ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

RO Aula 1 1 Noes bsicas de gesto e planejamento estratgico

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de Administraopara o concurso da Cmara dos Deputados (cargo: Analista Legislativo Tcnico em Material e Patrimnio). Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG; Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ prova realizada pelo Cespe); Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF prova realizada pelo Cespe); Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no TJDFT (prova realizada pelo Cespe); Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU (Cespe), ABIN(Cespe), INMETRO(Cespe), PF(Cespe), STM(Cespe), TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN,BNDES,Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.

Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 3 aulas, capacit-los para resolver a prova deNoes de Administrao para o concurso da Cmara dos Deputados (cargo: Analista Legislativo Tcnico em Material e Patrimnio). Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando na nossa banca: CESPE. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de outras bancas.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 0(26/3): 1 Noes bsicas de gesto e planejamento estratgico; Aula 1 (2/4):2 tica no servio publico; Aula 2 (9/4):1 Noes bsicas de gesto e planejamento estratgico (complemento); Mais Exerccios.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

1 Noes bsicas de gesto e planejamento estratgico

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, anejamento, conforme a figura abaixo:

Operacional
curto prazo detalhado especfico

Ttico
mdio prazo - genrico elo entre os nveis

Estratgico
longo longo prazo + abrangente + + genrico

Vamos ao detalhamento. PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo. Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio) (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decis decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela la cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao. preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. federal, , como poderamos EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco): pouco)
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas. A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento para o Inmetro? Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva. Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios. Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle. J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra: Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos alguns conceitos. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional. Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel. Agora vejamos os passos da gesto estratgica. 1. Diagnstico Estratgico: Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro; Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento: Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores; Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento. 4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento. O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados. Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico: Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa; Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico. Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Sistema Financeiro Sistema de produo Recursos Humanos Planejamento

Controles ineficientes Procedimentos inadequados Produtos com elevado custo Exigncia de grande nmero de funcionrios Sistema de remunerao inadequado Realizao de poucos treinamentos No h planejamento formalizado Planejamento envolve apenas o curto prazo

essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa e pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores. Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas lemas (consequncias), permitindo permitindo-se se identificar as causas deles. Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano. Assim, o primeiro passo para a empresa descrever descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas. Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade. Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades. Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos. Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado: Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. A anlise externaenvolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras eperspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores. Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto. Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise. *Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas. Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada. Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Strenght (foras) Threat(Ameaa)

Fatos

SO

ST

Weakness (fraquezas)

WO

WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes: 1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

Planejamento baseado em cenrios Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios. O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro. Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico. Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

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Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o presente e o passado Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura infra Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de interao com a comunidade tcnicotcnico cientfica

Abordagem sistemtica e multidisciplinar

Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se se a fatores e variveis quantitativos, quan objetivos e conhecidos; explica-se explica se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos. Futur Futuro Presente Passado

Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intenciona intencional, utilizando-se se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Futuro Possvel 1

Presente Passado

Futuro Possvel 2

Futuro Possvel 3 No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til. Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas. Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e ameaas do mercado. Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos: Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade. Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo. Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso apenas por razes didticas.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo. Mas e se a anlise SWOT gerar gerar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo permitin que o administrador volte para etapas anteriores caso necessrio. Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos: Clientes e mercados; Produtos dutos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso. Vejamos, na figura abaixo, xo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traados pelas empresas.

Alcanar a liderena no ramo da construo civil de imveis para a classe mdia no Brasil

Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil

Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste do pas

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente. Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle. Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos: o o o o o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; Devem ser relevantes; Devem ser comunicados

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

Implementao de estratgias Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia. Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar. Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

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Sem alinhamento

Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios operacionais. Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim. Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio. Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao. Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Monitorao e controle Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff Produtos

Tradicionais Novos

Mercados

Tradicionais

Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado

Desenvolvimento de Produto Diversificao

Novos

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol; o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos; o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue.

Matriz BCG (Boston Consulting Group) Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.

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Participao no Mercado Grande Pequena

Estrelas
Grande

Pontos de Interrogao

? ? ? ???
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou Abacaxis

Crescimento no Mercado

Pequeno

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade; Pontos de interrogao (questionmarks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto. Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos. Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto. Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas.

Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores; o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Modelo Porter Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria. Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado. Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto. Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio. Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar. Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo. Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia: Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria); Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente; Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.

Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo. Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo. Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford. Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo exc dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
A ameaa de novos concorrentes

Concorrentes do setor Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes

Rivalidade entre as empresas existentes

Ameaa de produtos substitutos

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As escolas de planejamento estratgico Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas. *O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso. Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas. A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff) Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico). A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter) O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).

Escola Empreendedora (Visionria) Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro. Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.

Escola Cognitiva (Mental) Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola: 1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam). 2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar. No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Poder (Negociao) Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas. H dois ramos nessa escola: 1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras; 2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo) A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo) Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado. Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

Escola Configurao (Transformao) A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do pensamento estratgico Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem. Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento: Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores; Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado.

No modelo Ansoff, temos os seguintes passos: Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo; Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades externas; Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois caminhos possveis; o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao.

Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte de um problema), h quatro etapas: 1. 2. 3. 4. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir; Formulao de vrias aes alternativas; Avaliao das alternativas quantos aos resultados; Escolha das alternativas que sero implantadas.

Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do relacionamento entre os dois Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a organizao e o ambiente que ela est inserida Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na organizao governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que podem ser geradas na organizao Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de suas materializaes Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele Trabalho realizado pela organizao como um todo Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo

Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso considerar os seguintes aspectos:

Avanos tecnolgicos; Ambiente global; Novos jogadores (empresas); Novos produtos; Novas dimenses de mercado;

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Novos clientes;e Estratgias de concorrentes.

Questes. Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e competitivos. A esse respeito, julgue o item a seguir. 1) (CESPE SEPLAG DF2009) Na ferramenta denominada Matriz SWOT, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente relacionadas a fatores externos. Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos so pontos fortes e fracos. Oportunidades so externas, assim como as ameaas. Gabarito: E 2) (CESPEMC2008) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. Um dos aspectos da anlise a questo interna, que leva em conta as foras e fraquezas da organizao. O Cespe gosta muito de SWOT. Gabarito: C 3) (CESPEUNIPAMPA2009) Uma organizao que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepo das estratgias adota a filosofia da escola do aprendizado. Na escola aprendizado, participam da elaborao todos os interessados (aprendizes). No fica a cargo apenas do principal executivo.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 4) (CESPEUNIPAMPA2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo coletivo. Como falamos, a palavra-chave da escola cultural coletivo. Nessa escola, a participao de todos. Gabarito: C 5) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de todos os setores da organizao. Olhando para as caractersticas da figura colocada no incio da aula sobre nveis de planejamento fica tranquilo, no ? Ora, as operaes do setor no estaro no plano estratgico. Plano estratgico genrico, no pode se ocupar de questes especficas. Caso contrrio, seria um texto longo e perderia seu propsito: ser abrangente. Gabarito: E 6) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de planejamento ttico. Mais uma de exemplificao. Outro tema que o Cespe gosta so os nveis de planejamento. Algo elaborado por uma rea ou por um departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma rotina diria. Tranquilo aqui, certo? Gabarito: C
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 7) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT. Com certeza. SWOT aplica em qualquer situao. Podemos facilmente detectar foras, fraquezas, ameaas e oportunidades no modelo de previdncia. Um ponto fraco seria a maneira de contribuio do sistema. Um ponto forte seria a cobertura a todos os aposentados. Uma ameaa seria o dficit pblico. Uma oportunidade seria a mudana de cultura da populao. Esse exemplo bem fictcio. Gabarito: C 8) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue o item. A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. A populao o ambiente externo para o modelo de previdncia social. Assim, um aspecto das pessoas no pode ser definido como uma fraqueza. No caso em questo, o envelhecimento representa uma ameaa para a previdncia. Gabarito: E 9) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A elaborao de cenrios (principalmente de forma prospectiva) fundamental para evitar problemas no futuro. necessrio estabelecer panoramas favorveis, desfavorveis e realistas. Assim, os planos B, C, D, etc. estaro prontos para entrar em ao, caso necessrio. Gabarito: C 10)(CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no

planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - os meios. Devemos pensar que os objetivos estratgicos so os fins (finalidade) da empresa. Os objetivos tticos e operacionais sero os meios para o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente interligados. H uma hierarquia entre os objetivos. Gabarito: C 11)(CESPE MPU 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. Toda a definio dos meios de acompanhamento deve ser feita sim no planejamento, para que, de fato, a execuo seja controlada com base nos parmetros traados. No seria possvel monitorar a execuo de um plano se a definio dos meios no fosse feita anteriormente. Gabarito: C

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 12)(CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. Prescindir um verbo bastante utilizado pelo CESPE. O significado dele : no depende, no necessita, dispensa. Quando se elabora uma estratgia organizacional, preciso que toda a empresa e os seus processos estejam alinhados com a estratgia. como se existisse uma subordinao para garantir que todos remem na mesma direo. Gabarito: E No processo de elaborao do planejamento estratgico de

determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividadefim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13)(CESPE MPU 2010) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. Melhorar o atendimento do cidado deve ser um objetivo do rgo. Alis, talvez o principal objetivo de um rgo pblico. Poderamos pensar assim: mas ele est falando de SWOT, vou esperar s foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. O resto eu marco errado. No, no pense assim. A gente tem que responder a questo conforme a banda toca. De repente ele falou em objetivo. Se for mesmo um objetivo, marque certo sem se arrepender. Gabarito: C 14)(CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. Exatamente. Somente com mais servidores dedicados finalidade do rgo, ser possvel atingir o objetivo. Assim, essa necessidade representa um fator crtico de sucesso, um fator determinante para o xito. necessrio aumentar o quadro de servidores para alcanar o sucesso. Caso contrrio, dificilmente o objetivo ser conquistado. Gabarito: C 15)(CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. Estratgia a maneira de atingir os objetivos. o COMO. Como melhorar o atendimento? Um dos modos unir setores de apoio, fazendo com que sejam necessrios menos servidores naquela rea. Com a disponibilidade de servidores, so alocadas mais pessoas em atividades-fim (atividades voltadas para o negcio da empresa), fundamentais para a melhoria no servio pblico. Gabarito: C
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 16)(CESPE MPU 2010) O aspecto I exemplo de ameaa. Capacitao interna uma fora ou fraqueza. No caso, como falta capacitao, temos um caso de fraqueza. Gabarito: E 17)(CESPE MPU 2010) O aspecto II exemplo de fraqueza. O Cespegosta de trocar conceitos para confundir o candidato. A restrio oramentria uma ameaa (vem de fora), vem de quem cuida do oramento. Os contingenciamentos oramentrios feitos no comeo de cada ano so exemplos disso, em que cortes so feitos. Gabarito: E 18)(CESPE MPU 2010) O aspecto III exemplo de fora. Parcerias com empresas nunca podem ser questes internas. So externas, sendo oportunidades para o rgo pblico. Gabarito: E 19)(CESPE MPU 2010) O aspecto IV exemplo de oportunidade. Falou em processos, temos que pensar no sistema fechado, na parte interna. No caso, temos uma fora, j que so eficientes. Gabarito: E 20)(CESPE SEPLAG DF 2009) A matriz SWOT um instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes que visam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno e externo. Essa definio tima para entendermos o real papel da SWOT. Atravs das anlises, possvel desenvolver o planejamento estratgico. No possvel

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO trancar-se em uma sala e comear a traar objetivos e estratgias. preciso andar na empresa para conhec-la, alm de andar no mercado para entend-lo. Gabarito: C 21)(CESPE UNIPAMPA 2009) O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. No s pode utilizar como deve. A SWOT uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento da estratgia, a partir do mtodo de anlise de ambiente interno e externo. Gabarito: C 22)(CESPE FUB 2008) O indivduo que busca trabalhar parmetros que tratam do que necessrio e possvel para a organizao, ou seja, a sua viabilidade externa, est executando planejamento estratgico. Quando se fala no que necessrio para a organizao, o examinador est levando em conta o mbito institucional, e no algo restrito a um

departamento, por exemplo. Alm disso, viabilidade externa confirma que a banca realmente estava tratando de planejamento estratgico. Os nveis ttico e operacional no possuem enfoque externo, apenas interno. Gabarito: C 23)(CESPE FUB 2008) Determinado procedimento padro de acesso s instalaes operacional. Procedimentos e rotinas so caractersticas operacionais. Procedimento de acesso a instalaes no possui amplitude de um departamento. menor do que isso. uma atividade mais especfica, diria.
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da

universidade

um

exemplo

de

planejamento

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: C 24)(CESPE ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. Retroalimentar o sistema significa que todas as informaes obtidas durante a execuo serviro de base para um novo planejamento. Mais ainda: se durante a execuo, problemas forem detectados com aquilo que foi planejado, a organizao pode e deve alterar (adequar) o seu planejamento. Assim, a retroalimentao deve sempre existir. O planejamento algo flexvel/mutvel. Nunca rgido. Alm disso, devemos considerar que o planejamento nunca acaba. Quando finaliza o controle da execuo (avaliao), inicia-se um novo planejamento, sempre em um ciclo. Gabarito: C 25)(CESPE ANATEL 2009) Correlacionado ideia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, temse, sequencialmente, as fases de planejamento estratgico,

acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia. Quando o examinador fala que a sequncia inicia-se com planejamento, ele est correto. Porm, h uma inverso de fases aps isso: primeiro vem a implementao, depois o acompanhamento e a avaliao. Como poderia avaliar algo que no implementei? Impossvel. Gabarito: E 26)(CESPE MC 2008) Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. Questo que traz boa definio de estratgia e bons exemplos de objetivo e estratgia. Estratgia o como. Nesse sentido, ela fornecer o caminho, a maneira de atingir o objetivo. Nos exemplos, podemos verificar facilmente que o objetivo realmente o o que e a estratgia mostra como alcan-lo. Gabarito: C 27)(CESPE CETURB 2010) O planejamento plurianual do governo constitui uma ferramenta de planejamento operacional, pois

responsvel por definir as reas de atuao do setor pblico no quadrinio seguinte sua propositura. Vocs podem at no conhecer a sistemtica do planejamento plurianual. Contudo, pelo que vimos, vocs conseguem imaginar um planejamento operacional de quatro anos (quadrinio)? muito tempo para fixao de rotinas. ilgico. Outro ponto importante rea de atuao do setor pblico. No soa bastante amplo definir a rea de atuao do setor pblico? Nem ttico isso . estratgico, no ? Gabarito: E 28)(CESPE TJDFT 2008) A anlise do ambiente externo da organizao proporciona equipe responsvel pelo planejamento o conhecimento das oportunidades e ameaas proporcionadas pelos fatores

ambientais. Essa exatamente a anlise do ambiente externo. Essa anlise diz respeito ao estudo das oportunidades e ameaas do mercado. Juntamente com a anlise

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO interna, a anlise externa ir subsidiar os trabalhos de estabelecimento de um planejamento. Gabarito: C 29)(CESPE TJDFT 2008) A fase de controle e avaliao do

planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. O controle e avaliao s pode ocorrer aps o incio da implementao, ou seja, bem depois do estudo da Matriz SWOT. A anlise dos pontos fortes e fracos feito durante o diagnstico.

Posteriormente, feita a implementao. Por ltimo vem o controle. Gabarito: E 30)(CESPE TJDFT 2008) Durante a implantao do planejamento estratgico, deve-se monitorar atentamente eventuais mudanas

ocorridas no ambiente com o qual a organizao se relaciona. Pessoal, no podemos esquecer que planejamento flexvel. Quando ocorre uma crise, como a de 2008, a empresa tem que se adaptar, tem que rever o planejamento. No mundo globalizado em que vivemos, no d pra ficar parado, esttico, acreditando que tudo vai dar certo sempre, conforme o planejado. Gabarito: C 31)(CESPE TJDFT 2008) Quando comparado aos planejamentos ttico e operacional, o planejamento estratgico mais amplo, por envolver a organizao como um todo e sua relao com o ambiente. Fcil demais, no ? Estratgico est acima de todos, amplo, abrangente, envolve toda a organizao: tudo sinnimo. a partir do planejamento estratgico que a empresa tem relaes com o ambiente, com o mercado,
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO atravs da anlise SWOT, por exemplo. Planos operacionais e tticos so internos, no interagem com o ambiente. Gabarito: C 32)(CESPE TJDFT 2008) O nvel estratgico do planejamento deve promover a busca das metas estipuladas na misso da organizao, alm de especificar detalhadamente cada atividade que dever ser realizada pelas unidades organizacionais. A primeira parte da assertiva est perfeita. Meta a quantificao do objetivo, botar nmeros no objetivo. Objetivo: aumentar a fatia de mercado da empresa. Meta: aumentar em 5% a fatia de mercado da empresa at o final do ano. A misso vai nortear tudo. O planejamento tem a funo de traar o que ser buscado. A palavra detalhadamente que pega. Isso sinnimo de operacional. Gabarito: E

Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Administrao para Concursos Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano ViniciusRibeiro

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Exerccios Trabalhados
Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e competitivos. A esse respeito, julgue o item a seguir. 1) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada Matriz SWOT, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente relacionadas a fatores externos. 2) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 3) (CESPE UNIPAMPA 2009) Uma organizao que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepo das estratgias adota a filosofia da escola do aprendizado. 4) (CESPE UNIPAMPA 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo coletivo. 5) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de todos os setores da organizao. 6) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de planejamento ttico.

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 7) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT. 8) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue o item. A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 9) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. 10) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins - estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - os meios. 11) (CESPE MPU 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 12) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de

alinhamento com a estratgia da organizao. No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores;

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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 13) (CESPE MPU 2010) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. 14) (CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 15) (CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 16) (CESPE MPU 2010) O aspecto I exemplo de ameaa. 17) (CESPE MPU 2010) O aspecto II exemplo de fraqueza. 18) (CESPE MPU 2010) O aspecto III exemplo de fora. 19) (CESPE MPU 2010) O aspecto IV exemplo de oportunidade. 20) (CESPE SEPLAG DF 2009) A matriz SWOT um instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes que visam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno e externo.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 21) (CESPE UNIPAMPA 2009) O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. 22) (CESPE FUB 2008) O indivduo que busca trabalhar parmetros que tratam do que necessrio e possvel para a organizao, ou seja, a sua viabilidade externa, est executando planejamento estratgico. 23) (CESPE FUB 2008) Determinado procedimento padro de acesso s instalaes da universidade um exemplo de planejamento operacional. 24) (CESPE ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. 25) (CESPE ANATEL 2009) Correlacionado ideia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, tem-se, sequencialmente, as fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia. 26) (CESPE MC 2008) Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. 27) (CESPE CETURB 2010) O planejamento plurianual do governo constitui uma ferramenta de planejamento operacional, pois responsvel por definir as reas de atuao do setor pblico no quadrinio seguinte sua propositura. 28) (CESPE TJDFT 2008) A anlise do ambiente externo da organizao proporciona equipe responsvel pelo planejamento o conhecimento das oportunidades e ameaas proporcionadas pelos fatores ambientais.
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ANALISTA LEGISLATIVO TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO NOES DE ADMINISTRAO (CMARA DOS DEPUTADOS - PACOTE) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 29) (CESPE TJDFT 2008) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. 30) (CESPE TJDFT 2008) Durante a implantao do planejamento estratgico, deve-se monitorar atentamente eventuais mudanas ocorridas no ambiente com o qual a organizao se relaciona. 31) (CESPE TJDFT 2008) Quando comparado aos planejamentos ttico e operacional, o planejamento estratgico mais amplo, por envolver a organizao como um todo e sua relao com o ambiente. 32) (CESPE TJDFT 2008) O nvel estratgico do planejamento deve promover a busca das metas estipuladas na misso da organizao, alm de especificar detalhadamente cada atividade que dever ser realizada pelas unidades organizacionais.

Gabarito:
1) 8) 15) 22) 29) E E C C E 2) 9) 16) 23) 30) C C E C C 3) 10) 17) 24) 31) E C E C C 4) 11) 18) 25) 32) C C E E E 5) 12) 19) 26) E E E C 6) 13) 20) 27) C C C E 7) 14) 21) 28) C C C C

Um grande abrao e bons estudos!!!

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