GESTO DE RDIO E TV

ADMINISTRAO MOTIVAO E LIDERANA

ADMINISTRAO
Cientfica

A Administrao cientfica nasce com os trabalhos de Frederick W. Taylor, associado s contribuies de Henry L. Gantt, Henry Ford entre outros que, na poca, dedicaram-se a relatar suas experincias e percepes sobre a organizao do trabalho. Sua concepo apresenta lgica nas suas argumentaes e tem as seguintes caractersticas fundamentais: (1) estuda tempos e movimentos para analisar o trabalho, visando a otimizar a produo; (2) v a diviso do trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho) propiciando maior produtividade; (3) recomenda a remunerao com base na produo e no no perodo (por dia, ms); (4) trata a questo econmica como necessidade bsica das pessoas Homo-Economus -; e (5) tambm considera essenciais para o rendimento da produo a superviso, a padronizao e as condies de trabalho. PRINCPIOS GERAIS DA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTIFICA Uma teoria um conjunto das proposies que procuram explicar os fatos da realidade prtica. Teoria uma palavra elstica que compreende, no apenas proposies que explicam a realidade prtica, mas tambm princpios e doutrinas que orientam a ao dos administradores, e tcnicas que so proposies para resolver problemas prticos. EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano

FREDERICK TAYLOR EMBED MSPhotoEd.3 PRINCIPAIS FASES DA HISTRIA DA EVOLUO DA ADMINISTRAO Todas as teorias da administrao sofreram influncia direta das pocas em que foram desenvolvidas, quer influncias econmicas, quer influncias das cincias sociais, por isso faz-se importante fazer um pequeno panorama das transformaes sociais que aconteceram ao longo da histria e a sua correspondncia na administrao. Fases 1 Artesanal Descrio Da antiguidade at a pr Revoluo Industrial - Grandes projetos do oriente Desde 4.000 a.c.
(Administrao de projetos de engenharia: cidades, pirmides, projetos de irrigao).

- Organizaes militares Desde 3.500 a.c

(Organizao, disciplina, hierarquia, logstica, planejamento de longo prazo, formao de recursos humanos).

- Grcia Desde 500 a.c

Fases 1 Artesanal

Descrio Da antiguidade at a pr Revoluo Industrial - Grandes projetos do oriente Desde 4.000 a.c.
(Administrao de projetos de engenharia: cidades, pirmides, projetos de irrigao).

- Organizaes militares Desde 3.500 a.c

(Organizao, disciplina, hierarquia, logstica, planejamento de longo prazo, formao de recursos humanos).

- Grcia Desde 500 a.c

(De mo cra cia , tica , q u a lid a d e , m to d o cientfico).

- Roma Entre VII a.c. e IV A.D

(Administrao de imprio multinacional, formao de executivos, grandes empresas privadas, exrcito profissional).

- Renascimento Sculo XVI

(Retomada dos valores humanistas, grandes e mp re s a s d e c o m rc io , in v e n o d a contabilidade, Maquiavel).

2 Transio para a Industrializao 3 Desenvolvimento Industrial

Pri me i ra R e vo l u o In d u stri a l (Inveno da Maquina a Vapor 1776 James Watt Inglaterra) Aps a Segunda Revoluo Industrial (1860 a 1914) substituio do Ferro pelo Ao / Aparecimento do motor a exploso e do motor eltrico / surge o automvel em 1880 e o avio 1908 / o telgrafo sem fio o telefone em 1876 e o cinema. O Capitalismo Industrial cede lugar ao Capitalismo Financeiro surgem os g r a n d e s B a n c o s e a s Gr a n d e s Instituies Financeiras. Pe ro d o e n tre a s d u a s g ra n d e s Guerras Mundiais (1914 a 1945).

4 Gigantismo Industrial

5 Moderna

O Ps-Guerra at a atualidade (1945 a1980)

6 Globalizao

Atualidade aps 1980

As grandes transformaes na histria derivam, basicamente, das duas

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grandes Guerras Mundiais e das Revolues Industriais que aconteceram. Grande parte das corporaes mundiais que conhecemos foi impulsionada ou transformada pela Revoluo Industrial que lanou a base de um novo tempo, transformando profundamente, no s o mundo das organizaes, mas toda a sociedade.

Taylor - (1856 a 1915) - Americano, no completou seus estudos em Harvard, trabalhou em uma siderurgia enquanto estudava engenharia, sempre foi obcecado por regras. Foi o primeiro engenheiro a desenvolver consultoria de empresas de forma independente. Desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio. Suas idias preconizavam a diviso do trabalho, a busca de uma organizao cientifica do trabalho enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como precursor da Teoria da Administrao Cientifica. Taylor via a necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismos cincia. Foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, incluindo os tempos e movimentos, estabelecendo padres para execuo das tarefas. Idias centrais: Diviso do trabalho Enfatiza tempos e mtodos. Cho de fbrica Para Taylor as empresas da poca padeciam de trs males: Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo para manter seus salrios. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. Defendia os seguintes princpios que ficaram conhecidos como Princpios da Teoria Cientfica: 1 - Seleo Cientifica do Trabalho O trabalhador deve fazer o que tem mais compatibilidade com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio que passa a ser mais valorizado e para a empresa, pois aumenta sua produtividade.

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2 - Tempo Padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. 3 - Plano de Incentivo Salarial O salrio deve ser proporcional produo (quem produz mais recebe mais e quem produz menos deve punido). Essa determinao se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. 4 - Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. 5 - Gerncia Planeja Funcionrios Executam O planejamento responsabilidade exclusiva da gerncia, deve ser claro e compreendido por todos, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. 6 - Diviso do Trabalho Uma tarefa deve ser dividida no maior numero possvel de sub tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento repetitivo, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade aumentando o numero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. 7 - Superviso Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor controlar o trabalho dos funcionrios verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima. 8 - nfase na Eficincia Existe somente uma maneira certa de executar as tarefas. Para descobrila, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

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CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR Enfoque mecanicista do ser humano A viso da organizao como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiosos da administrao. Cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano. Homo economicus O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao cientfica desconsidera. Abordagem fechada A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente e da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, sendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que cerca. Superespecializao do operrio Com a fragmentao das tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecializao leva alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos. Explorao dos empregados Como decorrncia do estmulo alienao do funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e da precariedade das condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais. Taylor normalmente visto como um cientista insensvel e desumano, que tratava os operrios como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial. Em uma poca que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idias de Taylor representavam um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo. As constantes crticas aos mtodos por ele utilizados levaram o Congresso norte-americano a convoc-lo a prestar depoimento Cmara dos Representantes, em 1912. Muitas de suas concluses continuam sendo vlidas e aplicveis ao moderno processo produtivo. A diviso do trabalho em tarefas mnimas, por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automao industrial, que hoje permitem que o trabalho humano seja utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas montonas e pessoalmente pouco enriquecedoras.

PRINCIPAIS SEGUIDORES DE TAYLOR Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idias defendidas por Taylor em seus estudos e prticas administrativas. HENRY FORD - Lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo com reduo nos custos e no tempo de produo. FRANK GILBRECH - Descobriu que a melhor forma de se trabalhar com eficincia eliminar os desperdcios. LILLIAN GILBRECH (esposa de Frank) - O ambiente no trabalho e as oportunidades oferecidas aos trabalhadores so essenciais para aprimorar a produtividade. HENRY GANTT - Desenvolveu mtodos grficos, para representar planos e controles gerenciais. Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de algumas crticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho foram algumas das idias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia. Muitos desses princpios e tcnicas continuam a comprovar sua validade apesar da passagem do tempo. O movimento da administrao cientfica ocorreu nos EUA entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX, mas seus efeitos no terminaram. Na dcada de 50, os japoneses retomaram e aprimoraram as idias de Taylor a respeito do estudo sistemtico do trabalho e as transformaram no Kaisen, que veremos mais adiante. O taylorismo e administrao cientfica se expandiram para a Europa, principalmente durante a 1 Guerra Mundial, e posteriormente para o mundo todo. O movimento estava vinculado com a expanso das indstrias: produtividade, pea intercambiveis, produo em massa. O taylorismo desenvolveu-se em uma poca de notvel expanso da indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford.

HENRY FORD EMBED PBrush

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Conhecido como o pai do carro popular, filho de imigrante irlands, Henry Ford (1863 1947) nasceu em fazenda e cresceu no ambiente rural. Gostava de montar e desmontar coisas quando criana. Tinha predileo por relgios, e aos 13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que funcionava. Iniciou sua carreira como aprendiz de mecnico e, em 1896, Ford construiu seu primeiro carro, um veculo que chamou de Quadriciclo e que s saiu da garagem depois que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho. Fascinado pelo motor a combusto fundou a Detroit Automobile Company, que faliu dois anos depois. EMBED PBrush Em 1903 organizou, com um grupo de pequenos investidores, a Ford Motor Company. Em 1908 lanou o modelo T, com o preo de US$ 850, o Modelo T foi um sucesso instantneo. No era um carro para os ricos se exibirem em passeios de fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias, foi o primeiro carro popular americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914. Nas quase duas dcadas em que Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhes de automveis. EMBED PBrush Diferenas entre Taylor e Ford:

Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica tem como princpios (1) a diviso do trabalho, (2) autoridade e responsabilidade; (3) disciplina; (4) unidade de comando; (5) unidade de direo; (6) subordinao dos interesses individuais aos interesses da organizao; (7) remunerao justa para o pessoal; (8) centralizao por meio da hierarquia da organizao; (9) hierarquia, tendo-se no topo maior autoridade e diminuindo na medida em que baixa o nvel; e (10) outros como eqidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe esto entre os seus princpios. Seu principal expoente Henry Fayol - define o ato de administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. considerada a

primeira teoria sobre organizao e pretendia elaborar uma Cincia da Administrao, substituindo o empirismo por tcnicas cientficas. Como tambm j vimos, as empresas no produziam preocupadas com o mercado, produziam sem a preocupao com a qualidade e se os produtos seriam ou no conceituados no mercado. Esta mesma despreocupao era demonstrada junto aos funcionrios, pouco preparados, sem experincia, explorados quanto a salrios, horas de trabalho, etc. ADMINISTRAO JAPONESA A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. Em especial participao na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humano desenvolvida principalmente pelos americanos. As peculiaridades da administrao japonesa merecem uma ateno parte, no somente porque os ndices de produtividade superaram os da maioria dos pases ocidentais, a partir da dcada de 70, mas tambm porque as peculiaridades da cultura oriental infiltrada no comportamento organizacional, sempre provocam polmica sobre a importncia do aspecto cultural, refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, como o fator condicionante do sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas industriais japonesas. O fato que apenas 25 anos aps a destruio do pas na Segunda Guerra Mundial, o Japo comea a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiveis e sem defeitos. As empresas ocidentais se viram ameaadas, particularmente em alguns setores da indstria tais como eletroeletrnico e automobilstico, este ltimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA, desde o lanamento do modelo T da Ford.

O SISTEMA JAPONS DE ADMINISTRAO DA PRODUO A administrao japonesa nasceu no cho de fbrica com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio muda - e de promover o melhoramento contnuo kaizen. Com essa filosofia agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos, etc) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

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EMBED PowerPoint.Slide.8

O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas outras denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo que tem as seguintes caractersticas bsicas: Just-in-Time sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes. Kanban sistema de informaes visual, que aciona e controla a produo. Muda busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaisen busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade. As outras caractersticas do Sistema Toyota de Produo so de certa forma decorrentes dessas citadas e outras so parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade. EMBED PowerPoint.Slide.8 CARACTERSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAO JAPONESA Administrao Participativa - A administrao japonesa baseia-se na forma participativa de gesto, envolvendo aspectos como: participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral e participao nos resultados. Prevalncia do Planejamento Estratgico A falta de planejamento gera desperdcio, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia. Viso sistmica A empresa um sistema onde o desempenho de cada componente deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados). Supremacia do Coletivo O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano,

visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos. Busca da Qualidade Total A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia do CQT ultrapassa os limites fsicos da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e operrios. Verticalmente, tem incio na alta gerncia, prolongando-se at os supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se pr em prtica o CQT atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos que executam voluntariamente as atividades de controle da qualidade. Produtividade A administrao japonesa prope que, para atingir a produtividade, seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da participao nas decises e da auto-realizao profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificaes por nveis de produtividade so freqentes. A empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. Flexibilidade Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, lay-out celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis. Recursos Humanos A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos extremamente vaga. Tecnologia e Padronizao Busca-se a harmonia entre o homem, a mquina e o processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do processo e depois, se conveniente, a automao. Manuteno Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada. Limpeza e Arrumao So responsabilidades de todos visando a manuteno

do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos. Relao com Fornecedores e Distribuidores A subcontratao externa prtica antiga no Japo. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana. Cultura Organizacional Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias. Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiram compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador. Os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material para a avaliao da produtividade no trabalho. Foram fundamentais para o desenvolvimento dessas propostas os conceitos de Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e posteriormente explorados na explicao dos aspectos comportamentais do processo de mudana na organizao. As experincias desenvolvidas por Mayo e sua equipe formam o quadro de referncias que possibilitou delinear os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Lewin (1890-1947) Judeu alemo emigrado para os EUA nos anos 30, defendia como comportamento do grupo um conjunto de foras e interaes simblicas que afetavam no somente a estrutura grupal, mas tambm o comportamento individual. Esse processo contnuo de adaptao mtua recebeu o nome de equilbrio quase-estacionrio.

PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM DE RELAES HUMANAS As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma nova abordagem na soluo dos problemas da administrao, focalizada no processo de motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:

Integrao e Comportamento Social O trabalhador socialmente desajustado ter baixa produo. Isso porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes que os tcnicos. A integrao ao grupo primordial para o bem estar psicoemocional dos trabalhadores. O trabalhador no age individualmente, mas como membro de grupos. Desviandose das normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas, mais severas que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administrao que busca eficincia e o aumento da produo deve atentar conciliao dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados desejados. Participao na Deciso A participao de cada um no processo decisrio fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O trabalhador um ser pensante, ele deve estar sujeito a um controle de resultados, mas no a uma superviso estrita, principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de uma comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade. Homem Social O comportamento dos trabalhadores est condicionado no somente a aspectos biolgicos, mas tambm a normas e padres sociais. Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser secundria na determinao do rendimento do trabalhador. So prioritrias as necessidades de reconhecimento, aprovao social e participao. Contedo do Trabalho

Trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da produo.
As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve. GRANDES PENSADORES DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS MAYO - Elton Mayo - Australiano, (1890-1949), formado em filosofia e medicina, professor em Harward, comeou a se interessar em 1923 pela rotatividade de

pessoal e queda da produtividade. A partir dos anos 20 percebia-se nas empresas um abatimento moral dos trabalhadores, fadiga e monotonia. Mayo desenvolveu pesquisas junto a um grupo de trabalhadores da Haw Thorme em Chicago. A experincia se baseava na alterao de uma varivel da condio de trabalho: com aumento ou diminuio da iluminao na rea de trabalho; com pausas na jornada de trabalho; com horrio para as jornadas de trabalho; etc. Como resultado desta experincia comprovaram que o fator emocional influenciava mais na produo do que o fator fsico. Notou que a rotatividade dos trabalhadores tambm gerava queda de produo. Oliver Sheldon - Filsofo britnico, apresentou em 1923 uma filosofia de administrao, enfatizando as responsabilidades sociais da empresa. A organizao tinha como obrigao no apenas oferecer produtos e servios comunidade, como tambm zelar por seu bem-estar. Para tanto, era fundamental o estabelecimento das diretrizes a serem seguidas pela organizao. Alfred J. Marrow - Psiclogo, sua maior contribuio foi a introduo dos mtodos de pesquisa da psicologia aplicada soluo dos problemas das organizaes industriais, defendendo a criao de um clima de trabalho capaz de satisfazer as necessidades do trabalhador. Ordway Tead - Defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir do conhecimento da natureza humana. O administrador, sendo um profissional com dons especiais e um educador, deve ser um lder. Mary Follet - Atribua grande importncia s relaes individuais na organizao e ao reconhecimento das motivaes dos trabalhadores, cujas relaes no podem ser definidas com preciso. Assim, no h uma frmula fixa para a soluo dos problemas da empresa. Utilizando conhecimentos da psicologia, analisava padres de comportamento dos funcionrios. Como concluso, recomendava s organizaes desejosas de alterar o comportamento de seus funcionrios no trabalho que alterassem seus prprios padres de comportamento.

HIERARQUIA A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto em

determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou reportam-se para as que esto acima). Essa disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos. Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis hierrquicos principais: executivos, gerentes intermedirios e supervisores ou equipes autogeridas. EMBED PowerPoint.Slide.8 AMPLITUDE DE CONTROLE Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O nmero de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. As decises sobre amplitude de controle, em geral, apresentam duas possibilidades principais. Essas duas possibilidades apresentam-se nos casos de crescimento da organizao e de mudana da estrutura organizacional. Estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e um pequeno nmero de chefes. EMBED PowerPoint.Slide.8 Estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de subordinados por chefe. EMBED PowerPoint.Slide.8 Definir a amplitude ideal uma questo que j foi objeto de vrios estudos. Um desses estudos, feitos por Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a eficcia da amplitude de controle: Similaridade das funes supervisionadas. Proximidade dos subordinados. Complexidade das funes subordinadas. Direo e controle requeridos pelos subordinados. Coordenao requerida. Importncia, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO Outra importante deciso que precisa ser tomada, no processo de organizao, o grau de centralizao ou descentralizao de autoridade. Uma

organizao em que a autoridade est centrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada. A autoridade descentralizada por meio do processo de delegao. Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuies e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas. A delegao parte integrante do processo de diviso do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de diviso, algum fica responsvel pela execuo de certas tarefas. Quando as tarefas so acompanhadas pelo poder para tomar decises, a autoridade foi delegada. A delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia de poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de autoridade feita entre cargos e departamentos, e no de uma pessoa para outra. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional, que mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a comunicao entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional um conceito, representado pelo grfico chamado organograma. Em um organograma encontramos as seguintes informaes: Diviso do trabalho e definio de responsabilidades. Os retngulos indicam como foi feita a diviso do trabalho Autoridade e hierarquia. O nmero de nveis em que os retngulos esto distribudos mostra como a autoridade est graduada. Comunicao. As linhas que ligam os retngulos mostram tambm sua interdependncia. EMBED PowerPoint.Slide.8 LINHA E ASSESSORIA A organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel hierrquico e o nvel hierrquico inferior. Na organizao de linha e assessoria, h unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria prestam servios s unidades de linha, em particular ao nvel imediatamente superior.

2 - O ESTUDO DAS ORGANIZAES E DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Introduo: Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organizao: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de msica ou teatro, uma organizao religiosa ou cvica, uma das foras armadas ou uma empresa. Algumas organizaes como as grandes corporaes, so estruturadas de modo muito formal. Outras, como um time de basquete da vizinhana, tm uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais ou informais, em vrios elementos em comum. Uma organizao uma combinao de pessoas (duas ou mais) que, com trabalho em conjunto e de modo estruturado, procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). O objetivo pode varias, mas sem objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as organizaes tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades. Sem um plano, provvel que nenhuma organizao seja muito eficaz. As organizaes tambm devem adquirir e destinar os recursos necessrios para alcanar seus objetivos. Todas as organizaes so compostas por pessoas e dependem de outras organizaes para obter os recursos de que precisam. Tambm possuem lderes ou administradores com a responsabilidade de ajuda-las a alcanar seus objetivos. A administrao uma tecnologia que permite s organizaes ser capazes de cumprir suas finalidades. Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros elementos importantes: diviso de trabalho e processos de transformao. E n t o , u m a organizao um sistema que transforma recursos em produtos e servios. EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano Objetivos: Vimos que as organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em

duas categorias principais: produtos e servios. Os objetivos tambm podem ser de curto ou longo prazo. Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Recursos: As pessoas so o principal recurso que as organizaes utilizam para realizar seus objetivos. Alm das pessoas, as organizaes empregam dinheiro, tempo, espao e recursos materiais, como instalaes, mquinas, mveis e equipamentos. Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano Na figura abaixo apresentado o resumo das principais etapas da organizao: EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

Processos de transformao: Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. Um processo a estrutura de ao de um sistema. Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos. Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizaes, so os seguintes: Produo: transformao de matrias-primas em produtos e servios; Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestao de servio. Administrao de recursos humanos: transformao de necessidades de mo-deobra em disponibilizao de pessoas, desde seu emprego at seu desligamento da organizao. Diviso do trabalho: o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da

especializao. As diversas tarefas precisam combinar-se e integrar-se porque elas so interdependentes. Coordenao o processo que procura atender s necessidades de interdependncia e convergncia das tarefas especializadas, de modo que o conjunto consiga atender a sua finalidade. Funes Organizacionais As funes organizacionais so tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano EMBED PowerPoint.Slide.8 O sistema Organizacional A figura abaixo representa esquematicamente o sistema organizacional, como um conjunto de trs elementos interdependentes: entradas, processamento e sadas envolvidos pelas foras externas que provocam mudanas na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e como conseqncia afetam o sistema como um todo. EMBED PowerPoint.Slide.8 EMBED PowerPoint.Slide.8 Enfoque comportamental Usando um enfoque comportamental. possvel observar que dentro de qualquer organizao formal existe uma organizao informal, que tem grande influncia sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes so: Cultura organizacional: que compreende normas de conduta, valores, rituais e hbitos. Clima organizacional: O produto dos sentimentos individuais e grupais desenvolvidos por aspectos como: trabalho, salrios, comportamento dos chefes, colegas e instalaes. Grupos informais: criados por motivos de interesse ou amizade surgem quando as pessoas convivem por certo tempo, tm interesses comuns ou compartilham os mesmos valores. Sistemas sociotcnicos

Com o uso do enfoque sistmico, qualquer organizao pode ser vista como um sistema formado por dois outros sistemas interdependentes: o sistema tcnico e o sistema social. Todos os movimentos e aes num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam da interao de todos seus componentes.

Estrutura Organizacional Fatores que determinam o modelo de organizao EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano Estratgia: A estratgia de uma empresa definida pelo tipo de negcio em que atua e por seus objetivos. Tecnologia: A tecnologia relaciona-se com a natureza da atividade, que faz a diferena entre tipos de negcios: produo de massa e em grandes lotes, produo por processo contnuo ou produo unitria e em pequenos lotes. O nmero de escales hierrquicos menor na produo unitria e cresce conforme se vai da produo em massa para a produo por processo. Ambiente: O tipo de ambiente interfere na estrutura, pois quanto mais estvel o ambiente, mais apropriado o modelo burocrtico e quanto mais dinmico e complexo for o ambiente, mais orgnico deve ser o modelo organizacional. Fator Humano: Relaciona-se com as caractersticas das pessoas da organizao, tipos de formao e experincias so os aspectos mais importantes. Outra varivel interna que exerce grande influncia sobre o modelo de estrutura o tamanho da organizao. Conforme o tamanho aumenta h uma tendncia burocratizao e especializao. O grfico representativo da estrutura organizacional em um dado momento denominado Organograma. O objetivo do Organograma demonstrar: a diviso do trabalho, a relao superior-subordinado e funes relevantes de algumas ou todas as unidades. EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano Vimos at agora alguns conceitos sobre Administrao e Organizao. Veremos nas prximas aulas algumas Teorias da Administrao. Apesar de a Administrao ser uma disciplina aplicada, voltada para resultados prticos, teremos que estudar as teorias do passado, pois elas guiam as decises da Administrao, do forma nossa viso das Organizaes, nos conscientizam do Ambiente Empresarial e so uma fonte de novas idias. As teorias da

Administrao so idias prticas que ajudam a entender e administrar organizaes.

LIDERANA

Psicodinmica da Vida Organizacional Motivao e Liderana

Organizao: Ceclia W. Bergamini / Roberto Coda Editora: Atlas

LIDERANA CARISMTICA Carisma Palavra grega que significa dom de inspirao divina, tal como habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros. Max Weber ( 1947 ) usou este termo, Liderana Carismtica, para descrever uma forma de influncia baseada no na autoridade da posio ou tradio, mas sim nas percepes que os seguidores tem do lder e que este seja dotado de qualidades excepcionais. Acredita-se que o carisma resulte nas percepes do seguidor a respeito das qualidades e comportamento do lder. House Teoria de liderana carismtica O grau em que um lder possa ser considerado carismtico determinado pelos seguintes indicadores.

Confiana dos seguidores Similaridade entre as crenas dos seguidores e as do lder. Aceitao incondicional do lder pelos seguidores. Afeio dos seguidores pelo lder. Obedincia espontnea ao lder pelos seguidores. Envolvimento emocional dos seguidores com a misso da organizao. Altos nveis de desempenho por parte dos seguidores. Crena dos seguidores de que so capazes de contribuir para o sucesso da misso do grupo. Lideres carismticos engajam-se em comportamentos voltados para criar impresso, entre os seguidores, de que o lder competente e eficaz. Lideres carismticos articulam objetivos ideolgicos que relacionam a misso do grupo aos valores, ideais e aspiraes profundamente arraigados e compartilhados pelos seguidores. Ampliao da teoria de House, elaborada por Bass ( 1985 ) Para Bass os lideres carismticos so algo mais do que apenas confiantes em suas crenas; vem-se como tendo propsito e destino acima do comum. Bass sugere que os lideres carismticos diferem muito quanto ao seu pragmatismo, flexibilidade, oportunismo e forma de apelo. Por exemplo, alguns lderes carismticos apoiam-se em apelos emocionais, enquanto outros usam com grande intensidade apelos racionais. Os que usam apelos racionais parecem ter especializao tcnica superior e forte habilidade de persuaso. Os lideres carismticos tm maior oportunidade de surgir quando uma organizao se encontra em momentos de presso ou de transio. O carisma fica favorecido quando a autoridade formal fracassou em lidar com srias crises e valores tradicionais, bem como quando crenas e valores so questionados. Apesar disso Bass no chega a sugerir que a turbulncia seja um prrequisito necessrio para a liderana carismtica. Teoria Carismtica de Conger e Kanungo ( 1987 ) Conger e Kanungo propuseram uma teoria baseada na suposio de que carisma seja um fenmeno atributivo.

Os seguidores atribuem certas qualidades carismticas a um lder, baseando-se em seu comportamento. Aspectos principais da teoria Extremismo da viso: Lderes no carismticos defendem somente pequenas mudanas adicionais; Entretanto vises muito extremistas pode fazer com que os seguidores vejam o lder como incompetentes ou louco. Nvel de risco pessoal: Sacrifcios pessoais elevados. Causa maior impresso lderes que arriscam perdas pessoais substantivas em termo de status, dinheiro, posio de liderana ou afiliao a uma organizao. (Friedland, 1964). Uso de estratgias no convencionais. (Inovao) Avaliao precisa da situao.(Relevncia e Oportunismo) Desencantamento do seguidor: O surgimento de lderes carismticos surgem normalmente quando os seguidores estiverem insatisfeitos. Comunicao de autoconfiana. Uso de poder pessoal:
Poder de especialista baseado na defesa do sucesso, mudanas no convencionais e poder de referncia baseado na dedicao.

Portanto, qual o melhor estilo de liderana? INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/ maior_fund_10.jpg" \* MERGEFORMATINET

O que um gerente/lder faz a cada minuto, a cada hora, raras vezes se enquadra em qualquer esteretipo de gerente, lder herico ou executivo fato que pode causar uma confuso considervel nos novatos em posies gerenciais. Esse comportamento, no entanto, torna-se compreensvel se levarmos em considerao as vrias tarefas (liderana e gerenciamento), a dificuldade do trabalho (manuteno e mudana) e a complexa rede de relacionamentos (que

ultrapassa a hierarquia formal) presentes no territrio do gerente.

John Kotter HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn1#_ftn1" \o "" [1]

INTRODUO

Definir perfis de liderana, estilos dos lderes, abordagens da liderana para resultados tem sido uma tarefa constante, para os que se propem entender o desempenho de papis dos indivduos cuja misso influenciar pessoas, para que elas se proponham a atingir os resultados, quando no super-los, face sua relao produtiva com as instituies.

Percebe-se, de forma cada vez mais constante que ficam distantes os focos no estilo e na personalidade, buscando-se, com freqncia os pontos de eficincia e de eficcia na abordagem, na forma, na maneira como esses lderes se propem a conduzir suas equipes.

Liderana pode ser inata. Mas tambm pode ser aprendida e desenvolvida. H os especialistas que afirmam ser a liderana desenvolvida mais eficaz do que a liderana inata. Lderes natos, pela desinformao de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independncia, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes autoridade.
Constata-se, portanto, que o caminho da liderana eficaz passa por uma cadeia efetiva:

INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/cont_mat/ Lider1.jpg" \* MERGEFORMATINET

OS DIVERSOS MODELOS E ESTILOS DE LIDERANA

Uma anlise comparativa entre os diversos modelos apresentados para definir liderana traz uma contribuio importante, na medida em que permite conhecer aspectos diferentes, embora centrados na figura do lder.

Percebe-se, entretanto, que todos os estudos, na realidade mostram a forma de ao dos lderes, a partir de seus pretensos estilos, o que, de alguma forma consolida o pensamento contemporneo, desenvolvido por Bennis e Nanus HYPERLINK "http:// www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn2#_ftn2" \o "" [2] de que o lder, como um arquiteto social, trabalha com abordagens, visando resultados.

Este captulo ser dedicado ao estudo e comparao entre um conjunto de modelos propostos por especialistas:

a) RENSIS LIKERT

b) WILLIAM REDDIN

c) ROBERT BLAKE E JANE MOUTON

Alm destas verificaes o trabalho se prope a acompanhar os estilos de personalidade que ocorrem em relao a negociadores, aos tomadores de deciso (bases decisrias), bem como fazer um paralelo com o modelo de arquitetura social, idealizado por Mary Parker Follet, e complementado pelas abordagens de liderana de Warren Bennis e Burt Nanus (op.cit).

A premissa essencial para este estudo acreditar que, conforme afirmou Peter Drucker, lder quem influencia pessoas e leva essas pessoas a atingir resultados. HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn3#_ftn3" \o "" [3]

O papel da liderana pode ser observado no que James OToole HYPERLINK "http:// www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn4#_ftn4" \o "" [4] identificou como:

o o o o o o o o o o o o

Viso e estratgia: com reflexos em metas e comportamentos em todos os nveis; Estabelecimento de metas e planejamento: metas desafiadoras x desempenho; Alocao de capital: objetivas e sistemticas; Avaliao do grupo: acompanhamento do desempenho x metas; Administrao do RISCO: avaliao e atenuao dos riscos das decises; Recrutamento: qualidade da mo de obra e talentos absorvidos; Desenvolvimento profissional: desafios e aprimoramento das equipes internas; Gerenciamento do desempenho: acompanhamento individual; Recompensa: incentivos para gerar reconhecimento e motivao; Estrutura organizacional: autonomia para tomada de deciso delegada; Comunicao: relaes produtivas internas dirigidas e orientadas para resultado; Transmisso de conhecimento: informao organizada e disseminada.

01. RENSIS LIKERT

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O modelo apontado por Likert, baseado nos quatro estilos de liderana pode ser resumido, em sua relao com os sistemas administrativos correspondentes, e levando em considerao o ambiente propcio para o desenvolvimento de cada um dos perfis propostos: a) SISTEMA AUTORITRIO FORTE: sistema administrativo autocrtico, coercitivo e altamente arbitrrio, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. Considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nvel institucional

sobrecarregado com a tarefa decisria. b) SISTEMA AUTORITRIO BENEVOLENTE: sistema administrativo autoritrio com atenuada variao comparado ao sistema anterior, ou seja, um sistema autoritrio forte, mas condescendente e menos rgido. c) SISTEMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO: trata-se de um sistema mais participativo do que autocrtico e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. d) SISTEMA PARTICIPATIVO: o sistema administrativo democrtico por excelncia. tambm o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert. 2. ROBERT BLAKE E JANE MOUTON (GRID GERENCIAL) HYPERLINK "http:// www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn5#_ftn5" \o "" [5] O modelo proposto por Blake e Mouton conhecido por estabelecer dois caminhos para o exerccio da liderana: a) Orientao para produo: deve ser entendido como tudo aquilo que a organizao consegue mediante o esforo de pessoas, em termos de resultados.

Sem dvidas pode ser estabelecido um paralelo com o conceito de responsabilidades, ou seja, a capacidade das pessoas de dar respostas aos desafios e obrigaes que tm com a instituio qual esto vinculadas profissional e produtivamente. b) Orientao para pessoas: preocupao com o grau de comprometimento assumido por algum no sentido de responder por seu trabalho; este respeito deve ser analisado luz do comprometimento, e no da obedincia.

O quadro que se segue mostra o verdadeiro conceito do grid (grade) gerencial, com os cinco modelos ou estilos desenvolvidos por Blake e Mouton.
o o o o o

GERENCIA 1.9 GERENCIA 9.9 GERENCIA 5.5 GERENCIA 1.1 GERENCIA 9.1

GERENCIA 1.9 ATENO DEDICADA NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TM DE MANTER BOAS RELAES GERA UM CLIMA AGRADVEL E AMISTOSO NA ORGANIZAO E NO ANDAMENTO DO TRABALHO. GERENCIA 9.9 OS RESULTADOS PROVM DO EMPENHO PESSOAL; A INTERDEPENDNCIA ATRAVS DE UM "INTERESSE COMUM" PELOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO PRODUZ A RELAO DE CONFIANA E RESPEITO.

GERNCIA 5.5 O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ADEQUADO POSSVEL MEDIANTE O EQUILBRIO ENTRE A NECESSIDADE DE ALCANAR RESULTADOS E A MANUTENO DA SATISFAO DO PESSOAL EM NVEL ACEITVEL.

GERNCIA 1.1 O ESFORO MNIMO NECESSRIO PARA REALIZAR O TRABALHO REQUERIDO SUFICIENTE PARA GARANTIR UM LUGAR NA ORGANICAO. GERENCIA 9.1

A EFICINCIA OPERACIONAL RESULTA DA ORGANIZAO DAS CONDIES DE TRABALHO DE TAL FORMA QUE O ELEMENTO HUMANO INTERFIRA EM GRAU MNIMO.

3. WILLIAM REDDIN HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn6#_ftn6" \o "" [6] Reddin desenvolveu seus estudos com o desenvolvimento da Teoria 3-D. Seu conceito para gerente envolve a ocupao de um cargo em estrutura organizacional formal, responsvel pelo trabalho de outras pessoas e exercendo autoridade sobre elas. Assim como Blake e Mouton, Reddin estabelece duas dimenses para sua classificao de estilos:
o o

Tarefas e Relaes interpessoais produtivas.

ORIENTAO PARA A TAREFA ORIENTAO PARA AS RELAESESTILO RELACIONADOESTILO INTEGRADO ESTILO SEPARADOESTILO DEDICADO
Segundo Reddin, os quatro estilos so identificados pelas seguintes caractersticas: a) DEDICADO: alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as relaes interpessoais produtivas; b) INTEGRADO: alta orientao para a tarefa e para as relaes interpessoais produtivas; c) SEPARADO: baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as relaes pessoais produtivas; d) RELACIONADO: alta orientao para as relaes pessoais produtivas e baixa orientao para as tarefas. Na viso de REDDIN, podem ser feitas as seguintes associaes: a) O lder INTEGRADO, em perfil de eficcia, assume a postura executiva voltado para resultados e pessoas, desafiador; em perfil de ineficcia, a postura deriva para a transigncia, sendo tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo riscos de assumir atitudes ambguas, sem transmitir confiana; b) O lder RELACIONADO, em perfil de eficcia, enfatiza comunicaes livres, desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmisso irrestrita de confiana; em perfil de ineficcia tende a evitar conflitos, postura agradvel e socivel, dependente dos outros, no tem o foco na produo e nos resultados; c) O lder DEDICADO, em perfil de eficcia, assume a postura de autocrata benevolente, agindo com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e atitudes paternalistas; em perfil de ineficcia, agressividade, postura proativa, seguro, independente, ambicioso, iniciador, fixa tarefas e cobra resultados; d) O lder SEPARADO, em perfil de eficcia assume a postura de burocrata, seguindo

ordens e procedimentos, confivel, lgico, com autocontrole, imparcial e justo em suas anlises e decises, eficiente na manuteno de sistemas e rotinas; em perfil de ineficcia, tornar-se um desertor, seguindo regulamentos, sem envolvimentos, no emite opinies ou expressa posies, no coopera, no se comunica com a equipe. LDERES: PESSOAS E RESULTADOS Constata-se que os modelos escolhidos para este trabalho apontam para os dois focos bsicos para a ao das lideranas: ALCANCE DE RESULTADOS X GESTO DE PESSOAS O gerenciamento tem a ver com a busca e a obteno de resultados, a liderana tem a ver com a gesto eficaz de pessoas. Lderes, portanto esto permanentemente atentos a este duplo alvo, no sentido de atingir a eficcia pretendida. Os modelos apresentados tm entre si uma semelhana significativa, o que leva a crer que o aprofundamento deste estudo, com outros estilos levar a uma consolidao deste pensamento. Ao voltar-se o pensamento para a viso de Bennis, esta calcada na busca de resultados, mas sem abandonar a gesto das pessoas observa-se uma abordagem com bastante semelhana as trs aqui indicadas. Vale observar que no caso do modelo de Bennis so trs as abordagens, fundamentadas no fato de que o lder escolhe a abordagem a partir das condies ambientais e estruturais s quais est submetido. Abordagem formal, ou formalstica, que se fundamenta na preservao da estrutura, da hierarquia e da disciplina, para alcance dos resultados e objetivos; Abordagem colegiada, ou universitria, calcada no esprito de equipe, do trabalho coletivo e nas formas compartilhadas de ao, para que resultados e objetivos sejam atingidos; Abordagem personalstica, que dirige o seu foco para as aes individuais, no desempenho individual impactando o resultado, no foco da auto-realizao e na coerncia dos indivduos em relao ao seu pensamento, seus valores e sua conscincia. O modelo investe no talento individual dos liderados, para que os resultados sejam alcanados. O modelo formal ou formalstico, cuja base de fundamentao est na hierarquia na estrutura e na disciplina apresenta os seguintes aspectos, no que se refere a valores (cdigos) e formas de comportamento:
!

A deciso tomada pelos profissionais que detm a autoridade formal, por princpio no compartilhada, o exerccio do poder est diretamente ligado hierarquia formal e conta com um conjunto de regras, polticas, procedimentos que consolidam a administrao de equipes produtivas. Este modelo tem como finalidade a conscientizao, por parte das equipes internas, dos padres de cultura organizacional, de obedincia a regras e do fato de se evitar discordar dos nveis de autoridade e com isso, no submeter organizao a riscos desnecessrios.

! !

A autonomia limitada, na medida em que a hierarquia se faz presente nas relaes produtivas de trabalho; o relacionamento entre as pessoas mostra-se pouco flexvel, marcado pela estrutura organizacional que direciona o acesso das bases operacionais s lideranas formais. O modelo formalstico admite a possibilidade do crescimento individual. Ele estar atrelado capacidade do entendimento das razes e da ordem institucionalmente vigente respeito s regras, hierarquia, de maneira a no comprometer a consecuo dos objetivos organizacionais, nem afetar, de forma no produtiva, o negcio. Observa-se, portanto, a necessidade de desenvolver um amplo programa de conscientizao e de transmisso de informaes sobre a cultura organizacional, e sobre os princpios, misso e objetivos da empresa.

Agindo desta forma fica evitada a associao entre o modelo formal ao estilo autocrtico de liderana. No haver imposio, mas sim, internalizao, pelas equipes internas, das prticas institucionais.

MODELO OU ABORDAGEM COLEGIADA

Este modelo tem como base a discusso, como forma da equipe, ou grupo produtivo tomar decises. Tais discusses tm como finalidade chegar a um acordo, e neste acordo a busca do consenso a finalidade a ser alcanada. O consenso, no modelo colegiado gera o comprometimento.
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! !

! !

Deve ser evitado, neste modelo que o consenso no seja atingido, ou que seja camuflado pela unanimidade doce e complacente, onde todos concordam, para no brigar, ou a imposio homogeneizadora, onde o temor de discordar gera uma falsa concordncia. No modelo colegiado, onde impera o senso de equipe as relaes interpessoais e a obrigao dos diversos componentes com seu grupo criam o controle de atuao do modelo. Sabe-se que se um componente de um grupo produtivo age de forma contrria ao pensamento do grupo, ele ser seguramente marginalizado, quando no punido pelos cdigos de tica internos da equipe. A fora de uma equipe, neste modelo o pensamento do grupo que a compe, sua fonte de poder. A unicidade do pensamento de uma equipe nasce de uma provvel heterogeneidade de percepes chegando a um posicionamento uniforme via consenso e negociao interna. Neste modelo vigora o sentimento de parceria, base da relao produtiva entre os componentes da equipe, e, portanto, o relacionamento interpessoal estar sempre voltado para o grupo. As pessoas crescem em um modelo colegiado quando conseguem interagir com o grupo, integrar-se a ele e serem aceitas como um membro efetivo da equipe. Responsabilidades so compartilhadas e os papis, na equipe so conhecidos por todos, sendo que cada membro conhece sua posio e a capacidade de agir e influir nos processos decisrios. Neste modelo, portanto, o lder trabalha com o potencial da equipe, e a sua capacidade de, coletivamente, atingir os resultados esperados.

MODELO OU ABORDAGEM PERSONALSTICA Neste modelo a liderana trabalha com o foco voltado para o desempenho individual dos membros de um grupo produtivo de trabalho, observando o impacto de suas aes no resultado coletivo.
!

Os indivduos, levados a tomar decises devem levar em considerao, a orientao consciente (seus valores, crenas, ideologias) e desenvolver um autocontrole no sentido de que suas aes individuais estejam alinhadas com seus conceitos e percepes sobre os fatos nos quais estejam envolvidos. O modelo personalstico se fundamenta na fora do pensamento individual, dos sentimentos individuais de cada membro da equipe e a liderana deve estar atenta aos fenmenos e fatos que influem na ao individual.

CONCLUSO A expectativa em relao atuao de lderes em cenrios de competitividade no a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivduos conscientizados de sua importncia estratgica, no tocante consecuo de resultados e a manuteno de padres de qualidade compatveis com a realidade contempornea. Segundo Kouzes & Posner HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/ insight108.htm" \l "_ftn7#_ftn7" \o "" [7], os melhores lderes so identificados por uma srie de resultados obtidos, com sua atuao marcada pela eficcia e pelo foco em resultados: a) Cumprem as exigncias do trabalho com mais eficincia; b) Representam com mais xito suas unidades perante a hierarquia; c) Criam equipes de alto desempenho; d) Incentivam a lealdade e o comprometimento; e) Elevam os nveis de motivao e a vontade de trabalhar arduamente; f) Ampliam a rea de influncia de sua organizao; g) Contribuem para reduzir as taxas de absentesmo, rotatividade e abandono do trabalho; h) Possuem um alto grau de credibilidade pessoal. Os modelos apresentados neste texto permitir uma constatao: 01. 02. 03. 04. Lderes tm como foco o resultado; O gerenciamento tem a ver com a responsabilidade por resultados; A administrao tem a ver com a responsabilidade pela operao e a infra-estrutura; A liderana tem a ver com o desenvolvimento e a eficincia das pessoas.

Desta forma consolida-se a viso de que o lder consolida sua atuao, frente ao cenrio contemporneo, se agir de forma homognea em relao a estas trs linhas de objetivos:
! ! !

Resultados propsitos e metas a alcanar; Eficincia operacional; Desenvolvimento dos recursos humanos sob sua direo e orientao.

O lder responde por seu crescimento e de sua equipe: sua ao envolve o contexto pessoal, o contexto da equipe e o contexto organizacional.

O seu desenvolvimento dever estar atrelado ao desenvolvimento da equipe e de sua organizao. O princpio do desenvolvimento organizacional, segundo Bennis afirma que o desenvolvimento individual no garante o desenvolvimento organizacional. No h como considerar o desenvolvimento organizacional sem o desenvolvimento dos indivduos que compem sua base de colaboradores. Edward Lawler III HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn8#_ftn8" \o "" [8] afirma: As pessoas precisam responder a esse mundo novo tornando-se, como j foi dito, gerentes sofisticados de suas prprias carreiras e de seu capital humano. Isso significa que precisam conhecer o valor de mercado de suas habilidades e a demanda por capacidades diferentes e, evidentemente, precisam investir sempre em desenvolver habilidades que as mantenham no estado-da-arte. Para muitos, a melhor abordagem ser desenvolver uma marca pessoal fundamentada em suas habilidades, conhecimento e histrico profissional. Para tanto, ser preciso focalizar o desenvolvimento de credenciais, produtos profissionais visveis e realizaes. falta de um bom gerenciamento de carreira e do desenvolvimento de uma marca pessoal, as pessoas ficaro cada vez mais merc de organizaes que no esto comprometidas com elas e de tecnologias em constante mudana. A atuao do lder contemporneo, portanto deve levar as pessoas, por meio de uma direo (clarificao de objetivos) eficaz, e com adoo de um programa de orientao (definio de caminhos) consistente, a uma realidade onde seja possvel constatar:
! ! !

Consecuo dos resultados e metas organizacionais; A associao entre esforo, desempenho, reconhecimento e motivao; Crescimento individual e desenvolvimento organizacional integrados.

Sem milagres, sem herosmos fantasiosos, mas com consistncia e atitudes ntegras. Esta sim, a maior e mais importante qualidade para um lder contemporneo: integridade.

OS GRAUS DE INFLUENCIAO DO COMPORTAMENTO

COAO: Forar, coagir ou constranger mediante presso, coero ou compulso. PERSUASO: Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com conselhos, argumentos ou indues para que faa alguma coisa. SUGESTO: Colocar ou apresentar um plano, uma idia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que se considere, pondere ou execute. EMULAO: Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a algum.

Liderana ser sempre relacionada com trabalho em equipe e necessria em todas as atividades de grupo, dentro ou fora de uma organizao. Mas no podemos confundir liderana com direo ou gerncia, um bom dirigente/ gerente necessariamente um bom lder, mas um lder nem sempre um dirigente ou gerente. Podemos definir liderana como: influncia interpessoal exercida em uma determinada situao e dirigida pelo processo de comunicao para a execuo de um ou mais objetivos, reduzindo, dessa forma, a incerteza das tomadas de decises e aes do grupo.

ESTILOS BSICOS DE LIDERANA

Tomada de decises

Autocrti ca Apenas o lder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo. O lder d e te rmi n a a s providncias para a execuo d a s ta re fa s, cada uma por vez, medida que se tornam n e ce ss ri a s e de maneira i mp re vi sve l para o grupo.

Liberal Liberdade to ta l p a r a a s tomas de d e c i s e s grupais ou individuais, com p a rti ci p a o mnima do lder. A participao do lder no debate l i m i t a d a , a p r e s e n ta n d o a p e n a s alternativas variadas ao g r u p o , esclarecendo que poderia f o r n e c e r i nformaes desde que f o s s e m solicitadas. Ta n to a diviso das tarefas como a escolha dos co l e g a s fi ca m totalmente por

Pr ogr a m ao dos Trabalhos

Democr tica A s d i re tri ze s s o debatidas e decididas pelo grupo, que e sti mu l a d o e a ssi sti d o p e l o lder. O prprio grupo esboa as providncias e t c n i c a s p a r a a ti n g i t o a l vo c o m aconselhamento tcnico do lder, q u a n d o necessrio. As tarefas ganham n o v a s p e rsp e cti va s com os debates. A diviso das tarefas ficam a cri t ri o d o grupo e cada membro tem a liberdade de

D iv is o do Trabalho

O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o seu

que poderia tarefas ganham f o r n e c e r n o v a s i nformaes p e rsp e cti va s desde que com os debates. f o s s e m solicitadas. O lder Ta n to a A diviso determina qual a diviso das das tarefas ficam D iv is o tarefa que cada tarefas como a a cri t ri o d o do Trabalho um dever escolha dos grupo e cada executar e qual co l e g a s fi ca m membro tem a o seu totalmente por liberdade de companheiro de conta do grupo. e sco l h e r se u s trabalho. Absoluta falta de colegas de participao do trabalho. lder. O lder O lder O lder pessoal e no faz procura ser um dominador nos n e n h u m a membro normal Participa elogios e crticas te n ta ti va d e d o g ru p o , e m o do Lder ao trabalho de avaliar ou e sp ri to , ma s cada membro. regular o curso no se das tarefas. Faz encarrega muito s o m e n t e das tarefas. comentri os objetivo e limitairregulares se ao fato para sobre as criticas e atividades elogios. q u a n d o perguntado. Figura: Os trs estilos bsicos de liderana de White e Lippit. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So Paulo: Makron/Pearson Education, 1995. p. 437-440.

i mp re vi sve l para o grupo.

Liderana centrada nas tarefas x Centrada nas pessoas Centrada nas tarefas ( Job Centeres ) = Preocupa-se estritamente com as tarefas e seus resultados. Liderana centrada nas pessoas ( Employee Centeres ) = Preocupa-se com os aspectos humanos dos subordinados, procura manter a equipe atuante.

INTELIGNCIA EMOCIONAL Os lderes apresentam diversas maneiras de dirigir uma equipe. Alguns so reprimidos e analticos enquanto outros so carismticos e decididos. Alm disso, situaes diferentes requerem diferentes lideranas. Goleman percebeu que lderes eficazes so parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles tm um alto grau do que ele chama de inteligncia emocional. Para ele a inteligncia emocional representa uma condio essencial para a liderana, principalmente nos nveis mais altos de uma empresa.

Goleman define inteligncia emocional como: Habilidade de dirigir de modo eficaz a ns mesmos e os nossos relacionamentos de modo eficaz. Esta habilidade consiste em quatro habilidades fundamentais: AUTOCONSCINCIA: que consiste em: Autoconscincia emocional: Habilidade de ler e entender suas emoes e reconehcer seus impactos no desempenho do trabalho e nos relacionamentos com as pessoas. Auto-avaliao: Habilidade de auto-apreciar realisticamente suas foras e limitaes pessoais. Auto-confiana: forte e positivo sentido de autovalorizao. AUTOGERENCIAMENTO: que consiste em: Autocontrole: Habilidade de manter as emoes e os impulsos sob controle. Confiana: Demonstrao consistente de honestidade e integridade. Estado-consciente: Habilidade de conduzir a si mesmo e as suas responsabilidades. Adaptabilidade: Habilidade em se ajustar s situaes de mudana e superar obstculos e dificuldades. Orientao de proezas: Direcionamento para encontrar um padro interno de excelncia. Iniciativa: Disposio para aproveitar oportunidades. CONSCINCIA SOCIAL: que consiste em: Empatia: Habilidade de sentir as emoes das outras pessoas, entender suas perspectivas e assumir um interesse ativo em suas preocupaes. Conscincia organizacional: habilidade organizacional, construo de decises e direo de polticas. Orientao de servio: reconhecer e diagnosticar as necessidades e aspiraes dos clientes. HABILIDADE SOCIAL: que consiste em: Liderana visionria; Influncia; Desenvolver pessoas; Comunicao Gesto de conflitos; Trabalho em equipe e colaborao.

A figura adiante descreve os componentes da inteligncia emocional:

DEFINIO CARACTERIZAO Habilidade d e Autoconfiana. Autoreconhecer e entender a v a l i a o r e a l i s t a . s e u t e m pe r a m e nt o, S e n s o d e h u m o r a s u a s e m o e s e respeito dos prprios iniciativas, assim como defeitos. s e us e f e it os s obr e outras pessoas. Autodisciplina Habilidade de controlar Confiana e integridade. ou direcionar impulsos C o n f o r t o c o m a e t e m p e r a m e n t o s incerteza. Sinceridade d e s o r d e n a d o s . para mudana. Propenso a pensar antes de agir Motivao Paixo pelo trabalho Motivao para fazer. que vai alm do dinheiro Ot im is m o f r e nt e a o o u d a p o s i o . fracasso. Compromisso Propenso a perseguir Organizacional. metas com energia e persistncia. Empatia Capacidade de entender C a p a c i d a d e de o estado emocional das c o n s t r u i r e r e t e r pessoas. Habilidade em talentos. Sensibilidade a treinar pessoas quanto c ult ur a s dif e r e nt e s . s suas reaes C om pr e e ns o do emocionais. cliente. Habilidade Social Capacidade d e E f ic c ia e m lide r a r g e r e n c i a r mudanas. Persuaso. r e l a c i o n a m e n t o s e Habilidade em construir desenvolver networks. e l i d e r a r e q u i p e s H a b i l i d a d e p a r a eficazes. encontrar bases comuns para construir entendimentos. Figura: Os cinco componentes da inteligncia emocional no trabalho. GOLEMAN, Daniel. O que faz um lder? on what makes a leader. Op. Cit., p. 14. Goleman tambm apresenta uma abordagem sobre liderana, para ele existem seis estilos de liderana: coercitivo, confivel, agregador, democrtico, agressivo e conselheiro.

COMPONENTES Autoconscincia

A figura abaixo explique melhor cada um destes estilos:

XXXXXX Modo de ao

Coercitivo E x i g e i m e di a ta obe di nc i a.

Confivel Mobi l i za pe s s oa s e m direo viso. Venha comigo

Agregador C r i a ha r m oni a e constri l a o s emocionai s. A s

Democrti co Forja o c ons e ns o por m e i o d a participa o. O que

Agressivo D e f i n e a l t o s padres de desempenho. F a a c omo e u f a o agora. Conscinc ia ,c onduz ao, iniciativa.

Conselheir o Desenvolv e pessoas para o futuro.

Estilo

Faa o que eu digo.

T e n te isso.

pe s s oa s v m primeiro. E m pa ti a , constru o de relacioname ntos , c omunic a o Cura de r uptur a s na equipe ou ba i x a motivao e m s itua e s estressant es. Positivo

voc acha disso. Colabora o , liderana, c omunic a o

Compe t n c i a implcita.

Conduz a o , i ni c i a ti v a e autocontro le

Autoconfia na,empat i a estimulant e.

Desenvolv e pe s s oa s , e m pa ti a , a u t o conscinc ia.

Indic a do para

Crises, i n c i o de crises ou problemas pessoais.

Mudanas q u e re que re m n o v a v i s o ou uma clara direo.

Consolida o ou c ons e ns o para obter contribui o de pessoas.

O bte n o d e resultados d e equipes motivadas

Na a j uda d e pe s s oa s p a r a melhorar o desempenho.

Impacto

Negativo

Muito positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Figura: Os seis estilos de liderana. GOLEMAN, Daniel. Liderana que obtm resultados. In: Srie Harvard Business Review. O que faz um lder? on what makes a leader. Rio de Janeiro: Editora campus, 2001. p. 61.

Para Goleman, os lderes necessitam de muitos estilos. Quanto mais estilos o lder exibe, tanto melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais estilos especialmente o confivel, o democrtico, o agregador e o conselheiro tm os melhores climas e desempenho de negcios. Mas o lder deve tentar expandir sempre o seu acervo de estios.

LIDERANA RENOVADORA

Mudana e renovao constante.

O lder renovador procura conhecer o contexto em que est situado, para tanto, se baseia em 3 aspectos organizacionais bsicos. Misso organizacional: qual a razo de ser da organizao. Qual o seu negcio, para que serve, qual seu papel na sociedade. Viso organizacional: o que a empresa pretende ser no mdio a longo prazo, qual o destino que ela projeta e almeja ser. A viso proporciona a definio dos objetivos. Valores organizacionais: o que importante para a organizao e quais as atitudes e os comportamentos que ela requer das pessoas que elas fazem parte.

Caractersticas do lder renovador

Focalizao nos objetivos; Orientao para a ao; Autoconfiana; Habilidade no relacionamento humano; Criatividade e inovao; Flexibilidade; Tomada de deciso; Padres de desempenho; Viso do futuro.

PRINCIPAIS MUDANAS CAUSADAS PELA ERA DA INFORMAO

Principais mudanas - Trabalho fsico X mental A Era da Informao est tornando o trabalho cada vez menos fsico e muscular e cada vez mais cerebral e mental. - Homogeneidade X heterogeneidade Antigamente o que importava era o cargo a ser ocupado hoje, pelo contrrio, as diferenas individuais esto sendo realadas e incentivadas. - Trabalho individual X equipe O trabalho esta deixando de ser individualizado, solitrio e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidria e conjunta. - Reter X possuir treinamento: Hoje no mais to importante reter talentos na organizao. Possuir talentos somente uma parte da questo. O mais importante que estes talentos sejam rentavelmente aplicados durante a permanncia deles na empresa. - Gerente lderes democrticos Os gerentes e executivos esto se transformando em lderes democrticos e incentivadores. - T&D X organizao como um todo O desenvolvimento da organizao deixou de ser uma tarefa exclusiva da rea de treinamento e desenvolvimento da empresa ( T& D ) para se transformar em uma preocupao holstica da organizao. - Capital Humano: Cada executivo passou a ser inserido no esforo conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento humano, aumentar e aplicar o capital humano constitui hoje uma obsesso das empresas competitivas. TABELA DAS PRINCIPAIS MUDANAS CAUSADAS PELA ERA DA INFORMAO E AS PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS ORGANIZAES MECANISTICAS E ORGNICAS.

ERA DA INFORMAO
PRINCIPAIS MUDANAS Trabalho fsico X Mental Homogeneidade X Heterogeneidade Trabalho Individual X Equipe Reter X Possuir talento
Gerente lderes democrticos

T&D
(Treinamento e Desenvolvimento)

Organizao como um todo

ERA DA INFORMAO
PRINCIPAIS MUDANAS Trabalho fsico X Mental Homogeneidade X Heterogeneidade Trabalho Individual X Equipe Reter X Possuir talento
Gerente lderes democrticos

T&D
(Treinamento e Desenvolvimento)

Organizao como um todo

Capital humano Caractersticas Estrutura organizacional Autoridade Desenho de cargos e tarefas Mecansticos Burocrtica, rgida permanente e definitiva Baseada na hierarquia e comando Definitivo. Cargos estveis e definitivos. Ocupantes especialistas e univalentes. Estvel, rotineiro, permanente e Previsvel. Orgnicos Flexvel, mutvel, adaptativa e transitria Baseada no conhecimento e na consulta Provisrio. Cargos mutveis e redefinidos sempres. Ocupantes polivalentes e multifuncionais. Instvel, mutvel Dinmico, turbulento e imprevisvel

Ambiente

COMPETNCIAS BSICAS DO INDIVDUO Fala-se muito em competncias que um indivduo deve possuir para ter sucesso na vida profissional, podemos citar algumas competncias bsicas, a saber: Conhecimento - Aprender continuamente - Saber - Aumentar o conhecimento Habilidade - Aplicar conhecimento - Saber fazer - Saber pensar e agregar valor Competncia - Aplicar habilidade - Saber fazer acontecer - Alcanar metas e produzir resultados FRONTEIRAS BARREIRAS So as barreiras enfrentadas pela empresa diariamente e que precisam ser reconfiguradas para evitar que as organizaes fiquem engessadas, dificultando assim seu funcionamento.

Existem quatro tipos de fronteiras organizacionais: Verticais So os andares e tetos que separam as pessoas por meio de nveis hierrquicos, ttulos status e classificao. Horizontais So as paredes internas que separam as pessoas em departamentos por funes, unidades de negcios, grupos de produtos ou divises. Externas So as paredes externas que separam as empresas de seus clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos. Geogrficas So as paredes culturais decorrentes de diferentes pases e que tambm funcionam no tempo e no espao.

MOTIVAO
INTRODUO Os objetivos principais deste trabalho so apresentar e definir o conceito de motivao e suas respectivas importncias dentro das organizaes e tambm no nosso dia a dia. O assunto aqui abordado busca levantar a viso de autores como Chiavenato (1994), Megginson (1998), Bergamini (1990), Stephen (1999). A metodologia utilizada neste trabalho, foi pesquisa bibliogrfica e o relato das classificaes e etapas da motivao humana, onde constituem um dos principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas, e tambm na vida particular, partindo do princpio que cada um indivduo possui necessidades prprias. Conforme o exposto acima, a meta desse trabalho o aperfeioamento e entendimento da importncia que o ser humano precisa estar motivado, para a realizao de seus compromissos dirios.

MOTIVAO

A motivao se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento humano. um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa desenvolve suas capacidades humanas dependem da sua motivao seus desejos, carncias, ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cognies de uma pessoa explicam a diferena do desempenho de cada uma.

1.1 CONCEITO

Vrios so os autores que conceituam motivao

(....)Definiremos motivao como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. Stephen (1999, p.109)

Segundo Megginson (1998) a motivao um processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais. Murray (apud Bergamini, 1990) afirma que um motivo se divide em dois componentes: impulso e objetivo. Transpondo tal observao para um ambiente organizacional pode-se dizer que a motivao est relacionada busca da autorealizao, seria os objetivos, e os caminhos percorridos para se chegar s metas

subjetivamente preestabelecidas por cada indivduo, seria o impulso. Esse impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas no deixar de ser parte de uma estrutura interna do indivduo.

1.2 OBJETIVOS

De acordo Megginson (1998) a motivao se relaciona com a compreenso do porque do comportamento humano. Se tivermos algum conhecimento da razo pela qual as pessoas fazem o que fazem, poderemos melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. Embora haja vrios fatores influenciando o desenvolvimento do desempenho dos empregados em uma determinada empresa, um fator principal para atingir seus objetivos, tanto pessoais como da organizao seria investir na motivao dos empregados. Visando que a motivao to individual como a personalidade e o comportamento humano, e assim com diferentes antecedentes, necessidades e aspiraes, tm maneiras diferentes de encarar a motivao. Porm, certos princpios e teorias de motivao possibilitam uma maior compreenso e previso das reaes das pessoas ao desempenhar suas tarefas, apesar da singularidade dos seres humanos. O autor aborda pelo menos trs objetivos da motivao na administrao, cada qual exigindo diferentes abordagens, tticas e incentivos:

Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa. Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar suas funes com eficcia. Encorajar os empregados a permanecer na empresa.

O QUE REPRESENTA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO

O nosso comportamento pode ser causado pelo modo como percebemos o mundo e dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo motivacional basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilbrio. Aplica-se alguma forma de incentivo de administrao que nos motiva a responder e a nos comportar de forma a chegar a um resultado. Assim, nossas necessidades esto satisfeitas e a organizao obtm o resultado desejado. A compreenso desse processo contribui para o sucesso de forma que os membros da organizao contribuem com seus esforos conjuntos para uma maior produtividade. MEGGINSON (1998) A motivao a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim, as capacidades dos empregados sero usadas com mais eficcia, o que por sua vez deve levar a uma melhor satisfao no trabalho, assim como a maior produtividade.

De acordo com Megginson (1998) a figura acima representa que a motivao dirigida para uma meta.

AS TEORIAS DE MOTIVAO

As teorias de motivao ajudam a explicar a razo do comportamento humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas ajudam os administradores a criar um ambiente em que os indivduos e grupos trabalhem para atingir os objetivos da organizao enquanto trabalham para atingir seus prprios objetivos. MEGGINSON (1998)

TEORIA DE CONTEDO

Teoria de contedo s vezes chamadas de teoria da necessidade, se preocupam com a questo das causas pelas quais as pessoas agem. Essa questo leva a uma identificao de necessidades, incentivos e percepo. As mais populares das teorias de contedo so:

A hierarquia de necessidades do psiclogo Abraham Maslow; Teoria da motivao-manuteno de Frederick Herzberg. MEGGINSON (1998)

CICLO MOTIVACIONAL COMPLETO

Equilbri o

Necessi dade

Tenso

Satisfa o

Retorno ao estado de equilbrio anterior

Formas de resoluo do Ciclo motivacional Satisfao Frustrao Compensao

- Satisfao - Frustrao - Compensao mas

Quando o ciclo se completa, atingindo o estado de satisfao do ser humano. Quando o ciclo no completa, no atingindo o estado de satisfao. Quando o indivduo no atinge a satisfao completa, recebe algo de valor motivacional em troca.

1.4.1.1 A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DO PSICLOGO ABRAHAM MASLOW

Chiavenato (apud Maslow,1994, p.506) desenvolveu uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide: A Hierarquia das necessidades segundo Maslow

N ecessi dades Fi si ol gi cas: so as necessi dades vegetati vas relacionadas com a fome, o cansao, o sono, o desejo sexual, respirao, alimento, bebida, eliminao. O que o empregador pode fazer: salrio, frias, perodo de descanso no trabalho, pausa para refeies, banheiros, ar e gua puros. Essas necessidades dizem respeito sobrevivncia do indivduo e da espcie, e constituem presses fisiolgicas que levam o indivduo a buscar ciclicamente a sua satisfao. Necessidades de Segurana: So as necessidades relacionadas como a proteo e estabilidade. O que o empregador pode fazer: desenvolvimento do empregado, boas condies de trabalho, planos de aposentadoria, poupana,

penso, seguros

(vida, hospitalar, dentrio). Levam o indivduo a proteger-se

de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato. A procura de segurana, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas necessidades de segurana. Como as necessidades fisiolgicas, as de segurana tambm esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Necessidades sociais: So as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas: amor, afeio, sentimento de equipe, participao levam o indivduo adaptao social ou a inadaptao social. O que o empregador pode fazer: grupos de trabalho formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela companhia. As relaes de amizade, a necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e participao em grupos esto ligadas a este tipo de necessidade. Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com autoavaliao e auto-estima dos indivduos. A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, auto-apreciao, reputao, reconhecimento, amor-prprio, prestgio, status, valor, poder, capacidade e utilidade. O que o empregador pode fazer: elogios, prmios, promoo. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. Necessidade de auto-realizao: So as necessidades relacionadas com o desejo de cumprir a tendncia que cada indivduo tem de realizar o seu potencial, autodesenvolvimento, crescimento. O que o empregador pode fazer: dar tarefas desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do desejo de tornar-se mais do que e de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Esto relacionadas com plena realizao daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais.

1.4.1.2 TEORIA DE MOTIVAO E MANUTENO DE HERZBERG

Frederick Herzberg - HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/w/index.php? title=Lynn&action=editredlink" \o "Lynn (ainda no escrito)" Lynn, HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/Massachusetts" \o "Massachusetts" Massachusetts, HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/EUA" \o "EUA" EUA, HYPERLINK "http:// pt.wikipedia.org/wiki/18_de_Abril" \o "18 de Abril" 18.04. HYPERLINK "http:// pt.wikipedia.org/wiki/1923" \o "1923" 1923 HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/ wiki/19_de_Janeiro" \o "19 de Janeiro" 19.01. HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/ wiki/2000" \o "2000" 2000, criador da Teoria dos Fatores Motivacionais.
Foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava que: A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos". Herzberg verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais.

Fatores Higinicos Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses fatores higinicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Fatores Motivacionais Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao. Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que: a satisfao no cargo a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais; a satisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.

TEORIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS - Satisfacientes - Insatisfacientes - Higinicos Tambm denominados fatores extrnsecos ou ainda fatores ambientais. Os principais fatores higinicos so: o salrio, benefcios sociais, o tipo de gerncia, as condies fsicas e ambientais, as polticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc...A principal caracterstica destes fatores que quando eles so timos, conseguem apenas evitar a insatisfao das pessoas, pois no conseguem elevar consistentemente a satisfao. Porm quando so pssimos ou precrios, provocam a insatisfao das pessoas. - Motivacionais Tambm denominados fatores intrnsecos, pis esto relacionados ao contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os principais faturaes motivacionais so: o reconhecimento, o orgulho do funcionrio, promoes, trabalho desafiador, etc... A principal caracterstica destes fatores que quando eles so timos elevam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm quando so precrios evitam a satisfao. + Fatores higinicos no satisfao + Fatores motivacionais no satisfao satisfao

insatisfao -

Segundo Megginson (1998) em geral, os empregados tendem a focalizar as necessidades dos nveis mais baixos, especialmente segurana, nos seus primeiros empregos. Entretanto, depois que estas esto satisfeitas, eles tentam satisfazer as de nvel mais alto, tais como iniciativa, criatividade e responsabilidade. Procurando atingir essas necessidades que se pode conseguir mais eficincia, produtividade e criatividade, embora os administradores nem sempre consigam fazer isso.

Em uma de suas pesquisas Herzberg, demonstra a importncia dessas necessidades de alto nvel como motivadoras. Sua teoria de motivao atravs de dois fatores na realidade uma teoria transitria entre a descrio das necessidades e a compreenso da maneira pela qual o comportamento pode ser influenciado. Os fatores de Herzberg no so necessidades, mas condies de trabalho que podem ser alteradas pela administrao para possibilitar mais ou menos satisfao. De acordo com Chiavenato (1994) Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores, pra melhor explicar o comportamento de trabalho dos indivduos. Para Herzberg existem dois fatores: Fatores Manuteno: ou fatores higinicos ou ainda fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia o indivduo e se referem s condies dentro das quais desempenha seu trabalho. Os fatores de manuteno no esto sob o controle do indivduo, pois so administrados

pela empresa. Os principais fatores so: os salrios, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que o indivduo recebe, as condies fsicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos. Herzberg salienta que o trabalho era antigamente considerado como uma atividade desagradvel, mas imprescindvel. Da o fato de a administrao incentivar as pessoas a trabalharem por meio de prmios e incentivos salariais ou por meio de punies, ou ainda por meio de ambos: recompensas e punies. Herzberg afirma que os fatores higinicos, quando timos, apenas evitam a insatisfao nos empregados, pois no conseguem elevar a satisfao e quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Fatores Motivacionais: ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo ou com natureza das tarefas que o indivduo executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo e englobem os se n ti me n to s d e a u to -re a l i za o , d e cre sci me n to i n d i vi d u a l e d e

reconhecimento profissional. Os fatores motivacionais dependem da natureza das tarefas que o indivduo executa. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento muito mais profundo estvel. Quando so precrios, eles evitam a insatisfao. Segundo Megginson (1998) os fatores de motivao tm um efeito de enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor desempenho relacionado ao contedo do trabalho.

Chiavenato (1994) faz uma sntese dos fatores motivacionais e fatores higinicos (manuteno) comparando-os:

FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) Contedo do cargo (Como o

FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes) Contedo do cargo (Como o

indivduo se sente a respeito de seu indivduo se sente a respeito de sua CARGO) 1. O trabalho em si 2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso Profissional 5. Responsabilidade EMPRESA) 1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios e servios sociais

TEORIA DO MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM Modelo Contingencial de Vroom Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs fatores determinantes: Expectativas: Isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais objetivos. Recompensas: A relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais devido recompensa recebida.

Relao entre expectativas e recompensas: A capacidade percebida de influenciar a sua produtividade e satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no percebe a relao entre nvel de produtividade e recompensa, isto , entre custo e benefcio, entre investimento pessoal e retorno.

TEORIA DE PROCESSO

Tentam explicar o processo pelo qual o comportamento originado, dirigido e relacionado a desempenho e satisfao. Atualmente as teorias de processo mais aceitas so:

Teoria da expectativa Teoria do reforo positivo

1.4.2.1 TEORIA DA EXPECTATIVA

Megginson (1998) afirma alguns dos mais importantes e modernos processos de motivao se baseiam na chamada teoria da experincia. Esse conceito diz que os indivduos tero um desempenho de alto grau quando percebem: que h uma grande probabilidade de que seus esforos resultem em alto grau de desempenho; que h uma grande probabilidade de que um alto grau de desempenho d como resultado uma maior produo; esses resultados lhes sero favorveis. A teoria da expectativa afirma que boa parte do comportamento no trabalho pode-se explicar pelo fato de que os empregados determinam com antecedncia o que seu comportamento pode conseguir e o valor que do s possveis realizaes ou resultados alternativos. Exemplo: O sistema de pontos que a Eastam Kodak Company, na unidade da Internacional Biotechnologies, usa para motivar os empregados a prestar um

servio melhor aos clientes. Os empregados ganham um ponto em cada telefonema recebido, e dois pontos por um chamado de confirmao. Os empregados que melhorarem mais, todos os meses, podem trocar seus pontos por um prmio: folga remunerada.

1.4.2.2 TEORIA DO REFORO POSITIVO

De acordo com Megginson (apud Thorndike,1998, p.361) a teoria do reforo positivo afirma que o comportamento ao qual se seguem conseqncias satisfatrias tende a ser repetido, enquanto que o comportamento seguido de conseqncias insatisfatrias tende a no se repetir. Dessa forma, o comportamento influenciado ou dirigido da maneira que o ambiente (organizao) deseja. Segundo Megginson (apud Skinner,1998, p.362) caracteriza reforo positivo: apresentao de uma recompensa atraente depois da resposta, ou a remoo de uma condio desagradvel ou negativa depois da resposta - e punio conseqncia desagradveis depois de um comportamento (resposta) indesejvel. Assim, a teoria do reforo positivo um mtodo de motivao onde o comportamento favorvel positivamente reforado pelas conseqncias satisfatrias, e o comportamento desfavorvel eliminado por suas conseqncias insatisfatrias. Exemplo: Suponha que um empregado esteja faltando de vez em quando. A teoria do reforo positivo pode funcionar de duas maneiras:

Voc pode reforar (elogiar, recompensa) o comportamento favorvel do empregado (chegar na hora certa), portanto encorajando-o a repeti-lo. Voc pode desencoraja-lo (repreende-lo, dar um aviso disciplinar escrito) em relao a esse comportamento desfavorvel atravs de punio, fazendo com que no haja repetio.

O reforo positivo, quando aplicado adequadamente, pode ser muito poderoso na sua influncia sobre motivao. Quando o reforo positivo feito atravs de elogios, essencial que sejam sinceros e se baseiam em comportamentos ou resultados que os meream. Tentar lisonjear algum, sem sinceridade, pode ser prejudicial.

1.5. CLIMA ORGANIZACIONAL RELACIONADO COM A MOTIVAO

De acordo com Chiavenato (1994) o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Verificamos que:

Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas, que representam comportamentos potenciais e que somente influenciam o comportamento quando provocados. A provocao ou no desses motivos depende da situao real ou do ambiente tal como percebido pelo indivduo. As propriedades do ambiente que envolvem cada indivduo servem para estimular ou provocar certos motivos. Isto , um motivo especfico no influncia o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada. Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada. Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma diferente espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar tambm em uma mudana de comportamento.

O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Na medida em que o ambiente organizacional permite a satisfao das necessidades individuais de seus participantes, o clima organizacional pode mostrar-se favorvel. Porm, na medida em que o ambiente organizacional frustra a satisfao das necessidades dos participantes pode mostra-se desfavorvel. O clima organizacional pode ser percebido dentro de uma ampla gama de caractersticas qualitativas: saudvel, doentio, quente, frio, incentivador, desafiador, neutro, etc., de acordo com as caractersticas com que cada participante se defronta nas suas transaes com o ambiente organizacional e passa a perceb-lo em funo de suas transaes. CHIAVENATO (1994) 1.6. TCNICAS MOTIVACIONAIS

A motivao significa movimento, e atualmente as empresas devem estar em constante movimento, sempre aperfeioando seus processos em decorrncia da competitividade. Como as empresas so formadas por recursos humanos, so estes que fazem a dinmica das organizaes. Gerenciar recursos humanos uma arte, e das mais difceis, devido as peculiaridades de cada personalidade. Uma das questes que mais preocupam os lideres como fazer com que as pessoas que compe a equipe de trabalho, estejam motivadas, realizem seus trabalhos da melhor forma possvel a fim de satisfazer os clientes. A motivao um fenmeno subjetivo, pois enquanto para alguns o ambiente de trabalho, e o reconhecimento dos seus mritos a coisa mais importante, para outros o salrio e o fator responsvel pela sua maior satisfao. indicado

conhecer as necessidades da equipe, atravs de uma pesquisa para saber o que traz satisfao no trabalho. Algumas respostas j podem ser adiantadas: um clima satisfatrio no local de trabalho; uma poltica de benefcios que traga segurana ao trabalhador; um salrio adequado as suas necessidades primarias; o reconhecimento de seus mritos por parte das lideranas; um programa de treinamento continuo; etc. A maneira de como motivar pessoas muito difcil de se tratar, por causa das diferenas individuais e de como elas interagem com sua prpria personalidade. Para extrair o melhor de cada indivduo, preciso explorar suas principais caractersticas, compreende-las melhor, tendo em vista a designar tarefas que condizem com as aptides de cada um. Logo abaixo algumas tcnicas motivacionais muito utilizadas: Horrio de trabalho reduzido: Qualquer funcionrio, no importa a sua qualificao, tendo uma jornada de 35 horas semanais, de segunda a sexta, das nove s cinco da tarde, com 1 hora livre para almoo ou exerccio. A chefia acredita que as pessoas tm um desempenho superior quando esto alerta (no trabalho) e possuem vida prpria (fora do escritrio); Assistncia mdica no local de trabalho, com equipe de enfermeiras, clnicos geral, fisioterapeuta, massagista e assistente social: A constatao que o tempo gasto em tratamento mdico um tempo irrecupervel para o trabalho. Portanto, melhor prevenir. E nada mais que 5 minutos de espera para ser atendido. O servio gratuito para os empregados e seus familiares; Aulas de Yoga, condicionamento fsico, alongamento: Acredita-se que um melhor aproveitamento do ser humano pode ser obtido com freqentes exerccios dentro da prpria empresa, para liberar o stress rotineiro, e melhorar o convvio com os colegas de trabalho;
Enfim, nos dias de hoje imprescindvel que desde do menor ao maior cargo de uma empresa, termos princpios bsicos de motivao implantados entre uma equipe para um melhor aproveitamento.

2. IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A PRODUTIVIDADE

A motivao nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que que leva realmente as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas: A grande parte dos gestores tenta encontrar resposta para esta questo. S depois de se conhecerem as fontes de motivao dos trabalhadores e que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma eficaz gesto de recursos humanos. Atualmente, o dinheiro j no e o principal fator de motivao. Os trabalhadores j no so meros assalariados, vivendo em funo do salrio que chega no fim do ms. Os trabalhadores so pessoas com sentimentos, desejos e ambies. Ningum pode negar que luta por uma estabilidade econmica e financeira, mas as pessoas tambm se esforam para conseguir realizarem profissionalmente. Mais importante que o pagamento no final do ms, e a satisfao que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenhou bem as funes que estavam atribudas, e que esse desempenho ira ser reconhecido. este o melhor prmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente, a remunerao deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal no acontea, o trabalhador tem conscincia das suas capacidades e habilitaes, o que faz com que no desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus servios a outras organizaes que se disponham a valorizar as suas capacidades. As empresas que de alguma maneira j conseguiram descobrir a origem da motivao dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de a manter e incrementar, de forma a maximizar as potencialidades dos seu mais importante recurso: as pessoas. Um bom gestor aquele que consegue gerir as aptides e competncias que se movem na empresa, mantendo interditamente a motivao. Se o gestor adaptar os seus mtodos de gesto as capacidades e talentos revelados pelos seus

colaboradores, haver uma resposta muito mais positiva por parte dos mesmos. Convm no esquecer que trabalhadores motivados e reconhecidos, aumentam o nvel de qualidade e quantidade de desempenho, e consequentemente, aumenta a produo.

2.1 ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Quando ocorre entre pessoas o conflito pode ser: Interno Quando ocorre intimamente. Dentro de uma pessoa em relao a sentimentos. Quando ocorre entre pessoas ou grupo de pessoas.

Externo

NVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS Conflito percebido o Quando as partes percebem e compreendem que conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes. Conflito experenciado hostilidade, Conflito manifesto Quando o conflito provoca sentimentos de raiva, medo, inveja, descrdito, etc. Quando o conflito expresso e manifesto pelo comportamento ou aes efetivas.

CONDIES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS - Diferenciao de Maneiras diferentes de pensar ou agir. Diferenciao Grupos de objetivos e interesses entre departamentos ou grupo de pessoas. - Recursos Quando a diviso de recursos no igual entre os grupos ou quando os objetivos de um grupo Compartilhados afetam diretamente os recursos que sero aplicados em outro grupo. - Interdependncia de As pessoas e os grupos de uma empresa dependem

uns dos outros para desempenhar suas atividades. A atividades interdependncia ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua. COMPORTAMENTO DOS CONFLITOS O conflito pode produzir uma reao normal e sadia composta de trs fases, a saber: - Espera para - Tenso frustrao Bloqueio momentneo ou demorado enquanto se localiza um meio ao. a essncia do conflito. A demora provoca tenso e ansiedade que a publicidade de pode provocar. - Resoluo Alcance da soluo do conflito FORMAS DE RESOLUO DOS CONFLITOS - Evitao ou fuga: uma maneira de fugir dos problemas gerados pela divergncia de interesses entre pessoas e grupos humanos. Alguns conflitos ntimos podem ser reprimidos, enquanto alguns conflitos externos podem ser evitados. - Impasse: uma situao em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia. difcil consider-lo como resultado. - Vitria ou derrota: uma situao em que as partes se defrontam diretamente. um resultado em que uma parte ganha e outra parte perde, resoluo denominada ganhar/perder. - Conciliao: Ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a coliso frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitria e a derrota so parciais, ou seja, tanto a vitria quanto a derrota no so extremas. o resultado mais comum na resoluo de um conflito. A conciliao feita na base de negociaes e ajustes, conduzindo quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. - Integrao: a resoluo pela qual os interesses de todos os lados envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois lados precise sacrificar alguma coisa. Na realidade, a situao nem sempre muito simples, pois a maior parte dos conflitos esta envolvida por uma trama complexa de interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados. Baseia-se na anlise de novos cursos de ao e requer criatividade, viso global e ampla perspectiva da situao

enfrentada. ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS (+) assertivo Competio Colaborao

Compromisso

(-) assertivo

Evitao (+)cooperativo

Acomodao

(-) cooperativo

Estilos de administrao de conflitos Estilo competitivo: Reflete a assertividade para impor seu interesse prprio. No importa o outro lado ( decises rpidas ) importantes ou impopulares. O negcio ganhar sempre. Estilo de evitao: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, tenta-se ganhar tempo para obter mais informaes; quando o desentendimento muito oneroso. Estilo de compromisso: Reflete uma moderada poro de ambas as cartactersticas de assertividade e cooperao, quando ambos objetivos so importantes, viso dos dois lados; chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Estilo de acomodao: Reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que certo e o que errado, quando o assunto mais importante que o conflito. Estilo de colaborao: Reflete um alto grau de assertividade como o de cooperao. Ambas as partes ganham e se comprometem com a soluo.

Efeitos Positivos e Negativos do Conflito POSITIVOS Inovao / Sentimentos de energia Criatividade / para realizao das tarefas NEGATIVOS Esforos bloqueados hostilidade, tenso frustrao Energia gasta para o conflito em si e no para as tarefas da organizao

Modelo Contingencial de Vroom Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs fatores determinantes: Expectativas: Isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais objetivos. Recompensas: A relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais devido recompensa recebida. Relao entre expectativas e recompensas: A capacidade percebida de influenciar a sua produtividade e satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no percebe a relao entre nvel de produtividade e recompensa, isto , entre custo e benefcio, entre investimento pessoal e retorno.

2.2. ESTUDO DE CASO: DILOGO NA LIVRARIA

Moiss, Massahiro e Lvio so amigos desde que se conheceram na faculdade. Moiss esta a pouco tempo trabalhando como estagirio em uma corporao multinacional. Um dia desses, Moiss encontrou em uma livraria seus

amigos Masshiro, que professor de um colgio particular, e Lvio, que tambm estagirio em uma outra grande empresa. Massahiro: E ento, Moiss, que nos conta de seu novo emprego? Moiss: Ah, Massahiro, uma empresa grande, com atuao no mundo todo, cheia de recursos e benefcios. Com desafio, estou gostando muito. S que h alguns problemas que estou precisando discutir com algum. E vai ser com vocs. Imaginem, meu amigos, que nessa empresa h gerentes que acreditam que os funcionrios devem trabalhar at tarde, sem horrio para sair, em nome da lealdade empresa. Massahiro: Ah, essa histria conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e age assim. A propsito, h pouco tempo uma revista de negcios publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendao principal era a seguinte: se voc quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Voc no tem o projeto de se tornar um alto executivo, Moshe? Ento... Lvio: Em minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionrio s pode sair depois do chefe. No pergunte o que a empresa pode fazer por voc. Pergunte o que voc pode fazer por ela. Massahiro: Tenha d, Lvio. No me diga que voc leva isso a srio. Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifcio pessoal em nome da competitividade de uma empresa que, quando no precisar mais de voc, te d um p no traseiro. Oh! Quanta nobreza! Lvio: Escute, Massa se h trabalho pra fazer, as pessoas precisam ficar at quando for necessrio. Depois, os mais dedicados so recompensados. Sempre foi assim. Pergunte a quem diretor ou presidente. S faz carreira quem vive para a empresa. Moiss: Sim, verdade, mas fica todo mundo neurtico. Na empresa em que estou agora, ningum mais tem o direito a vida pessoal. Ningum mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. At nos fins de semana tem trabalho para fazer. E o diretor de recursos humanos tem a coragem de dizer que precisamos de gente que ame a empresa. Ora, com licena! Lvio: Moiss, e o que h de errado nisso? De fato, quem trabalha mais

mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Alm disso, a convivncia entre as pessoas que enfrentam os mesmos problemas refora o esprito de equipe. Veja os japoneses novamente. Eu acho que, se voc quiser subir na empresa, e eu quero, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, esprito de grupo? Eu no acredito! Tenha a santa pacincia, Lvio-san! Eficiente quem trabalha menos, como j dizia Taylor h quase 100 anos. Como? Voc no sabe quem foi Taylor? Em que escola voc estuda? Eficiente quem trabalha menos e no mais, claro. Esse argumento seu de gente ineficiente, que no consegue fazer o trabalho direito durante o horrio normal do expediente. Essa gente ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa lorota da dedicao. Depois, faa isso com as pessoas para ver o que acontece. Elas ficam frustradas, doentes e acabam se tornando ineficientes. Isso se no se matarem literalmente. Ou se no matarem os chefes e colegas antes, como acontece de vez em quando no chamado primeiro mundo. H, h, h... Lvio: Calma, Massa, no se exalte. Nem faa ironia do Moiss aqui. Se seguirmos suas idias, todo mundo debanda e a empresa fica as moscas. Alis, meu amigo, interessante sua posio, no mesmo? Voc que professor, certamente sabe que h professores que ficam pulando de uma escola para outra, de manh at a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Tambm sem tempo para mulher, filhos e diverso. No seu caso? Como se explica isso? Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto trabalha. Na empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moiss: Sim, Massa, mas h perspectiva da promoo para os mais dedicados. Mas, de qualquer forma, acho que h algo de errado nisso. Parece que no h mesmo muito trabalho para fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam at tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. 3. CONCLUSO

A motivao , sem dvida, o que leva o ser humano a se comportar de maneiras especficas e diretamente ligadas s suas necessidades, sejam estas nvel fisiolgico e ou cognitivos, o que torna o motivo um tanto complexo, subjetivo e diretamente ligado a personalidade de cada indivduo. Sendo assim as aes humanas esto relacionadas aos motivos, explicando que motivao motivo que nos leva a ao. As foras que levam essas aes so denominadas impulso ou instinto. Seja qual for a definio dada motivao no se pode deixar de estudar sua aplicabilidade no comportamento humano, principalmente a nveis sociais e nas organizaes. O potencial de cada funcionrio dentro de uma empresa, depende em grande parte da motivao que ele tem. Funcionrios que trabalham somente por presso ou insatisfeitos com seus empregos esto condenados a no utilizarem todo o seu potencial, ao invs daquele que trabalha em busca de seu constante aperfeioamento. A motivao algo que cada indivduo possui por si mesmo, atravs do ambiente onde esto inseridos e que assim influenciam o seu comportamento, propiciando um desenvolvimento. A pirmide de Maslow um exemplo ntido da classificao das necessidades de um ser humano, desde as fisiolgicas at as de auto-realizao. Ele deve ser constantemente estimulado a fazer ou no algo, atravs do qual cada vez mais se sinta impulsionado a atingir nveis superiores de suas necessidades. Os funcionrios so motivados com base no contedo de seus empregos e no que executam. A motivao um tema atual e constante no s na psicologia como tambm na administrao, pois ambas trabalham juntas no sentido de ajudar o ser humano a subir cada vez mais em seus nveis de necessidades, chegando ao objetivo do nvel de auto-realizao, proporcionando a este um possvel estado de satisfao, sendo que, quando estas esto satisfeitas, novas necessidades surgem, contribuindo e impulsionando cada indivduo em sua jornada de vida. Fica evidente a importncia da teoria de Herberg que explica o comportamento no trabalho dos indivduos em relao aos fatores motivacionais. O funcionrio a ter reconhecimento do seu trabalho, se realizar pessoalmente, proporcionando o bom andamento e sucesso da organizao, com isso o retorno no s ser para o funcionrio, como tambm para a organizao.

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SISTEMA SOCIAL Cultura organizacional Clima organizacional Grupos informais SISTEMA TCNICO Objetivos Recursos Processos Regulamentos Tecnologias

TAYLOR Operrio executa movimentos regulados em tempo padro; Preocupou-se com a economia do trabalho humano; Trabalho individual;

FORD Operrio adapta seus movimentos velocidade da esteira; Preocupou-se com a economia de material e do tempo; Trabalho em equipe;

Necessidades pessoais satisfeitas Necessidades do empregado (motivos) Desempenho

Motivao Necessidades organizacionais (produo) satisfeitas Incentivos da administrao (estmulos)