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de Administración
Profesor
Sergio Etcheverry Gutiérrez
2004
Departamento de Auditoria y Sistemas de Información
Administración
Algunos apuntes sobre Administración
I. LA ORGANIZACIÓN
Gerente
Proceso Administrativo
¿Dónde?
Planificar: Definir metas, Estrategias y Planes
(o un grupo de metas)
Monitorear actividades para
Controlar: asegurar que se logra lo planeado
y corregir desviaciones
Podemos definir a la empresa entonces, como un grupo social, el que por intermedio de la
administración del trabajo, la información y el capital, produce bienes y/o servicios tendientes, a
dar satisfacción de las necesidades de un grupo de personas y/o de la comunidad.
Es una entidad que tiene una estructura de trabajo, mediante la cual coordinadamente logra
determinados objetivos.
Esta estructura nace por la aplicación del Principio de la División del Trabajo por la parte
funcional y del Principio de la Departamentalización por la parte estructural.
También muestra una Jerarquía, ya que no todos los componentes tienen igual nivel y
contribución al logro de los fines diferentes que tienen asignados (característica de
Diferenciación); asimismo, manifiesta un Orden (Orden Material: un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar, y un Orden Social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar),
que aplica especialmente a la administración de las personas en su relación con las tareas que
deben desarrollar en su puesto de trabajo (el Cargo), y que son la razón de ser de su incorporación
a una empresa.
1. Unidad social
Las empresas están conformadas por recursos:
• Financieros
• Materiales
• Información o Conocimiento
• Humanos
Esto significa que los recursos humanos forman una unidad social.
Deben crearse una organización, una estructura, una cultura, un estilo de liderazgo y una
motivación para lograr cumplir con los objetivos planteados.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
Cultura
Niveles Manifestaciones
ARTEFACTOS Y
CREACIONES
•Tecnología
Manifestación
•Arte tangible o
•Modelo de visible poco
comportamiento descifrable
audible y visible
•Vestimenta
•Modo de vida
VALORES
CULTURA
SUPUESTOS BÁSICOS
•Relación con el medio
ambiente
•Naturaleza de la realidad
tiempo y espacio Anterior a la
conciencia e
•Naturaleza de la invisible o
naturaleza humana (Ser) dentro de la
•Naturaleza de la actividad cultura
humana (Quehacer)
•Naturaleza de las
relaciones humanas
(Dar/Recibir)
SIGNOS,
TACTICAS DE RITOS Y NORMAS Y REMUNERACION
SIMBOLOS E
SOCIALIZACION CEREMONIAS VALORES ORGANIZACIONAL
HISTORIA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Con el paso del tiempo la CULTURA de una organización se hace más distintiva a medida que sus
miembros se hacen más semejantes.
En virtud de los VALORES compartidos y una cultura común consiste en que ésta INCREMENTA
LA INTEGRACION Y MEJORA LA COORDINACION ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN (Lenguaje común)
Reglas y Procedimientos, junto a la supervisión directa son menos importantes, cuando valores
compartidos controlan el comportamiento y motivan a la organización.
Cuando los miembros de la organización se compenetran con las normas y valores culturales, éste
los incorpora a la organización reduciendo la mayoría de los problemas analizados bajo la
anatomía y diseño organizacional.
Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organización puede causar problemas
estratégicos; si todos los altos gerentes aceptan el mismo conjunto de normas y valores se genera
el peligro que sean incapaces de guiar la organización, en una nueva dirección estratégica si el
entorno exige CAMBIOS.
2. Estructura
En la organización se necesita entonces:
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
• Se dice que con buen personal cualquier organización funciona.
• Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar
sus tareas.
• Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
• Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
claro para todos quién debe realizar determinada tareayquien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades yse logra un sistema de comunicación
y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
•
Niveles Conceptuales de la Organización
CLIENTES
NIVEL ESTRATEGICO
FUNCIONES
RECURSOS HUMANOS
NIVEL DE RECURSOS
• NIVEL ESTRATEGICO:
El QUÉ.
Permite situar a la Organización (Posicionamiento)
El posicionamiento depende de dos variables MISION Y ESTRUCTURA
VARIABLES:
• FINALIDAD
• MISION
• POLITICA
• NIVEL ORGANIZATIVO:
El CÓMO.
Cómo la misión se concreta en la estructura
VARIABLES:
• FUNCIONES
• ACTIVIDADES
• PROCESOS
• ESTRUCTURA
• CULTURAL
• NIVEL DE RECURSOS:
El CON QUÉ, QUIÉNES
Nv.Estratégico ALMA, Nv.Organizativo MENTE y Nv. De RECURSOS CUERPO
VARIABLES:
• RECURSOS HUMANOS
• RECURSOS MATERIALES
• RECURSOS FINANCIEROS
• RECURSOS DE CONOCIMIENTO
RELACIÓN
Trabajo o Labor
TAREAS ORGANICA
TAREAS
Actividades Obligadas
por el cargo
DEBERES
DEBERES
Conjunto de Trabajos
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
FUNCIONES
FUNCIONES
Conjunto lógico y
armónico de
actividades afines
División Horizontal y
Vertical
C
Centralizada Concentración
O A
de la
M U
E Autoridad
U T
N O Descentralizada
I R T
C I Si delega Au-
A D toridad en los
C O otros niveles
A
I D
Ó
ESPECIALIZACIÓN
N
DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Ø FORMACION DE BLOQUES
ORGANIZATIVOS.
VERTICAL
VERTICAL
• DIFERENCIACION
• INTEGRACION HORIZONTAL
HORIZONTAL
Buen
Buen
Diseño
Diseño
Organizacional
Organizacional
Ahorrosen
Ahorros enlos
los
Cómo incrementa la Capacidad de
Capacidad de
Costosdedelala
Costos
Estructura Rentabilidad el Diseño creación de
creación de
Estructura
Organizacional ...??? VALOR
Organizacional
Organizacional VALOR
Ventaja,
Ventaja, Ventaja en
Ventaja en
bajo costo.
bajo costo. Diferenciación
Diferenciación
INCREMENTOEN
INCREMENTO EN
LAUTILIDAD
LA UTILIDAD
Estructura de Costos
Costo Costo
C/Plazo L/Plazo
Estructura Óptima
Tamaño
“Siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso, y mientras tanto preocuparnos
del resultado final, especialmente si la función recae sobre una persona o un pequeño
grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo extenso, hay que determinar
anticipadamente las tareas y quienes deben encargarse de ellas, para evitar repeticiones.”
Organización Formal:
Los informales son esas conductas o esos comportamientos no previstos pero que se generan,
son reales.
Por ejemplo ya dicho anteriormente, si tuviéramos una organización con la siguiente estructura:
5. Objetivos organizaciones
Objetivos de Negocio
Crecimiento
Institucional Calidad
Productos o
Rentabilidad
Servicios
PRENSA
EMPRESA
Productividad
Imagen EMPRESA
Posicionamiento #1
competitivo
Clientes
Recursos Impacto en la
humanos Comunidad
COMPETENCIA
SUBCONTEXTO ECONOMICO
CLIENTES
PROVEEDORES
EMPRESA
PRODUCTOS SUSTITUTOS
CONTEXTO SOCIOCULTURAL
CONTEXTO MUNDIAL
7. Tecnología
Incide en la organización, afectando su funcionamiento, su estructura, su localización y su
mercado.
8. Dirección
¿Cómo debe dirigir un Gerente?
Obviamente que existen muchas respuestas válidad, dependiendo del tipo de empresa, su
personal (Recursos Humanos), el mercado al cuál está dirigida, y principalmente de la persona
llamada Gerente o Administrador.
Cuando la empresa crece, aumenta el personal y frecuentemente se hacen tareas sin
importancia o que no agregan valor a la empresa.
La pérdida de capacidad competitiva, a veces se debe a la falta de eficienciaen el uso de los
recursos, lo que hace necesario racionalizarlos.
El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a quela eficacia y eficiencia de
una organización en lograr sus objetivos, depende de su organización.
Diferentes niveles de
dirección.
Organizar
Planificar
Controlar
Liderar,
dirigir
Esfuerzo dedicado
Habilidades
conceptuales
E y de diseño
T Habilidades
Humanas
Habilidades
O
Técnicas
Visibilidad de la
dirección
Estructura, Entorno,
funciones de gestión...
Comportamiento
Organizativo
9. Sistemas de Información
Anthony -- Blumenthal
Anthony Blumenthal
NIVELES DE DECISION Y BASES DE DATOS Y
EMPLEO DE INFORMACION PROCESO DE INFORMACION
Información para la toma de
Información con alto nivel de agregación, decisiones estratégico, medición
concentración de información de desempeño de la empresa,
es
s i on
información del medio socio
Deci tégicas económico
e s t ra
Información periódica, concentrada, Información para el análisis de la
estadísticas, proyecciones, etc. operación, supervisión y control
y a
l i si s táctico. Soporte a toma de
Aná ón táctic decisiones a mediano plazo
ci
pl anea
Información diaria sumarizada,
información sobre excepciones, Información para el control de
ón
eaci control análisis comparativos operaciones y para soporte de
P l an decisiones a corto e inmediato
na l y
aci o
plazo. Supervisión directa
o p er
DATOS OPERATIVOS
Autoridad y Poder
Autoridad: Derecho que le confiere la organización formal a una persona a quien se le asigna un
cierto cargo.
LOS JEFES NO PUEDEN EJERCER EXITOSAMENTE SU AUTORIDAD SI NO ADQUIEREN
DEL SUBORDINADO EL PODER PARA QUE LA ACCION EMPRENDIDA SE REALICE CON
EFICIENCIA.
Clases de Poder
• Recompensa
• Cohercitivo
• Legítimo
• Referencial
• Experto o Profesional
Creatividad.
La creatividad proporciona valiosas ideas para los productos, servicios y métodos para la
organización.
Con creatividad se asegura el futuro y permite encontrar mejores medios para alcanzar los
objetivos o metas. Sin creatividad una organización esta condenada a morir, pues si no
proporciona mejores satisfacciones, otra organización lo hará.
Planificación.
Otra tarea del gerente es determinar cuales son los objetivos de la organización y la forma en que
éstos van a ser alcanzados.
Organización.
Esta tarea del gerente es realizada después de terminada la planificación, aquí se determinan
exactamente cuales son las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos. Entonces se
agruparan aquellas en unidades trabajo, estructurando funciones, actividades, metas, relaciones
autoridad-responsabilidad, así como el flujo de información y comunicación en la organización.
Motivación.
Comunicación.
El gerente debe transmitir a todos los miembros de la organización lo planificado, las decisiones
tomadas, para asegurar su cumplimiento y disminuir la incertidumbre.
Control.
Las organizaciones necesitan saber lo bien que están alcanzando sus objetivos.
El control compara los sucesos que se registraron en la organización y los objetivos que se
alcanzaron, con los que se deseaban.
La planificación fija los objetivos. El control informa sobre cómo se están logrando dichos objetivos
en el tiempo.
El Control
ESTANDARES DE
DESEMPEÑO
E Patrón
A
Medir la realidad
Informe
Toma de Decisiones
CICLO DE MANTENIMIENTO
SI Actuar
Planear Hacer Verificar
Mantenerse así
NO
Seguimiento
Actuar
Acción Correctiva
CICLO DE CORRECCIÓN Ideas
Actuar
Mejora
CICLO DE MEJORAMIENTO
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
•Decisiones estratégicas
•Resultados a largo plazo
•Impacto institucional
•Decisiones tácticas
•Resultados a mediano Plazo
•Impacto en Area o función
•Decisiones de control
•Resultados a corto plazo
•Impacto control operacional
•Decisiones de operación
•Resultados inmediatos
•Impacto en proceso de Trans.
A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos,
el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo.
El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que
ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una
organización o como medir la efectividad organizacional.
5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.
PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar
algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del
problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman “bien estructurados”. El
modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos
problemas.
Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son
totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.
TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categorías. Como se
mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas
bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las
decisiones no programadas para intentar soluciones únicas.
Decisión programada
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema
bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisión.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un
problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema
identificado el proceso es de acción inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las
aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son
simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y
ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.
Política:
Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no programada
Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la
organización. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión
programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas.
Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se
apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal
estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior. Los
mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles
las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mando medios pasan las
decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo
a asuntos de mayor importancia para toda la organización.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es
un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de
uno, repetida diez veces.
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de
forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento
y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad
y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
3. Planeamiento Estratégico
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?_
EL PLAN ESTRATEGICO
Declaración de Misión
ACTUAL FUTURO
Ambito del Ampliar servicios hacia
Proveer servicios de proyectos de incineración de
Producto
Cremación productos y sustancias .
Análisis Implementación
Interno y Externo Estratégica
( Foda ) Programas, Presupuestos y
Procedimientos
Formulación
Estratégica
Misión, Objetivos, Evaluación y
Estrategias y las Control
Políticas Indicadores,
Panel de
Control
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN_
El objetivo del Análisis de la Situación es identificar la estrategia apropiada para cada unidad de
negocio.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
Para formular una estrategia necesitamos dar respuesta a las siguientes cuestiones:
Metodología a través de la cual se puede articular una estrategia global con certeza de su
cumplimiento. Requiere de un análisis riguroso y desprejuiciado de las verdaderas posibilidades de
la empresa en el mercado. Tanto de la perspectiva de su fundamento (Fortalezas y Debilidades)
como de su posición y proyección en el mercado (Oportunidades y Amenazas). Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, a las cuales está expuesto nuestro negocio.
Las debilidades y Fortalezas, son internas (empresa)
Las amenazas y Oportunidades, son externas (entorno)
Las debilidades y Amenazas, son aspectos negativos
Las fortalezas y Oportunidades, son aspectos positivos
MATRIZ
MATRIZ
FODA
FODA Oportunidades Amenazas
Potencialidades Riesgos
Fortalezas
Fuerzas que ejercen una presión directa y cuyos movimientos tienen un resultado directo e
inmediato sobre nosotros, de acuerdo a M. Porter:
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES
COMPETENCIA
COMPETENCIA
ENLA
EN LAINDUSTRIA
INDUSTRIA
Poder negociador
Poder negociador
de los clientes
de los proveedores
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES CLIENTES
Rivalidadentre
Rivalidad entrelos
los
competidores
competidores
Amenaza productos o
servicios sustitutivos
PRODUCTOS
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
SUSTITUTIVOS
• Estrategia Actual
• ¿Están satisfechos con su posición actual en el Mercado?
• ¿Dónde es la Competencia vulnerable?
• ¿Qué puede provocar de forma más efectivo el debilitamiento de la competencia?
Debemos de analizar todos y cada uno de nuestros competidores más significativos, de forma
individual, sin olvidarnos de:
• Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero tienen intención de
hacerlo.
• Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero pueden hacerlo
• Empresas para las cuáles entrar en nuestro mercado es un destino obvio si analizamos la
posible extensión de su desarrollo corporativo.
Fortalezas y Debilidades de los Competidores Productos
• Análisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por segmentos de
mercado
• Anchura y profundidad del mix y la línea de productos
• Capacidad para el desarrollo de nuevos productos
Distribución y Ventas
• Cobertura
• Calidad
• Relación con los Canales
• Capacidad para dar servicio a los Canales
• Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores
• Habilidades y capacidad de formación de su fuerza de ventas
Producción y Operaciones
• Costos de Producción, Economías de Escala, Curva de Experiencia, antigüedad de los
equipos, etc.
• Tecnología
• KNOW-HOW (Conocimiento interno), patentes, etc.
• Calidad
• Ubicación y su relación con los costos de mano de obra, almacenaje, materias primas,
transporte, etc.
• Clima social y laboral, poder de los sindicatos, etc.
• Capacidad y costo del acceso a materias primas
• Grado de integración vertical
Investigación y Desarrollo
• Patentes.
• Laboratorios y Centros de Investigación
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA EMPRESA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
MA
RG
DESARROLLO
DESARROLLO TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA
EN
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
Comercialización
Servicio
Producción
Servicio
MA
post-
post- Del análisis de las actividades
Logística
Logística Logística
Logística e interacciones se obtienen
RG
venta
venta e interacciones se obtienen
interna
interna externa
externa puntos fuertes (ventajas
puntos fuertes (ventajas
EN
competitivas) y débiles
competitivas) y débiles
(desventajas competitivas
(desventajas competitivas
Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (aspectos o partes de la empresa
que más contribuyen a la generación del valor total obtenido).
Pueden ser:
• Actividades básicas (primarias y de apoyo)
• Interrelaciones entre actividades (horizontales):
• Almacenamiento de materias primas bien coordinado con el proceso productivo
• controles de calidad que reducen el servicio postventa
• dependen en gran medida del Sistema de Información
• Interrelaciones dentro del sistema de valor (verticales)
• ventaja obtenida por la interrelación con proveedores o clientes
• importancia de los Sistemas de Información
Posibles Estrategias
ESTRATEGIA DEFINICIÓN
empresa.
Sistema de
Control Estratégico
y
Sistemas de Información
4. Liderazgo
El director como líder
La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto que ésta ocurre sólo
con respecto a las metas prefijadas.
Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado
en muchos patrones de la actividad de administración, un proceso de contactos y de comunicación
con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo.
Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando
los rasgos de los líderes.
Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia, confianza en
sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que no los son, para ver si existen
diferencias, como la habilidad social, motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental,
personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso.
Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una
habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. Otras
habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en la administración
incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.
Estilo de liderazgo.
La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones
importantes:
La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas que dirige,
considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que está orientado en
esta dirección se centra en la personas.
La segunda dimensión es la medida en que el líder se concentra en las tareas que debe
desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que está
orientado en esta dirección se centra en las tareas.
Se describe al líder centrado en las personas de varias maneras: democrático, permisivo, orientado
a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados
como personas.
Se pueden resumir los descubrimientos de investigación sobre efectos del liderazgo en las
personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.
• El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende
a aumentar la cohesión de grupo.
Estos puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y
orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por la
tarea misma y no por los trabajadores como personas.
Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en
tareas sobre la productividad, la satisfacción y la cohesión de grupo pueden también resumirse:
Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero también
tiene superiores a quiénes reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala
jerárquica.
En los demás niveles de supervisión, el supervisor puede tener uno o más supervisores a su cargo.
Todo supervisor tiene características y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo
su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.
Todo supervisor, por su doble carácter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus
supervisores y para con sus subalternos.
Principios de supervisión
La investigación de los hechos reales que forman la vida cotidiana del supervisor, sistematizando
los métodos de información, ordenando las experiencias y valorando los resultados, ha permitido la
formulación de los siguientes principios generales de supervisión.
Principio de la motivación.
Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros
(racionales o emocionales) para hacerlo.
Principio de la información.
El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeño de su trabajo, para que lo sienta obra
suya y ponga en él su máximo empeño. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual
y ésta es una forma de lograrlo.
Principio de la gratitud.
Es difícil que un trabajador desarrolle su máxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no serán
tomados en cuenta y reconocidos.
Principio de la representación.
El trabajador se sentirá comprometido con su supervisor en la medida en que éste apoye sus
intereses legítimos ante sus superiores.
El resultado del esfuerzo de un grupo será inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo
tanto ineficiente, si éstos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo común.
5. Dirigir al personal
Relación del mando y los trabajadores
Este análisis se refiere a la relación de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra
bajo su mando directo.
• Producción
• Calidad de Trabajo
• Seguridad
Todas estas responsabilidades y otras que no están mencionadas se cumplen a través de las
personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene
resultados a través de las personas.
Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su
colaboración y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algún momento, así como
una máquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se
hagan para que funcione.
La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las
personas que DIRIGEN. Obtener la colaboración y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella.
Estos son solo algunos de los ejemplos típicos de las dificultades que se presentan y hay que
enfrentarlos para lograr el éxito por el cual estamos luchando.
La existencia de estos problemas dependerá en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas
relaciones darán los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman
parte de nuestro estilo.
Los MM han experimentado con magníficos resultados que para establecer buenas relaciones
entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en
sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL
1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo
3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente
• EL Medio Ambiente
• Viabilidad de las Organizaciones
1. EL Medio Ambiente
• En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy
diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas.
EMPRESA (ENTORNO)
EMPRESA (ENTORNO)
$$ECONOMICO
ECONOMICO
!!!!TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
COMPETENCIA
????? POLITICO-LEGAL
????? POLITICO-LEGAL
SOCIOCULTURAL
SOCIOCULTURAL
Las empresas también se ven afectadas por las fuerzas ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas
afectan el éxito de empresas concretas, como el de la industria en general:
•
ØFUERZAS ECONÓMICAS
ØFUERZAS TECNOLÓGICAS
ØFUERZAS POLÍTICAS REGULATIVAS
ØFUERZAS SOCIALES
La clave del examen en cada área, son las tendencias que tienen relevancia en cada
organización.
Las variables claves que influyen en la inversión, empleo y precio de los bienes y servicios son:
Variables adicionales que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de planificación estratégica:
• Tasa de inflación
• Tasa del crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB).
• Tarifas aduaneras.
• Pagos de transacciones internacionales.
• Control gubernamental sobre beneficios e impuestos.
• Tipo de cambio de monedas.
• Tratados internacionales.
• Pactos inter-empresas.(Carteles)
• Nuevas ideas
• Invenciones
• Técnicas y materiales.
Estas fuerzas influyen diferentemente en una organización. Pueden dejar obsoletos ciertos
productos, cambiar las estructuras de costos y/o la velocidad de producción
Leyes
• Sueldos y Salarios
• Horas Extraordinarias
• Condiciones de Trabajo
• Publicidad y Propaganda
• Precio de Productos
• Crecimiento Corporativos (Monopolios)
• Impuestos
Acciones Gubernamentales
• Compras
• Préstamos
• Subsidios
• Aranceles
Incremento
Incremento de de los
los “COSTOS
“COSTOS DE DE TRANSACCIÓN”:
TRANSACCIÓN”:
de
de búsqueda
búsqueda todos
todos los
los relacionados
relacionados concon la
la recogida,
recogida, elaboración,
elaboración,
de
de contratación
contratación valoración
valoración yy transmisión
transmisión dede la
la información
información respecto
respecto al
al
de
de control
control ambiente
ambiente interno
interno yy externo
externo
de
de mantenimiento
mantenimiento
Ì
Ì Costos
Costos de
de transacción
transacción propiamente
propiamente dichos
dichos
Ì
Ì Costos
Costos de
de coordinación
coordinación
• Rentabilidad
• Caridad
• Calidad de Vida
• Trabajo
• ¿Otros?
RE-INVENTAR
RE-INVENTAR
DOWNSIZING
DOWNSIZING REINGENIERIA
REINGENIERIA LA
LAEMPRESA
EMPRESA
Ser
Ser más
más Ser
Ser Ser
Ser
pequeños
pequeños mejores
mejores diferentes
diferentes
ESTRATEGIA
NOS ADAPTAMOS
PERO NO CAMBIAMOS
OPERACIONES
• Todos los individuos son más productivos cuandfo su jefe es amistoso, de confianza y
accesible.
• Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin importar
las situaciones que enfrentan.
• Las entrevistas son herramientas eficaces de selección para elegir a los trabajadores que
tendrán un alto rendimiento de aquellos que no lo serán.
• El lider tiene que atemorizar un poco a los trabajadores para que realicen su trabajo.
• Debido a que las metas individuales intimidan a los trabajadores, éstos trabajarán mejor si sólo
se les pide que rindan lo máximo.
• Casi todos los grupos de trabajos más eficaces, carecen por completo de conflictos.
B. La persona y el grupo
Las personas y sus objetivos organizacionales.
Resumen:
Ø PERSONAS.
Ø RECURSOS.
Ø OBJETIVOS
Ø PROBLEMA ECONOMICO> ? ? ?
• RECURSOS ESCASOS, NECESIDADES MULTIPLES
• LA SOCIEDAD SE ORGANIZA EN COMUNIDADES
La efectividad de una organización viene dada por el éxito relativo con que se alcanzan sus metas.
Por lo tanto la relación entre los objetivos individuales y los organizacionales, son de extrema
importancia para la efectividad de la organización.
Así el gerente que comprende esto puede aplicar recursos para armonizar y potenciar esta
relación.
La relación entre estos dos objetivos, los individuales y los organizacionales, se da de la siguiente
manera:
Los objetivos de los individuos hacen que estos actúen.
Cuando un individuo realiza una acción que en cierto modo implica a otro, el segundo reacciona de
acuerdo con sus objetivos individuales. Esta acción y reacción da lugar a la Interacción, la cual
puede ser descrita conforme a la estructura. Lo anterior constituye la parte productiva de la
organización.
Los objetivos individuales que hay detrás de cada acción, son los responsables de la existencia de
las organizaciones.
Cada miembro de una organización tiene dos conjuntos de conceptos sobre si mismo y ésta:
a) lo que espera lograr participando de la organización; y b) los objetivos de la organización.
Obviamente no piensa en ellos como los conceptos a) y b), es mas quizás no tiene noción de
estos.
Si la persona formulara los dos conceptos, “ necesito dinero” y “ esta empresa trata de vender
casas”, le parecerían compatibles, ya que se formularía a si mismo el hecho de que “ puedo vender
casas, la compañía puede pagarme por hacer esto”.
Estos conceptos se formulan entonces para lograr algo positivo como lo anterior o también para
escapar de algo negativo.
Las organizaciones mas efectivas son aquellas en las cuales, conceptos a) y b) son compatibles
para todos los miembros, además todos los conceptos b) a los que llamaremos b*, b**, etc. ( todos
los conceptos individuales de los objetivos de la organización) , de una infinidad de este tipo, están
de acuerdo.
Por el contrario si el concepto del individuo del objetivo b) de la organización es opuesto al objetivo
personal del sujeto, se crea un conflicto, que si no se resuelve, puede afectar el desempeño de
este miembro en la organización.
El gerente no puede cometer el error de suponer que los conceptos a) y b) sean compatible para
cada miembro de la organización oque los conceptos individuales estén de acuerdo. Lo mas
probable es que existan estos conceptos en forma incompleta.
Existe una responsabilidad en forma continua por parte del gerente para velar por la integración de
estos conceptos. El gerente tampoco puede hacer todo el trabajo (debe existir una negociación) ,
si el individuo no puede ver compatibilidad entre sus propios conceptos y los de la organización, su
calidad de miembro no será satisfactoria y se vera afectada la efectividad dela organización en su
conjunto.
El gerente tiene otra responsabilidad directa integrar todos los conceptos b) ( los objetivos
individuales de los que son el objeto de la negociación) para así llegar a formar un concepto “B”,al
llegar a buen puerto la negociación.
Este concepto “B” no puede ser estático, necesita constantemente ser reformula e interpretado. La
gente trabaja mejor cuando conoce los objetivos por los cuales esta luchando.
Reconociendo la relación de los objetivos individuales y los de la organización y empleando los
recursos para alcanzar los objetivos organizacionales, un gerente puede hacer que su organización
sea cada vez mas efectiva.
C. El Sistema Organizacional
D. La cultura Organizacional
MITOS
SIMBOLOS
RITOS
PRESUNCIONES
ORIENTADA
CULTURA •AL PODER
ORGANIZACIONAL •A LA FUNCIÓN
sistema de significados •A LA TAREA
compartidos •A LA PERSONA
CREENCIAS
VALORES
NORMAS
COSTUMBRES
•Aprendido
•Compartido
•Transgeneracional
MODO DE VIDA
•Influye sobre la
percepción
•Adaptable
La cultura Organizacional
La Cultura se encuentra en las raíces de toda la organización. Es un generador invisible de energía
que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en
general.
En el nivel mas profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo complejo de valores y de
creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el
lenguaje dentro de la organización.
La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una
empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se
enfrentan cotidianamente.
La cultura existe en cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Puede ser una cultura
homogénea o no, pero la cultura siempre existe. Y, lo que es más importante, la cultura siempre
esta incidiendo – positiva o negativamente – en el desempeño de la empresa.
No existen diagramas de despiece, ni matrices que pueden contener las complejas variables que la
componen, y es, a mi entender, más que importante poder concientizar a los directivos
organizacionales que el manejo de la cultura ha de hacerse con un alto grado de incertidumbre,
contingencia y velocidad de respuesta al dinamismo con el que actúa.
La voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos, hacia las metas que tienen las
organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través
del esfuerzo.
Las necesidades individuales, deben también ser compatibles con las de la empresa para que
logren reunirse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Internos: Capacidad
M intereses del individuo
O actitudes Saber Satisfacción
T necesidades
I Aprendizaje
V Querer Esfuerzo
A factores psicológicos ++ Comportamiento Resultados
C (fuerza) +
I Externos: Productividad
Ó Recompensas Poder
N Influencia social Instrumentos Aportación
Objetivos Entorno Recursos financiero social
“feedback” Ambiente Datos
F. Liderazgo
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico -
religiosa.
El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad
que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así , como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos
esta fijación hacia nuestros líderes , considerándolos , por lo tanto, más grandes, más inteligentes
y más capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales
y colocados en una posición de liderazgo, donde , finalmente se convertirían , incluso a pesar de
ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes,
sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Estos listados reflejan ,más que las características verdaderas de un líder , los valores prevalentes
en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen
estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes , tienen mejor
criterio , interactúan más, trabajan bien bajo tensión , toman decisiones , atienden a tomar el
mando o el control , y se sienten seguros de si mismos.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino “ las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos , y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de
una relación dinámica.”
La necesidad de un líder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo
son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta
de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra
persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo , es importante analizar no solo las características de
este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.
El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo
desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
¿ Cuales son estos medios ? Son de los más diversos , van desde la posición o , incluso,
monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
“ Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar ) , o aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin último inducir a estos
otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias
necesidades. “
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir
sus objetivos del grupo , lo sostendrán en esa posición , siempre y cuando sientan que este les
esta dando más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales , debe ser útil a sus seguidores, o no será
líder.
Fuentes de Poder
La posición
Legitimo
• Es consecuencia de tres motivos:
• Los valores compartidos,
• La aceptación de la estructura social, o
• La autorización de un agente legitimado
De recompensa
• Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para
recompersarle.
• Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que
controla la persona que ejerce el poder.
• Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.
De coacción
• Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para
castigarlo.
• El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la
percepción que se tiene de esta.
• A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se
materializa.
El individuo
Fuerza del experto (conocimientos/experto)
Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, experiencia y capacidad de obtener
objetivos, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de
otra forma
Fuerza de la identificación (amistad)
Se basa en la percepción de la similaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser
como la otra.
A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son
creíbles a nivel personal.
Proceso de Comunicación
Codificador
Decodificador
Mensaje Canal
Mensaje
¡ RUIDOS !
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Los conceptos de información y comunicación, han evolucionado en el transcurso de la segunda
mitad del siglo pasado. Muchas veces fueron utilizados indistintamente, confundiéndolos, pese a
que diversos autores trataron de efectuar la necesaria diferenciación.
Dimitri Weiss (1971), considera que el objetivo que se persigue, más que la estructura de los datos
transmitidos es lo que hace la diferencia.
Así, información es solamente la transmisión de conocimientos estructurados, en tanto que
comunicación implica que existen intercambios de información con el propósito de cambiar el
comportamiento de los otros.
Para B. Galambaud (1984), la información es la simple relación de las personas con los hechos, en
tanto que comunicación es una relación entre personas.
La comunicación es a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en común o de la transmisión.
ENFOQUES TEORICOS
ARISTOTELES
Buscando en el pasado, encontramos que Aristóteles no presenta estudios relacionados con la
comunicación, en su doctrina sobre la oratoria.
Sus observaciones, merecen ser atendidas hoy y sus aspiraciones son plenamente válidas.
Son destacables algunos elementos que considera necesarios para construir un discurso
persuasivo y los medios requeridos.
Estos son:
Invención, elemento determinante. Se refiere a lo que denominaríamos líneas de argumentación.
Disposición, forma en que se organizan las ideas.
Elocución, estilo lingüístico, o mejor, lexical. Hace referencia a la elección de palabras utilizadas.
Memoria, para no dudar y recordar todos los argumentos convenientes.
Pronunciación, la buena audición e introducción de matices expresivos.
Las técnicas de oratoria en la actualidad no difieren de las planteadas por el filósofo griego.
Dado que el interés aristotélico por la oratoria se justifica por la necesidad de convencer de la
verdad a la audiencia, puede ser tenido como uno de los primeros estudios sobre persuación, que
es uno de los tópicos que han recibido mayor atención en la comunicación.
Interesante es también la categorización de medios denominados por Aristóteles ethos, pathos y
logos. Cada uno de ellos se aplicaría para conseguir el fin deseado, actuando como resortes con
apoyo en la credibilidad de la fuente o del comunicador, y en el establecimiento de premisas
respectivamente.
COMUNICACIÓN UNIDIRECCIONAL
SHANNON Y WEAVER
Los estudios precursores de las modernas teorías de la comunicación están centrados en la
transmisión unilateral y muestran un interés cuantitativo en la técnica de transmisión. Shannon
aborda los problemas de información en un sentido puramente lineal y de traducción eléctrica.
De acuerdo con este modelo y la primacía de los aspectos técnicos, los problemas que han de
estudiarse en un sistema de comunicación, dicen relación con la cantidad de información, la
capacidad del canal de comunicación, el proceso de codificación que puede utilizarse para cambiar
un mensaje en una señal y los efectos del ruido. En trabajos posteriores, queda claro que
Shannon utiliza el término “comunicación”, como equivalente de “información” y de “circulación de
la información”.
PROGRAMACIÓN NEUROLINGUISTICA
La programación neurolinguística aparece por los años setenta, y se desarrolla en los ochenta.
Su fundamento es la observación y su objetivo es mejorar la interacción humana.
Sus iniciadores, John Grinder y Richard Bandler, en una primera etapa buscan identificar las
pautas y claves esenciales del trabajo de célebres y exitosos terapeutas comunicacionales como
Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls, para crear los inicios de una base teórica que basada
en la lingüística diera cuenta de los mecanismos básicos de la comunicación interpersonal.
Posteriormente elaboraron modelos para aplicar estas destrezas y habilidades, que luego de una
práctica consciente podrían facilitar a otras personas la realización exitosa de lo que los terapeutas
eficaces hacían en forma intuitiva.
Los creadores de la Programación Neurolinguística identificaron modelos que permiten a los
terapeutas, obtener indicios relevantes de la representación de mundo de sus interlocutores, a
través de sus conductas y sus lenguajes (verbal y no verbal). Lo anterior debiera facilitar el
conocimiento de la evolución de su estado interno.
La Programación neurolinguística intenta ser finalmente, un instrumento de comunicación y de
transformación basado en la adaptación a los valores y especificidades del otro.
Muchas líneas de trabajo terapéutico intentan conciliar los elementos del análisis transaccional y
los de la Programación Neurolinguística para ayudar a sus pacientes.
El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo
Hoy día existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los
climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de comunicación y sistemas de
información que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para años
futuros.
Un esfuerzo de desarrollo organizacional está relacionado con un cambio total de la entidad tal
como una modificación en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia
gerencial total. Puede haber esfuerzos de tácticas que trabajen con subpartes de la organización
completa y relativamente autónomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno
entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios
planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.
En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura
personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en la administración del
esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros,
sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben
apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.
Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cómo
sería una organización “ideal” efectiva y sana.
El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que
aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
MODELO DEL
MODELO DEL PROCESO
PROCESO DEL
DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DesarrolloEstr.
Desarrollo Estr.
deCambio
de Cambio
Identificación
Identificación Diagnósticode
Diagnóstico de Retro-
Retro- Intervenciones
Intervenciones
delproblema
del problema lalaOrganización
Organización alimentación
alimentación
Mediciónyy
Medición
Evaluación
Evaluación
A. La Necesidad del DO
¿Por qué las organizaciones deben ser "desarrolladas" periódicamente?
Esto no es debido a las características de la organización “per se”, sino a los ambientes
rápidamente cambiantes (tecnológico, social, político, entre otros) en que las organizaciones
existen.
Las organizaciones tienen una necesidad mayor de cambiar ahora, por lo menos hay tres razones
fundamentales (Huse, 1980):
1. La explosión de conocimiento
Durante siglos, la cantidad de conocimiento ha permanecido a un nivel bastante constante. De
1600 a 1800, esa cantidad se duplicó, y de nuevo se duplicó en 1900.
Como cultura, actualmente superamos nuestro conocimiento mucho más rápido (podría estimarse
que cada 50 años) debido a los tremendos adelantos en medicina, comunicación, tecnología, entre
otros. Como resultado, el conocimiento se pone obsoleto rápidamente e igualmente las
organizaciones que dependen de él.
Sólo las organizaciones flexibles pueden competir con éxito en semejante mercado dinámico y
continuar manteniendo su nivel de trabajadores
Los miembros de la fuerza trabajo de hoy son mejor educados, y esperan más de sus trabajos que
sus colegas relativamente incultos hace 60 años.
Hay más mujeres y minorías en la fuerza trabajo, y ellos están asumiendo trabajos que no tuvieron
antes típicamente.
Las organizaciones deben encontrar las maneras de cubrir sus necesidades con esta fuerza de
trabajo cambiante, porque las personas son la sangre vital organizaciones.
La incapacidad para cambiar puede tener implicaciones serias. Puesto que DO involucra el cambio
de la organización y la necesidad de cambiar va en aumento, DO probablemente aumentará en
importancia.
4. Modelos y Teorías
Estos modelos, como simplificaciones de la realidad, le permiten al Desarrollo Organizacional, el
establecimiento de variables y de relaciones entre estas.
A continuación se describen algunos modelos y teorías de las cuales se vale el D.O., para estudiar
el cambio planificado en las organizaciones
En 1.940, Kurt Lewin introdujo dos ideas. La primera de ellas ayuda a comprender la dinámica del
cambio, por cuanto pretende explicar su fundamento conceptual. Así, Lewin asegura que el
equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos
diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se produce
un desequilibrio.
La segunda idea pretende explicar el proceso de cambio en sí. Para Lewin el proceso de cambio
esta comprendido pro tres fases, a saber:
Tiempo
Etapa de Cambio
Edgar schein tomó la idea de Lewin y le incorporó una visión psicológica a cada una de las etapas
identificadas en los procesos de cambio. Con esto Schein busca explicar las motivaciones y
actitudes psicológicas del individuo en cada una de las etapas de cambio propuestas por Lewin.
Volver a congelar: El individuo tomará la nueva conducta como definitiva si se ajustan a él y a las
personas cercanas que la rodean.
Lippitt, Watson y Westley también tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la modificaron
para de esta forma identificar 7 pasos:
Ralf Kilmann, por su parte desarrolló el modelo de “ Cambio del sistema total”, con un enfoque
integral y considerando el papel del consultor de D.O. y su relación con el cliente en el proceso de
cambio controlado en las organizaciones. Este modelo esta compuesto por cinco pasos:
• Iniciar el programa.
• Diagnosticar problemas.
• Programar las “trayectorias”.
• Poner en práctica las “trayectorias”, y
• Evaluar los resultados.
Kilmann llama trayectorias a cinco puntos, cuyo dominio representa una ventaja competitiva para la
organización. Estos son:
Estas trayectorias deben ser puestas en práctica en forma secuencial y en el orden en que
fueron numeradas anteriormente.
Porras clasifica a las variables que conforman el ambiente de trabajo en cuatro grupos:
Según Porras, los problemas deben ser identificados para luego ser categorizados de acuerdo
a la clasificación anterior. Por último, se diseña un plan de acción tendiente a la resolución de
los problemas. Lo anterior, conlleva un cambio del ambiente de trabajo ya que se actúa sobre
las cuatro dimensiones del escenario de trabajo, por lo que se espera un cambio también en la
conducta de los individuos que llevará al mejoramiento de la organización.
El primero, llevado a cabo por un líder que se limita a guiar a sus subordinados para el
cumplimiento de metas establecidas, en tanto que el segundo es llevado a cabo líderes que logran
grados de motivación que llevan a sus subordinados a nuevos niveles de desempeño.
Así, si la organización requiere, según el diagnóstico hecho, un cambio profundo, esto es,
un cambio de cultura, la misión y la estrategia, se buscará a un líder transformacional. Por
otra parte, si basta con un cambio en el ambiente se buscará un líder transaccional.
Planificado No Planficado
Se realiza a causa de Es una respuesta
una decision tomada adaptativa al entorno
por el sistema
Cambio Tipo I
Lineal, continuo, De Desarrollo Evolutivo
incremental
Cambio Tipo II
Multidimensional Transformacio Revolucionario
, cualitativo, nal
discontinuo y
paradigmatico
z Empírico-Racional z Normativo-Reeducativo
z el hombre sigue su interés z Los patrones de la acción están
racional y cambia si logra sustentados por normas
comprender que el cambio es socioculturales y por los
ventajoso para él compromisos del individuo con
1. Construcción y difusión del ellas. Estas normas, a su vez están
conocimiento sustentadas por el sistema de
2. Selección de personal actitudes y valores individuales
3. Staff: consultores 1. Mejorar la capacidad de resolución de
4. Investigación aplicada y difusión problemas
de resultados 2. Crecimiento personal
5. Pensamiento utópico
6. Reorganización perceptual y
conceptual a través del lenguaje
z Poder-coercitivo
es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder a los deseos de
aquellos que tienen más poder (poder político, económico, moral)
1. Estrategias de no violencia
2. Uso de las instituciones políticas
3. Cambio a través de la recomposición y manipulación del poder de las élites
Fuerzas externas
Necesidad
de CAMBIO Implementación
cambio
Descongelamiento
Congelamiento
Tecnológico
TECNOESTRUCTURAL
•Reestructuración del trabajo
SISTÉMICO
•Cambio estructural
ENFOQUE
•Sistemas de compensación
•Nueva tecnología de la información
Estructural Servicio
Producto
CULTURAL COMPORTAMENTAL
•Desarrollar la motivación
•Trabajo en equipo
Cultural
•Desarrollar una visión compartida
•Intervenciones intergrupales
•Intervenciones secuenciales
•Diagnóstico organizacional y feedback
-Indiferencia
-Pérdida del interés en el trabajo
INDIFERENCIA -Apatía
-Sólo hace lo que se le solicita
-Comportamiento Regresivo
-No aprendizaje
RESISTENCIA PASIVA -Protestas
-Sigue estrictamente las reglas
-Hace lo mínimo posible
IV. ENFOQUES
La administración, ha evolucionado desde Fayol y Taylor, y hoy tenemos muchos enfoques:
A. CIENTIFICO O CLASICO
Escuela Clásica o Tradicional
Esta corriente, llamada erróneamente escuela científica de la Administración (todas las corrientes
administrativas modernas son científicas), tiene como sus máximos exponentes a Frederick Taylor
y a Henry Fayol.
Se le critica haber prestado poca preocupación por el factor humano y por haber considerado las
organizaciones como sistemas cerrados. En efecto, el ser humano fue concebido como ente
aislado, desconociéndose el valor de los grupos. Además, se ignoraron las relaciones complejas y
ambiguas que se desarrollan en torno al poder.
Las posiciones más extremas de esta escuela compararon el comportamiento productivo del ser
humano con el de la máquina estimando que su principal motivación residía en el temor al hambre,
la cesantía o la insatisfacción de necesidades hedonísticas.
Su mayor preocupación, durante toda su vida, fue aumentar la eficiencia en la producción y reducir
los costos, aumentando las utilidades.
PRINCIPIO DE ESTUDIO DEL TIEMPO: Cada operación, cada proceso debe medirse en el
tiempo. De esta manera se puede asignar tareas y rendimientos específicos y así establecer lo que
cada cual puede producir; esto hace posible el control.
PRINCIPIO DEL CONTROL DE LA DIRECCIÓN: Quien dirige no debe ser un instructor nato.
Debe ser un profesional con formación básica en principios científicos de dirección y control. Se
debe reemplazar las reglas y convencionalismos del empirismo, por la ciencia.
En su obra "Administración Industrial y General" (1916) Fayol plantea los siguientes catorce
principios de la administración:
PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO: Se producen más bienes y servicios, con el mismo
esfuerzo, como consecuencia de la especialización que se adquiere al dividir las funciones;
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Para la ejecución en una tarea o función, el personal debe
recibir órdenes de un solo jefe. (Este principio se refiere al personal);
PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIÓN: Cada programa debe tener la dirección de un solo jefe,
así se asegura la unidad de acción y la coordinación de los esfuerzos. (Este principio se refiere a la
dirección);
PRINCIPIO DE ORDEN: Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar) como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar);
PRINCIPIO DE INICIATIVA: El administrador debe sacrificar su vanidad personal y permitir que los
subordinados ejerzan la iniciativa, que es una de las satisfacciones mayores que un hombre
inteligente puede experimentar;
B. DE CONTINGENCIA
Teoría de contingencias:
Esta teoría nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuales son las estructuras
más funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y
depende del enfoque que se le dé el resultado que se obtenga.
La teoría de las contingencias indica que no existe una forma única para lograr los objetivos en
la organizacion y que se debe considerar que ésta es cambiante o dinámica.
La teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales,
afectan a la organizacion y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.
Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:
• Nivel Intermedio: esta integrado por todas las personas que estan entre el nivel estratégico y el
nivel operacional (gerentes medios, de finanzas,produccion, etc).
• Nivel Operacional: es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son
ejecutadas (obreros).
Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y
su tecnología.
C. ESTRUCTURAL
Escuela Estructuralista
Características generales:
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en
cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano.
Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus
causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
• AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que
tienen a su cargo la dirección de otras.
• COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
• ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a
la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
• ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas
bajo las que trabaja la empresa.
MAX WEBER
Pincipales aportaciones
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras:
"Economía y sociedad" y "Ética protestante"
Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron
reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
• TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de
ellas siempre existirán preferencias.
• TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La
clasifica en:
• Legal: Que es la que establece la ley,
RALPH DAHRENDORF
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflictos:
Industriales : Obrero-empresa
Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las órdenes.
Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la misma.
D. SOCIOTECNICO
Modelo Sociotécnico (Instituto Tavistock de Gran Bretaña, 1963, Trist y Rice).
Tecnología
E. SISTEMICO
ESCUELA DE SISTEMAS
La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos. Este sistema surge en base
a un trabajo realizado por el biólogo Ludwin Von Bertalanffy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que
se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo sistema pertenece a uno
mayor y está compuesto por subsistemas.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben
tomar en cuenta las siguientes premisas:
• Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.
• Retroalimentación (Respuesta)
Modelos y organizaciones
De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni
información) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben información).
Se considera un sistema abierto al que está en constante interrelación con el medio ambiente con
el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de
información y reaccionan ante el medio ambiente, ajustándose a los cambios necesarios: mercado,
precios, competencia, etc.
Análisis crítico
De todas las teorías estudiadas ésta es la que tiene menos críticas. Esto se debe al poco tiempo
de su creación y debido a ésto no se han podido valorar totalmente los resultados.
F. RELACIONES HUMANAS
Escuela de las Relaciones Humanas
Enfoque psicológico de la administración
En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta
productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a su planeación
pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.
Realizo investigaciones sobre motivación, e investigo la tensión, estudiando la forma en que esta
afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
MARY PARKER FOLLET
Nació y estudio en Boston, dedicándose a analizar aspectos de coordinación, administración y
mando. Critico a la época científica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto
psicológico del individuo.
Su obra: "La administracion como profesión" en la que influyo el método científico en los aspectos
psicológicos.
Presto especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectación que tienen estas en la organización.
Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenían un contenido poco
practico y por ser mujer.
Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa.
Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
Higiene y motivación
Insatisfacción Satisfacción
Logro
Reconocimiento
Trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Promoción
Crecimiento
Normas y procedimientos
Supervisión
Relaciones con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relaciones con iguales
Vida privada
Relaciones con subordinados
Status
Seguridad
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40
Douglas McGregor.
Aportaciones.
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador
Profesional". Psicológo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de
Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.
Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.
Teoría X. Supuestos:
• La gente tiene una aversión al trabajo.
• Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
• Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
Teoría Y. Supuestos:
• El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
• El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
• El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
Sistema Consultivo:
Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente
intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes;
sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.
Participativo:
es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible;
la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con
constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace
uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es
más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los
puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a ésto determinar qué sistema
debe adoptarse.
También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según
el área funcional de que se trate.
De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las
organizaciones pueden identificarse.
H. CALIDAD TOTAL
El doctor Deming enseña en Japón un método cuando las empresas japonesas habian quedado
totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenían necesidad de resurgir pero no
contaban con los medios.
Adoptan el Método Deming esta teoría se basa en la tarea administrativa considerando que es un
factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han
olvidado, dedicándose solo a estudiar información y controlar la calidad.
Esta teoría insiste en que el éxito de una compañia depende de la adecuada aplicación de la
administración.
Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos.
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
I. REINGENIERIA
Estamos en el Siglo XXI, con compañías que funcionaron en el siglo XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear
un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
La reingenieria debe de comenzar con nada pre-concebido, centrándose en la idea de lo que debe
ser.
Rediseñar por medio de la reingeniería es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo lo
significativo.
• Los usuarios responsables de los resultados de un proceso, son los que ejecutan el proceso.
• Unificar las tareas de procesamiento de la información, con el trabajo que realmente produce la
informacion.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un
solo cliente.
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil
de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no
se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del
cambio tecnológico también promueve la innovación.
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse
más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan.
Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una
organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su
estado inicial y final:
Procesos quebrantados
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos
financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar
con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos
internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso
especial que surja.
Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería.
En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características
resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc.
Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los
detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro
del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por
sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es
entender que hace el cliente con ese producto.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo
en serie.
Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio
ejecutado por una sola persona.
En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que
necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras
y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un
producto o servicio libre de defectos.
Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas,
se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo.
Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan
que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la
ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos.
Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un
proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior
o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior.
Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones.
En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes.
El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los
pases laterales y los costos indirectos.
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente.
Los procesos tradicionales comprenden muchos pasos de verificación y control que no agregan
valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales
o diferidos.
Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto
en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso
son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso
en un pequeño grupo.
El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y
dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan
las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades
fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías
de escala que crea la centralización.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso.
En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo
un trabajo -un proceso.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
entre ellos se desdibuja.
Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente
destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen
la pericia y la experiencia del trabajador.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen
que dirigirse a sí mismos.
Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad,
normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.
Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
proceso.
En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de
una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos
verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma.
Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
pagarles con base en el valor que crean.
En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases
principales de la remuneración.
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo
empleo no lo es.
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden
a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen
que enorgullecerse de las realizaciones de otros.
Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y
ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para
mantener unido el trabajo.
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor.
En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes
y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a
tareas.
Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las
creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos
a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en
el rendimiento.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van
a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar
y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene
el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se
responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad
de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe
ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo
pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van
mas allá de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.
EXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que
inician la reingeniería no logran nada.
Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a
fracasar en reingeniería:
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra
vez.
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones
de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se
relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud
de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la
compañía.
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que
ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son
aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta
que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo
tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen
de la compañía una entidad poco valerosa.
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su
esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.
El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En
ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría
cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar,
la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza
con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se
van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
cómoda.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience.
Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los
resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva
que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza
fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.
El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella
debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño
operativo y los resultados finales.
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería
sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas)
necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias
serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a
punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante
quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual
que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de
línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de
mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará
una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas
ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase
ideológica a la ejecución.
Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira.
La reingeniería no le reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios.
Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la
reingeniería para el futuro.
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones.
El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un
proceso rediseñado.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos
vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar
los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor,
que a veces es la financiera y a veces es la manufactura.
De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora.
Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están
comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet.
Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a
ellas por la Red.
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras
tecnologías no se puede rediseñar.
El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del
lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer
cosas que no estamos haciendo?
Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona,
deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo,
lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al
reconstruir y rediseñar los procesos.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada
jefe operativo.
Definición y características de la Administración por objetivos
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización.
Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución
de éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
Determinación de objetivos
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la
dirección”.
Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números.
Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica.
Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo,
importante y compatible con los demás resultados”.
• el objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que
generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus
objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra,
estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación.
Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su
multiplicación: el sinergismo.
El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los
recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma,
simplemente.
De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones,
por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección.
Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de
equilibrio inestable.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una
jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
GENERALES
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES
ACCIÓN
INDIVIDUAL
ACCIONES
CORRECTIVAS