Apostila de Administração PF

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA EM TEORIA E EXERCCIOS
AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL

PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA
AULA DEMONSTRATIVA
Prof. Marco Aurlio Corra www.!"#!$!%&!"&'(%!%.&!).*( 1
Ol futuros Agentes Administrativos da PF,
Sejam bem-vindos ao nosso curso de Noes de Administrao Pblica
(Pacote de Teoria e Exerccios - Completo), destinado aos candidatos ao
cargo de Agente Administratio do Departamento de Polcia Federal.
O edital do concurso da PF prev mais de !"" vagas para o cargo de Agente
Administrativo. #$celente oportunidade% #nt&o pessoal, motivem-se, pois a
motiva'&o ( um ingrediente essencial para proporcionar uma boa prepara'&o
para a sua pr)$ima con*uista+

Antes de e$plicar mel,or sobre nosso curso, permitam *ue me apresente+ meu
nome ( -arco Aur(lio .orra e .un,a, sou formado em Administra'&o pela
/niversidade Federal do #sprito Santo 0/F#S1, p)s-graduado em Direito do
#stado e p)s-graduando em Auditoria 2overnamental.
#$er'o atualmente o cargo de A!ditor "ederal de Controle Externo no
Trib!nal de Contas da #nio (TC#)$ carreira *ue ten,o muito pra3er e
orgul,o em integrar. Antes de c,egar ao 4./ 5 *ue sempre foi min,a meta 5
e$erci os cargos de Analista Administrativo na Anatel e de Analista de
Administra'&o no -inist(rio das .omunica'6es, tendo obtido o 78 lugar em
ambos os concursos.
Obtive $ito tamb(m no 9ltimo concurso do -P/, *ue ocorreu em :"7", no
*ual fui aprovado em ;8 lugar para o cargo de Analista de .ontrole <nterno.
Por(m, apesar de ter sido nomeado na primeira c,amada, n&o tomei posse,
pois, na ocasi&o, por motivos de =logstica> de estudo 0j estudava para o 4./
na (poca1, optei por ficar na A?A4#@.
#nfim, min,a prepara'&o para esses e outros certames me proporcionou certa
e$perincia em provas de concursos. #spero neste curso poder compartil,ar
essa e$perincia e con,ecimentos acumulados e contribuir, de forma efetiva,
para a aprova'&o de vocs.

AULA DEMONSTRATIVA
A metodologia utili3ada incluir as seguintes estrat(gias didticas+

Exposio Te%rica
A e$posi'&o te)rica sobre os assuntos abordados ser
a mais sucinta possvel, at( o limite *ue n&o
comprometa o aprendi3ado do aluno.

Exposio em
"orma de
Perg!ntas
Formularei com fre*uncia algumas perguntas como
se tivessem sido formuladas pelo pr)prio aluno. Darei
a resposta em seguida. <sso ajudar a criar um
=clima> de aula presencial, al(m de dinami3ar o
aprendi3ado.

Cai! na
Proa
Sempre *ue possvel, ser&o includas *uest6es logo
ap)s a e$posi'&o te)rica de um determinado assunto,
com breve comentrio *ue remeta ao conte9do
rec(m-apresentado. <sso ( importante para criar uma
cone$&o direta entre a teoria e a prtica de prova, ou
seja, entre o conte9do e a forma com *ue o ele (
cobrado em provas de concursos.

"i&!e
Atento
#sta se'&o ter como objetivo c,amar a aten'&o do
aluno acerca dos pontos importantes da mat(ria
como, por e$emplo, os assuntos muito cobrados em
prova, os *ue n&o podem passar despercebidos pelo
leitor ou os *ue podem gerar confus&o de
interpreta'&o e entendimento.

Tabelas
Comparatias$
'!adros
(in%ticos$ )apas
)entais$ *in+as
do Tempo etc,
#ssas ferramentas s&o de grande utilidade, pois
permitem revis6es do assunto de forma rpida e
facilita a necessria e muito importante revis&o de
v(spera de prova.

AULA DEMONSTRATIVA

'!estes
Comentadas
Al(m das *uest6es inseridas e comentadas ao longo
da e$plana'&o te)rica, ao final de cada aula ser
apresentada uma lista complementar de *uest6es
acerca do tema e$posto, com comentrios *ue
retomar&o a teoria abordada.
2ostaria de ressaltar *ue crticas e sugest6es acerca da metodologia utili3ada
ou de *ual*uer outro aspecto relacionado a nosso curso ser&o muito bem-
vindas e, sempre *ue possvel, consideradas e implementadas. Se ainda
persistirem d9vidas acerca do conte9do, da metodologia utili3ada ou da
organi3a'&o do curso, fi*uem A vontade para entrar em contato pelo e-mail
marco.correaBpontodosconcursos.com.br.
?osso curso on-line em e$erccios ser composto por seis aulas 0incluindo
esta1. .ada aula conter, apro$imadamente, cin*uenta a setenta pginas. As
aulas ser&o apresentadas de acordo com o seguinte cronograma+
A!la Ass!nto -ata
A!la
-emonstratia
7 .aractersticas bsicas das organi3a'6es
formais modernas+ tipos de estrutura
organi3acional, nature3a, finalidades.
./0110.213
A!la 1
7 .aractersticas bsicas das organi3a'6es
formais modernas+ crit(rios de
departamentali3a'&o.
401.0.213
A!la .
: Organi3a'&o administrativa+ centrali3a'&o,
descentrali3a'&o, concentra'&o e
desconcentra'&oC organi3a'&o administrativa
da /ni&oC administra'&o direta e indireta.
1301.0.213
A!la 3 D 2est&o de processos. 15010.216
A!la 6 ; 2est&o de contratos. ..010.216
A!la 5 ! ?o'6es de processos licitat)rios. /0.0.216
Eem, temos bastante trabal,o pela frente. Fnimo pessoal. A tarefa (
desafiadora e o resultado ( muito gratificante. Gencida esta etapa do concurso
p9blico, vocs ingressar&o em uma e$celente carreira do servi'o p9blico.
#nt&o, Gamos come'arH -&os A obra%


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C!"#+,$! $- A'.-
A!la
-emonstratia
7 .aractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas+ tipos
de estrutura organi3acional, nature3a, finalidades.
1 Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas .................................... 5
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza .................................................................................... 5
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes ......................................................................... 7
1.3 Princ!ios "#sicos de Organiza$o............................................................................... 11
1.% &strutura Organizacional ................................................................................................ 21
2 Questes Comentadas ............................................................................................... 36
3 Questes ti!izadas na "u!a ....................................................................................... #5
# $e%er&ncias ................................................................................................................ #'


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/ C-(-&#+(0%#1&-% B2%1&-% $-% O(3-"14-56+% F!()-1% M!$+("-%
.onforme mencionado em nosso edital, dentro do conte$to *ue denominou de
=caractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas>, a banca e$igiu do
candidato o con,ecimento acerca dos seguintes t)picos+ nature3a, finalidades,
tipos de estruturas organi3acionais e os crit(rios de departamentali3a'&o.
#studaremos nesta aula cada um desses t)picos 0e$ceto os crit(rios de
departamentali3a'&o, *ue ser abordado em nossa pr)$ima aula1, bem como
outros aspectos a eles inerentes, *ue s&o indispensveis ao seu aprendi3ado.
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza
C CO O( (C C) )* *+ +O O
Para .,iavenato, a palavra organi3a'&o pode assumir dois significados+
Organi3a'&o como 7!no administratia e parte integrante do
processo administrativo+ nesse sentido, organi3a'&o significa o ato de
organi3ar, estruturar e integrar os recursos e os )rg&os incumbidos de
sua administra'&o e estabelecer suas atribui'6es bem como as rela'6es
entre eles. Al(m da organi3a'&o, o denominado processo administrativo
engloba as fun'6es de planejamento, dire'&o e controle.
Organi3a'&o como uma entidade social+ ( a organi3a'&o social dirigida
e estruturada para o alcance de objetivos especficos. I uma entidade
social por*ue ( constituda por pessoas. I dirigida para objetivos por*ue
( estruturada 0desen,ada1 para alcan'ar resultados 5 como gerar lucros
0empresas em geral1 ou promover o bem comum 0organi3a'6es do
governo1.
O sentido *ue interessa para nosso concurso ( o de organi3a'&o como uma
entidade social. Sob esse enfo*ue, a organi3a'&o ( deliberadamente
estruturada devido ao fato de *ue o trabal,o ( dividido e seu desempen,o (
atribudo aos seus membros.
?esse sentido, a organi3a'&o representa um empreendimento ,umano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, os *uais s&o
estabelecidos pelos administradores, a *uem compete administrar e guiar a
organi3a'&o de forma a alcan'-los.
<mportante destacar a defini'&o *ue -eireles elaborou de organi3a'&o+
A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,
culturas etc.).
#m virtude de sua clare3a e didtica, importante ainda destacar a defini'&o de
-oraes+

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rganiza!es so institui!es sociais e a ao desenvolvida por membros
dirigida por objetivos. "o projetadas como sistemas de atividades e
autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de
maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.
F F* *( (" ", ,* *- -" "- -) ). .
Para -a$imiano, a sociedade ,umana ( feita de organi3a'6es, as *uais
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas.
Servi'os de sa9de, gua e energia, seguran'a p9blica, controle de polui'&o,
alimenta'&o, divers&o, educa'&o etc., ou seja, praticamente tudo depende das
organi3a'6es.
Assim, a organi3a'&o pode ser entendida como um sistema de rec!rsos &!e
isa 8 reali9ao de determinadas 7inalidades e ob:etios. Pode-se
afirmar, com propriedade, *ue objetivos e recursos s&o fatores determinantes
*ue definem as organi3a'6es, j *ue s&o elas *ue fornecem os mecanismos
para se conseguir o atendimento das necessidades ,umanas.

Ainda conforme -a$imiano, as organi3a'6es transformam recursos para
fornecer produtos e servi'os, com o objetivo de resolver problemas dos seus
usurios e das pessoas *ue as criam. Portanto, o desempen,o de uma
organi3a'&o ( satisfat)rio *uando os problemas de seus clientes s&o resolvidos
por meio da correta utili3a'&o dos recursos.
#m rela'&o As finalidades organi3acionais, .oel,o afirma *ue o motivo da
e$istncia das organi3a'6es ( a necessidade *ue a sociedade possui em
rela'&o a bens e servi'os. S&o as organi3a'6es as responsveis por produ3ir
esses bens e servi'os. Portanto, elas e$istem para atender As necessidades e
desejos da sociedade e do mercado.
Para -a$imiano, de acordo com os seus objetivos, as organi3a'6es s&o criadas
para obten'&o de produtos e servi'os, com a finalidade de lucro ou n&o.
Possuem algumas caractersticas *ue s&o bsicas e comuns a *uase todas as
e$istentes. As organi3a'6es possuem objetivos desde seu incio, pois foram
criadas para atender a necessidades especficas.
Recursos
Pessoas
Informaes
Conhecimentos
Instalaes
Capital
etc.
ORGANIZAO
Recursos
organizados de
forma
estruturada,
com vistas ao
alcance de
finalidades
especficas
Objetivos
Alcanar lucro
Promover o
em comum
etc.

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( (" "+ + $ $) )/ /" "
-oraes afirma *ue as organi3a'6es s&o criadas para prover produtos e servi'os
e podem ser de nat!re9a econ;mica o! social.
Nat!re9a econ;mica< s&o as organi3a'6es *ue tm carter especfico
de empresa e buscam finalidade lucrativa. #stas assumem riscos, e s&o
dirigidas por uma filosofia de neg)cios.
Nat!re9a social< s&o as organi3a'6es voltadas As a'6es comuns ou de
utilidade p9blica. Fundamentam-se na aceita'&o dos valores e das
normas sociais, sem finalidade lucrativa.
-a$imiano apresenta uma esp(cie de desdobramento da classifica'&o proposta
por -oraes+
=rgani9aes do goerno< *ue s&o administradas pelo governo e
possuem como objetivo prestar servi'os A comunidade em geral. S&o
mantidas pela arrecada'&o de impostos, ta$as e contribui'6es.
=rgani9aes empresariais< s&o organi3a'6es *ue tm como
finalidade o lucro na produ'&o ou comerciali3a'&o de bens e servi'os,
podendo ser classificadas de acordo com o seu taman,o, nature3a
jurdica e rea de atua'&o.
S&o criadas com recursos pr)prios 0dos proprietrios em forma de capital
social1 e tamb(m com recursos de terceiros, como fornecedores e
credores em geral 0como empr(stimos e financiamentos1. O seu
resultado ( distribudo aos s)cios e o restante ( mantido como reservas
de lucros para a empresa.
=rgani9aes do terceiro setor< compreende as organi3a'6es de
utilidade p9blica, sem fins lucrativos, e s&o criadas por pessoas sem
vnculo com o governo, entre elas est&o as O?2 0organi3a'6es n&o-
governamentais1 e outras entidades com finalidades filantr)picas.
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes
Dentro dessa vis&o de organi3a'&o como entidade social dirigida estruturada
para o alcance de objetivos especficos, algumas classifica'6es das
organi3a'6es modernas podem ser estabelecidas+
O O$ $0 0" "( (* */ /" "1 12 2) ). . F FO O$ $M M" "* *. . 3 3 * *( (F FO O$ $M M" "* *. .
=rgani9aes 7ormais< s&o as organi3a'6es baseadas em uma divis&o
de trabal,o racional, *ue especiali3a )rg&os e pessoas em determinadas
atividades. I, portanto, a organi3a'&o planejada ou a organi3a'&o *ue
est definida no organograma, sacramentada pela dire'&o e comunicada
a todos os membros. #nfim, ( a organi3a'&o formali3ada oficialmente.

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=rgani9ao in7ormal< ( a organi3a'&o *ue emerge espontJnea e
naturalmente entre as pessoas *ue ocupam posi'6es na organi3a'&o
formal e a partir de seus relacionamentos ,umanos como ocupantes de
cargos. Formam-se a partir das rela'6es de ami3ade 0ou de
antagonismos1 e do surgimento de grupos informais *ue n&o est&o
e$plicitamente representados no organograma ou em *ual*uer outro
documento formal.
O O$ $0 0" "( (* */ /" "1 12 2) ). . M M) )C C" "( (* *C C* *. .+ +" ". . 3 3 O O$ $0 04 4( (* *C C" ". .
=rgani9aes mecanicistas< recebem essa denomina'&o por*ue seu
funcionamento ( e*uiparado ao de uma m*uina. A organi3a'&o
mecanicista possui estr!t!ra rgida e estritamente controlada,
caracteri3ada por alta especiali3a'&o, e$tensa departamentali3a'&o,
margens estreitas de controle, alta formali3a'&o, rede de informa'&o
limitada, comunica'6es descendentes e pe*uena participa'&o de
membros do bai$o escal&o na tomada de decis6es.
As organi3a'6es mecanicistas permanecem, ainda ,oje, apoiadas em
suas for'as organi3ativas, caracteri3adas com base na e$istncia de
tarefas contnuas a serem desempen,adas, ambiente suficientemente
estvel 0para assegurar *ue os produtos sejam e$atamente os mesmos
ao longo do tempo1 e foco nas metas pr(-estabelecidas. Seus
funcionrios s&o pessoas submissas, *ue se comportam conforme foi
planejado.
#m virtude das caractersticas acima apresentadas, as organi3a'6es
mecanicistas s&o consideradas sistemas fec,ados, pois possuem
limita'6es relacionadas A grande di7ic!ldade em se adaptarem a
circ!nst>ncias de m!dana$ alto nel de b!rocracia indese:?el e
sem sentido$ interesses indiid!ais com preced@ncia sobre os
ob:etios da organi9ao e tratamento das pessoas como rob;s,
especialmente a*uelas posicionadas em nveis mais bai$os da ,ierar*uia
organi3acional.
#nfim, as organi3a'6es mecanicistas s&o, em regra, utili3adas em
ambientes estveis, com bastante seguran'a, previsibilidade para
tomada de decis&o, os *uais envolvem atividades rotineiras e
burocrticas.
=rgani9aes org>nicas< recebem essa denomina'&o por serem
comparadas a organismos vivos. Segundo essa concep'&o, os grupos
atuam mais efica3mente *uando suas necessidades individuais s&o
satisfeitas de forma integrada As necessidades organi3acionais. #ssa
dupla aten'&o, a respeito dos aspectos t(cnicos e ,umanos da
organi3a'&o, reflete-se na vis&o das organi3a'6es como sistemas
sociot(cnicos.

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As organi3a'6es orgJnicas possuem estrutura ac,atada 0poucos nveis
,ierr*uicos1, utili3am-se de e*uipes para combinar departamentos
funcionais com nveis organi3acionais ,ierr*uicos, possuem pouca
formali3a'&o e uma rede abrangente de informa'6es 0utili3am
comunica'&o lateral, ascendente e descendente1 e envolvem,
ativamente, todos os funcionrios nas tomadas de decis6es.
A fle$ibilidade da estrutura orgJnica permite *ue ela mude rapidamente
de acordo com as necessidades. Apesar de tamb(m possuir como base a
divis&o do trabal,o, as fun'6es desempen,adas pelas pessoas n&o s&o
padroni3adas. Os funcionrios s&o altamente treinados e estimulados a
tomar decis6es.
As estruturas orgJnicas tendem a recorrer bastante ao trabal,o em
e*uipe. Assim, os funcionrios necessitam de pouca supervis&o direta e
um grau mnimo de regras formais. Suas altas *ualifica'6es, treinamento
e o apoio fornecido por outros membros da e*uipe tendem a tornar
desnecessrios a alta formali3a'&o e os controles administrativos rgidos.
Dessa forma, a organi3a'&o orgJnica ( uma forma oposta A mecanicista,
pois ( adaptvel a mudan'as, solta e fle$vel, en*uanto a organi3a'&o
mecanicista ( rgida e estvel.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
1, (CE(PE A EBC .211 A TCcnico Administrao de
Empresa de Com!nicao Pblica A Administrao) /ma
organi3a'&o pode adotar estrutura organi3acional mecanicista ou
orgJnicaC esta 9ltima ( mais utili3ada em ambientes estveis,
com bastante seguran'a, previsibilidade para tomada de decis&o,
onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.
As caractersticas apresentadas referem-se A organi3a'&o mecanicista, e n&o
A orgJnica, como afirma a *uest&o. Kuest&o #rrada.
Os aspectos inerentes A nature3a e As classifica'6es das organi3a'6es formais
modernas podem ser resumidos na forma do es*uema abai$o+

AULA DEMONSTRATIVA


AULA DEMONSTRATIVA
1.3 Princ!ios "#sicos de Organiza$o
Antes de estudarmos os diversos modelos de estruturas organi3acionais
e$istentes, importante con,ecermos os princpios bsicos e outros aspectos
*ue envolvem o tema.
( (* *- -" "- -) ) - -) ) C CO OM M" "( (- -O O5 5 C C" "- -) )* *" " ) ). .C C" ", ," "$ $ ) ) - -* *. .C C* *6 6, ,* *( (" "
#nidade de comando< prev *ue cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. I o c,amado princpio da autoridade 9nica.
Cadeia escalar< lin,a de autoridade *ue vai do escal&o mais alto ao
mais bai$o, em virtude do princpio do comando.
-isciplina< obedincia, aplica'&o, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
- -* *7 7* *. .8 8O O - -O O + +$ $" "B B" ", ,9 9O O5 5 ) ). .6 6) )C C* *" ", ,* */ /" "1 18 8O O ) ) 9 9* *) )$ $" "$ $Q Q * *" "
-iiso do trabal+o< maneira pela *ual um processo comple$o pode
ser decomposto em uma s(rie de pe*uenas tarefas *ue o constituem. Por
interm(dio da divis&o do trabal,o, ( possvel alcan'ar maior
produtividade e eficincia da organi3a'&o, bem como redu'&o dos custos
de produ'&o.
.om a divis&o do trabal,o, *ue come'ou a ser praticada com o advento
da Levolu'&o <ndustrial, a organi3a'&o passou a desdobrar-se em trs
nveis administrativos+
o ?vel institucional, composto pelos dirigentes.
o ?vel intermedirio, composto por gerentes.
o ?vel operacional, composto por supervisores e demais
operrios e$ecutores.
Para a teoria clssica da administra'&o, a divis&o do trabal,o pode
ocorrer em duas dire'6es+ ertical e +ori9ontal. #n*uanto esta define a
departamentali3a'&o da empresa, a*uela define seus nveis de
autoridades 0estrutura organi3acional1.


AULA DEMONSTRATIVA
Especiali9ao< surgiu como conse*uncia da divis&o do trabal,o, a
partir da *ual, cada )rg&o passou a ter fun'6es e tarefas especficas e
especiali3adas.
Dierar&!ia< estrutura montada para dirigir as opera'6es dos nveis
subordinados. Lepresenta o princpio da ,ierar*uia 0ou princpio escalar1,
o *ual tamb(m surgiu como conse*uncia do princpio da divis&o do
trabal,o. I a ,ierar*uia *ue divide a organi3a'&o em nveis de
autoridade.
. .* *. .+ +) )M M" " - -) ) " " + +O O$ $* *- -" "- -) ) 3 3 . .* *. .+ +) )M M" " - -) ) $ $) ). .6 6O O( (. ." "B B* *, ,* *- -" "- -) ) 3 3 - -) ), ,) )0 0" "1 18 8O O
(istema de a!toridade< ( o resultado da distribui'&o do poder,
constitudo por amplitude administrativa 0ou amplitude de controle1,
nveis ,ierr*uicos, delega'&o e centrali3a'&o ou descentrali3a'&o. A
autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir
*ue sejam obedecidas etc.
Assim, a autoridade possui trs caractersticas bsicas+
o I alocada em rela'&o a posi'6es da organi3a'&o e n&o a
pessoas.
o I aceita pelos subordinados, por acreditarem *ue o superior
possui o direito legtimo, atribudo pela organi3a'&o, de dar
ordens e esperar pelo seu cumprimento.
o Flui de cima para bai$o, por interm(dio da ,ierar*uia
verticali3ada.
(istema de responsabilidade< ( resultado da aloca'&o de atividades e
constitudo por departamentali3a'&o, lin,a e assessoria e especiali3a'&o
do trabal,o. Lepresenta o dever de desempen,ar a tarefa para a *ual o
funcionrio foi designado.
O grau de autoridade ( proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa. Assim, *uanto maior a responsabilidade, maior
ser a autoridade delegada, para *ue a pessoa possa se desincumbir de
suas atribui'6es.
#n*uanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a
responsabilidade ( a obriga'&o e$igida do subordinado, para *ue reali3e
determinadas atividades. Gejamos no es*uema abai$o a representa'&o
grfica dessa rela'&o+

AULA DEMONSTRATIVA

-elegao< ( o processo por meio do *ual ( transferida autoridade e
responsabilidade para posi'6es inferiores na ,ierar*uia. Desde *ue
corretamente aplicada, a delega'&o apresenta algumas vantagens, tanto
para o gestor como para toda a organi3a'&o+
o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar As a'6es de carter
estrat(gico.
o Prepara os delegados para maiores responsabilidades.
o Aperfei'oa as competncias e mel,ora o esprito de e*uipe.
o Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.
o Permite ao gestor observar, de forma sistemtica, o
desenvolvimento dos seus colaboradores.
o Proporciona maior satisfa'&o dos objetivos profissionais e
pessoais dos colaboradores.
o Proporciona um progressivo aumento da autonomia dos
colaboradores e a conse*uente evolu'&o da organi3a'&o.
FaMol 0apud @acombe1 estabeleceu o princpio da excl!siidade da
responsabilidade, segundo o *ual afirma *ue ningu(m se livra, por
meio da delega'&o, da sua pr)pria responsabilidade pelas atividades dos
subordinados. -esmo *ue um c,efe ten,a delegado uma atividade,
continuar responsvel por ela perante sua pr)pria c,efia.
@acombe ensina, ainda, *ue o administrador pode pedir aos subordinados
*ue obten,am informa'6es, estudem alternativas e fa'am
recomenda'6es, mas no pode delegar as decises 7inais sobre
plane:amento$ organi9ao$ coordenao$ motiao$ comando e
controle das atiidades &!e l+e cabem, tampouco as *ue se referem
A admiss&o, demiss&o e promo'&o dos seus subordinados diretos.
Para @acombe, o processo de delega'&o abrange as seguintes *uatro
etapas+
1, -e7inio das metas< determina'&o com clare3a do *ue se
deseja alcan'ar e do *ue se espera de *uem recebeu a delega'&o.
!uperior
"cupante de
determinado cargo
!uordinado
Eesponsabilidade
A!toridade

AULA DEMONSTRATIVA
., -elegao da permisso para agir< determina'&o da
autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e
praticar os atos necessrios para cumprir o *ue se espera e para
alcan'ar as metas definidas.
3, Criao da obrigao de exec!tar o &!e 7oi delegado da
7orma esperada< responsabilidade de *uem recebeu a delega'&o
de cumprir as tarefas da mel,or forma possvel e prestar contas
dos resultados.
6, Criao da obrigao de aaliar a exec!o< *uem delegou
possui a responsabilidade de e$igir informa'6es sobre o andamento
do trabal,o e a presta'&o de contas dos resultados. Deve sempre
efetuar a avalia'&o e, *uando necessrio, orientar a e$ecu'&o e
motivar os e$ecutantes.
Seguindo a lin,a de tra3er para nossa aula mecanismos e ferramentas *ue
facilitem a aprendi3ado do conte9do abordado, es*uemati3ei abai$o os
aspectos acerca do sistema de autoridade, de responsabilidade e de delega'&o
de competncia+

" "M M6 6, ,* *+ + - -) ) " "- -M M* *( (* *. .+ +$ $" "+ +* *7 7" " ) ) C CO OM M ( (* *C C" "1 18 8O O
Amplit!de administratia< tamb(m c,amada de amplitude de controle
ou, ainda, de amplitude de comando, representa o n9mero de
subordinados *ue um administrador possui sob sua supervis&o.
/ma amplitude estreita 0menor1, com um maior n9mero de nveis
,ierr*uicos, produ3 uma estrutura organi3acional alta e alongada
0verticali3ada1. De forma contrria, uma amplitude larga 0maior1, com
poucos nveis ,ierr*uicos, produ3 uma estrutura organi3acional
ac,atada 0,ori3ontali3ada1.

AULA DEMONSTRATIVA
Atualmente, as organi3a'6es est&o redu3indo seus nveis ,ierr*uicos, no
intuito de tornarem-se mais simples e en$utas. A ideia ( apro$imar a
base do topo, com o objetivo de mel,orar a comunica'&o, gan,ar
agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
., (CE(PE A TF .211 A Analista F!dici?rio A Administrao)
?&o , correla'&o entre a amplitude administrativa e a
necessidade de delega'&o no Jmbito de uma organi3a'&o.
#m uma organi3a'&o alta 0verticali3ada1, com uma amplitude administrativa
estreita, , maior necessidade de delega'&o para *ue a autoridade e
responsabilidade sejam transferidas para as partes mais bai$as da ,ierar*uia.
#m uma organi3a'&o ac,atada 0,ori3ontali3ada1, n&o , tanta necessidade
de delega'&o, pois, como e$istem poucos nveis ,ierr*uicos, a autoridade j
se encontra pr)$ima de onde as a'6es s&o e$ecutadas e as decis6es s&o
tomadas. Kuest&o #rrada.

=rgani9ao alta$
erticali9ada
Amplitude de comando estreita 0menor1, com
poucos subordinados por c,efia e muitos nveis
,ierr*uicos (modelo considerado
G!ltrapassadoH).

=rgani9ao
ac+atada$
+ori9ontali9ada

Amplitude de comando larga 0maior1, com muitos
subordinados por c,efia e poucos nveis
,ierr*uicos (modelo considerado tend@ncia).

AULA DEMONSTRATIVA
?ormalmente, o processo de redu'&o de nveis ,ierr*uicos em uma
organi3a'&o est relacionado a uma t(cnica administrativa denominada
do#nsizing.
Surgido a partir da d(cada de 7NO" nos #stados /nidos, o do#nsizing
representou uma resposta na busca por maior competitividade por parte
das empresas americanas, as *uais se viram obrigadas a eliminar custos
e, principalmente, a redu3ir a burocracia e a demora no processo de
tomada de decis&o inerente ao modelo gerencial aplicado at( ent&o.
Assim, pode-se afirmar *ue o termo do#nsizing 0ac,atamento, em
tradu'&o livre1 ( usado na administra'&o para designar um processo de
reestrutura'&o organi3acional baseado na redu'&o dos nveis
,ierr*uicos de uma empresa.
Alguns fatores s&o capa3es de influenciar a amplitude administrativa de
uma organi3a'&o, os *uais podem ser divididos em *uatro grupos+
o Caractersticas do c+e7e< obriga'6es pessoais, capacidade
pessoal do c,efe em lidar com os subordinados, capacidade
profissional do c,efe, tipo de lideran'a e$istente, possibilidade
de restri'6es pessoais A amplitude administrativa etc.
o Caractersticas dos s!bordinados< capacidade dos
subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade
profissional dos subordinados, grau de motiva'&o dos
subordinados, possibilidade de restri'6es pessoais A amplitude
administrativa etc.
o Caractersticas da organi9ao< grau de estabilidade interna
da empresa, nvel de delega'&o de autoridade aceitvel na
organi3a'&o, nvel de utili3a'&o de assessores, grau de
interdependncia entre as unidades organi3acionais, grau de
coordena'&o e controle e$ercido etc.
o Nat!re9a das tare7as a serem reali9adas< grau de clare3a,
comunica'&o e aceita'&o dos objetivos, grau de defini'&o,
simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados
etc.
Os fatores *ue influenciam a amplitude administrativa encontram-se
dispostos de forma resumida na tabela a seguir+
Amplit!de de Controle )enor
(Estreita)
Amplit!de de Controle )aior
(*arga)
4rabal,o criativo e inovador 4rabal,o rotineiro e previsvel
4arefas diversificadas 4arefas similares
Dispers&o fsica das pessoas .oncentra'&o fsica das pessoas
?ecessidade de orienta'&o Pessoal treinado e preparado
2erente pouco capacitado 2erente muito capacitado

AULA DEMONSTRATIVA
Ausncia de regras e procedimentos Legras e procedimentos
.argos distintos no mesmo departamento .argos e*uivalentes no mesmo
departamento
Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte
-uitas atividades n&o-administrativas Poucas atividades n&o-administrativas
Preferncias pessoais Preferncias impessoais
.usto administrativo maior .usto administrativo menor
(istema de com!nicaes< resultado da intera'&o entre as vrias
unidades da organi3a'&o. I o processo por meio do *ual uma mensagem
( enviada por um emissor, por interm(dio de um determinado canal, e
recebida e entendida por um receptor.

C C) )( (+ +$ $" ", ,* */ /" "1 18 8O O 3 3 - -) ). .C C) )( (+ +$ $" ", ,* */ /" "1 18 8O O
Centrali9ao< os termos centrali3a'&o e descentrali3a'&o referem-se
ao nvel ,ierr*uico no *ual as decis6es s&o tomadas. A centrali3a'&o
enfati3a as rela'6es escalares, isto (, a cadeia de comando. #m uma
empresa centrali3ada, uma autoridade alocada no topo da organi3a'&o
centrali3a o processo de tomada de decis&o.
-escentrali9ao< a descentrali3a'&o fa3 com *ue as decis6es sejam
pulveri3adas nos nveis mais bai$os da organi3a'&o. A descentrali3a'&o
se baseia na ideia de *ue a autoridade para tomar decis&o ou iniciar
determinada a'&o deve ser delegada, para *ue fi*ue o mais pr)$imo
possvel do local onde essa decis&o deve ser tomada ou essa a'&o
e$ecutada.
Organi3a'6es modernas possuem uma tendncia A descentrali3a'&o,
para mel,or aproveitar o talento de seus recursos ,umanos. O grau de
descentrali3a'&o aumenta A medida *ue as decis6es s&o tomadas nos
nveis mais bai$os da ,ierar*uia organi3acional. Aumenta, tamb(m,
*uando a supervis&o sobre as decis6es tomadas ( pe*uena, pois a
descentrali3a'&o pressup6e relativa autonomia e independncia do
delegado para tomar essas decis6es.
A descentrali3a'&o possui as seguintes vantagens+

AULA DEMONSTRATIVA
o Os gerentes ficam mais pr)$imos do ponto onde as decis6es
devem ser tomadas.
o Aumenta a eficincia da organi3a'&o e a motiva'&o dos
funcionrios *ue recebem a delega'&o.
o -el,ora a *ualidade das decis6es e alivia a sobrecarga das
c,efias para tomarem decis6es.
o 4orna mais rpido o processo de tomada de decis6es, pois estas
s&o pulveri3adas nos nveis mais bai$os da estrutura
organi3acional.
o Ledu3 gastos de coordena'&o, devido A maior autonomia de
nveis ,ierr*uicos mais bai$os na tomada de decis6es.

P alguns elementos *ue contribuem para aumentar o grau de
descentrali3a'&o em uma organi3a'&o, a saber+
o A comple$idade dos problemas organi3acionais, pois a
descentrali3a'&o possibilita a utili3a'&o de mais recursos para
solucion-los.
o A delega'&o de autoridade, processo pelo *ual a autoridade (
descentrali3ada.

=rgani9ao
Centrali9ada
#nfati3a as rela'6es escalares, a cadeia de
comando. A a!toridade C alocada no topo
da organi9ao e centrali3a o processo de
tomada de decis&o.

=rgani9ao
-escentrali9ada
As decis6es s&o pulveri3adas nos nveis mais
bai$os da organi3a'&o, para *ue a a!toridade
para tomar decis&o fi*ue o mais pr%ximo
possel do local onde essa deciso dee
ser tomada 0modelo considerado tendncia1.

AULA DEMONSTRATIVA
o Demanda por mudan'a e de inova'&o, pois *uanto maior essa
demanda maior ser a necessidade de descentrali3ar
atribui'6es, responsabilidades e autoridades.
o Ambiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a
descentrali3a'&o para situa'6es de certe3a e previsibilidade.
.ontrariamente, em situa'6es de risco, de crise ou de
dificuldade, a autoridade costuma ser centrali3ada no topo
en*uanto perdurar a situa'&o.
#sse aspecto ( um pouco controverso, pois, atualmente, alguns
autores afirmam *ue *uanto mais comple$o, mais
descentrali3ado tende a ser o poder, devido A impossibilidade de
um 9nico gerente centrali3ar todas as decis6es, em virtude da
comple$idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
3, (CE(PE A TF .211 A Analista F!dici?rio A Administrao)
A reali3a'&o de descentrali3a'&o ( mais recomendada em
situa'6es de certe3a e estabilidade do *ue em momentos de
incerte3a e instabilidade.
Para os neoclssicos, a descentrali3a'&o ( mais recomendada para ambientes
de certe3a e estabilidade. .ontrariamente, em situa'6es de risco, de crise ou
de dificuldade, a autoridade costuma ser centrali3ada no topo en*uanto
perdurar a situa'&o.

F F1 19 9' '+ +
A A# #+ +" "# #! !8 8

#sse aspecto ( um pouco controverso, pois, atualmente,
alguns autores afirmam *ue *uanto mais comple$o, mais
descentrali3ado tende a ser o poder, devido A impossibilidade
de um 9nico gerente centrali3ar todas as decis6es, em virtude
da comple$idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.
-as n&o vamos entrar nessa discuss&o pessoal. Para n)s, o
*ue importa ( o entendimento da banca. Assim, conforme
indica a *uest&o recente 0:"771, o .#SP# considera *ue para
tempos de certe3a e estabilidade, ( indicada a
descentrali3a'&o, do *ue se pode inferir *ue, para a banca, em
tempos de instabilidade e incerte3a deve ser adotada a
centrali3a'&o.
Kuest&o .erta.


AULA DEMONSTRATIVA
) ). .+ +$ $ + + $ $" " F FO O$ $M M" ", , 3 3 * *( (F FO O$ $M M" ", ,
Estr!t!ra 7ormal< ( o mecanismo por meio do *ual a autoridade (
distribuda, as atividades 0desde o nvel mais bai$o at( a alta
administra'&o1 s&o especificadas e um sistema de comunica'&o (
delineado. #ssa estrutura permite *ue as pessoas reali3em as atividades
e e$er'am a autoridade *ue l,es competem, para o alcance dos objetivos
organi3acionais.
I a estrutura planejada e oficial da organi3a'&o. A estrutura formal (
mais estvel, sujeita ao controle da dire'&o e pode crescer a um
taman,o imenso, dependendo da organi3a'&o e de seus objetivos. O
estudo da estrutura organi3acional possui foco na estrutura formal.
Estr!t!ra in7ormal< surge da intera'&o social estabelecida entre as
pessoas. Desse modo, progride espontaneamente A medida *ue as
pessoas se re9nem. 4radu3 as rela'6es *ue, em regra, n&o s&o
representadas no organograma.
S&o comportamentos pessoais e sociais *ue n&o s&o documentados e
recon,ecidos oficialmente entre os membros da empresa mas *ue
aparecem, inevitavelmente, em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
6, (CE(PE A )P( .212 A Administrador) A estrutura de uma
organi3a'&o divide-se em formal e informal. A estrutura informal
( composta pela rede de rela'6es sociais e pessoais com nfase
em termos de autoridades e responsabilidades. A formal (
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada
pelo organograma.
A estrutura de uma organi3a'&o realmente divide-se em formal e informal,
conforme acabamos de estudar. A estrutura informal (, de fato, composta
por rela'6es sociais e pessoais, pois surge da intera'&o social estabelecida
entre as pessoas, as *uais, em regra, n&o s&o representadas no
organograma da empresa.
A afirma'&o de *ue a estrutura informal comp6e-se pela rede de rela'6es
sociais com @n7ase em termos de a!toridades e responsabilidades (
polmica, pois, para alguns autores, esses aspectos di3em respeito A
estrutura formal. Por(m, mais uma ve3, vamos aproveitar essa *uest&o para
ficarmos com o entendimento da banca, pois o .#SP# considerou certa a
afirma'&o.
A estrutura formal ( a planejada, oficial, enfim, ( a estrutura *ue foi
previamente pensada por *uem organi3ou a empresa. O item menciona *ue
a estrutura formal (, em alg!ns aspectos, representada pelo organograma.
#sse ponto poderia suscitar d9vidas, mas, a meu ver, est correto.

AULA DEMONSTRATIVA
Por e$emplo, a estrutura formal de uma empresa grande e comple$a (
representada no organograma, em regra, somente em alguns de seus
aspectos. <sso ( compreensvel, pois nen,um organograma ( capa3 de
representar totalmente uma organi3a'&o com essas caractersticas.

F F1 19 9' '+ +
A A# #+ +" "# #! !8 8

#nt&o pessoal, temos *ue utili3ar essa *uest&o para agregar,
em nosso conjunto de con,ecimentos, mais dois entendimentos
do .#SP#+
a rede de rela'6es sociais e pessoais de *ue ( composta a
estrutura informal pode possuir nfase em termos de
autoridades e responsabilidades 0apesar de esses
aspectos estarem mais relacionados A estrutura formal1C
e
a estrutura formal n&o (, necessariamente, totalmente
representada no organograma da empresa, pois,
dependendo da sua comple$idade, pode ser representada
somente em alguns aspectos.
Kuest&o .erta.

1.% &strutura Organizacional
O tema estrutura organi3acional relaciona-se com a forma de organi3ar e de
estruturar a empresa, ou seja, de alin,ar seus recursos 0inclusive ,umanos1
em fun'&o de seus interesses e do alcance da m$ima eficincia. Assim, a
estrutura organi3acional de7ine o tipo de organi9ao e o modelo de
departamentali9ao adotado, aspectos *ue veremos a seguir.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
5, (CE(PE A )( .22I A Jesto da EstratCgia e de
Processos) Kual*uer *ue seja o modelo de estrutura
organi3acional adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e
agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a se
atingir os objetivos estrat(gicos estabelecidos.
A estrutura organi3acional relaciona-se com a forma de organi3ar e de
estruturar a empresa, ou seja, de alin,ar seus recursos 0inclusive ,umanos1
em fun'&o de seus interesses, do alcance da m$ima eficincia e da
consecu'&o de seus objetivos. Kuest&o .erta.
Gamos complementar o conceito de estrutura organi3acional com uma *uest&o
do .#SP#H

AULA DEMONSTRATIVA

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
4, (CE(PE A TEE-E( .211 A Analista F!dici?rio A
Psicologia) A estrutura organi3acional representa uma cadeia
relativamente estvel de liga'&o entre as pessoas e o trabal,o,
*ue constituem a organi3a'&o.
I isso mesmo pessoal. Por meio da estrutura'&o da organi3a'&o, s&o
definidos, por e$emplo, os setores, os cargos, *ual o trabal,o *ue compete a
cada um desses setores e cargos e *uais os nveis de responsabilidade e de
autoridade deles. Assim, ( coerente afirmar *ue a estrutura organi3acional
di3 respeito a aspectos *ue envolvem a liga'&o entre as pessoas e o trabal,o
a ser reali3ado, para *ue a organi3a'&o alcance os objetivos propostos.
Kuest&o .erta.
Lesumindo as defini'6es *ue vimos acima, temos *ue+

Por meio da estrutura'&o da organi3a'&o, s&o definidos, por e$emplo, os
setores, os cargos, *ual o trabal,o *ue compete a cada um desses setores e
cargos e *uais os seus nveis de responsabilidade e de autoridade. Assim, (
coerente afirmar *ue a estr!t!ra organi9acional di9 respeito a aspectos
&!e enolem a ligao entre as pessoas e o trabal+o a ser reali9ado$
para &!e a organi9ao alcance os ob:etios propostos.

Pro7essorK =rgani9ao C a mesma coisa &!e estr!t!ra
organi9acionalL
#ssa ( a tpica pergunta de um e$celente aluno% Os termos organi9ao e
estr!t!ra organi9acional n&o s&o sinQnimos e tampouco transmitem a
mesma ideia.
.onforme estudamos, a organi3a'&o, *uando vista como uma entidade
social, ( a uni&o de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir
objetivos. R a estrutura organi3acional trata da forma como esse conjunto
de recursos 0a organi3a'&o1 ser estruturado e racionali3ado, sempre da
E%#('#'(-
O(3-"14-&1!"-.
Forma de organi3ar e de estruturar a empresa, em
fun'&o de seus interesses e do alcance da m$ima
eficincia.
Define o tipo de organi3a'&o e o modelo de
departamentali3a'&o adotado.
I ajustada A estrat(gia organi3acional e leva em
considera'&o o ambiente em *ue a organi3a'&o est
inserida, a tecnologia de *ue ela disp6e para operar
etc.

AULA DEMONSTRATIVA
maneira mais ade*uada possvel A consecu'&o dos objetivos organi3acionais.
A estrutura organi3acional ( a forma como as empresas se articulam para
desenvolverem suas atividades. #ssa estrutura depende das circunstJncias de
cada organi3a'&o, em determinado momento.
A estrutura organi3acional de uma empresa ( constantemente ajustada As
suas estrat(gias, e leva em considera'&o variveis como a estrat(gia, o
ambiente em *ue a organi3a'&o est inserida, a tecnologia de *ue ela disp6e
para operar etc.
/.:./ T1!% $+ E%#('#'(- O(3-"14-&1!"-.
/ma das caractersticas mais importantes de uma organi3a'&o formal ( o
racionalismo. /ma organi3a'&o ( um conjunto de cargos funcionais e
,ierr*uicos cujas prescri'6es e normas de comportamento aplicam-se a todos
os seus membros.
Assim, cada organi3a'&o possui uma estrutura organi3acional, a *ual foi
projetada, entre outros aspectos, com base em seus objetivos. .ada um dos
tipos tradicionais de organi3a'&o possui a sua racionalidade especfica.
Laramente, esses tipos s&o encontrados e$atamente como previstos no
modelo te)rico apresentado, situa'&o *ue re*uer *ue tais modelos sejam
estudados com certa relatividade.
/ma estrutura organi3acional ( representada pelo organograma, diagrama
utili3ado para mostrar as rela'6es ,ierr*uicas e$istentes em uma organi3a'&o
ou, simplesmente, a distribui'&o dos setores, unidades funcionais e cargos e a
comunica'&o entre eles. Geremos nesta e na pr)$ima aula vrios e$emplos de
organograma, ao estudarmos, respectivamente, as estruturas organi3acionais
e os crit(rios de departamentali3a'&o.
Apesar das diversas divergncias e$istentes entre os principais autores,
normalmente s&o definidos trs tipos tradicionais de organi3a'&o, a saber, a
linear, a funcional e a lin,a-staff. #studaremos cada um desses modelos a
seguir.
1,6,1,1 =rgani9ao *inear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organi3a'&o. O termo
=organi3a'&o linear> denota a e$istncia de lin,as diretas e 9nicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. #m virtude
dessa caracterstica, possui formato piramidal.

AULA DEMONSTRATIVA

?a organi3a'&o do tipo linear, as lin,as de comunica'&o s&o rigidamente
estabelecidas. I uma forma de organi3a'&o tpica de pe*uenas empresas ou de
empresas em estgios iniciais.
C C" "$ $" "C C+ +) )$ $: :. .+ +* *C C" ". .
A organi3a'&o do tipo linear apresenta as seguintes caractersticas+
A!toridade linear o! nica+ decorrente do princpio da unidade de
comando 0tpica das organi3a'6es militares1, a autoridade 9nica constitui
a principal caracterstica desse tipo de organi3a'&o. A autoridade do
superior sobre seus subordinados ( 9nica e absoluta.
Significa di3er *ue cada subordinado recebe ordens 9nica e
e$clusivamente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta-se
somente a ele. A autoridade linear ( uma autoridade de comando.
*in+as 7ormais de com!nicao+ as comunica'6es s&o feitas
unicamente por interm(dio das lin,as e$istentes no organograma.
#$istem, em regra, somente dois canais de comunica'&o. O primeiro (
orientado para cima, *ue liga um determinado )rg&o ou cargo ao seu
superior 0denotando sua responsabilidade1. O segundo ( orientado para
bai$o e liga um determinado cargo ou )rg&o a seus subordinados 0o *ue
representa sua autoridade1.
Assim, as comunica'6es s&o formais e lineares. Significa di3er *ue se
limitam, e$clusivamente, As rela'6es formais definidas no organograma.
Centrali9ao de decises+ a autoridade linear *ue comanda toda a
organi3a'&o centrali3a-se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade s&o condu3idos at( ele, de forma convergente, por meio
dos nveis ,ierr*uicos. #ssa autoridade m$ima centrali3a todas as
decis6es, bem como o controle da organi3a'&o.

C C- -1 1' ' " "- -
/, (CE(PE A )P# .212 A TCcnico Administratio) A
organi3a'&o estruturada de forma simples e centrali3ada em
torno de uma autoridade m$ima adota estrutura funcional.
Ind#stria de
Condutores $l%tricos
Produ&o
!etor de
$smaltados
Raichos e
cordoalhas
Comercial
Marketing Vendas
'inanceiro
Contas a
Pagar(Receer
Investimentos

AULA DEMONSTRATIVA
P P( (! !7 7- -8 8
Simplicidade e centrali3a'&o das decis6es em uma autoridade m$ima,
centrali3ada no topo da organi3a'&o, s&o caractersticas da estrutura linear
de organi3a'&o. A estrutura funcional ser apresentada no pr)$imo t)pico.
Kuest&o #rrada.
Aspecto piramidal+ A medida *ue se sobe na escala ,ierr*uica,
diminui o n9mero de cargos ou )rg&os. Dessa forma, conforme
representado na figura acima, a organi3a'&o linear possui formato *ue
lembra uma pirJmide.
7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. . ) ) - -) ). .7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. .
=rgani9ao *inear
Mantagens -esantagens
#strutura simples, econQmica e de fcil
compreens&o. As rela'6es formais s&o, em
regra, mnimas e, dessa forma, elementares.
S medida *ue a empresa cresce, a estrutura
linear provoca o congestionamento das
lin,as de comunica'&o, principalmente em
seus nveis mais altos.
.lara delimita'&o de atribui'6es e de
responsabilidade dos )rg&os. ?en,um )rg&o
interv(m na rea de outros.
A unidade de comando torna o c,efe um
generalista, ao *ual n&o ( dada a
oportunidade de se especiali3ar em
determinado assunto, j *ue tem *ue
acumular todos os assuntos relacionados A
sua rea.
Facilidade de operacionali3a'&o, de controle e
de disciplina, devido a seu redu3ido n9mero
de rela'6es formais, a sua estrutura simples e
a sua clara delimita'&o de autoridade.
A autoridade baseada no comando 9nico e
direto pode tornar-se autoritria, provocar
rigide3 na disciplina, bitolar e dificultar a
capacidade de coopera'&o e de iniciativa das
pessoas.
#stabilidade e constJncia nas rela'6es, em
virtude da centrali3a'&o do controle e da
rgida disciplina *ue ( proporcionada pela
unidade de comando.
A estabilidade pode condu3ir a organi3a'&o
A rigide3 e A infle$ibilidade, o *ue pode
gerar dificuldades para a implementa'&o de
inova'6es, para a adapta'&o a novas
situa'6es ou condi'6es e$ternas e,
conse*uentemente, para responder
rapidamente a mudan'as.
As comunica'6es tornam-se demoradas,
pois se sujeitam a intermedirios e ficam
suscetveis a distor'6es.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
I, (CE(PE A )P# .212 A TCcnico Administratio) .,efias
generalistas, estabilidade e constJncia nas rela'6es s&o
caractersticas pr)prias da estrutura organi3acional linear.
.onforme vimos acima, a unidade de comando da organi3a'&o linear
proporciona centrali3a'&o do controle e rgida disciplina. #sses aspectos,
considerados uma das vantagens desse tipo de organi3a'&o, proporcionam

AULA DEMONSTRATIVA
certa estabilidade e constJncia nas rela'6es.
Por(m, vimos tamb(m *ue a mesma unidade de comando fa3 do c,efe um
generalista, pois como tem *ue cuidar de todos os aspectos afetos a sua
rea, n&o ( dada a ele a oportunidade de se especiali3ar em determinado
assunto. Kuest&o .erta.
C C" "M M6 6O O - -) ) " "6 6, ,* *C C" "1 18 8O O
A organi3a'&o do tipo linear aplica-se nos seguintes casos+
#m empresas pe*uenas, *ue n&o demandem especiali3a'&o por tarefas
t(cnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento.
#m empresas cujas tarefas s&o padroni3adas, rotineiras e com pouca
previs&o de mudan'as, j *ue a estrutura, como vimos, ( estvel.
Kuando a empresa priori3a a rapide3 na e$ecu'&o, em detrimento da
*ualidade do trabal,o.
Kuando a organi3a'&o opta por consultorias e$ternas, em ve3 de criar
)rg&os internos de assessoria.
1,6,1,. =rgani9ao "!ncional
A organi3a'&o funcional recebe essa denomina'&o por adotar o princpio
funcional ou, como tamb(m ( denominado, principio da especiali3a'&o das
fun'6es.
#sse princpio distingue e especiali3a os membros da organi3a'&o em virtude
do trabal,o *ue desenvolvem. Assim, o mestre de produ'&o, por e$emplo,
torna-se um especialista no *ue disser respeito a assuntos de produ'&o e, em
regra, n&o respondem por *uest6es *ue envolvam outro tipo de assunto.

?a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos
superiores, simultaneamente. Por(m, o fa3 somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles.

AULA DEMONSTRATIVA
De forma e*uivalente, nen,um superior possui autoridade total sobre os
subordinados. A autoridade de cada superior sempre ( parcial ou relativa e
tamb(m decorre de sua especialidade.
Assim, no organograma acima apresentado, *ue representa a estrutura
funcional de uma determinada ind9stria, um funcionrio da rea de vendas
poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da rea
comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o *ual
necessitasse de suporte.
De forma e*uivalente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens
simultJneas desses dois superiores, tamb(m com base no assunto relacionado
A especiali3a'&o de cada um deles.
#ssas caractersticas representam total nega'&o ao princpio da unidade de
comando ou supervis&o 9nica, t&o valori3ado por FaMol, o *ual preconi3a *ue
cada subordinado deve prestar contas a somente um c,efe.
C C" "$ $" "C C+ +) )$ $: :. .+ +* *C C" ". .
A organi3a'&o do tipo funcional possui as seguintes caractersticas+
A!toridade 7!ncional o! diidida+ a autoridade ( funcional, dividida
entre vrios superiores, com base na especiali3a'&o de cada um deles.
Assim, pode ser denominada uma autoridade do con,ecimento.
.onforme vimos anteriormente, n&o se aplica, a esse tipo de
organi3a'&o, o princpio da unidade de comando.
*in+as diretas de com!nicao< as comunica'6es entre os )rg&os da
organi3a'&o s&o efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer
lin,as de autoridade e$istentes no flu$ograma.
-escentrali9ao das decises< as decis6es s&o delegadas aos )rg&os
ou cargos especiali3ados, os *uais possuem con,ecimentos necessrios
para mel,or decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as
decis6es n&o s&o tomadas com base na ,ierar*uia, e sim na
especiali3a'&o.
Nn7ase na especiali9ao< , uma separa'&o das fun'6es de acordo
com as especialidades envolvidas. Dessa forma, as responsabilidades s&o
delimitadas tamb(m com base nessas especiali3a'6es.

F F1 19 9' '+ +
A A# #+ +" "# #! !8 8

Percebam futuros Agentes Administrativos, *ue as caractersticas
da estrutura funcional representam o contrrio das caractersticas
pertencentes A estrutura linear.
<sso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada
no princpio da unidade de comando, en*uanto a estrutura

AULA DEMONSTRATIVA
funcional nega esse princpio.
#nt&o, para a prova, fi*uem espertos. -uito comum a banca
afirmar *ue uma determinada caracterstica pertence a uma
estrutura, *uando, na verdade, pertence A outra.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
O, (CE(PE A )C .22I A Administrador) A estrutura
organi3acional *ue subordina um funcionrio a dois c,efes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
Eom, feli3mente j foram devidamente alertados. ?&o ( verdadeH #ssa
*uest&o ( um claro e$emplo da tentativa do .#SP# em relacionar uma
determinada caracterstica a uma estrutura organi3acional 0linear, no caso
deste item1 *uando, na verdade, pertence A outra 0*ue para a caracterstica
mencionada pelo item, seria a estrutura funcional1. Kuest&o #rrada.
7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. . ) ) - -) ). .7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. .
=rgani9ao "!ncional
Proporciona o m$imo de especiali3a'&o nos
diversos )rg&os e cargos da organi3a'&o.
.om isso, os )rg&os n&o precisam se
preocupar com tarefas acess)rias, e ficam
livres para sua atua'&o unicamente no seu
trabal,o e na sua fun'&o.
Apresenta problemas *uanto A delimita'&o
das responsabilidades, j *ue possui
subordina'&o m9ltipla, pois, cada
subordinado se reporta funcionalmente a
muitos superiores.
Proporciona e$celncia na supervis&o t(cnica,
j *ue cada )rg&o ou cargo reporta-se aos
especialistas em seu campo de atua'&o.
A substitui'&o da autoridade linear pela
funcional gera dificuldades para *ue )rg&os
superiores controlem o funcionamento dos
)rg&os inferiores, pois a autoridade de
comando fica diluda entre os diversos
especialistas. Assim, a e$igncia de
obedincia e a imposi'&o de disciplina,
aspectos tpicos da organi3a'&o linear, n&o
constituem pontos fortes da estrutura
funcional.
As comunica'6es s&o diretas, sem
intermedia'6es, e, com isso, mais rpidas e
menos suscetveis a distor'6es de
transmiss&o.
P uma tendncia A concorrncia entre os
especialistas. .omo cada )rg&o (
especiali3ado em determinadas atividades,
, uma tendncia em impor seu ponto de
vista ao restante da organi3a'&o, o *ue
pode levar A perda da vis&o de conjunto.

P ntida separa'&o entre as fun'6es de
planejamento e as de e$ecu'&o e controle.
Devido ao princpio da especiali3a'&o, cada
)rg&o *ue participa da elabora'&o do
planejamento, o fa3 para todos os demais
)rg&os da organi3a'&o, em sua respectiva
4endncia ao surgimento de conflitos. A
competi'&o e a concorrncia entre os
especialistas, aliada A perda da vis&o do
todo, levam a divergncias *ue fa3em surgir
tens6es e conflitos entre os especialistas.

AULA DEMONSTRATIVA
rea de especiali3a'&o. Por(m, cada )rg&o
responsvel pela e$ecu'&o e controle s) se
encarrega dessas tarefas em sua rea
especfica.
C C" "M M6 6O O - -) ) " "6 6, ,* *C C" "1 18 8O O
A organi3a'&o do tipo funcional ( normalmente aplicada nas seguintes
situa'6es+
#m organi3a'6es pe*uenas *ue possuem uma e*uipe bem entrosada de
especialistas, *ue se reporta a um dirigente efica3 e orientado para a
consecu'&o de objetivos comuns.
#m determinadas circunstJncias nas *uais a organi3a'&o delega, durante
um perodo de tempo pr(-definido, a autoridade funcional a algum )rg&o
especiali3ado em um assunto, com a finalidade de, por e$emplo,
implantar alguma rotina *ue se relacione com a especiali3a'&o desse
)rg&o.
1,6,1,3 =rgani9ao *in+a-(ta77
#ste tipo de estrutura organi3acional ( o resultado da combina'&o dos tipos de
organi3a'&o linear e funcional. Assim, a organi3a'&o do tipo lin,a-staff buscou
potenciali3ar as vantagens desses dois tipos de organi3a'&o e mitigar suas
desvantagens.
?a organi3a'&o do tipo lin,a-staff coe$istem )rg&os de lin,a 0)rg&os de
e$ecu'&o1 e )rg&os de assessoria 0)rg&os de apoio e de consultoria 5 staff1.
#n*uanto aos )rg&os de lin,a compete a autoridade linear, aos )rg&os de staff
cabe a presta'&o de assessoria e de servi'os especiali3ados.

?a estrutura lin,a-staff, as atividades de lin,a est&o direta e intimamente
ligadas aos objetivos primrios da organi3a'&o, ou seja, fa3em parte do *ue
Ind#stria de
condutores
$l%tricos
Produ&o )*inha+
Assessoria de
Produ&o )Staff+
Comercial )*inha+ 'inanceiro )*inha+
Assessoria
'inanceira )Staff+
Assessoria da
Presid,ncia
)Staff+

AULA DEMONSTRATIVA
constitui a atividade fim da empresa. R os )rg&os de staff relacionam-se
somente de forma indireta com esses objetivos.
#m regra, os )rg&os de lin,a voltam-se para fora da organi3a'&o, pois ( no
ambiente e$terno *ue se situam seus objetivos. De forma diversa, os )rg&os
de staff s&o intra-orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros
)rg&os internos A organi3a'&o, *ue podem ser de lin,a ou, at( mesmo, outros
)rg&os de staff.
Outra distin'&o entre lin,a e staff ( o fato de os )rg&os de lin,a possurem
autoridade para decidir e e$ecutar as atividades principais da organi3a'&o, as
*uais se vinculam diretamente aos seus objetivos 0autoridade de lin,a, ou,
autoridade linear1. Os )rg&os de staff, por seu turno, possuem autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomenda'&o
0autoridade funcional, de staff1.

C C- -1 1' ' " "- -
P P( (! !7 7- -8 8
12, (CE(PE A )P# .212 A TCcnico Administratio) Os
)rg&os de assessoria da organi3a'&o em estrutura lin,a-staff
e$ercem autoridade de lin,a sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcan'ar os objetivos organi3acionais.
#m uma estrutura lin,a-staff, os %rgos de lin+a poss!em a!toridade
para decidir e e$ecutar as atividades principais da organi3a'&o, as *uais se
vinculam diretamente aos seus objetivos 0a!toridade de lin+a ou
autoridade linear1.
Os %rgos de staff, por seu turno, prestam assessoria e servi'os 5 em suas
respectivas reas de especiali3a'&o 5 para as demais reas da organi3a'&o.
#les possuem a!toridade de assessoria, de planejamento e controle, de
consultoria e recomenda'&o 0autoridade funcional, de staff1.
Dessa forma, os )rg&os *ue e$ercem autoridade de lin,a sobre os demais
setores s&o os )rg&os de lin,a. Os de staff e$ercem autoridade funcional.
Kuest&o #rrada.
C C" "$ $" "C C+ +) )$ $: :. .+ +* *C C" ". .
A estrutura organi3acional de lin,a-staff possui as seguintes caractersticas+
"!so entre as estr!t!ras linear e 7!ncional$ com predomnio da
linear< a organi3a'&o do tipo lin,a-staff tamb(m respeita o princpio da
unidade de comando, na medida em *ue cada )rg&o se reporta a apenas
um )rg&o superior. Por(m, cada um desses )rg&os tamb(m recebe
assessoria e servi'os especiali3ados de diversos )rg&os de staff.
Assim, al(m da autoridade linear e$istente entre um )rg&o de lin,a e
seus subordinados, e$iste tamb(m a autoridade funcional de um )rg&o

AULA DEMONSTRATIVA
de staff, no *ue di3 respeito a assuntos de sua especialidade, em rela'&o
aos demais )rg&os da organi3a'&o.
Coexist@ncia entre lin+as 7ormais e lin+as diretas de
com!nicao< a comunica'&o entre superiores e subordinados,
devidamente representados na ,ierar*uia, ( feita de maneira formal. R
a comunica'&o feita pelos )rg&os de staff, as *uais representam a oferta
de assessoria e de servi'os especiali3ados, ( efetuada de maneira
informal.
Ntida separao entre %rgos operacionais (de lin+a) e de
assessoria (staff)< en*uanto aos )rg&os de lin,a compete a e$ecu'&o
das opera'6es bsicas e essenciais da organi3a'&o, os )rg&os de staff
s&o incumbidos de prestar servi'os e assessoria em sua rea de
especiali3a'&o.
Contraposio entre +ierar&!ia e especiali9ao< apesar da
coe$istncia, relativamente ,armQnica, entre as fun'6es lineares e
funcionais, na organi3a'&o lin,a-staff , forte predominJncia dos
aspectos lineares. -esmo n&o abrindo m&o da especiali3a'&o, esse tipo
de organi3a'&o mant(m o princpio da ,ierar*uia 0cadeia escalar1, *ue
possui como foco a unidade de comando.
7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. . ) ) - -) ). .7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. .
=rgani9ao *in+a-staff
2arante assessoria especiali3ada e inovadora
e, ao mesmo tempo, mant(m o princpio da
autoridade 9nica 0unidade de comando1.
Pode incorrer em indesejveis dese*uilbrios
e distor'6es, pois os especialistas de staff
tendem a for'ar suas sugest6es e a impor
suas ideias aos demais )rg&os assessorados.
#$istncia de atividade conjunta e
coordenada entre )rg&os de lin,a e de staff.
#n*uanto estes se responsabili3am pelos
servi'os especiali3ados 0planejamento,
recursos ,umanos etc.1 a*ueles se ocupam
da e$ecu'&o das atividades bsicas da
organi3a'&o 0produ'&o, vendas etc.1.
#$istncia de conflitos entre )rg&os de lin,a
e de staff. O pessoal de lin,a tende a
acreditar *ue o pessoal de staff pretende
tomar-l,es parcelas cada ve3 maiores de
autoridade, pois, o assessor ( um t(cnico
com mais especiali3a'&o, en*uanto o
,omem de lin,a tem sua atua'&o mais
baseada na prtica do trabal,o e na sua
e$perincia.
C C" "M M6 6O O - -) ) " "6 6, ,* *C C" "1 18 8O O
A organi3a'&o do tipo lin,a-staff (, atualmente, a mais aplicada e utili3ada
forma de organi3a'&o, por permitir a incorpora'&o de servi'os especiali3ados e
indispensveis dos diversos assessores, a um custo ra3ovel.
1,6,1,6 =rgani9ao do Tipo Comisso
As comiss6es recebem uma variedade de denomina'6es sinQnimas, tais como
comits, juntas, consel,os, grupos de trabal,o etc. Algumas comiss6es

AULA DEMONSTRATIVA
desempen,am fun'6es administrativas, outras t(cnicas, outras estudam
problemas e apresentam recomenda'6es etc.

#$iste bastante divergncia acerca da nature3a das comiss6es, dado o varivel
grau de autoridade atribudo a elas. .onforme a autoridade de *ue ( revestida,
uma comiss&o pode ter autonomia para a tomada de decis&o sobre os seus
membros 0comiss&o administrativa1 ou pode possuir somente nature3a de
aconsel,amento 0comiss&o de assessoria1.
#m resumo, a comiss&o constitui um grupo de pessoas a *uem ( dado um
determinado assunto a ser estudado e para o *ual devem ser apresentadas
propostas de solu'&o. Atualmente, as comiss6es s&o empregadas,
principalmente, em grandes organi3a'6es p9blicas, nas *uais normalmente
recebem o nome de grupos de trabal,o.
A comiss&o n&o ( um tipo de organi3a'&o propriamente dito, mas sim, uma
e$celente ferramenta de trabal,o, *ue pode ser utili3ada em *ual*uer tipo de
organi3a'&o, para o desenvolvimento de ideias e de recomenda'6es acerca de
decis6es a serem tomadas.
A utili3a'&o de comiss6es deve ser estruturada sobre os seguintes aspectos
bsicos+
Aplicam-se aos casos em *ue cada departamento, *uando tomado
isoladamente, n&o se mostra capa3 de solucionar um problema ou
estudar determinado assunto *ue envolva outras reas da organi3a'&o.
Deve ser oferecida oportunidade de participa'&o a todos os membros
envolvidos com o assunto e o pessoal deve ser ade*uado ao tipo de
problema a ser tratado pela comiss&o.
Para serem bem sucedidas, devem possuir autoridade, responsabilidade
e objetivos claramente definidos.
Seus benefcios devem superar seu custo de implanta'&o.

AULA DEMONSTRATIVA
Devem possuir taman,o 0n9mero de membros1 bem definido, assim
como uma agenda bem preparada e escalonada, para *ue n&o se
estenda indefinidamente no tempo.
Possui funcionamento baseado na coopera'&o entre seus membros. Os
integrantes da comiss&o pertencem a )rg&os diferentes da empresa e
n&o recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabal,os.
C C" "$ $" "C C+ +) )$ $: :. .+ +* *C C" ". .
S&o as seguintes as principais caractersticas aplicveis A maioria das
comiss6es+
No constit!i !m %rgo integrante da estr!t!ra organi9acional< a
comiss&o possui objetivo *ue abrange vrios )rg&os, pois, em regra, lida
com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente
pessoal e recursos de diversos )rg&os.
Dessa forma, diferentemente do )rg&o, a comiss&o n&o tem posi'&o
definida na estrutura organi3acional, pois ( alocada em termos de
assessoria e de dependncia a um determinado )rg&o.
A comiss&o tamb(m n&o funciona de forma ininterrupta, como ocorre
com os )rg&os. Funcionam somente durantes certos dias e ,orrios pr(-
estabelecidos, de forma espordica e intermitente. A comiss&o (, ainda,
provis)ria e instvel, pois possui dura'&o somente en*uanto seu objetivo
n&o for atingido ou a tarefa para a *ual foi criada n&o for totalmente
reali3ada.
Poss!em tipos di7erentes< a comiss&o pode assumir os seguintes
tipos+
o Formais+ *uando fa3em parte da estrutura formal da
organi3a'&o, com autoridade e deveres delegados.
o <nformais+ *uando s&o organi3adas para desenvolver algum
estudo, plano ou decis&o grupal sobre um problema especfico.
?&o possui posi'&o definida ou delega'&o de autoridade.
o 4emporrias+ e$tinguem-se t&o logo finali3em o trabal,o
temporrio para o *ual foram criadas.
o Lelativamente permanentes+ possui e$istncia mais prolongada
no tempo. #m regra, as comiss6es formais s&o mais duradouras
*ue as comiss6es informais.


AULA DEMONSTRATIVA

7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. . ) ) - -) ). .7 7" "( (+ +" "0 0) )( (. .
=rgani9ao do Tipo Comisso
As tomadas de decis6es, os julgamentos e as
propostas de solu'&o s&o efetuadas em
e*uipe.
#m virtude de eventuais pontos de vista
divergentes de seus participantes, pode
levar A demora na tomada de decis6es.
Proporciona boa coordena'&o *uando o
assunto tratado envolve diferentes )rg&os e
pessoas da empresa.
Pode envolver custo elevado, especialmente
*uando necessita contar com especialistas
de alto nvel *ue, em virtude de sua
especiali3a'&o no assunto a ser tratado pela
comiss&o, possuem elevados salrios.
.onstitui uma e$celente ferramenta para
transmitir, de forma simultJnea, informa'6es
importantes As partes interessadas.
Pode representar desperdcio de tempo para
determinados membros desinteressados em
aspectos especficos, relacionados ao
assunto sendo tratado.
Eoa alternativa para problemas relacionados
A autoridade, pois permite fle$ibilidade A
organi3a'&o e evita *ue a estrutura
organi3acional seja constantemente
modificada para atender a altera'6es de
autoridade para a reali3a'&o de certas
atividades.
Pode tender a substituir o administrador,
pois, ao deliberar, pode retirar a iniciativa
de comando da autoridade de lin,a.
Pode condu3ir a uma m distribui'&o de
responsabilidade, pois nem sempre as
pessoas *ue comp6em uma comiss&o se
sentem igualmente responsveis pelos seus
atos e por certas delibera'6es. Os membros
podem n&o ter o mesmo grau de
responsabilidade *ue teriam se cada um
deles tivesse encarregado da mesma tarefa,
de forma individuali3ada.
#$ige coordena'&o eficiente, com ,abilidade
para superar a tendncia A intransigncia ou
A acomoda'&o de alguns participantes e a
lentid&o inerente a todos os processos
democrticos de delibera'&o.


AULA DEMONSTRATIVA
C C" "M M6 6O O - -) ) " "6 6, ,* *C C" "1 18 8O O
#$istem in9meras situa'6es em *ue as comiss6es podem ser utili3adas, a
saber+
Kuando uma determinada decis&o e$ige informa'6es de diversas reas
da organi3a'&o.
Kuando o $ito do cumprimento das decis6es depende da perfeita
compreens&o de todos os aspecto e detal,es a elas inerentes.
Kuando se torna necessria uma coordena'&o mais efetiva, para *ue as
atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.

AULA DEMONSTRATIVA
; <'+%#6+% C!)+"#-$-%

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar
as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao. om base nessa situao hipot!tica, julgue os pr"imos
dois itens.

11, (CE(PE A )P# .212 A Analista Administratio) A ado'&o, pelo
diretor, da estrutura lin,a-staff aceleraria o processo decis)rio.
A organi3a'&o do tipo lin,a-staff, apesar de preservar a unidade de comando,
possui atividades conjuntas entre lin,a e staff. Assim, as decis6es dependem
dos )rg&os de lin,a e de assessoria.
#m virtude disso, o processo decis)rio pode incorrer em indesejveis
dese*uilbrios, pois os especialistas de staff tendem a for'ar suas sugest6es e
a impor suas ideias aos demais )rg&os assessorados. <sso torna o processo
decis)rio mais lento. Kuest&o #rrada.
1., (CE(PE A )P# .212 A Analista Administratio) .aso desejasse
reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escol,er a
estrutura funcional.
A organi3a'&o linear denota a e$istncia de lin,as diretas e 9nicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. A a!toridade
nica constitui a principal caracterstica desse tipo de organi3a'&o. A
autoridade do superior sobre seus subordinados ( 9nica e absoluta.
?a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos
superiores, simultaneamente. Por(m, o fa3 somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles. De forma e*uivalente, nen,um superior
possui autoridade total sobre os subordinados. A autoridade de cada superior
sempre ( parcial ou relativa e tamb(m decorre de sua especialidade.
Assim, a organi9ao 7!ncional no se baseia no princpio da !nidade
de comando$ e sim$ no da especiali9ao das 7!nes. Portanto, caso
desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escol,er a estrutura linear, e n&o a funcional. Kuest&o #rrada.
13, (CE(PE A TF0E( .211 A Analista F!dici?rio A Administrao) .aso
opte por descentrali3ar, o administrador deve considerar o fato de essa
decis&o poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua
organi3a'&o.
#ste aspecto constitui, de fato, uma desvantagem da descentrali3a'&o. A
descentrali3a'&o fa3 com *ue as decis6es sejam pulveri3adas nos nveis mais
bai$os da organi3a'&o. Kuem recebe o poder de decis&o normalmente ( um

AULA DEMONSTRATIVA
funcionrio *ue antes atuava como especialista, em sua especialidade
0competncia t(cnica1.
Kuando esse especialista recebe a descentrali3a'&o, dei$a de e$ercer 0ou, pelo
menos, passa a e$ercer menos1 a fun'&o de e$ecu'&o de atividades ou tarefas
de sua especialidade e passa a desempen,ar fun'6es gerenciais, *ue envolve
aspectos de tomada de decis&o, situa'&o *ue poder acarretar aproveitamento
insuficiente dos especialistas da organi3a'&o. Kuest&o .erta.
16, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia A Qrea
Administrao) As organi3a'6es modernas devem redu3ir os objetivos
iniciais para satisfa3er as necessidades ad*uiridas, e n&o, ajustar o
atendimento das necessidades ad*uiridas aos seus objetivos iniciais.
?&o s&o os objetivos organi3acionais *ue devem ser ade*uados As
necessidades, estrutura, recursos etc. da organi3a'&o, e sim o contrrio. As
organi3a'6es devem, antes de *ual*uer coisa, definir seus objetivos
estrat(gicos e, somente depois desse passo, ade*uar suas necessidades,
estrutura, recursos de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
A estrutura ( uma conse*uncia dos objetivos estrat(gicos, e n&o o contrrio.
Kuest&o #rrada.
Administrao) As organi3a'6es modernas tm como objetivo fundamental
o alcance de resultados predeterminados, ra3&o pela *ual, nessas
institui'6es, as atividades devem ser organi3adas e agrupadas.
De acordo com os seus objetivos, as organi3a'6es s&o criadas para obten'&o
de produtos e servi'os, com a finalidade de lucro ou n&o. As organi3a'6es
possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a
necessidades especficas e alcan'ar resultados predeterminados.
Assim, essas organi3a'6es combinam e aplicam recursos organi3acionais
0,umanos, materiais, financeiros, informa'&o e tecnologia etc.1 para alcan'ar
esses objetivos.
Para a aplica'&o eficiente desses recursos, a organi3a'&o precisa planejar sua
forma de atua'&o organi3ar suas atividades. A estrutura organi3acional, a
departamentali3a'&o, a forma como a organi3a'&o divide racionalmente o
trabal,o, a defini'&o dos sistemas de autoridade e responsabilidade etc.
constituem e$emplos dessa organi3a'&o e agrupamento das atividades
organi3acionais. Kuest&o .erta.
14, (CE(PE A )P( .212 A Administrador) Organi3a'6es ,ori3ontais e n&o
burocrticas se utili3am, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracteri3ada por fle$ibilidade estrutural, favorecimento do
trabal,o em e*uipes de coopera'&o e descentrali3a'&o de
autoridadeTresponsabilidade.

AULA DEMONSTRATIVA
A estr!t!ra linear ( caracteri3ada por rigide9$ 7ormalismo e centrali9ao
de a!toridade. ?&o propicia ambiente favorvel ao trabal,o em e*uipe e A
coopera'&o entre os membros da organi3a'&o.
A estr!t!ra linear possui forma de pirJmide, ( associada, normalmente, a
organi9aes altas$ erticali9adas, com amplitude administrativa estreita
0poucos subordinados sob a supervis&o de uma c,efia1 e, conse*uentemente,
com m!itos neis +ier?r&!icos.
A *uest&o se refere ao conceito de organi3a'&o ,ori3ontal, o *ual n&o se
relaciona, necessariamente, com um tipo especfico de estrutura organi3acional
e possui as seguintes caractersticas+
I a*uela em *ue os nveis ,ierr*uicos e$istentes na empresa s&o
redu3idos, de modo *ue todos os empregados fi*uem mais pr)$imos da
clientela.
#leva o nvel de comprometimento e responsabili3a'&o dos membros da
organi3a'&o.
<nclui um n9mero maior de pessoas no processo de decis&o, por
interm(dio da descentrali3a'&o de autoridade e da responsabilidade.
#stabelece la'os fortes de unidade e confian'a entre as pessoas *ue
trabal,am na empresa, o *ue favorece a coopera'&o entre elas e
incentiva o trabal,o em e*uipe.
A redu'&o de nveis apro$ima as pessoas, ou seja, redu3 drasticamente a
verticalidade.
Kuest&o #rrada.
1/, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) Kuanto maior for o n9mero de decis6es tomadas na parte
inferior da ,ierar*uia administrativa, maior ser o grau de descentrali3a'&o.
#m uma empresa centrali3ada, o processo de tomada de decis&o (
concentrado por uma autoridade alocada no topo da organi3a'&o. I a
descentrali3a'&o *ue fa3 com *ue as decis6es sejam pulveri3adas nos nveis
mais bai$os da empresa.
Assim, !m eleado nmero de decises tomadas na parte in7erior da
+ierar&!ia administrativa indica um alto gra! de descentrali9ao.

F F1 19 9' '+ +
A A# #+ +" "# #! !8 8

<mportante destacar *ue o gra! de descentrali9ao tambCm
a!menta *uando a s!periso sobre as decises tomadas C
pe&!ena, pois a descentrali3a'&o pressup6e relativa autonomia
e independncia do delegado para tomar essas decis6es.

AULA DEMONSTRATIVA
Portanto, *uest&o .erta.
1I, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) O sistema de autoridades, um dos componentes da
estrutura organi3acional de uma institui'&o, ( resultado da distribui'&o
,ierr*uica do poder.
A autoridade possui trs caractersticas bsicas+
I alocada em rela'&o a posi'6es da organi3a'&o e n&o a pessoas.
I aceita pelos subordinados, por acreditarem *ue o superior possui o
direito legtimo, atribudo pela organi3a'&o, de dar ordens e esperar pelo
seu cumprimento.
Flui de cima para bai$o, por interm(dio da ,ierar*uia verticali3ada.
O sistema de a!toridade ( o res!ltado da distrib!io do poder,
constitudo por amplitude administrativa 0ou amplitude de controle1, nveis
,ierr*uicos, delega'&o e centrali3a'&o ou descentrali3a'&o.
A autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir
*ue sejam obedecidas etc. I um dos componentes da estr!t!ra
organi9acional$ :!ntamente com o sistema de responsabilidades$
sistema de com!nicaes$ +ierar&!ia etc. Kuest&o .erta.
1O, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens
ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a e$ecu'&o correta do
trabal,o.
O sistema de responsabilidade ( res!ltado da alocao de atiidades e
constitudo por departamentali3a'&o, lin,a e assessoria e especiali3a'&o do
trabal,o. Lepresenta o dever de desempen,ar a tarefa para a *ual o
funcionrio foi designado.
O sistema *ue representa o direito de dar ordens$ de exigir &!e essas
ordens se:am c!mpridas, e *ue objetiva a correta e$ecu'&o do trabal,o (,
como vimos, o de autoridade. Kuest&o #rrada.
.2, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) .onsidera-se descentrali3ada a estrutura organi3acional
com pouca distribui'&o de poder, tipo de estrutura *ue beneficia os nveis
,ierr*uicos mais bai$os.
A estrutura organi3acional descentrali3ada fa3 com *ue decis6es sejam
pulveri3adas nos nveis mais bai$os da organi3a'&o, beneficiando, assim, esses
nveis. Por(m, nesse tipo de estrutura, , muita distribui'&o do poder, em
virtude de sua delega'&o para os nveis mais bai$os da ,ierar*uia
administrativa, e n&o pouca distribui'&o, como afirma o item. Kuest&o #rrada.

AULA DEMONSTRATIVA
.1, (CE(PE A (JA .22I A Administrador) A descentrali3a'&o representa
a locali3a'&o da autoridade responsvel pela decis&o mais pr)$ima dos nveis
organi3acionais mais altos.
A descentrali3a'&o fa3 com *ue a a!toridade e as decises sejam
p!leri9adas nos neis mais baixos da organi9ao, pois se baseia na
ideia de *ue a autoridade para tomar decis&o ou iniciar determinada a'&o deve
ser delegada, para *ue fi*ue o mais pr)$imo possvel do local onde essa
decis&o deve ser tomada ou essa a'&o e$ecutada. Kuest&o #rrada.
.., (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) Kuanto menor for a supervis&o e$igida sobre determinada
decis&o, maior ser o grau de descentrali3a'&o.
.onforme j alertado em um =Fi*ue Atento> anterior, o grau de
descentrali3a'&o aumenta *uando a supervis&o sobre as decis6es tomadas (
pe*uena, pois a descentrali3a'&o pressup6e relativa autonomia e
independncia do delegado para tomar essas decis6es. Kuest&o .erta.
.3, (CE(PE A )C .22I A Administrador) Se, no -inist(rio das
.omunica'6es, e$istir um servidor *ue esteja subordinado direta e
unicamente a um c,efe, mas receba orienta'6es t(cnicas de outro )rg&o,
essa situa'&o caracteri3ar uma estrutura lin,a-estafe.
?a estrutura organi3acional lin,a-staff ocorre a fus&o entre as estruturas linear
e funcional, com predomnio da linear. Assim, esse tipo de estrutura respeita o
princpio da unidade de comando, na medida em *ue cada )rg&o ou
funcionrio se reporta a apenas superior. Por(m, cada um desses )rg&os ou
funcionrios tamb(m recebe assessoria e servi'os especiali3ados de diversos
)rg&os de staff. Kuest&o .erta.
.6, (CE(PE A )C .22I A Administrador) Atualmente, ( recomendada a
e$istncia de estruturas organi3acionais com uma amplitude administrativa
*ue possibilite um menor n9mero de colaboradores por c,efia.
Atualmente, as organi9aes esto red!9indo se!s neis +ier?r&!icos,
por meio da implementa'&o de uma amplitude administrativa mais larga
0maior n9mero de colaboradores por c,efia1.
Desse processo resultam organi9aes mais ac+atadas$ +ori9ontali9adas,
com poucos nveis ,ierr*uicos. Assim, as empresas podem se tornar mais
simples e enx!tas. A ideia ( apro$imar a base do topo, no intuito de
mel,orar a comunica'&o, gan,ar agilidade e, com isso, tornarem-se mais
competitivas. Kuest&o #rrada.
.5, (CE(PE A Pre7eit!ra de Mit%ria .22I A Analista em Jesto Pblica
A Qrea Administrao) S&o caractersticas da estrutura em colegiado+
tomada de decis&o de forma coletiva, presen'a de membro com cargo
superior aos demais, divis&o de responsabilidade pelas decis6es e processo

AULA DEMONSTRATIVA
decis)rio mais rpido.
A comiss&o funciona com base na coopera'&o entre seus membros. Os
integrantes da comiss&o pertencem a )rg&os diferentes da empresa e no
recebem a!toridade linear por parte do coordenador dos trabal,os. Assim,
nen+!m membro$ no >mbito da comisso$ poss!i cargo s!perior aos
demais.
#ventuais pontos de ista diergentes entre os participantes de uma
comiss&o podem lear 8 demora na tomada de decises. Assim, as
comiss6es possuem, em regra, processo decis%rio mais demorado$ e no
mais r?pido, como afirma o item.
Portanto, dos aspectos apresentados pelo item, somente a tomada de decis6es
de forma coletiva e a divis&o de responsabilidade pelas decis6es constituem
caractersticas das organi3a'6es do tipo colegiado 0comiss6es1. Kuest&o
#rrada.
.4, (CE(PE A )( .22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) O
sistema de responsabilidade ( um dos componentes da estrutura
organi3acional, sendo resultado da forma de aloca'&o das atividades,
incluindo a departamentali3a'&o e a distribui'&o lin,a e assessoria.
O sistema de responsabilidade *ue 5 juntamente com o sistema de
autoridade, sistema de comunica'&o etc., constit!i !m dos componentes
da estr!t!ra organi9acional 5 ( o resultado da aloca'&o de atividades e
constit!do por departamentali9ao$ lin+a e assessoria e especiali3a'&o
do trabal,o. Lepresenta o dever de desempen,ar a tarefa para a *ual o
funcionrio foi designado. Kuest&o .erta.
./, (CE(PE A )( .22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) A
amplitude administrativa, os nveis ,ierr*uicos e a delega'&o do processo
de tomada de decis&o s&o fatores relacionados ao sistema de autoridade da
organi3a'&o.
O sistema de a!toridade ( o resultado da distribui'&o do poder, constitudo
por amplit!de administratia 0ou amplitude de controle1, neis
+ier?r&!icos$ delegao e centrali9ao o! descentrali9ao. A
autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir *ue
sejam obedecidas etc. Kuest&o .erta.
.I, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A divis&o do trabal,o, cuja finalidade ( produ3ir mais e
mel,or, com o mesmo esfor'o, ( a maneira pela *ual um processo comple$o
pode ser decomposto em uma s(rie de tarefas.
A diiso do trabal+o insere-se no conte$to do c,amado sistema de
responsabilidade. #la constit!i a maneira pela &!al !m processo

AULA DEMONSTRATIVA
complexo pode ser decomposto em !ma sCrie de pe&!enas tare7as &!e
o constit!em.
O objetivo do processo de divis&o racional o trabal,o ( aproveitar mel,or os
recursos materiais e ,umanos da organi3a'&o, de forma a produ3ir mais, de
maneira mais eficiente e com o mesmo nvel de esfor'o. Kuest&o .erta.
.O, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A determina'&o de uma lin,a clara de autoridade na
estrutura organi3acional ( necessria para *ue a delega'&o de autoridade
seja e$ecutada sem conflitos ,ierr*uicos.
A autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir
*ue sejam obedecidas etc. A delega'&o ( o processo por meio do *ual a
autoridade e responsabilidade s&o transferidas para posi'6es inferiores na
,ierar*uia.
Para *ue a delega'&o da autoridade ocorra sem conflitos ,ierr*uicos, (
necessrio *ue uma lin,a clara de autoridade 0cadeia escalar1 esteja bem
definida na estrutura organi3acional, para *ue o superior saiba e$atamente
para *uem pode delegar, por e$emplo. Kuest&o .erta.
32, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A descentrali3a'&o atinge, geralmente, diversos nveis
,ierr*uicos, ao passo *ue a delega'&o restringe-se a um 9nico nvel.
De acordo com -a$imiano, a delegao acontece entre pessoas. I feita de
uma pessoa para outra, por meio da transferncia de poder para a e$ecu'&o
de tarefas especficas.
Para o mesmo autor, a descentrali3a'&o acontece entre departamentos e
altera a divis&o do trabal,o entre cargos e esses departamentos. Por isso, (
mais formal, duradoura e possui alcance maior *ue a delega'&o entre pessoas.
Assim, n&o se pode confundir descentrali3a'&o com delega'&o. -elegar ( um
instrumento especfico de uma c+e7ia para !m s!bordinado (!m nico
nel +ier?r&!ico). -escentrali9ar implica em consistente delega'&o, ao
longo de toda a cadeia +ier?r&!ica (?rios neis +ier?r&!icos).
A tabela abai$o resume as principais diferen'as entre descentrali3a'&o e
delega'&o+
-escentrali9ao x -elegao A -i7erenas
-escentrali9ao -elegao
@igada ao cargo @igada A pessoa
Abrange vrios nveis ,ierr*uicos Abrange um 9nico nvel ,ierr*uico
-ais abrangente -enos abrangente
.arter mais formal .arter menos formal
.arter menos pessoal .arter mais pessoal
-ais estvel no tempo 0longo pra3o1 -enos estvel no tempo 0curto pra3o1

AULA DEMONSTRATIVA
Portanto, a *uest&o est .erta.
31, (CE(PE A (JA .22I A Administrador) O sistema social formado por
uma organi3a'&o interage com seu ambiente e$terno por meio do
recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e servi'os.
.onforme -a$imiano, as organi3a'6es transformam recursos para fornecer
produtos e servi'os, com o objetivo de resolver problemas dos seus usurios e
das pessoas *ue as criam.
Assim, as organi3a'6es interagem com seu ambiente e$terno tanto para
receber recursos 0pessoas, informa'6es, con,ecimentos, insumos etc.1 *uanto
para fornecer seus produtos e servi'os 0resultado da transforma'&o dos
insumos recebidos1. Kuest&o .erta.


AULA DEMONSTRATIVA
# a pessoal,
.,egamos ao final de nossa Aula Demonstrativa. #studamos as caractersticas
bsicas das organi3a'6es formais modernas 0tipos de estrutura organi3acional,
nature3a, finalidades1 assunto muito cobrado em provas e bastante
interessante e importante. 2ostaram da aulaH #spero *ue sim.
#nt&o, estamos combinados. #ncontro vocs na Aula 7, na *ual e$ercitaremos
um pouco mais os temas do edital de nosso concurso, o *ue dei$ar vocs
mais pr)$imos da t&o son,ada e batal,ada aprova'&o. Animem-se% .om
disciplina, persistncia, metodologia e bons materiais de apoio, tudo dar
certo.
Eons estudos e at( nossa pr)$ima aula%

"A persistncia o caminho do xito." "A persistncia o caminho do xito." "A persistncia o caminho do xito." "A persistncia o caminho do xito."
C+aplin

AULA DEMONSTRATIVA
= <'+%#6+% U#1.14-$-% "- A'.-

1, (CE(PE A EBC .211 A TCcnico Administrao de Empresa de
Com!nicao Pblica A Administrao) /ma organi3a'&o pode adotar
estrutura organi3acional mecanicista ou orgJnicaC esta 9ltima ( mais utili3ada
em ambientes estveis, com bastante seguran'a, previsibilidade para tomada
de decis&o, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.

., (CE(PE A TF .211 A Analista F!dici?rio A Administrao) ?&o ,
correla'&o entre a amplitude administrativa e a necessidade de delega'&o no
Jmbito de uma organi3a'&o.

3, (CE(PE A TF .211 A Analista F!dici?rio A Administrao) A reali3a'&o
de descentrali3a'&o ( mais recomendada em situa'6es de certe3a e
estabilidade do *ue em momentos de incerte3a e instabilidade.

6, (CE(PE A )P( .212 A Administrador) A estrutura de uma organi3a'&o
divide-se em formal e informal. A estrutura informal ( composta pela rede de
rela'6es sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e
responsabilidades. A formal ( deliberadamente planejada e, em alguns
aspectos, apresentada pelo organograma.

5, (CE(PE A )( .22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) Kual*uer
*ue seja o modelo de estrutura organi3acional adotado, seu objetivo bsico
ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a
se atingir os objetivos estrat(gicos estabelecidos.

4, (CE(PE A TEE-E( .211 A Analista F!dici?rio A Psicologia) A estrutura
organi3acional representa uma cadeia relativamente estvel de liga'&o entre
as pessoas e o trabal,o, *ue constituem a organi3a'&o.

/, (CE(PE A )P# .212 A TCcnico Administratio) A organi3a'&o
estruturada de forma simples e centrali3ada em torno de uma autoridade
m$ima adota estrutura funcional.

I, (CE(PE A )P# .212 A TCcnico Administratio) .,efias generalistas,
estabilidade e constJncia nas rela'6es s&o caractersticas pr)prias da estrutura
organi3acional linear.

O, (CE(PE A )C .22I A Administrador) A estrutura organi3acional *ue
subordina um funcionrio a dois c,efes simultaneamente se denomina
estrutura linear.

12, (CE(PE A )P# .212 A TCcnico Administratio) Os )rg&os de
assessoria da organi3a'&o em estrutura lin,a-staff e$ercem autoridade de
lin,a sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcan'ar os
objetivos organi3acionais.

AULA DEMONSTRATIVA
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as
jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao. om base nessa situao hipot!tica, julgue os pr"imos
dois itens.

11, (CE(PE A )P# .212 A Analista Administratio) A ado'&o, pelo
diretor, da estrutura lin,a-staff aceleraria o processo decis)rio.

1., (CE(PE A )P# .212 A Analista Administratio) .aso desejasse
reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escol,er a
estrutura funcional.

13, (CE(PE A TF0E( .211 A Analista F!dici?rio A Administrao) .aso
opte por descentrali3ar, o administrador deve considerar o fato de essa decis&o
poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua
organi3a'&o.

Administrao) As organi3a'6es modernas devem redu3ir os objetivos iniciais
para satisfa3er as necessidades ad*uiridas, e n&o, ajustar o atendimento das
necessidades ad*uiridas aos seus objetivos iniciais.

Administrao) As organi3a'6es modernas tm como objetivo fundamental o
alcance de resultados predeterminados, ra3&o pela *ual, nessas institui'6es, as
atividades devem ser organi3adas e agrupadas.

14, (CE(PE A )P( .212 A Administrador) Organi3a'6es ,ori3ontais e n&o
burocrticas se utili3am, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracteri3ada por fle$ibilidade estrutural, favorecimento do
trabal,o em e*uipes de coopera'&o e descentrali3a'&o de
autoridadeTresponsabilidade.

1/, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) Kuanto maior for o n9mero de decis6es tomadas na parte
inferior da ,ierar*uia administrativa, maior ser o grau de descentrali3a'&o.

1I, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura
organi3acional de uma institui'&o, ( resultado da distribui'&o ,ierr*uica do
poder.

1O, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao
ocupante de cargo administrativo, objetiva a e$ecu'&o correta do trabal,o.


AULA DEMONSTRATIVA
.2, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) .onsidera-se descentrali3ada a estrutura organi3acional com
pouca distribui'&o de poder, tipo de estrutura *ue beneficia os nveis
,ierr*uicos mais bai$os.

.1, (CE(PE A (JA .22I A Administrador) A descentrali3a'&o representa a
locali3a'&o da autoridade responsvel pela decis&o mais pr)$ima dos nveis
organi3acionais mais altos.

.., (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) Kuanto menor for a supervis&o e$igida sobre determinada
decis&o, maior ser o grau de descentrali3a'&o.

.3, (CE(PE A )C .22I A Administrador) Se, no -inist(rio das
.omunica'6es, e$istir um servidor *ue esteja subordinado direta e unicamente
a um c,efe, mas receba orienta'6es t(cnicas de outro )rg&o, essa situa'&o
caracteri3ar uma estrutura lin,a-estafe.

.6, (CE(PE A )C .22I A Administrador) Atualmente, ( recomendada a
e$istncia de estruturas organi3acionais com uma amplitude administrativa
*ue possibilite um menor n9mero de colaboradores por c,efia.

.5, (CE(PE A Pre7eit!ra de Mit%ria .22I A Analista em Jesto Pblica A
Qrea Administrao) S&o caractersticas da estrutura em colegiado+ tomada
de decis&o de forma coletiva, presen'a de membro com cargo superior aos
demais, divis&o de responsabilidade pelas decis6es e processo decis)rio mais
rpido.

.4, (CE(PE A )( .22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) O sistema
de responsabilidade ( um dos componentes da estrutura organi3acional, sendo
resultado da forma de aloca'&o das atividades, incluindo a
departamentali3a'&o e a distribui'&o lin,a e assessoria.

./, (CE(PE A )( .22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) A
amplitude administrativa, os nveis ,ierr*uicos e a delega'&o do processo de
tomada de decis&o s&o fatores relacionados ao sistema de autoridade da
organi3a'&o.

.I, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A divis&o do trabal,o, cuja finalidade ( produ3ir mais e
mel,or, com o mesmo esfor'o, ( a maneira pela *ual um processo comple$o
pode ser decomposto em uma s(rie de tarefas.

.O, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A determina'&o de uma lin,a clara de autoridade na
estrutura organi3acional ( necessria para *ue a delega'&o de autoridade seja
e$ecutada sem conflitos ,ierr*uicos.


AULA DEMONSTRATIVA
32, (CE(PE A ABPN .212 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia -
Administrao) A descentrali3a'&o atinge, geralmente, diversos nveis
,ierr*uicos, ao passo *ue a delega'&o restringe-se a um 9nico nvel.

31, (CE(PE A (JA .22I A Administrador) O sistema social formado por
uma organi3a'&o interage com seu ambiente e$terno por meio do recebimento
de insumos e do fornecimento de produtos e servi'os.

GABARITO

/ E // E ;/ E =/ C
; E /; E ;; C
= C /= C ;= C
: C /: E ;: E
> C /> C ;> E
? C /? E ;? C
@ E /@ C ;@ C
A C /A C ;A C
B E /B E ;B C
/C E ;C E =C C


AULA DEMONSTRATIVA
: R+D+(E"&1-%

.P<AG#?A4O, <dalberto. <ntrodu'&o A 4eoria 2eral da Administra'&o. O ed. Lio
de Raneiro+ #lsevier, :""D.

.O#@PO, Fbio /l,oa. -anual de direito comercial. S&o Paulo+ Saraiva, :"";.

-AU<-<A?O, Antonio .esar Amaru. 4eoria 2eral da Administra'&o+ Da
Levolu'&o /rbana A Levolu'&o Digital. V ed. S&o Paulo+ Atlas, :""W.

-#<L#@#S, -anuel. 4eorias da administra'&o+ clssicas e modernas. S&o
Paulo+ Futura, :""D.

-OLA#S, Anna -aris Pereira. <ntrodu'&o A Administra'&o. S&o Paulo+ Prentice
Pall, :"";.

LOEE<?S, Step,en P. D#.#?XO. David A. Fundamentos de Administra'&o+
conceitos essenciais e aplica'6es. ; ed. S&o Paulo+ Prentice Pall, :"";.

@A.O-E#. Francisco. 4eoria 2eral da Administrao. S&o Paulo+ Saraiva, :""N.

ALA/RO, @uis .esar 2. de. Organi3a'&o, sistemas e m(todos. S&o Paulo+ Atlas,
:"77.

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