A utilizao do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gesto para as entidades do terceiro setor localizadas na cidade de Mossor RN

Hailma Maria Alves Ferreira (UERN) hailma@hotmail.com Hudson do Vale de Oliveira (UERN e UFERSA) hudson_vale@yahoo.com.br Bruna Lianne Carlos (UERN) brunalianne@hotmail.com Antnio Cludio Noberto Paiva (UERN) claudionob@bol.com.br

Resumo: No atual cenrio econmico cada vez maior a escassez dos recursos, o que proporciona uma concorrncia maior entre as entidades. E visando sobreviver nesse cenrio competitivo e dinmico as entidades do terceiro setor buscam adotar estratgias de gesto inovadora. Pode ser utilizada para esse fim a ferramenta denominada Balanced Scorecard (BSC). O BSC proporciona um feedback do aprendizado, isto , os gestores tm a oportunidade de reavaliar e testar a estratgia com a finalidade de obter um melhor resultado. O objetivo desse trabalho foi verificar se as entidades do terceiro setor localizadas na cidade de Mossor/RN utilizam alguma ferramenta de gesto que possa ser associado ao BSC. Foi utilizado um questionrio direcionado aos responsveis do setor administrativo/financeiro de 14 entidades e uma entrevista do tipo no estruturada em algumas das entidades. Os dados obtidos foram tabulados e analisados atravs do mtodo estatstico de porcentagem. Observou-se que a maioria das entidades pesquisadas no possui conhecimento de tal ferramenta de gesto, sendo que a nica a fazer uso de indicadores de desempenho que podem ser associados ao BSC a APAE, no entanto, esta utiliza um modelo de gesto da entidade matriz. Palavras-chave: Balanced Scorecard; Indicadores de desempenho; Terceiro setor. 1. Introduo As entidades sem fins lucrativos tambm denominadas de entidades do Terceiro Setor passaram a ganhar mais visibilidade na dcada de 90 e atualmente esto notoriamente ganhando mais terreno tanto no cenrio poltico-econmico do nosso pas como na sociedade e na mdia. O terceiro setor surgiu com a finalidade de suprir as deficincias deixadas pelo Governo na rea social, podendo ser definido como um conjunto de iniciativas privadas advindas da sociedade e que tem como objetivo a produo de bens pblicos, fazendo frente aos problemas sociais mais aparentes do pas, buscando melhorar a qualidade de vida das pessoas. Um instrumento de gesto estratgica que est sendo utilizada recentemente no Brasil Balanced Scorecard (BSC), essa ferramenta traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Dessa forma, considerada uma ferramenta de gesto, medio e avaliao de desempenho da instituio. Tanto pode ser utilizada por empresas com finalidade lucrativa, instituio pblica, como pelas empresas sem finalidade de lucro. Sendo que no Brasil poucas so as entidades do terceiro setor que fazem uso de tal ferramenta. Assim sendo, seria um grande diferencial a utilizao desse instrumento pelas entidades do Terceiro Setor, visto que facilita a transparncia das informaes fornecidas aos

seus usurios e ainda pelo fato de ser uma boa ferramenta de gesto para se vencer a competitividade to acentuada como a que temos hoje. Pode ser definido o seguinte problema como foco principal do trabalho: As entidades do Terceiro Setor localizadas na cidade de Mossor/RN utilizam algum indicador de gesto que possa ser associado ao Balanced Scorecard? Diante dessa indagao podem surgir vrias hipteses, so elas: a) No utilizam nenhum indicador de gesto na sua administrao; b)No utilizam o Balanced Scorecard (BSC), pois so de pequeno porte e no possuem uma estrutura organizacional e administrativa para d suporte a essa ferramenta; c) Utilizam, porm sem saber que esto fazendo uso de algum tipo de indicador; d) No utilizam, pois julgam no ser necessrio administrao de suas entidades; e) Utilizam. Fazem uso de indicador de gesto como ferramenta auxiliar que pode d suporte elaborao do BSC. O objetivo geral desse estudo identificar se a administrao das Entidades do Terceiro Setor localizadas na cidade de Mossor/RN utiliza indicadores de gesto que possam ser associados na elaborao do Balanced Scorecard (BSC), apresenta como objetivos especficos os seguintes: a) Caracterizar indicadores de gesto; b) Caracterizar o BSC (Balanced Scorecard); c) Identificar quais os indicadores que podem ser utilizados pela administrao do Terceiro Setor para elaborao do BSC; d) Mostrar como os indicadores so utilizados pelas Entidades do Terceiro Setor localizadas na cidade de Mossor/RN. Detectou-se que h pouco estudo relacionado utilizao do Balanced Scorecard no Terceiro Setor na bibliografia disponvel, o que mostra a importncia desta pesquisa nessa rea especfica. 2. Metodologia Adotou-se para realizao desse trabalho a pesquisa bibliogrfica do tipo exploratriodescritiva. A pesquisa exploratria tem o objetivo de proporcionar ao pesquisador um maior envolvimento com o problema proposto e a descritiva tem o objetivo de descrever as relaes entre as variveis e o tema abordado, em uma determinada populao, sem que haja a manipulao das variveis. Silva (2003, p.60) afirma que a pesquisa bibliogrfica: explica e discute um tema ou problema com base em referncias tericas j publicadas em livros, revistas, peridicos, artigos cientficos etc.. Ainda de acordo com o autor citado o objetivo da pesquisa exploratria proporcionar uma maior familiaridade como o problema, para estabelecer hipteses, ou tornar o problema mais explcito. Santos (2001) explica que aps o primeiro contato do pesquisador com o tema atravs da pesquisa bibliogrfica, h o interesse de descrever um fenmeno ou fato, sendo que a pesquisa descritiva um levantamento das caractersticas conhecidas, componentes do fato/fenmeno/problema. Na fase de coleta de dados da pesquisa os procedimentos adotados foram: coleta de dados atravs de fontes primrias, composta pela aplicao de questionrios aos gestores, contadores ou responsveis que atuem nas entidades do terceiro setor em Mossor/RN, foi utilizada tambm as fontes secundrias composta por livros, peridicos, anurios, artigos cientficos, legislao, internet, entre outros. O questionrio aplicado na coleta de dados continha 10 questes no total, sendo que foram utilizadas questes fechadas tanto do tipo dicotmicas (com duas possveis respostas) e de mltiplas escolhas, foi utilizada apenas uma questo aberta para completar o sentido de uma questo fechada. E em algumas entidades onde foi possvel um contato com os responsveis houve entrevista do tipo no padronizada.

Segundo a relao apresentada pelo Conselho Municipal de Assistncia Social (CMAS) da Gerncia Executiva do Desenvolvimento Social, da Secretaria Municipal da Cidadania, da Prefeitura Municipal de Mossor/RN, h 55 entidades sem fins lucrativos em atividade no municpio. Nesse contexto, foi analisada uma amostragem com 17 entidades, o que representa aproximadamente 30% da populao, valor este considerado relevante pesquisa. Essa amostra foi escolhida aleatoriamente, sendo que foram encontradas algumas dificuldades para aplicar o questionrio em trs das entidades escolhidas. Em uma das entidades, no endereo contido no processo liberado pelo CMAS, no havia nenhuma entidade com aquele nome; em outra no foi possvel aplicar o questionrio visto que o responsvel no deu permisso para tal, pois alegou est muito ocupado; e em outra entidade o questionrio no foi devolvido em tempo hbil para realizao da tabulao e anlise dos dados. Assim sendo, o questionrio foi aplicado em 14 entidades, representando aproximadamente 26% da populao. Os dados obtidos foram tabulados e posteriormente analisados atravs de tcnicas de porcentagem estatstica. 3. Caracterizao do Terceiro Setor No Brasil, a figura das entidades sem fins lucrativos existe desde o Brasil colnia, nas entidades ligadas igreja catlica, dessa forma, ao contrrio do que se pensa, no algo novo. Essas entidades ganharam fora no Regime Militar no Brasil, porm ainda no eram obrigadas a atender aspectos legais, de acordo com a afirmao do CFC (2003, p.18), as organizaes da sociedade civil se fortaleceram na dcada final do regime militar no Brasil. A redemocratizao levou nfase aes dirigidas populao, aliadas s questes de excluso social, meio ambiente, etc. Entretanto, ainda no se manifestavam preocupaes dirigidas aos aspectos legais e institucionais de uma organizao no mundo de relaes jurdicas. Soares et al. (2005, p.03) conceituam o terceiro setor como: o conjunto de atividades das organizaes da sociedade civil, que tm como objetivo a prestao de servios ao pblico nas reas da sade, educao, cultura, direitos civis, moradia, proteo ao meio ambiente e desenvolvimento do ser humano. As atividades executadas pelas entidades do terceiro setor so voluntrias e visam a produo de bens e/ou servios pblicos, ou seja, no geram lucro e so exercidas com a finalidade de suprir as necessidades da sociedade, fazendo frente aos problemas mais aparentes do pas, buscando dessa forma melhorar a qualidade de vida das pessoas. Assim posto, pode-se dizer que as instituies do terceiro setor so caracterizadas como: no lucrativa (pois o dinheiro um meio e no um fim), no governamental, organizada, independente, promove interesses coletivos, capacidade de articulao e produz bens e servios pblicos. 3.1. Gesto no Terceiro Setor Para que uma entidade seja considerada usuria da gesto, ela dever atender os seguintes requisitos bsicos: traduzir a misso da instituio com clareza, traando seus objetivos e metas; planejar e controlar seus negcios, produtos e servios; administrar seus recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos; tomar decises diante de conflitos internos e externos (GIL, 1997).

Devido s entidades sem fins lucrativos no possurem um modelo de gesto prprio, elas fazem uso de modelos utilizados no Primeiro e no Segundo setor. Dessa forma conclui-se que os modelos de gesto utilizados pelas entidades do terceiro setor no so to apropriados, pois no foram criadas especificamente para elas. Como a importncia do terceiro setor vem crescendo a cada dia, a necessidade de profissionais na gesto e operaes das atividades dessas instituies cresce proporcionalmente. Para que uma entidade do terceiro setor seja competitiva e destaque-se no ambiente ao qual est inserida, se faz necessrio adotar uma gesto eficaz, o que propiciar s entidades uma maior flexibilidade, eficincia, agilidade e segurana para suas decises e no impacto causado por elas. Haja vista a necessidade de sobrevivncia, as entidades do terceiro setor precisam questionar e modificar os modelos de gesto pr-fixados. Soares et al. (2005, p.10) afirmam que essas entidades devem: Implementar novos modelos de gesto no Terceiro Setor que possibilitem s entidades adquirir a flexibilidade, agilidade e dinamismo necessrio para o sucesso de suas aes no sculo XXI. A gesto estratgica possui trs componentes essenciais, que so: misso, definir a finalidade da instituio; objetivos, definir o que as instituies pretendem conseguir em determinado tempo; as estratgias, identificar como os recursos humanos e financeiros sero aplicados para atingir os objetivos. Os principais motivos para desenvolver gesto nas entidades do terceiro setor so: transparncia (stakeholder accountability); sustentabilidade; qualidade de servios; capacidade de articulao. A necessidade de transparncia diz respeito ao dever da prestao de contas que as entidades tm para com seus usurios (clientes, beneficirios, fornecedores, Governo, sociedade em geral). A sustentabilidade trata da capacidade de obter recursos (financeiros, material e humano) suficiente e continuado e, ainda fazer uso destes de forma competente visando o crescimento da entidade e permitindo que atinja seus objetivos, isto , capacidade da entidade manter suas atividades sem depender totalmente da doao de pessoas fsicas ou jurdicas. As entidades sem finalidade lucrativa enfrentam uma grande dificuldade hoje, a de expor sociedade os resultados obtidos atravs de suas aes, o que possibilitaria sua sobrevivncia atravs da garantia de um fluxo de recursos. Dessa forma, nota-se que de suma importncia que as entidades do terceiro setor demonstrem seus resultados visando garantir sua sustentabilidade, isso porque se os doadores no tiverem conhecimento de como os recursos que eles proporcionaram esto sendo utilizados pela entidade, eles no tero estmulo algum para voltar a fazer doaes. essencial que as entidades sem finalidades lucrativas mostrem que esto cumprindo sua misso, que seus objetivos esto sendo alcanados, tanto para seus usurios internos como para os externos. Elas devem fazer uma avaliao dos seus resultados (medir o desempenho) e assim prestar contas com a sociedade, doadores, funcionrios, etc, proporcionando, portanto, o aumento da transparncia de suas aes, como tambm a sociedade e os doadores tero um grau de confiana maior por essas entidades. 4. Terceiro Setor: Indicadores de Desempenho Medir desempenho imprescindvel para qualquer atividade e instituio, pois importante para que as entidades saibam se o caminho escolhido est sendo adequado e para

garantir sua sobrevivncia e crescimento ao longo do tempo. Como afirmam Kaplan & Norton (1997, p.21): O que no medido no gerenciado. Para que o desempenho possa ser medido necessrio utilizao de um conjunto de ferramentas denominadas de indicadores. Atravs destes possvel obter informaes sobre medidas de um processo, produto, servios, entre outros, ao longo do tempo. Resende (2005, p.02) afirma que se torna importante implantao de instrumentos de medio nos quais seja possvel conhecer os resultados passados e projetar cenrios futuros, atravs de informaes que se refiram a aspectos do funcionamento da empresa, fundamentais para o resultado final, e que demonstram lucro ou prejuzo, crescimento ou estagnao, sucesso ou fracasso do empreendimento. Os relatrios de indicadores de gesto atravs do contedo e transparncia de suas informaes permitem aos seus usurios (internos e externos) um melhor entendimento e conseqentemente uma melhor anlise do andamento das atividades da organizao. Proporcionam ainda controle e do suporte s tomadas de decises, principalmente para os usurios internos da informao (TINOCO, 2001). Indicadores de desempenho um instrumento de gesto utilizado para avaliar como a empresa ou entidade se encontra, permite uma viso de como os colaboradores esto gerenciando seus processos, proporciona ainda conhecer os resultados que est se obtendo e quais possveis problemas podem vim a ocorrer a curto, mdio ou longo prazo. Serra (2006) alerta que no existe um nico indicador que possa ser utilizado em todas as situaes. Porm, utilizar vrias medidas de desempenho pode provocar distores a respeito do andamento das atividades. Ferreira (2003, p.162) diz: Para que os administradores possam avaliar se esto atingindo ou atingiram tais objetivos, eles devem apoiar-se nos indicadores, que fazem referncia tanto ao passado quanto ao futuro, e atravs deles, ir se ajustando estratgia da organizao. As entidades sem fins lucrativos podem fazer uso tanto dos indicadores apresentados anteriormente, para avaliar o desempenho de suas atividades, como dos seguintes, conforme o CFC (2003): a) ndices financeiros e econmicos: liquidez, corrente, liquidez especfica, grau de imobilizao do patrimonial social, grau de endividamento a curto prazo e geral, relao de despesa realizada dos projetos e receitas recebidas, relao de gratuidade e despesas totais, esforo de capitao prpria, entre outros; b) ndices de eficincia de gesto: eficincia na aplicao de recurso, eficincia no controle dos recursos, eficincia da estrutura fsica, eficincia na distribuio de ativos diversos. Foram apresentados apenas alguns indicadores, contudo podem ser desenvolvidos outros tipos de indicadores pelos usurios dos relatrios para melhor avaliar o desempenho das entidades do terceiro setor, de acordo com a necessidade de cada uma. 5. Balanced Scorecard no Terceiro Setor Inicialmente o foco e a aplicao do Balanced Scorecard estava voltado para o setor comercial, porm a oportunidade do BSC melhorar a administrao das organizaes sem fins lucrativas no mnimo maior. O lucro para as entidades do terceiro setor representa um meio e no um fim, dessa forma a perspectiva financeira nesse setor representa uma limitao e no um objetivo.

Nessas entidades os gastos esto limitados a quantias estipuladas previamente. Porm, segundo Kaplan & Norton (1997, p.188) o sucesso de tais organizaes no pode ser medido pela preciso com se mantm dentro desses limites, ou mesmo se restringem seus gastos para que as despesas reais sejam mantidas abaixo das quantias oradas. A estrutura do BSC pode ser reformulada, visto que a perspectiva financeira no objetivo principal dessas entidades. Explicam Kaplan & Norton (1997, p.189) que no caso de empresas e instituies sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que essas organizaes atendem s necessidade de seus participantes. Devem ser definidos objetivos tangveis para os clientes e participantes. As condies financeiras podem desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente sero os objetivos bsicos. A perspectiva do cliente pode ser colocada no alto da pirmide, substituindo a perspectiva financeira e, ainda pode ser acrescentada a perspectiva do doador e a do beneficirio. De acordo com Iozzi & Salles (2004, p.7) as organizaes do terceiro setor devem: pensar na insero de um objetivo abrangente no alto do seu scorecard, representando seu propsito de longo prazo [...]. Em seguida os objetivos do scorecard devem ser orientados para a consecuo desses objetivos de alto nvel. Kaplan & Norton (1997) afirmam que as entidades do terceiro setor, especialmente aquelas que prestam servios sociais aos necessitados, devem comunicar sua misso e articular os objetivos e medidas em relao ao qual o seu desempenho deve ser medido. De acordo com Secaf (2006) o maior objetivo das organizaes seja do setor privado seja do terceiro setor, criar valor para o cliente, beneficirios do servio, financiadores, comunidade, colaboradores, proprietrios e consumidores. A ferramenta mais utilizada a formulao de uma estratgia relacionada misso e viso da organizao. Nas entidades sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos, pagando pelos servios, enquanto o usurio ou beneficirio recebe o servio. Assim os objetivos estratgicos so definidos para dois tipos de clientes: os usurios ou beneficirios (que recebem o servio) e os doadores, mantenedores (que pagam pelo servio). A anlise dos indicadores estratgicos do aprimoramento dos processos internos apresenta como resultados a reduo de erros, reduo do tempo na execuo dos processos, reduo de custos, melhoria na satisfao dos usurios, colaboradores e doadores, alinhamento do pessoal com a nova estratgia, etc. Secaf (2006) afirma que a importncia dos conceitos do BSC na metodologia de gesto do desempenho a ligao entre a estratgia e a ao. O modelo prev o acompanhamento dos resultados atravs de indicadores e metas, permitindo que a organizao reaja aos resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e ajustando polticas para se chegar aos resultados propostos. Assim posto, percebe-se que a utilizao do BSC como ferramenta de gesto estratgica, propicia s entidades do Terceiro Setor sobressair diante da concorrncia, vencendo os desafios que lhes so propostos, permite uma maior transparncia, pois comunica os resultados e os vetores de desempenho externa e internamente da organizao e, ainda realiza sua misso. 6. Caracterizao do Balanced Scorecard BSC Na dcada de 90 havia uma grande preocupao em medir o desempenho das organizaes, porm os indicadores contbeis e financeiros utilizados para tal finalidade,

estavam se tornando inadequados, pois relatavam apenas o desempenho passado da organizao. Um bom exemplo o Balano Patrimonial, considerado pea esttica que demonstra suas contas em um determinado tempo (perodo) passado, retratando assim acontecimentos passados. Estudiosos acreditavam que medidas de desempenho, baseadas apenas em dados financeiros, prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico para futuro (KAPLAN & NORTON, 1997). Kaplan & Norton (1997) elaboraram uma metodologia, considerando objetivos a curto e longo prazo, medidas financeiras e no-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas internas e externas do desempenho empresarial, com o objetivo principal de criar solues relacionadas avaliao de desempenho nas organizaes, denominada de Balanced Scorecard. Na dcada de 90, era preocupao dos Estados Unidos medir a performance das organizaes, pois os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando antiquados (FERREIRA, 2003, p.161). No Brasil essa metodologia muito recente, porm o BSC j considerado um sucesso, tomando a frente de algumas ferramentas de gesto. O Balanced Scorecard significa de acordo com Ferreira (2003) Cenrio Balanceado. muito utilizado nos Estados Unidos como sendo a ferramenta mais adequada para medir o desempenho das organizaes. A denominao de cenrio balanceado deriva do fato de que, uma organizao s considerada no caminho do sucesso, se as quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizagem) estiverem balanceadas. Serra (2006) enquadra o BSC como: uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar as decises a serem tomadas. O BSC , para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a misso e a estratgia da empresa num conjunto de medidas de desempenho. Assim posto, para que seja utilizado o Balanced Scorecard como ferramenta de gesto, a empresa deve ter definido a sua misso e a sua estratgia. A seguir sero apresentadas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: 1) Perspectiva Financeira: a primeira perspectiva a ser elaborada, pois os investidores visam obter retorno do capital investido. Os indicadores financeiros mostram claramente as conseqncias das aes realizadas anteriormente e indicam como a estratgia e sua implementao contribuem para aumentar a rentabilidade e a lucratividade. Conforme afirmam Kaplan & Norton (1997, p.26): As medidas financeiras de desempenho indicam se as estratgias de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para melhoria dos resultados financeiros; 2) Perspectiva dos clientes: o BSC nessa perspectiva permite aos gestores identificar e decidir quais os clientes e mercados desejam atingir. Nessa perspectiva os indicadores bsicos incluem a satisfao e reteno de clientes, aquisio de novos clientes, alm de direcionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvos valorizam, como, por exemplo, entrega rpida de produtos e pontualidade das entregas; 3) Perspectiva dos processos internos: nessa perspectiva, inicialmente, busca-se identificar quais as necessidades dos clientes e desenvolver processos internos (inovao de produtos e servios). Buscando satisfazer as necessidades dos clientes os indicadores dessa perspectiva medem o desempenho dos processos de inovao; e 4) Perspectivas de aprendizagem e crescimento: os indicadores de desempenho nessa perspectiva visam construir a infraestrutura que a organizao necessita para crescer e melhorar a longo prazo (KAPLAN & NORTON, 1997). Podem ser considerados indicadores importantes nessa perspectiva: capacitao e qualificao dos funcionrios, satisfao dos funcionrios,

rotatividade, participao dos funcionrios na reduo dos custos e/ou aumento da receita, entre outros. Segundo Santos (2001) as quatro perspectivas juntas oferecem uma melhor viso e anlise da situao atual e futura da performance do negcio, gerando um equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo; indicadores financeiros e no-financeiros; foco interno (acionistas, clientes) e externos (inovaes, aprendizado); e resultados de esforo passado e impulsionadores de desempenho futuro. Os objetivos da ferramenta de gesto Balanced Scorecard no processo de construo esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, comunicar e associar os objetivos e medidas estratgicas, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas, melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. O primeiro passo para a construo do BSC a traduo e implementao da viso e da estratgia, em seguida os objetivos e as medidas dos resultados so comunicados a toda instituio, logo em seguida inicia-se o estabelecimento de metas e o alinhamento das iniciativas e por ltimo busca-se o feedback e o aprendizado e crescimento estratgico. O uso do Balanced Scorecard estabelece um ciclo de feedback operacional e estratgico, que o acompanhamento do desempenho atravs de metas, e a anlise dos resultados remetem a um aprendizado e proporciona ao gestor a correo de erros e a reviso da estratgia, ou seja, a oportunidade de reavaliar e testar a estratgia, possibilitando ajustes dos processos, para obter melhores resultados. 7. Resultados, Anlise e Discusso A presente pesquisa tem o objetivo de comprovar o seguinte pressuposto: As entidades do terceiro setor localizadas na cidade de Mossor RN utilizam alguma ferramenta de gesto que possa ser associada ao Balanced Scorecard?. Quando perguntados se a entidade faz uso de alguma ferramenta de gesto e se tem conhecimento da ferramenta de gesto denominada Balanced Scorecard, 36% responderam que fazem uso de alguma ferramenta de gesto, mas no possuem nenhum conhecimento a respeito do que seja Balanced Scorecard; 29% afirmaram que no utilizam nenhuma ferramenta de gesto e nunca ouviram falar desse termo; 21% no utilizam nenhuma ferramenta de gesto e j ouviram falar desse termo; e 14% dos pesquisados afirmaram que fazem uso de alguma ferramenta de gesto e que j ouviram falar em Balanced Scorecard (Figura 1).
21%

36%

29%

14%

Sim, mas no temos conhecimento dessa ferramenta Utilizamos e j ouvimos falar desse termo No utilizamos, nunca ouvimos falar desse termo No utilizamos, j ouvimos falar desse termo

FIGURA 1: Os gestores da entidade fazem uso de alguma ferramenta de gesto? Tem algum conhecimento a respeito da ferramenta denominada de Balanced Scorecard (BSC)? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

De acordo com o grfico acima, percebe-se que a maioria das entidades no sabe do que se trata o BSC. Se fizermos um desdobramento desse grfico pode-se observar que, por um lado, torna-se claro que 50% das entidades pesquisadas utilizam alguma ferramenta de gesto e que a outra metade afirmam no fazer uso de ferramenta de gesto. Algumas das entidades que no utilizam ferramenta de gesto justificam esse fato por serem de pequeno porte, desestruturadas e que no visam lucros, deixando claro, assim, que para elas o uso de ferramenta de gesto necessria e eficaz para entidades com finalidades lucrativas e de grande porte. Por outro lado, pode-se analisar que 65% das entidades no conhecem e nem tampouco ouviram falar na ferramenta denominada Balanced Scorecard. Esse ndice deve-se ao fato de que os responsveis e/ou representantes das entidades pesquisadas, que responderam os questionrios, possuem pouco ou nenhum conhecimento a respeito de gesto. Contrariamente, os 35% das entidades que afirmaram conhecer ou, pelo menos, j ter ouvido falar em Balanced Scorecard, so administradas por pessoas bem preparadas e que conhecem a importncia da gesto para as entidades do terceiro setor. Quando indagados a respeito da utilizao do Balanced Scorecard ou algum indicador de desempenho que possa ser associado a essa ferramenta, 50% afirmaram que no utilizam nenhum indicador de desempenho e 50% afirmaram utilizar algum indicador de desempenho, mas no sabem se esses podem, ou no, ser associados ao BSC. Nenhuma das entidades pesquisadas afirmou que utilizavam o BSC ou que utilizavam algum indicador que pudesse ser associado ao BSC (Figura 2).

0%

50%
Sim, utilizamos o BSC

50%

Sim utilizamos algum tipo de indicador que pode ser associado ao BSC No utilizamos nenhum indicador de desempenho Utilizamos indicadores de desempenho, mas no sabemos se pode ser associado ao BSC

FIGURA 2: Os gestores utilizam o Balanced Scorecard ou algum indicador de desempenho que possa ser associado a essa ferramenta? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Assim posto, pode-se observar que em nenhuma das entidades pesquisadas utilizado o BSC ou, de igual modo, os responsveis por tais entidades no tm conhecimento se utilizam algum indicador de desempenho que possa ser associado a essa ferramenta. Quando questionados se a entidade faz uso de algum tipo de indicador, 50% relataram que no; 43% afirmaram fazer uso de indicadores quantitativos e qualitativos; 7% responderam que utilizam apenas indicadores quantitativos; e nenhuma entidade respondeu que faz uso apenas de indicadores qualitativos (Figura 3).

7% 0%

Sim, quantitativos Sim, qualitativos

50%

43%

Sim, quantitativos e qualitativos No

FIGURA 3: A entidade faz uso de algum tipo de indicador? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Percebe-se que as entidades que fazem uso de indicadores apenas quantitativos esto preocupadas somente em avaliar o cumprimento de sua misso. Por outro lado, as entidades que afirmaram utilizar indicadores qualitativos e quantitativos, mostram-se que esto preocupadas no apenas em medir o cumprimento da misso, mas tambm em avaliar os aspectos de atendimento, satisfao do cliente, qualidade, inovaes, entre outras variveis importantes. Quando perguntados se confiam na forma como os indicadores utilizados pelas entidades foram calculados, 65% dos pesquisados responderam que confiam; 21% disseram que no confia; e 14% preferiram no opinar (Figura 4).

14% Sim 21% No 65% No opinaram

FIGURA 4: A entidade confia na forma como os indicadores utilizados so calculados? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Qualquer entidade que utilize indicadores deve confiar na forma como foram calculados, caso contrrio, esses indicadores no teriam utilidade. Deve-se observar que os 50% que afirmaram no utilizar indicadores, no grfico 3, no deveriam ter respondido essa questo, j que no utilizam indicadores e, conseqentemente, eles no so calculados. No basta ter indicadores, eles devem ser bem calculados, caso contrrio, no passaro de nmeros aleatrios que no servem de nada, muito menos como subsdios para tomada de deciso. Tambm procurou-se analisar se as vises ou as estratgias das entidades pesquisadas so traduzidas em algumas das perspectivas utilizadas no BSC que so a do cliente, financeira, processos internos e aprendizado e crescimento. Sobre essa anlise, 40% das entidades afirmaram que sua viso ou estratgia pode ser traduzida na perspectiva financeira; 24% disseram que pode ser traduzida atravs da perspectiva de processos internos; 24% por meio da perspectiva do aprendizado e conhecimento; e 12% acreditam que sua viso ou estratgia pode ser traduzida na perspectiva do cliente (Tabela 1).

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TABELA 1: Traduo da estratgia da entidade nas diferentes perspectivas utilizadas no BSC.

Perspectivas N de respostas Financeira 7 Cliente 2 Processos internos 4 Aprendizado e crescimento 4 Total de respostas 17 Total de pesquisados: 14 Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa. % 40 12 24 24 100

De acordo com a tabela acima, a maioria das entidades citou que a viso e a estratgia so traduzidas na perspectiva financeira, j que objetivam angariar recursos com doaes para sustentar suas atividades. Quando indagados se julgam importante a utilizao de alguma ferramenta de gesto para administrao e prosperidade da entidade, 86% afirmaram que sim, enquanto 14% responderam que no (Figura 5).

14%

Sim No
86%

FIGURA 5: Os gestores julgam importante a utilizao de alguma ferramenta de gesto para administrao e prosperidade da entidade? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Sabe-se que em qualquer tipo de organizao, seja ela do setor pblico, empresa privada ou sem fins lucrativos, h a necessidade de se ter uma ferramenta de gesto para possibilitar controle, planejamento de seus recursos e auxiliar na tomada de decises. Porm, esse resultado paradoxal ao resultado obtido no grfico 1, aps o desdobramento, pois embora 86% das entidades julguem importante a utilizao de alguma ferramenta de gesto para administrao e prosperidade da entidade, apenas 50%, de acordo com o grfico 1, utilizam alguma ferramenta de gesto. Portanto, percebe-se que, embora julguem importante a utilizao de alguma ferramenta de gesto, nem todas as entidades possuem tal ferramenta como forma de auxiliar a administrao garantindo, dessa forma, uma boa prosperidade entidade. 8. Consideraes Finais Nas entidades do terceiro setor, como em empresas de outros setores, h a necessidade de se utilizar uma ferramenta de gesto visando um melhor planejamento, constituir metas, estabelecer estratgias e, ainda, analisar os resultados obtidos. Essa anlise pode ser feita atravs de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros utilizando a ferramenta de gesto denominada Balanced Scorecard (BSC). Essa permite traduzir seus objetivos estratgicos e sua viso nas perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e

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aprendizado e crescimento. Visando identificar a utilizao do BSC ou de algum indicador que possa ser associado a ele, necessrio que a instituio tenha uma estratgia, misso e viso bem definidas e, ainda, que seus objetivos estratgicos sejam definidos em suas perspectivas. Diante da pesquisa realizada, notificou-se que a metade das entidades tem a certeza de que no utiliza o Balanced Scorecard como ferramenta de gesto e que a outra metade das entidades no sabe se utilizam, visto que no sabem dizer se os indicadores de desempenho utilizados podem ser associados a essa ferramenta. A maior parte das entidades do terceiro setor pesquisadas possui pouco ou nenhum conhecimento e interesse a respeito da estrutura organizacional que uma entidade precisa ter, pelo fato de no terem finalidade lucrativa. Ocorreram algumas contradies nas respostas dos questionrios aplicados junto s entidades, comprovando assim a falta de conhecimento e segurana a respeito do assunto abordado. Mesmo diante da constatao de que o BSC no utilizado por nenhuma das entidades, pde-se perceber que a APAE a nica entidade que faz uso de indicadores de desempenho que podem ser associados ao Balanced Scorecard, pois utilizam objetivos a curto e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras, possui misso e viso bem definidas, alm de serem traduzidas em algumas das perspectivas bsicas do BSC. Percebeuse, ainda, que a APAE possui uma administrao organizacional bem estruturada, com viso proativa apresentando, assim, caractersticas diferentemente das apresentadas pelas demais entidades pesquisadas. 9. Referncias Bibliogrficas
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