REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XVIII, No 9

SEPTIEMBRE | 2013

www.ide.edu.ec

POR QU CRECE LA INVERSIN

RESPONSABLE

contenido
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EST SEGURO DE QUE SE DIFERENCIA LO SUFICIENTE DE SU COMPETENCIA?

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CIFRAS DEL COMERCIO MUNDIAL

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EMPRESAS FAMILIARES LA II Y III GENERACIN HAN TRANSFORMADO EL MODELO GERENCIAL

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posicin del IDE PERSPECTIVA Es una publicacin mensual de la ESCUELA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIN / EDITORA GENERAL Econ. Mnica Vergara Bonilla DISEO GRFICO Ing. Herwin Rosales T.

ANLISIS

POR QU CRECE LA INVERSIN RESPONSABLE

Por: Fabrizio Ferraro Profesor agregado del departamento de Direccin estratgica IESE Business School

as grandes cosas suelen empezar de forma modesta. Es algo que se puede aplicar perfectamente a los Principios de Inversin Responsable (en ingls, PRI), una iniciativa concebida en 2005 por la que aspectos como el cambio climtico y los derechos humanos tambin deben tenerse en cuenta a la hora de decidir inversiones y carteras de valores. De un grupo inicial compuesto por 50 organizaciones en 2006 se ha pasado a ms de 1.200 firmantes, entre propietarios, gestores y socios profesionales, que observan los principios de inversin responsable, segn el director ejecutivo del PRI, James Gifford.

* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

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Los bienes que gestionan podran superar los US$32 billones, o lo que es lo mismo, el 15% de los bienes susceptibles de inversin en todo el mundo. Algunos de los ms recientes miembros de este club son PIMCO, Blackrock y KKR. El director de PIMCO, Douglas M. Hodge, explica por qu su compaa decidi sumarse a la inversin responsable con estas palabras: Decidimos firmar los PRI de Naciones Unidas porque consideramos que, invirtiendo en empresas que acten con responsabilidad, podremos ofrecer mayores beneficios a nuestros clientes al operar en la eficiente interseccin de nuestras responsabilidades fiduciarias y sociales. Para Hodge, actuar con responsabilidad significa prestar atencin a los asuntos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (en ingls, ESG) a la hora de evaluar la sostenibilidad a largo plazo de una empresa,

e incorporar estos factores a las decisiones de inversin que afectan al rendimiento de las carteras. Los PRI son solo uno de los indicadores que han empezado a adoptar estos inversores institucionales responsables. El ltimo de un movimiento iniciado hace dcadas por grupos religiosos que recelaban de invertir en actividades que fuesen en contra de sus valores esenciales. De todas formas, no ha sido hasta hace poco que estas prcticas han pasado de ser un nicho en el mbito de la gestin de activos a convertirse en una opcin ms convencional. Europa, por ejemplo, ha vivido el mayor crecimiento en nmero de activos que se someten a algn tipo de revisin medioambiental, social o de gobierno corporativo (ver la figura 1). Pero, qu hay detrs de este crecimiento?
figura 1

Para entender algunos de los factores que mueven la inversin responsable, Daniel Beunza, de London School of Economics, y yo hemos realizado ms de 100 entrevistas a profesionales de diferentes pases, entre ellos Francia, Alemania, Italia, Pases Bajos, Espaa, Suiza, Reino Unido y Estados Unidos. Aunque todava es pronto para predecir con exactitud cmo ser el futuro de la inversin responsable, es posible identificar algunas de sus tendencias, as como los retos que plantea a los inversores y directivos que se adentran en este campo, y que desean incorporarlo a sus prcticas institucionales. Como seala Gifford, la crisis financiera global ha provocado un incremento fulgurante en el nmero de firmantes de los PRI. Lejos de ser algo que estara bien tener y que se recortara a la primera de cambio en tiempos de austeridad, los gestores de fondos, especialmente los de empresas de capital riesgo, han ido a buscar a los clientes realmente comprometidos con la inversin responsable, ya que es mejor subirse a ese tren.

UN DESPEGUE DESIGUAL
El movimiento de la inversin responsable se inici en Estados Unidos, donde ha ido creciendo a un ritmo constante. En Europa, en cambio, despeg de forma repentina y ha alcanzado el 11,3% de la gestin de bienes en apenas cinco aos.

LOS ORGENES
La inversin responsable tiene sus races en Estados Unidos, en grupos confesionales como los metodistas, que no toleraban las inversiones en empresas dedicadas a lo que consideraban actividades inmorales juego, alcohol, pornografa, armamento que contravenan sus convicciones religiosas. Otros grupos de inversores seculares fueron ms all, ofreciendo productos de inversin que evitaban sectores especficos o empresas dedicadas a actividades socialmente irresponsables. La lgica que los inspiraba era que, si los inversores reducan su parte en actividades poco ticas o cuestionables, la inversin financiera podra convertirse en un poderoso mecanismo para la mejora de la sociedad.

8 7 6 5 4 3 2 1 0

EUROPA ESTADOS UNIDOS en billones de dlares en billones de dlares

1982

1987

1992

1997

2002

2007

2012

FUENTE: Eurosif (European Sustainable Investment Forum) y US SIF (Forum for Sustainable and Responsible Investment, anteriormente Social Investment Forum).

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POR QU ESTE CAMBIO?

Los gestores de fondos, especialmente los de capital riesgo, han ido a buscar a los clientes realmente comprometidos con la inversin responsable, ya que es mejor subirse a ese tren

Varios factores pueden explicar por qu los inversores y en especial los propietarios de activos se comprometen cada vez ms con la inversin responsable.

Auge de los propietarios universales: Los PRI tie-

Es la misma lgica que seguan determinadas firmas de inversin selectas, como Domini, Calvert o Trillium, que actuaban bajo los designios de unos pocos individuos, familias o grupos con un inters especial en conocer con precisin cmo se inverta su dinero. No fue hasta principios de los 2000 que la inversin responsable empez a tomar velocidad. Gifford asegura que vio la luz mientras trabajaba en una ONG medioambiental en Australia: Estbamos intentando convencer a los accionistas de una gran empresa dedicada a la silvicultura de que votaran a favor de una proposicin para adoptar una silvicultura sostenible. Eso me llev a pensar: un tercio del capital pertenece a planes de pensiones, es decir, se trata de dinero de ciudadanos comunes. Pero la mayor parte de ese dinero no se gestiona siguiendo los intereses de esos ciudadanos. Pens que podra animar a los inversores a pensar ms a largo plazo, a adoptar un punto de vista ms alineado con los objetivos y las aspiraciones de los dueos de ese dinero. As que me dirig a Naciones Unidas, sin duda una buena plataforma para convencer a grandes inversores institucionales, como los fondos de pensiones, y empec a trabajar con la Iniciativa Financiera del Programa para el Medio Ambiente de Naciones Unidas. Al final, dimos con la idea de desarrollar una serie de principios sobre la inversin responsable.

Los principios eran el fruto del trabajo de un grupo de 20 grandes propietarios y gestores de fondos de 12 pases distintos a lo largo de 15 meses. Fueron escogidos con el asesoramiento de un grupo de expertos del mundo de la industria, las organizaciones intergubernamentales y la sociedad civil (ver Los seis principios de la inversin responsable). Entre los primeros que firmaron se encontraban los mayores fondos de pensiones de Reino Unido, BT y Hermes; los mayores de los Pases Bajos, APG y PGGM; el del Gobierno noruego y el mayor fondo de pensiones pblico de Estados Unidos, CalPERS. En el momento de firmar, se comprometieron a ser propietarios activos, es decir, que usaran sus capacidades de direccin para invertir de forma ms responsable en vez de ser simples accionistas pasivos. A pesar de este gran respaldo, en 2006 el mundo econmico todava se encontraba en la cresta de una ola que an no se haba estrellado y no todo el mundo vio las virtudes ni sinti la necesidad de sumarse a la inversin responsable. A da de hoy, cuando la gravedad de la cada financiera es meridiana, los PRI han ido sumando un promedio de 200 nuevos firmantes por ao.

nen como objetivo los inversores institucionales, como pueden ser los fondos de inversin y de pensiones. En las economas avanzadas, son los mayores propietarios de acciones y bonos, as que, de alguna manera, son los que manejan gran parte de la economa. Como propietarios universales, estos inversores han llegado a la conclusin de que ya no pueden permitirse descuidar los grandes asuntos sociales y medioambientales, ya que cualquier externalidad causada por una empresa participada por ellos podra acabar afectando a otras propiedades de la cartera. climtico: Las empresas cada vez se preocupan ms de los riesgos que el cambio climtico puede comportar para sus inversiones. Esto, a su vez, ha supuesto una mayor consideracin hacia las prcticas de inversin responsable entre los grandes inversores en especial, compaas de seguros y fondos de pensiones, que piensan ms a largo plazo. Swiss Re, por ejemplo, fue una de las primeras compaas reaseguradoras en cuantificar el posible impacto del cambio climtico sobre sus activos. Partiendo de la base de que algn da los Gobiernos debern limitar el uso de los combustibles fsiles, algunos inversores han alertado de que las reservas de estos combustibles estn sobrevaloradas por los mercados financieros y que el precio de las acciones del gas o el petrleo acabar cayendo. En lnea con esta tesis, el enorme vertido de petrleo de la plataforma Deepwater Horizon en el golfo de Mxico acarre grandes prdidas a los fondos de pensiones que posean un gran nmero de acciones de BP.

Mayor consideracin hacia la agenda del cambio

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Integrar los temas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo en los procesos diarios de toma de decisiones de una empresa de gestin de activos requerir nuevas competencias ms all de las fiduciarias

GENERALIZANDO LA PRCTICA
Las enormes prdidas causadas por la crisis global en los mercados financieros han tenido un efecto galvanizador, motivando a los gestores de fondos a repensar la manera en que valoran el riesgo a largo plazo, especialmente en lo que afecta a los factores extrafinancieros, como el impacto medioambiental. Como explica Knut N. Kjaer, director ejecutivo del Fondo de Pensiones del Gobierno de Noruega, los PRI han ayudado a profundizar en la comprensin del rendimiento de los fondos a largo plazo. Gestionamos activos para las generaciones futuras y reconocemos la conexin entre el retorno a largo plazo y el gobierno de las empresas, los mercados y las economas. Los inversores deben ayudar apoyando la regulacin de los mercados y el desarrollo sostenible. Otros inversores lo ven como una aproximacin viable de la gestin del riesgo. Las voces crticas con la inversin responsable indican que sus principios son demasiado vagos y que sus mecanismos de monitorizacin y ejecucin no estn suficientemente desarrollados como para convertirlos en prcticas generalizadas. Pero, en este sentido, el sector ha dado algunos pasos para facilitar su integracin gradual. y yo mismo hemos entrevistado a numerosos profesionales que desempearon un papel clave en el campo de la sostenibilidad durante sus etapas formativas a mediados de la dcada de los noventa. Entre otros, estudiamos los archivos de la Global Reporting Initiative (GRI), as como los de otras organizaciones e iniciativas en el rea de la sostenibilidad. Nuestro hallazgo fue que estos pioneros usaban analogas (comparando la rendicin de cuentas sobre sostenibilidad con la financiera) para ganar aceptacin en lo que era, y para algunos todava es, un concepto poco familiar. Como dijo Bob Massie, un personaje clave en el movimiento de la inversin responsable, no es necesario estar de acuerdo con los principios. De hecho, es mejor evitar discusiones sobre los valores y opiniones fundamentales. En vez de eso, conviene centrarse en ideas ms instrumentales. As, los que se muestran de acuerdo con las acciones a nivel instrumental tendrn mayor predisposicin a entenderse a niveles ms profundos. En vez de avasallar con argumentos morales, los defensores de la inversin responsable parecan obtener mejores resultados recurriendo a argumentos que subrayaban el valor que aporta a una institucin la adopcin de lgicas medioambientales, sociales o de buen gobierno corporativo. De hecho, esta tcnica facilit su acceso a una mayor audiencia para ganar apoyo poltico y logr reducir las barreras de entrada.

Aproximaciones hbridas: Algunos inversores no ex-

cluyen a priori sectores concretos, pero s que seleccionan entre los problemticos aquellas empresas con buenos resultados en los indicadores crticos. As, ms que excluir directamente las industrias del petrleo y del gas, consideran invertir en aquellas empresas petroleras y gasistas con mejor trayectoria en cuanto a vertidos u otros indicadores similares. est buscando en el camino hacia una inversin ms responsable es el compromiso de los accionistas, a travs del cual los inversores inician un dilogo con los directivos de las compaas en las que invierten, para influir en sus polticas sobre temas que consideran clave. Esta prctica se basa en dcadas de defensa y compromiso corporativo de pioneros como CalPERS, Hermes y alianzas como el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR). Tambin es interesante resaltar el proceso por el que la inversin responsable ha ganado legitimidad a lo largo de los aos. Dror Etzion, de la Mc-Gill University

Compromiso de los accionistas: Otra prctica que se

Prdida de confianza: Otro factor que ha estimulado

la inversin responsable es la prdida de confianza en la industria financiera, que aparece invariablemente en los ltimos puestos de cualquier ranking de confianza econmica. En muchos pases, menos de la mitad de la poblacin confa en el mundo de las finanzas, con niveles tan bajos como un 22% en Reino Unido y un 19% en Espaa, segn el Edelman Trust Barometer 2013. La inversin responsable ofrece la posibilidad de recomponer esta confianza encaminando la industria hacia un comportamiento ms tico.
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En otras palabras, cualquier apoyo que la industria financiera quiera prestar a la inversin responsable deber ser estimulado, aunque en un primer momento sea de manera ms simblica que sustancial. De todas formas, como ha demostrado nuestra investigacin sobre la Global Reporting Initiative, permanecer en ese estadio no es suficiente. A medida que el asunto deja de ser emergente y empieza a ganar legitimidad, la conversacin debe cambiar y pasar como ya est sucediendo a articular diferentes lgicas de adopcin no basadas nicamente en razones instrumentales o utilitarias, sino en una lgica de valores que abarque nociones como el deber moral y la ciudadana corporativa. Dada la mayor notoriedad pblica de la responsabilidad social corporativa y el mayor debate social sobre la sostenibilidad, este puede ser el momento oportuno para institucionalizar la inversin responsable en esferas ms elevadas.

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA INVERSIN RESPONSABLE

El 26 de abril de 2006, el secretario general de Naciones Unidas hizo sonar la campana que tradicionalmente abre la sesin diaria de la Bolsa de Nueva York, en lo que fue una llamada de atencin a los inversores para acordar una economa global ms estable e inclusiva y con nuevos principios: Como inversores institucionales, tenemos el deber de actuar segn los intereses a largo plazo de nuestros beneficiarios. En este rol fiduciario, creemos que los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) pueden afectar al rendimiento de las carteras de inversin en diferente grado segn la compaa, el sector, la regin, el tipo de activo y el tiempo. Tambin creemos que aplicar estos principios puede ayudar a los inversores a alinearse con los grandes objetivos de la sociedad. Por tanto, y de acuerdo con nuestras responsabilidades fiduciarias, nos comprometemos a:

1. Incorporar los aspectos ESG en el anlisis de inversiones y los procesos de toma de decisiones.

2. Ser propietarios activos e incorporar los aspectos ESG

en nuestras polticas y prcticas como propietarios.

3. Buscar una difusin adecuada de los aspectos ESG en

las entidades en las que invertimos.

4. Promover la aceptacin y la implementacin de estos

principios en la industria inversora.

5. Trabajar para aumentar nuestra efectividad al implementar estos principios.

LOS RETOS PERMANECEN

A pesar de los avances, la inversin responsable todava no ha alcanzado una masa crtica, ni mucho menos. Todava quedan enormes retos por superar antes de que estos principios estn totalmente implementados.

6. Reportar, cada uno de nosotros, sobre sus actividades

y progresos en la implementacin de estos principios.

Cultural: Muchos gestores apenas practican la inver-

sin responsable porque consideran que limita sus opciones de inversin. Sealan tambin que hay pocas evidencias de que una inversin responsable pueda ser rentable. De todas formas, no se puede decir que haya una estrategia de inversin consistentemente superior en cuanto a rentabilidad ajustada al riesgo. Tambin se podran sealar resultados desiguales en operaciones de capital riesgo o hedge funds. Y, sin embargo, eso no impide que los inversores recurran a ellos. La verdadera cuestin de fondo parece ser un prejuicio cultural negativo basado en la idea de que unas prcticas empresariales ms sostenibles perjudican la rentabilidad financiera.

Fuente: www.unpri.org/about-pri/the-six-principles

Organizativo: Integrar los temas ESG en los procesos

diarios de toma de decisiones de una empresa de gestin de activos requerir nuevas competencias ms all de las fiduciarias tradicionales. Tomar en consideracin el impacto ecolgico, el uso del agua o las polticas de diversidad cultural de una compaa a la hora de calibrar una posible inversin requiere ciertas competencias especiales. Los gestores de fondos tradicionales, con poca o ninguna experiencia en estos asuntos, hallarn nuevas dificultades.

Es posible que las empresas deban formar grupos especializados, aunando experiencias de unidades ya existentes o estableciendo centros de investigacin internos que puedan encargarse de estos asuntos. Aunque ambas opciones se llevan a cabo, es probable que acabe imponindose una opcin que llegue a toda la organizacin y tenga una visin general para poder institucionalizar las preocupaciones ESG en los procesos de seleccin de inversiones.

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TENDENCIA DE FUTURO

Informativo/tecnolgico: Todo esto

requerir informacin de alta calidad, comparable y en tiempo real de estos factores. Gran parte de esta informacin se puede obtener directamente de las empresas. Pero otras fuentes ONG, informes gubernamentales, medios de comunicacin tambin debern ser monitorizadas. La Global Reporting Initiative ha contribuido a estandarizar procesos de informacin, instando a las compaas a publicar informacin detallada de sus resultados financieros y no financieros en un nico documento. En los ltimos aos, la calidad de estos informes se ha incrementado notablemente. A ello ha contribuido la creacin del International Integrated Reporting Committee en agosto de 2010, que acord estndares globalmente aceptados para medir y reportar la informacin no financiera. Aun as, los sistemas de reporte no financiero estn menos desarrollados que los de rendicin de cuentas financieras. A medida que existan ms empresas que analicen, compilen y vendan esta informacin de forma transparente se generalizarn estos principios. De hecho, ya est ocurriendo: la informacin ESG, que antes tenan solo empresas especializadas como KLD, Jantzi Research, Innovest, Vigeo y Eiris, es ahora mucho ms accesible gracias a proveedores de informacin financiera como MSCI, Bloomberg y Thomson Reuters, lo que sin duda contribuye a facilitar su difusin.

Mirando hacia los prximos aos, los directivos debern preguntarse cmo afectar a sus empresas la inversin responsable. Los tres siguientes aspectos requerirn, en mi opinin, gran atencin:

a. Nuevas estrategias financieras para valorar las industrias problemticas: Si nos fijamos en las grandes empresas

que operan en industrias problemticas, como la armamentstica, ya hay indicios slidos de que algunos inversores institucionales evitan sus acciones, lo que incrementa sus costes de capital. A medida que la inversin responsable madure, los directores financieros debern considerar las implicaciones de estas polticas de inversin en sus estrategias financieras, as como alertar a los inversores de los riesgos potenciales de su actividad ESG.

b. El Director de sostenibilidad tendr un papel cada vez ms estratgico: A medida que los inversores empiecen a

escrutar ms y ms el impacto ESG de las empresas, el papel del Director de sostenibilidad tomar ms protagonismo, ya que las polticas de sostenibilidad no podrn relegarse al departamento de marketing, como sigue siendo el caso. Es muy probable que cuando los inversores integren completamente estas preocupaciones, el CEO en persona juegue un papel clave en la supervisin de las estrategias de inversin responsable de su empresa.

c. De empresas cotizadas a no cotizadas: Cuando la inversin responsable se vaya generalizando, su impacto no se

limitar a las empresas cotizadas, sino que probablemente se extender a las que no operan en Bolsa. De hecho, como los mercados financieros requieren ms y ms transparencia, las empresas tendrn dos alternativas: o se abren y siguen el mismo camino u optan por rehuir los mercados de capitales para financiarse. Ya estamos presenciando signos de que as est sucediendo. Y eso es un problema para el avance de la inversin responsable, puesto que su objetivo es fomentar mejores prcticas en toda la economa. Una difusin parcial dificultara su impacto general.

ES HORA DE REPENSAR SUS FINANZAS?

Mientras el sistema financiero resurge de sus cenizas tras la crisis econmica global, se oyen cada vez ms voces que claman por grandes cambios en su misin y diseo. La inversin responsable, como la banca comunitaria y el activismo accionarial, es solo una pieza ms en este gigantesco puzle. Las instituciones financieras estn viviendo cambios de gran calado en otras reas, incluido su entramado regulatorio a nivel nacional e internacional, lo que tendr implicaciones sobre sus modelos de negocio, as como sobre sus capacidades operativas y financieras. Como apunta el director de PIMCO, Douglas M. Hodge, existen grandes tensiones entre los objetivos de la sociedad y las actividades empresariales, que pueden y deberan resolverse a varios niveles: sectorial, empresarial y, por ltimo, individual. La forma en que se concilien ser determinante para los grandes cambios estructurales que pronto se producirn en todo el sistema financiero. Queda mucho por hacer para que las instituciones puedan gestionar este giro histrico. Pero la creacin de un sistema donde la inversin financiera no sea un simple mecanismo de ganancias a corto plazo y se recupere el desarrollo humano como la mxima prioridad ser crucial para guiar una nueva y ms sostenible era del capitalismo.

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colaboracin

EST SEGURO DE QUE SE DIFERENCIA

LO SUFICIENTE DE SU COMPETENCIA?
Por: Gabriel Rovayo V. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

efinir cmo llegar del punto A al punto B requiere de un plan, de una hoja de ruta. Eso es estrategia. As de sencillo es decirlo, pero es muy complejo disearlo y, an ms difcil, implementarlo. Segn el profesor Michael Porter, gur en estrategia competitiva, de nada sirve un concepto si no es nico o si es fcilmente imitable por la competencia. El tener un mercado cautivo puede convertirse en riesgo porque nos hace olvidar que debemos luchar por ofrecer una razn por la cual los consumidores nos prefieran a nosotros pese a las mil y un seducciones que reciben de nuestros competidores.

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Por eso, permtame preguntarle: Est seguro de que su propuesta de valor es lo suficientemente relevante para su cliente y, al mismo tiempo, lo suficientemente distinta de su competencia para que su oferta se vuelva nica? Qu de lo que usted tiene puede ser copiado? Qu tiene usted que no tengan los otros? Si sus respuestas a esta ltima pregunta son calidad o precio, me temo que no es lo que esperaba or. La calidad es un mnimo indispensable y relativa. Quien paga 1.000 espera calidad de 1.000 y quien paga 10, espera calidad de 10. Seamos realistas, cobrar 10 por calidad de 1.000 no es posible. Diferenciadores que apunten slo a una relacin precio-calidad, no son sustentables o, dgame si a usted no le ha ocurrido alguna vez que ha comprado un producto

por afinidad a la historia de una marca, porque es orgnico, porque la empresa tiene certificaciones de cero trabajo infantil o, tambin, por razones menos altruista: porque le recuerda a su niez, porque le gusta el empaque o, simplemente, porque se le antoj. Se fija? La decisin de compra no es slo precio. Por ello, el profesor Porter es tajante al afirmar que la efectividad operacional no es estrategia. Las compaas deben ser cada vez ms rpidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, deben disponer de mejores mtodos de trabajo, subcontratar extensivamente para mejorar su productividad y crear diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia. No es cuestin solo de hacer, sino de planificar muy bien cmo hacer.

Hacer estrategia no es simple, aunque s fundamental

La elaboracin de una estrategia competitiva implica que la empresa sea distinta a las dems. Significa que cada uno de los procedimientos, darn un valor de exclusividad al cliente, quien pasar a convertirse en un seguidor de los productos. La clave no es satisfacer una necesidad, a secas, sino tambin conectar emocionalmente con ese cliente: qu busca, qu siente, qu espera.

EXISTE UNA ESTRATEGIA IDEAL?

Michael Porter resume en tres las fases de una estrategia empresarial: Hacer estrategia no es simple, aunque s es fundamental. Quizs usted hall una zona de confort y cree que no le hace falta moverse a otro escenario. Sin embargo, si usted no se adelanta a sus competidores, sern ellos quienes pongan las reglas y empiecen a definir la velocidad de los cambios. Le insisto, qu tan distinto es usted de sus competidores? Hgale esta pregunta a su equipo directivo y, luego, a sus clientes. Si las respuestas no pasan de una relacin calidad-precio, creo que cay en la trampa operacional de la que habla Porter, as que mejor le sugiero que empiece a trabajar en el diseo de su estrategia competitiva si no su competencia llegar al escenario B antes que usted.

Primero, se debe elaborar la estrategia competitiva con base en tres enfoques de posicionamiento, en tres distintas fuentes: La primera busca satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. La segunda quiere satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Finalmente, la tercera debe satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

La estrategia necesita de buen juicio para competir, para trazar el camino, debe definir lo que no har y as diferenciar algunas actividades que son incompatibles. Se puede cumplir las metas por reas, sin la necesidad de que una dependa de otra.

La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Siempre hay que tener en cuenta de que este plan ser llevado a cabo por todos los miembros que forman la empresa, por eso cada uno de los procesos deben interactuar y consolidarse uno con otro. Se la puede comparar con una telaraa muy bien tejida, a la que es muy difcil de ser descifrada por la competencia.

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descifrando las cifras

CIFRAS DEL COMERCIO MUNDIAL

Por: Econ. Mnica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigacin IDE mvergara@ide.edu.ec

na de reas econmicas en las que la desaceleracin mundial es ms notable, es el comercio internacional; el crecimiento del volumen del comercio global baj a 5,2% en 2011; apenas alcanz un incremento de 2% en 2012 y mantuvo un ritmo lento de crecimiento durante los primeros meses de 2013 a causa de la reduccin de la demanda mundial de importaciones asociada a la desaceleracin econmica europea, afectando tanto exportaciones como importaciones de varias economas emergentes, segn la OMC. Mirando el comportamiento en valor; en 2012 prcticamente no vari, ya que tuvo un incremento de apenas 0,2%, situndose en US$18,3 billones. Este lento crecimiento del valor en comparacin con el volumen de comercio se debe al descenso de los precios internacionales de las mercancas. De acuerdo al FMI, las mayores reducciones de precios se registraron para productos bsicos como caf (-22%), algodn (-42%), mineral de hierro (-23%) y carbn (-21%). Adicionalmente, el crecimiento del comercio en 2012 se acompa de un lento aumento de la produccin mundial del 2,1% (frente al 2,4% en 2011 y el 3,8% en 2010). Bajo este contexto, a inicios de septiembre 2013, la OMC redujo sus estimaciones de crecimiento del comercio mundial para este ao, de 3,3% a 2,5%; constituyndose el segundo ao consecutivo en que el comercio mundial crece a un ritmo inferior al PIB mundial.

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CRECIMIENTO DEL VOLUMEN DE COMERCIO Y PIB MUNDIAL

PIB 20 15 10 5 0 -5 -10 -15 2008
* PREVISIONES

COMERCIO LATINOAMERICANO
El desempeo del comercio en la regin refleja tambin la dbil coyuntura internacional; durante el primer semestre de 2013, el valor de las exportaciones cay -1,7%, como resultado de una reduccin de -0,6% en volumen y un deterioro de -1,1% en los precios de los productos exportados por la regin. As, las exportaciones que ms disminuyeron estaban dirigidas a la Unin Europea (-7,9%), EEUU (-3,6%) y China (-0,2%); y, los precios que presentaron una fuerte reduccin fueron del caf, azcar y banano. Observando la tendencia del primer semestre del ao, la CEPAL proyecta un crecimiento del valor de las exportaciones en apenas 1,5%, similar a la tasa de 2012 (1,4%). Este aumento de valor refleja un alza de 3% del volumen exportado y una reduccin de los precios de -1,5%. Los pases de la CAN, presentaran una cada en el valor de -0,2% debido a una contraccin de -1.5% en los precios y un aumento del volumen de apenas 1,3%. Es importante recalcar que en el primer semestre 2013, los precios de los productos bsicos no presentaron una tendencia clara. Mientras los precios del cobre y petrleo se redujeron, la cotizacin del hierro aument y el precio de productos agrcolas como la soja cay. En base a este panorama, agencias y organismos internacionales como Economist Intelligence Unit, FMI y Banco Mundial prevn una leve reduccin de precios para productos bsicos en 2013, cerrando el ao en niveles levemente inferiores a los del ao anterior. Esto se debera a debilidades de la demanda derivadas de la incierta reactivacin de las economas avanzadas y el menor dinamismo de la economa China.
FUENTE: CEPAL

COMERCIO

2009

2010

2011

2012

2013*

2014*

FUENTE: OMC

VARIACIN DE PRECIOS PROMEDIO

2012 I Sem 2013

17,6%

11,1%

1,0% -0,3% -9,8% -23,4% Petroleo Cobre Hierro Soja

-3,6% -7,5%

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Sin embargo, las perspectivas comerciales estn condicionadas en el corto plazo por una posible agudizacin del conflicto en Siria; pues si involucrara la participacin de otros pases, planteara un serio riesgo para la economa y el comercio mundial. En efecto, un aumento de la tensin en el Oriente Medio se traducira en precios del petrleo mayores y ms voltiles; beneficiando a los pases exportadores y perjudicando a los importadores de crudo y derivados. En este contexto mundial, la dinmica exportadora de los pases latinos depender de sus principales mercados

de destino y de la composicin de su canasta. Segn la OMC, aquellos pases cuyas exportaciones se orientan a China y el resto de Asia vern mayor crecimiento en volumen pero un cambio gradual en la demanda hacia productos ms elaborados. Por otro lado, la recuperacin relativamente slida de EEUU beneficiar a las economas cuyas ventas externas se dirigen mayoritariamente a este destino, sobre todo Mxico y los pases de Centroamrica. Por ltimo, el lento crecimiento europeo frenar las exportaciones de los pases sudamericanos orientados a este mercado.

Las negociaciones megarregionales tendran un fuerte impacto en los flujos mundiales de comercio en los prximos aos

ACUERDOS MEGARREGIONALES
El megarregionalismo est ligado a las profundas transformaciones que han ocurrido en las ltimas tres dcadas en torno a la organizacin de la produccin y el comercio mundiales. Desde fines de los 80, la reduccin de las barreras al comercio e inversin extranjera, junto con menores costos de transporte y adelantos en las TIC, han posibilitado el creciente desarrollo de redes de produccin y abastecimiento de 3 tipos: Norte-Norte, Norte-Sur y Sur-Sur; con variaciones a los largo de los aos. As por ejemplo, segn la OMC, la participacin del comercio Norte-Norte ha disminuido desde 56% en 1990 hasta 36% en 2011; mientras que el comercio Sur-Sur ha pasado de 8% al 24% durante ese perodo. Y, finalmente, la participacin NorteSur se ha mantenido estable desde el ao 2000, en torno al 37%. Si bien el aumento del nmero de acuerdos comerciales regionales es una tendencia mundial que se observa desde los aos 90, segn la CEPAL, las recientes negociaciones megarregionales tienen caractersticas que las diferencian de los acuerdos existentes:

a. Se destaca el nmero y tamao de las economas involucradas, que en todos los casos representan
proporciones importantes del producto, poblacin, comercio e inversin extranjera directa.

b. Todos estos proyectos apuntan a crear espacios econmicos integrados de vasto alcance, ya sean

asiticos, transatlnticos o transpacficos, superando la lgica esencialmente bilateral de la mayora de acuerdos regionales actuales.

c. La agenda temtica propuesta es mucho ms amplia y compleja de lo que ha sido tradicionalmente,

incluido un nmero importante de reas no abordadas por los acuerdos de la OMC.

Estas negociaciones megarregionales tendran un fuerte impacto en los flujos mundiales de comercio e inversin en los prximos aos. En este contexto, las implicancias del fenmeno del megarregionalismo para Amrica Latina son variadas y dependen, entre otros factores, de la estructura productiva y exportadora de cada subre-

gin y pas, as como de sus respectivas estrategias de insercin econmica internacional; con lo cual el desafo implcito para la regin es profundizar su integracin y mejorar la calidad de su insercin econmica internacional, ya sea basada en recursos naturales, manufacturas o servicios.

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capacitacin

EMPRESAS FAMILIARES
LA II Y III GENERACIN HAN TRANSFORMADO EL MODELO GERENCIAL
Por: Gonzalo Gmez Betancourt, Ph.D. Director del rea Family Business Inalde Business School, Universidad de La Sabana

Factores como la globalizacin, el entorno econmico mundial y la revolucin tecnolgica han transformado el estilo de direccin de las nuevas generaciones de empresarios familiares. Pasamos de un estilo de direccin autoritario, a uno participativo, basado ms en los procesos que en los resultados.

En las dcadas de los 60, 70, 80, la principal estrategia de fundadores exitosos era la calidad de sus productos, en segundo lugar lo atractivos que resultaran y por ltimo el precio. Hoy en da es difcil sobrevivir si falta una de estas caractersticas. La adaptabilidad a los mercados, el conocimiento profundo del cliente, la innovacin y la agilidad en la produccin son estrategias fundamentales.

oy muchas de las grandes empresas familiares de Latinoamrica estn en manos de la segunda y tercera generacin. Y no hay duda de que su estilo de direccin es muy diferente al de los fundadores, me atrevera a decir que radicalmente opuesto.

Antes bamos de producto a mercado y hoy vamos de mercado a producto. Las variables claves de hoy son investigacin, desarrollo, marketing, sumado a la capacidad de ser global y local al mismo tiempo. Hemos pasado de una economa nacional, cerrada, protegida, con alto nivel de certeza y productos estndar en la que estaba clara la direccin de produccin, de comercializacin y la estrategia, a una economa global, abierta e incierta por la cada de grandes economas, el surgimiento de pases emergentes como potencias, nuevos hbitos de consumo, grandes cambios demogrficos, polticos y culturales.

* Artculo publicado en la Revista de Negocios del IEEM y reproducido previa autorizacin.

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Adaptabilidad a los mercados, conocimiento profundo del cliente, innovacin y agilidad en la produccin, son estrategias fundamentales.
ECONOMA

Aos 70, 80 y 90

Aos 2000, 2010, 2020

Abierta Incierta globalizacin, grandes cambios: polticos, culturales. Cada de economa , pases emergentes, tecnologas Calidad y precio Bottom UP Adaptabilidad a mercados, precios por margen de contribucin Llegar primero al cliente Innovacin continua Conocimiento del cliente Autnomas planas Comits de trabajo, de proyectos Enfocados en utilidades Bonificacin por desempeo Participacin, utilidades, opciones de acciones

Cerrada protegida por los

Estados
Mayor certeza, pocos jugadores, pocos productos y servicios

Todo este entorno ha hecho que las estructuras organizativas presenten grandes transformaciones. Anteriormente eran jerrquicas, slo una cabeza pensaba y decida, porque la produccin ya estaba definida, al igual que los sistemas de compensacin con salarios fijos, sistemas de evaluacin del desempeo basados en el resultado, principalmente por el nivel de ventas alcanzado. El principal sistema motivacional que empleaban los jefes era el miedo, la disciplina, los contratos vinculares. Sin duda, este estilo de direccin autoritario impartido por buena parte de los fundadores de muchas de las empresas familiares del pas, mostr resultados exitosos visibles, las empresas crecieron y la economa nacional empez a mostrar todo su potencial.

ESTRATEGIA

Top Down Mayor Produccin Precios centrados en costo total mbito nacional Productos estndar
Jerrquica

ESTRUCTURALES

Una sola cabeza No pienses, ejecuta Compensacin fija

UN CASO DE ESTUDIO
Hace algn tiempo un hijo de un gran empresario familiar ecuatoriano me pidi asesora porque ya no aguantaba la intromisin de su padre en el da a da de la empresa. Al respecto me coment: l tiene que bajar a la planta a supervisar a los operarios, controlar a los directivos, me desautoriza, creo que no nos entendemos y ha llegado el momento de escoger entre el amor a mi padre y el amor a la empresa, y por eso quiero consultarle cul es la mejor decisin. Reflexionando sobre este caso, fui consciente de que no era la primera vez que hijos de propietarios de empresas familiares me comentaban las grandes diferencias en la direccin que tenan con sus padres. Habl con el padre y me coment que al hijo desafortunadamente no le gustaba bajar a la planta, no le gustaba hablar con los empleados, y que en el tiempo que le quedaba iba a tratar de que su hijo fuera un gran directivo. Los invit a que hicieran un trabajo en el que en vez de juzgarse
SISTEMAS DE DIRECCIN

Evaluaciones: de desempeo, de resultado, produccin nmero de producciones de venta

COMPETENCIAS Tcnicas DIRECTIVAS Conocimiento FUNDAMENTALES Especialistas MOTIVACIN JEFES EDAD ESTILO DIRECTO RESULTADO Miedo / paternalismo 60 aos Autoritario Visibles

Liderazgo, inspirar a los dems con un propsito, solucin de conflictos Inspirar por propsitos 30 a 40 aos Participativo Por proceso

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La mayor fortaleza de los directivos de varias generaciones atrs son los buenos resultados econmicos y su mayor debilidad es no escuchar, se sienten dueos de la verdad.
mutuamente entendieran sus diferencias y para esto hicimos el ejercicio de hacer la siguiente la tabla: Con respecto a este ejercicio en el cual se ven claramente las diferencias en el estilo de direccin, en un entorno econmico mundial totalmente diferente, el fundador me coment que le pareca un excelente ejercicio acadmico pero que eso no serva para nada; evidentemente una de las caractersticas de la generacin anterior es la de no escuchar porque estn convencidos de lo exitoso que ha sido su modelo. En este caso en particular el hijo tom la decisin de marcharse de la compaa. Ante esto, es una hija de 38 aos de edad quien asume la direccin. A diferencia de su hermano, ella es mucho ms conciliadora y le permite al padre que la guie, baja con l a la planta, asisten juntos a las reuniones con los gerentes de rea, le sigue el juego, pero sin perder su autonoma y defendiendo tambin la de los dems directivos. La moraleja de esta historia es que el hijo y su padre, al ser dos varones, estn ms propensos a los enfrentamientos, en cambio la hija logr implementar su estilo y manejar con empata la relacin con su padre. Ella tuvo la habilidad de juntar los dos mundos. En vez de ir a controlar a los dems directivos les dio soporte, logr congeniar ideas de su padre con ideas modernas y salir adelante con inteligencia emocional.

CMO APROVECHAR LAS FORTALEZAS Y ENFRENTAR LAS DEBILIDADES

Sin duda, la mayor fortaleza de los directivos de varias generaciones atrs son los buenos resultados econmicos y su mayor debilidad es no escuchar, se sienten dueos de la verdad. La gran fortaleza de la nueva generacin de directivos es ser ciudadanos del mundo, hablan tres o cuatro idiomas, se desenvuelven en cualquier mbito, llevan la tecnologa en la sangre, escuchan las ideas de otros, trabajan en equipo. Sin embargo, su gran debilidad son las relaciones interpersonales, porque una buena parte de ellas son virtuales, se comunican a travs de Twitter, de Facebook, de correo electrnico, por lo que muchos presentan dificultades para cerrar negocios cara a cara. Considero que hoy la edad ideal para asumir una gerencia est entre los 35 y 40 aos, porque son directivos con la capacidad de entender los dos mundos, por medio de una habilidad que es la de relacionarse y expresarse con los dems. Lo ideal en estas nuevas formas organizativas es un cambio de mentalidad en el cual en lugar de controlar a la gente se le de soporte, en vez de restricciones se genere autodisciplina, en lugar de contratos cerrados se demuestre confianza, y en vez de cumplimiento se piense en contribucin. La anterior generacin quera un resultado ya, esta generacin quiere gente inteligente emocionalmente, caracterstica que hoy en da se mide en las entrevistas, as como las relaciones pblicas, su capacidad de mover equipos de gente joven con habilidades tcnicas. Antes motivaban con el miedo, hoy la motivacin es tener el mismo propsito, es la nica manera de retener gente. Las nuevas generaciones no quieren quedarse 20 aos en la misma empresa, su motivacin es el hoy. En las de antes era el maana.

En estas nuevas generaciones los trabajadores desean sentirse libres, no tratan a los directivos de doctor, no tienen momento, ni hora ni lugar ni espacio, solo las ganas de hacer las cosas. En la anterior generacin los jefes eran en su mayora hombres, porque generalmente el hombre busca resultados de manera inmediata, hoy se valora mucho en los cargos directivos el trabajo de la mujer, porque cuida ms del proceso. Razn por la cual para algunos fundadores resulta ms fcil hacer la sucesin con las hijas que con los hijos, como en el ejemplo mencionado anteriormente.

Antes motivaban con el miedo, hoy la motivacin es tener el mismo propsito, es la nica manera de retener gente. Las nuevas generaciones no quieren quedarse 20 aos en la misma empresa, su motivacin es el hoy.
Los sistemas de direccin de hoy son variables, hay sistemas de bonificaciones por desempeo, participaciones accionariales, opcin sobre acciones, utilidades, etc. El conflicto de la anterior generacin se daba cuando existan problemas y se procuraba que no se ventilaran. Hoy consideran sano que haya conflicto para tener la habilidad de llegar a consensos. Por todo lo anterior, si perteneces a esta nueva generacin de directivos, busca aprender de tu padre lo que l te quiere ensear, que en la medida en que l sepa que quieres aprender, respetar tus ideas. Siempre es mejor sortear estas situaciones respetando las emociones del otro y no imponerse por la fuerza.

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