narices y harn hasta la imposible para que ningn subordinado sea mejor que ellos. Se aliarn con compaeros de su misma clase o con personas a las cuales puedan pisotear sin temor a que stas tomen represalias. Esta clase de individuos siempre crear un clima malsano dentro de la organizacin y harn de la crtica, la amenaza, la ofensa y la orden a la obediencia ciega, su carta de presentacin ante eventuales reclamos que puedan hacer los sufridos subalternos. Todo esto crear que el mal jefe tenga una psima reputacin en la empresa y ocasionar que se le odie, se le tenga como una persona impopular y en algunos casos, hasta se le tema. Es por esto que un lder basado en valores, debe ser todo lo contrario a un mal jefe. Un lder basado en valores sabe de antemano que estar en un puesto de mando, implica poner todo el empeo necesario para que los colaboradores realicen bien el trabajo y se sientan parte integral de la empresa como tal. Es necesario que la estructura organizativa siempre est abierta al cambio y a las nuevas necesidades y tendencias empresariales. Esto requiere del Lder, una mentalidad madura y un carcter firme para ser los primeros en aceptar los modernos procedimientos a que haya lugar y a propender porque su implantacin arroje excelentes resultados, beneficiando tanto a los trabajadores como a la empresa en general. En segundo lugar, un jefe debe luchar porque las personas bajo su cargo puedan desarrollarse integralmente, ayudando a minimizar sus dificultades y colaborndoles siempre en lo que necesiten, mostrndoles la visin y valores de la empresa y generando ansias de servir y trabajar para que todos los objetivos se lleven a buen trmino y se alcancen las metas deseadas. El saber escuchar a los dems es un don que poseen muy pocas personas. Muchos jefes no dejan que sus colaboradores se expresen, causndoles desconfianza y confusin. Esto har que no se sientan comprendidos y la motivacin por realizar las labores diarias desaparecer, al sentir que no son escuchadas sus demandas y que, por el contrario, la soberbia y el autoritarismo de su jefe va en aumento.

En tercer lugar, para lograr efectividad en una organizacin, los jefes deben propender porque su gente se desarrolle tal como es y no haga cosas que no est en capacidad de realizar o vayan en contra de su principios. Ganar el respeto y el aprecio de los colaboradores es la tarea que deben asumir todos los buenos lderes con la intencin que todos los individuos se sientan comprometidos a trabajar de la mejor manera, para el bienestar de todo el equipo y toda la organizacin.

Mala comunicacin y mal ambiente laboral, El dao que pueden generar en la Empresa. La mala comunicacin puede ser una pesadilla para cualquier empresa u organizacin, pequea o grande. La falta de comunicacin puede venir en diferentes formas, desde el Director Ejecutivo que no expresa la visin de la compaa hasta el personal de ventas que no escucha a sus clientes. Como resultado de la falta de comunicacin se genera un mal ambiente laboral que dificulta el trabajo en equipo y el logro de las metas. Dentro de los daos que estos dos factores (uno consecuencia del otro) pueden generar a la empresa, el ms evidente es la baja productividad de los trabajadores. El trabajo en general se resiente cuando las comunicaciones se interrumpen. El rendimiento puede medirse en la productividad, y la falta de comunicacin puede dar lugar a prdidas de tiempo en espera de recibir instrucciones claras o tiempo perdido cuando el trabajo debe ser hecho de nuevo debido a la falta de entendimiento. La mayora de las comunicaciones se descomponen en un lenguaje vago entre compaeros de trabajo o en instrucciones poco claras entre los administradores y el personal. Especialmente en una poca de correo electrnico y mensajes de texto, el mensaje puede perderse en un mar de comunicacin digital, algunos de estos son mal entendidos debido a la mala redaccin o mensajes poco claros. Las comunicaciones claras, por otro lado, puede mejorar la productividad, lo que lleva a un lugar de trabajo ms eficiente y eficaz.

El mal ambiente laboral crea incomodidades para que el trabajo se lleve a cabo como debera ser, la gente se siente harta y sin nimo para realizar sus tareas, empobrece la colaboracin e impide el desarrollo del trabajo en equipo. Las tareas no se realizan y los objetivos trazados no se alcanzan lo que se traduce en un dao econmico y real para la empresa.

La mala comunicacin tambin alcanza a las relaciones externas con clientes y socios de negocios, desde el descarrilamiento de un negocio importante hasta irritar a un cliente que ha recibido un pedido duplicado o un producto incorrecto. Cuando se trata con los clientes y las relaciones exteriores, la comunicacin, escuchar realmente las necesidades de los socios comerciales, juega un papel importante en el establecimiento de la confianza y la cooperacin entre tu organizacin y aquellos socios en los que confas. El servicio al cliente y las relaciones, en todos los niveles de una organizacin, pueden afectar la forma de hacer negocios, y la comunicacin juega un papel muy

importante a la hora de asegurar operaciones comerciales seguras y que las relaciones comerciales se lleven a cabo sin problemas.

Un mal ambiente laboral crea malas impresiones a los trabajadores, los cuales buscan mejores lugares para desarrollarse profesionalmente, una vez acogidos por otra empresa estos trabajadores generan malas impresiones a sus colegas acerca de su anterior empresa. Estos rumores negativos de la empresa la estigmatizan y rpidamente se crea una mala imagen de la empresa que le impide recibir buenos prospectos de trabajadores, generando un dao grave a la empresa. El lder debe saber manejar el proceso de toma de decisiones. Lo sutil tambin tiene que ver con nuestra capacidad de entender los intereses diversos y muchas veces contrapuestos de los distintos actores que se ven afectados por las acciones y decisiones de una empresa u organizacin. Una decisin que considera a las stakeholders tiene mayores posibilidades de ser exitosa, puesto que toma en cuenta los intereses y necesidades de otras audiencias relevantes, y as se evitan los tropiezos en la implementacin. Esto puede ocurrir como un proceso poltico advocacy o un proceso de colaboracin inquir- David A. Garvin

Dilema3:
El liderazgo centrado en valores implica innovacin para aplicar los valores ticos en las organizaciones y empresas

Dilema4:
El liderazgo basado en valores genera lazos con las empresas con las que se comparte mercado pensando en ellos como iguales y no como enemigos, generando un aprendizaje productivo por la empresa

Dilema5:
El liderazgo basado en valores permite que la empresa se involucra activamente con sus stakeholders lo que le permite desarrollar mejores estratgicas y buscar el xito comn.

Conclusiones
Llevar acabo un liderazgo transformacional basado en valores ticos y morales depende de todos, cada ente de la organizacin, est invitado a ejercer liderazgo y colaborar con la implementacin de las metas y desafos que exige el entorno. Es tarea de los lderes motivar a la gente a alcanzar los sueos y desafos corporativos. Un lder debe saber inspirar, despertar pasin y compromiso por el trabajo. Ya vimos que el liderazgo es fundamental y tener lderes dentro de las organizaciones es una herramienta que permite eliminar malas prcticas laborales, mejorar el clima laboral, fortalecer los sistemas de coaching. El lder hace posible la estrategia, y esta, hace posible el xito (o el fracaso) de una empresa. Sin estrategia, las empresas dan palos a ciego. Muchas veces aciertan pero se explican su xito por razones equivocadas. La estrategia es tambin un proceso social, poltico, comunicacional. El xito slo se logra cuando el grupo humano comparte un mismo proyecto.

Anexos