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! Chegou a hora de alcanarmos nossa aprovao no concurso para a Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC, portanto sejam bem vindos ao curso! Ser um prazer t-los conosco nesses encontros, onde estaremos falando sobre Noes de Administrao Financeira; conceitos e ferramentas de gesto de recursos humanos; funes bsicas de recursos humanos, provimento, capacitao, avaliao, reteno de talentos, benefcios, gratificaes, pagamento e controle. O objetivo de nossas aulas exercitarmos nossos conhecimentos atravs do estudo de questes de concursos anteriores. Sendo assim, nosso curso ser prtico, ou seja, iremos resolver algumas questes procurando passar um mnimo de embasamento terico para fundamentar nossas respostas, para que o contedo no fique solto, perdido ou at mesmo como garantia que todo o contedo terico necessrio seja abordado. Sero utilizados ganchos deixados por algumas questes para abordarmos assuntos importantes, ou para explicitarmos toda teoria de um tema mencionado. Por este motivo, no estranhe se alguma questo tiver um comentrio grande demais ou super completo. Essa a sua garantia de um bom aprendizado. Seria muito simples comentar em duas ou trs linhas porque alguma alternativa est certa ou errada, entretanto, tenha certeza, que isto no traria o conhecimento necessrio para que voc realize sua prova com segurana. Iremos ver questes de concursos anteriores elaboradas pelo Centro de Seleo e de Promoo de Eventos - CESPE, que a banca realizadora deste concurso. Questes de outras bancas tambm sero utilizadas, tudo com o intuito de complementar nossos estudos, pois testar conhecimentos uma das melhores formas de nos prepararmos! Sempre que surgir alguma dvida, importante que voc no sinta vergonha em exp-la no nosso frum de debates, uma vez que a dvida de hoje pode aparecer em forma de questo no dia da prova! Ao contrrio do que muitas pessoas imaginam, os professores gostam muito de responder s dvidas dos alunos, porque provam que eles 1 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS esto estudando e se esforando para fazer o seu melhor. Antes de comear, para os que ainda no me conhecem, permitamme uma breve apresentao! Meu nome Jos Carlos Oliveira de Carvalho. Sou mestre em Cincias Contbeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro UERJ (rea de concentrao: Auditoria). Especialista em Docncia Superior pela FABES, graduei-me em Cincias Contbeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ. Minha experincia profissional inclui os cargos de auditor-geral e tcnico-pericial chefe (rea contbil) do Ministrio Pblico do Estado do Rio de Janeiro, cedido pelo Tribunal de Contas do Rio de Janeiro, onde sou concursado. J ocupei os cargos de auditor-fiscal (concursado), de oficial do Exrcito e de tcnico em contabilidade (concursado) na Prefeitura do Rio de Janeiro. Leciono na Fundao Getlio Vargas - FGV, no IBMEC, na PUC e no Conselho Regional de Contabilidade do Rio de Janeiro CRCRJ. Tambm sou auditor independente e consultor de empresas no Rio de Janeiro, Paran, So Paulo, Esprito Santo e Braslia. H mais de 9 (nove) anos dedico grande parte do meu tempo em preparar candidatos para concursos, tendo, inclusive, feito parte de bancas de concursos. Em especial, no ltimo concurso para o cargo de fiscal de rendas do Estado do Rio de Janeiro, tive a satisfao de participar da banca da FGV. Comecei no Rio de Janeiro em 1999 e rapidamente passei a ministrar em diversos cursos preparatrios para concursos em mais de vinte capitais brasileiras as cadeiras de contabilidade geral, de custos, avanada e pblica, administrao geral e pblica, recursos humanos, oramento empresarial e pblico, auditoria e percia contbil. Minhas contribuies aos concurseiros incluem, ainda, dois livros de minha autoria publicados pela Editora Campus da Srie Provas e Concursos: Auditoria Geral e Pblica Teoria e Questes Comentadas e Oramento e Finanas Pblicas Teoria e Questes Atuais. Conforme vocs podem conferir nos agradecimentos, participei da obra Administrao Geral e Pblica do reconhecido autor Idalberto Chiavenato, tambm publicada pela Editora Campus da Srie Provas e Concursos. Publiquei, ainda, a obra Por Dentro das Fraudes: Como So Feitas, Como Denunci-las, Como Evit-las, da Editora Aduaneiras (LEX), bem como a obra Auditoria de Demonstraes Financeiras, pela FGV.
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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Ento, ao trabalho!
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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Iremos comear nosso curso falando um pouco sobre alguns conceitos e ferramentas de gesto de recursos humanos, funes bsicas de recursos humanos, provimento, capacitao, avaliao, reteno de talentos, benefcios, gratificaes, pagamento e controle. Esta aula ser complementada em nosso prximo encontro. Questo 01 (FCC IPEA Assessor Especializado 2004). O conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra misso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente chama-se a) organizao funcional b) estratgia c) feedback d) sistema e) gerncia situacional Resposta: B. Planejamento Estratgico: vamos entender a importncia alinhamento do RH com as definies estratgicas da empresa. Para voc, o que planejar? Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. do
E o que seria estratgia? Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria. 4 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.
Assim, planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. A Administrao de Recursos Humanos uma das reas estratgicas pela valorizao do capital intelectual, no que tange agregar, desenvolver, reter e avaliar talentos. Incluem-se, a, as atividades de Planejamento, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao de Desempenho, Polticas, Gesto por Competncias e Potencial, Desenvolvimento Gerencial, Gesto do sistema de informaes, Cargos e Salrios, Benefcios, Relaes Trabalhistas e Administrao de Pessoal, entre outras, e todas elas convergindo para o objetivo bsico que persegue a Administrao de Recursos Humanos, que o alinhamento das polticas de RH com a estratgia da organizao. Sistemas de informaes gerenciais: As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e 5 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, o planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito nestes ltimos anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do "processo de aprendizado": a empresa como escola. No se fala em outra coisa. o que podemos chamar de "Gesto do Conhecimento", e de fato o grande desafio de hoje, que levar s pessoas o conhecimento necessrio para que os resultados sejam alcanados e superados. No Brasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho. A funo de RH passa agora por profundas modificaes, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma inusitada, seus resultados. Os desafios so imensos. A ltima dcada foi especialmente importante na difuso do conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido Movimento pela Qualidade. Ao longo da dcada de 90, houve uma grande evoluo e hoje vrias empresas brasileiras j esto praticando um gerenciamento de "Classe Mundial. Tem sido muito importante a evoluo da conscincia de que existe um sistema de Gesto de informaes cuja funo melhorar os resultados da empresa, atravs da difuso do conhecimento organizacional, e sendo ferramenta de suporte nas tomadas de decises gerenciais. O processo de difuso da informao organizacional inicia-se atravs da transformao do conhecimento o tcito em explcito, ou seja, atravs da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito, o que chamamos de externalizao. A externalizao um processo de criao do conhecimento perfeito e amplo, conhecimento dos fatos adquirido principalmente pela informao, exposta em documentos, manuais, etc. O conhecimento explcito expresso pela linguagem formal, e representa a acumulao de polticas, procedimentos e processos que formam a base das operaes da organizao. Tem sido um grande desafio para a funo de RH promover o desenvolvimento do sistema de 6 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS informaes gerenciais dentro das empresas e disponibiliza-los com o maior grau de fidelidade e abrangncia eficaz. Questo 02 (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista Organizacional 2007). Assinale a alternativa que indica especificamente aspectos das polticas de aplicao de Recursos Humanos. A) Treinamento, desenvolvimento organizacional. B) Descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho. C) Compensao, higiene e segurana. D) Recrutamento, seleo de pessoal. E) Treinamento, recrutamento. Resposta: B. Polticas so regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as aes devem ocorrer. As polticas so decises contingncias que reduzem os conflitos na definio de objetivos. Assim como os objetivos, as polticas diferenciam-se num amplo espectro hierrquico. Aquelas polticas que impactam a direo ou a viabilidade da organizao ou suas unidades so chamadas de polticas estratgicas. As polticas que impactam o nvel intermedirio so as polticas tticas ou departamentais e, por fim, as que impactam o nvel operacional so as polticas operacionais. A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1- Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. 2- Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. 3- Orientao e integrao de novos funcionrios. 4- administrao de cargos e salrios. 5- Incentivos salariais e benefcios sociais. 6- Avaliao do desempenho das pessoas 7- Comunicao aos funcionrios. 8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9- Desenvolvimento organizacional. 10- Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 7 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS 11- Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: 1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncias.
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5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais, de relaes com empregados (programas de reconhecimento, compensao, assistncia, conflitos, etc.).
6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Comentrios s outras alternativas: a) polticas de desenvolvimento c) polticas de manuteno 9 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS d) polticas de agregar pessoas e) Treinamento = polticas de desenvolvimento; Recrutamento = polticas de agregar pessoas.
Questo 03 (ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006). Os termos contratao, treinamento, carreira, salrio e incentivos dizem respeito a) aprendizagem organizacional. b) flexibilidade organizacional. c) avaliao de desempenho. d) organizao do trabalho. e) poltica de recursos humanos. Resposta: E. Contratao = poltica de agregar pessoas. Treinamento e carreira = polticas de desenvolvimento Salrio e incentivos = polticas de recompensar pessoas
Questo 04 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006). Na Gesto de Pessoas, a disciplina est associada a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. Resposta: A. A disciplina est associada ao processo de manter pessoas. Questo 05 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006). Na Administrao de Recursos Humanos, os processos de monitorar pessoas esto relacionados a: (A) seleo; 10 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS (B) higiene; (C) comunicaes; (D) banco de dados; (E) relaes com sindicatos. Resposta: D. Monitorar pessoas so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. As outras alternativas correspondem aos seguintes processos: a) Agregar b) manter c) desenvolver e) manter
Questo 06 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005). A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho de pessoas. O recrutamento est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. Resposta: C. O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo de pessoas. Conforme estudamos, manter pessoas est relacionado higiene, segurana e qualidade de vida, relao com empregados. 11 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar pessoas envolve remunerao, incentivos, benefcios e servios.
Questo 07 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2006). No contexto da Administrao de Recursos Humanos, a avaliao de desempenho est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. Resposta: B. Os processos de aplicar pessoas proporcionam informaes sobre como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos e tarefas.
Questo 08 (FCC TER-PB Analista Judicirio 2007). Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, e, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional e) gesto por competncias 12 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Resposta: E. No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.
Questo 09 (FCC BACEN Analista 2006). Gesto por competncias prope-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando eliminlo ou minimiz-lo. II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. mapear e registrar o conhecimento crtico. correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III e IV. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. Resposta: D. De acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Essa definio nos 13 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS faz ver que a afirmativa I e III esto corretas. A proposta da gesto por competncias no criar conhecimento, nem mapear o conhecimento crtico, mas sim definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio. Questo 10 (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006). Hamel e Prahalad, no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core competence. Este conceito largamente difundido na literatura de Gesto por Competncias e se refere: I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro desempenha exemplarmente; II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o que , e se diferencie das demais no mercado; III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de desempenho para os demais. Assinale: (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente a afirmativa II est correta; (C) somente a afirmativa III est correta; (D) somente as afirmativas I e III esto corretas; (E) todas as afirmativas esto corretas. Resposta: B. Competncias essenciais, tambm conhecida como core competence so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes A afirmativa I est errada porque competncias pessoais, ou individuais so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Questo 11. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista Snior 2006) No Mapeamento de Competncias, elas so classificadas em campos/dimenses a exemplo de: I competncias organizacionais. II competncias comportamentais. III competncias de gesto. IV competncias Crticas Bsicas. 14 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS (A) S as afirmativas I II esto certas. (B) S as afirmativas III e IV esto certas. (C) S as afirmativas I, II e III esto certas. (D) S as afirmativas II, III e IV esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 11. Resposta: C As Categorias de competncias so: Competncias essenciais (core competence); Competncias de gesto; Competncias organizacionais; e Competncias pessoais. Questo 12 (UFRN PRH Administrador 2003). As competncias gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so classificadas em trs categorias. So elas: A) experincia, comunicao e habilidade. B) conhecimentos, habilidades e atitudes. C) conhecimento, especializao e liderana. D) negociao, anlise e atitude. Resposta: B. De acordo com Maximiano, competncias so as qualidades que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conhecimentos: Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a competncia tcnica1 sobre o assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o conhecimento humano e sobre tcnicas de administrao.
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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos que uma pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menos especializado o gerente, maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho de seu cargo. Habilidades: Em um trabalho que alcanou grande repercusso, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autodirigidos de trabalho, que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes. Atitudes: So competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. Questo 13 (COPS SEAP/PR Administrador 2007). Para o desempenho de suas funes como administrador de uma grande empresa, Jos acreditava que era importante apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais e de comunicao. Voc sabe que, para que tenhamos um 16 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS ambiente de trabalho de alto desempenho, isto no suficiente. preciso, alm disso, desenvolver as seguintes habilidades: a) Cognitivas, afetivas e de deciso. b) Emocionais, profissionais e de reflexo. c) Tcnicas, conceituais e de deciso. d) Cognitivas, profissionais e de deciso. e) Emocionais, tecnolgicas e de criao. Resposta: C. Conforme estudamos na questo anterior, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica, Habilidade humana (tambm chamada de habilidade de deciso) e habilidade conceitual. Questo 14 (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006). Desempenhar funes administrativas e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do trabalho de um administrador. Poder desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo mtodo ou processo a denominada habilidade: (A) tcnica; (B) conceitual; (C) de deciso; (D) interpessoal; (E) de comunicao. Resposta:A. Desempenhar funes administrativas e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do trabalho de um administrador. A habilidade tcnica a relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. Executivos seniores quando consideram os objetivos e estratgias gerais da empresa utilizam as habilidades conceituais e de deciso Whetten e Cameron identificaram habilidades gerenciais crticas e as relacionaram ao desempenho bem-sucedido no cargo. Trs habilidades pessoais foram observadas: desenvolvimento da autopercepo, gesto do estresse e soluo criativa de problemas.
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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Quatro habilidades interpessoais tambm foram identificadas: comunicao interpessoal, obteno de poder e influncia, motivao dos outros e gesto de conflitos. Os autores ressaltam que essas habilidades se sobrepem, e os gerentes precisam recorrer a todas elas para desempenharem eficazmente seu papel gerencial. Questo 15 (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006). Ao administrador indispensvel possuir ou desenvolver habilidades para bem desempenhar a sua misso. Considere os itens abaixo que apresentam possveis habilidades que o administrador precisa possuir ou desenvolver. I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar com pessoas. II. Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas. III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as complexidades da organizao. Pode-se afirmar que (A) apenas esto corretos I e II. (B) apenas esto corretos II e III. (C) apenas est correto o I. (D) apenas esto corretos I e III. (E) todos esto corretos. Resposta: E. Questo 16 (FCC Ceal Analista RH 2005). Carreira Profissional : a) uma seqncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da vida. b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um indivduo dentro da organizao. d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho. 18 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS e) a seqncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida. Resposta: E. Desenho de carreira: A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas afirma que a administrao de carreiras no resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porm, para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios; direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas. Manuel London e Stephen A. Stumpf definem carreira como: seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e 19 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a carreira como uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de etapas que variam em funo de presses exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como produto da relao entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de perspectivas entre a pessoa e a empresa. No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivao da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades. Uma forma de alcanar tal comprometimento a gesto compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas so responsveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira: fazer constante auto-avaliao, interesses e potencial; analisando qualidades,