O uso de cenrios prospectivos na estratgia empresarial: vidncia especulativa ou Inteligncia Competitiva?

Elaine Coutinho Marcial (Banco do Brasil, ABRAIC) & Alfredo Jos Lopes Costa (Banco do Brasil, ABRAIC, IESB)

Anais do 25 Encontro da ANPAD Campinas, set. 2001

O uso de cenrios prospectivos na estratgia empresarial: vidncia especulativa ou inteligncia competitiva? Resumo Inteligncia Competitiva constitui processo sistemtico que visa descobrir foras que regem negcios, reduzir risco e auxiliar na tomada de deciso, alm de proteger o conhecimento gerado. Mas muitas vezes confundida com espionagem. A fim de clarificar a questo, o trabalho apresenta definies e objetivos dos cenrios prospectivos e da Inteligncia Competitiva, buscando a integrao desses conceitos com a elaborao de estratgias. Para operacionalizar a compreenso terica, o trabalho estuda o caso do Banco do Brasil (BB), que, aps atuar por longo tempo com pouca sintonia com o ambiente externo, vem desenvolvendo processos relacionados com as demandas do mercado bancrio. A pesquisa teve como objetivo identificar mtodo de elaborao de cenrios prospectivos adequados s necessidades do BB, analisando-se o ambiente da Empresa e identificando-se o estgio de compreenso metodolgica de seus dirigentes. Conclui-se que a obteno do apoio dos dirigentes e o entendimento da metodologia e finalidade so mais importantes que a escolha do mtodo e que a utilizao de ferramentas disponibilizadas pela Inteligncia Competitiva so significativas tanto para definio de estratgias quanto para tomada de deciso. 1 Introduo Com a ascenso da nova sociedade globalizada - baseada em tecnologia e conhecimento -, em que tanto a competitividade quanto o volume de informaes a serem monitoradas cresce exponencialmente, torna-se cada vez mais difcil a definio de estratgias que garantam a sobrevivncia das empresas. Isso ocorre porque as variveis que caracterizam esse novo ambiente competitivo geram grande incerteza ambiental, causando obsolescncia das metodologias de definio de estratgias baseadas em anlise de tendncias. Se focalizarmos a indstria financeira, essa incerteza ainda maior, levando-nos indagar, conforme Nocera (1998), qual ser a configurao do futuro, e, at mesmo, a necessidade da existncia de instituies bancrias, em funo do grande desenvolvimento das tecnologias da informao e comunicao. Nesse contexto, insere-se este trabalho, voltado para a pesquisa sobre Inteligncia Competitiva (IC), um processo informacional proativo para auxiliar na tomada de deciso, seja ela estratgica ou operacional. Trata-se de processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional composto pelas etapas de planejamento, coleta tica de dados e informaes formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), anlise de forma filtrada e integrada i e respectiva disseminao. Enquanto a espionagem a busca ou acesso no autorizado a dados, informaes e outros conhecimentos sensveis, ou seja, o uso de prticas ilegais, toda a informao necessria a um profissional de IC pode ser coletada por meio do exame de informaes pblicas, por entrevistas e usando mtodos ticos e legais. Assemelha-se mais investigao jornalstica. A introduo de Sistemas de IC nas empresas tem mostrado que muitas dessas informaes j se encontram na prpria empresa, faltando apenas a montagem de sistema capaz de capt-las e gerenci-las. A IC permite a manuteno do posicionamento competitivo da empresa no mercado e considera a elaborao de cenrios prospectivos uma de suas ferramentas de anlise mais adequada para auxiliar na definio de estratgias em ambiente turbulento e incerto. Os cenrios, por sua vez, utilizam-se das vrias ferramentas disponibilizadas pela Inteligncia Competitiva, nas suas fases
2

de coleta e anlise. Podemos citar, como exemplo, as redes de informao, a anlise automtica da informao e outras tcnicas de sensoriamento do ambiente que melhoram a qualidade dos cenrios. Verifica-se tambm que a definio de estratgias no a nica contribuio que os estudos de cenrios podem proporcionar s empresas. A unificao de sua linguagem, o auxlio no desenvolvimento de sua criatividade, a criao de redes de informao, o aprendizado organizacional, o melhor entendimento do ambiente que a cerca e sua atuao em ambiente de grande incerteza so outros exemplos de contribuio. O trabalho estuda o caso do Banco do Brasil, empresa que, aps atuar por longo tempo com pouca sintonia com o ambiente externo, vem desenvolvendo processos mais relacionados com as demandas do mercado bancrio. A pesquisa, desenvolvida em 1999, teve como objetivo identificar o mtodo de elaborao de cenrios prospectivos mais adequado s necessidades e realidade do Banco do Brasil, bem como propor sua implantao e implementao na Empresa a fim de melhorar seu processo de definio de estratgias para que tenha condies de melhor construir seu futuro, no contexto da Inteligncia Competitiva. O produto deste trabalho interessa no s aos estudiosos do assunto, mas tambm a gestores de instituies financeiras, em particular, e de demais empresas, em geral. 2 O porqu das tcnicas de prospectiva e sua evoluo Desde os primrdios da sua existncia, o Homem procura respostas para suas indagaes. O instinto de sobrevivncia conduz o homem a buscar essas respostas para minimizar incertezas que o rodeiam, procurando, assim, garantir sua sobrevivncia. Dos questionamentos que rodeiam o Homem, os que possuem maior grau de incerteza so os ligados ao futuro, visto que a incerteza uma caracterstica prpria do futuro. Segundo Geus (1997), a preocupao com o futuro funo biolgica que leva o Homem a preocupar-se em conhec-lo, para garantir sua sobrevivncia. As organizaes tambm passam por angstias e incertezas com relao ao futuro e buscam sua sobrevivncia. As tcnicas de prospectiva so utilizadas pelas empresas com o objetivo de minimizar tais incertezas e propiciar ferramenta que facilite a definio de estratgias em um mundo cada vez mais incerto. Para Godet (1993), a prospectiva no est associada ao determinismo da futurologia e da bola de cristal, como tambm no previso marcada pela quantificao e extrapolao de tendncias. Como o futuro ainda no foi escrito, a prospectiva no trabalha com projees ii e nem uma previso iii. Segundo Godet (1993), para a prospectiva o futuro a razo de ser do presente e este futuro mltiplo e incerto. A viso global e considera que nada igual em parte nenhuma. As variveis abordadas no estudo so qualitativas. A prospectiva conduz a organizao a desenvolver atitudes pr e pr-ativas em relao ao futuro, buscando a formulao do futuro desejado, da mesma forma como o faz a IC. Para a previso clssica, o passado explica o futuro, que nico e certo. A viso parcelar, tudo considerado igual em toda a parte, o que freqentemente leva o analista ao erro. As variveis so quantitativas, objetivas e conhecidas, suas relaes so estticas e a estruturas, constantes. O mtodo utilizado baseado em modelos determinsticos e quantitativos (economtricos e matemticos), o que conduz a organizao a atitude passiva ou reativa com relao ao futuro, j que a previso define sada ou caminho nico, sem possibilidade de modificao ou alterao na tendncia do curso dos acontecimentos. Em diversas pocas distintas, a Histria descreve governantes em busca dessas informaes para minimizar o risco de suas decises. Na poca em que os faras governavam o Egito, os sacerdotes anunciavam antes do plantio o resultado da colheita. Isso era feito com base na observao da colorao e do volume das guas do rio Nilo no incio da primavera. Segundo Schwartz (1996), esses sacerdotes foram os primeiro futurlogos do mundo que entendiam o significado de elementos predeterminados e das incertezas crticas. Na histria da Grcia antiga
3

temos o exemplo do Orculo de Delphos, local onde a predio iv era feita por adivinhos, sacerdotes e feiticeiras. Citem-se tambm os profetas bblicos - que orientavam os lderes de diversos povos -, magos, bruxos e alquimistas da Idade Mdia que descreviam suas vises sobre o futuro. At a Idade Mdia, as fontes de previses eram as profecias v e especulaes vi. Mas apenas em 1902, o escritor ingls George Well, em O descobrimento do futuro relata a associao de fatos j conhecidos com o futuro. Well (apud Grumbach, 1997) propunha que os estudos histricos, econmicos e sociais fossem realizados visando sempre ao futuro. Essa obra ainda no pode ser considerada estudo prospectivo, mas j revela preocupao em lidar com os chamados fatos portadores de futuro. O primeiro a utilizar a palavra prospectiva foi o filsofo e pedagogo francs Gaston Berger em sua obra A Atitude Prospectiva, de 1957, estabelecendo como prever futuro desejvel para o mundo. Berger (apud Godet, 1996) props o uso da palavra prospectiva para mostrar a necessidade da atitude orientada para o futuro.
A atitude prospectiva significava olhar longe, preocupar-se com o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as interaes; olhar a fundo at encontrar os fatores e tendncias que so realmente importantes; arriscar, porque as vises de horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo prazo; e levar em conta o gnero humano, grande agente capaz de modificar o futuro.

Berger relanou a palavra prospectiva vii porque a palavra previso estava impregnada do sentido de profecia. Pretendia separar os conceitos de previso (que significa construir um futuro imagem do passado) e de prospectiva (em que o futuro decididamente diferente do passado). Autores como Fahey (1998) e Heijden (1996) atribuem a introduo das noes de cenrios e seu desenvolvimento a Herman Kahn, que atuou durante os anos 50 na Rand Corporation - maior centro de estudos prospectivos americano. Seus primeiros cenrios foram desenvolvidos como parte dos estudos de estratgia militar conduzidos pela Rand para o governo. Em 1967, com a publicao de seu livro "The Year 2000", a palavra cenrios foi introduzida na prospectiva. Na Frana, a metodologia de cenrios foi aplicada pela primeira vez por ocasio de estudo de prospectiva geogrfica realizado por conta da Datar viii em 1970. A partir da, esse mtodo foi adotado em setores como indstria, agricultura, demografia, emprego, etc. e aplicado a diferentes nveis geogrficos - pases, regies, mundo (Godet, 1993). Os cenrios atingiram uma nova dimenso no incio dos anos 70 com o trabalho do francs Pierre Wack. Trabalhando na rea de planejamento da empresa internacional de petrleo Royal Dutch/Shell desde 1968, desenvolveu sua metodologia com os conceitos obtidos junto cole Franaise de Prospectiva. Wack (1985) relata que a partir do incio dos anos 70 os erros das previses tornaram-se mais freqentes em funo da instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petrleo. Todo o planejamento tradicional baseado em previses clssicas perdia rapidamente sua razo de ser. Havia a necessidade do desenvolvimento de nova ferramenta que auxiliasse no planejamento de longo prazo. Wack (1985) no tinha como objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberao dos insights das pessoas. A finalidade dos cenrios exploratrios era ampliar a compreenso sobre o sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexes entre as vrias foras e eventos que conduziam esse sistema (Wack, 1985), o que levaria, conseqentemente, melhor tomada de deciso. Os resultados obtidos pela Royal Dutch/Shell por meio do novo enfoque de ver o futuro tornaram a empresa mundialmente reconhecida pelo pioneirismo na utilizao de cenrios, o que resultou na valorizao e o reconhecimento da tcnica. Em 1985, Porter, influenciado por Peter Schwartz, discpulo de Pierre Wack, analisa os cenrios sob a perspectiva econmica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell para realidade mais negocial. Em 1987, Michel Godet divulga "Cenrios e a Administrao Estratgica", primeira publicao realmente cientfica a respeito do assunto. As palavras do
4

professor Igor Ansoff, contidas no livro de Godet (1987), descrevem a publicao como marco na histria dos mtodos de desenvolvimento de cenrios prospectivos para definio das estratgias empresariais. Em 1988 inicia-se a popularizao dos cenrios como instrumento de planejamento estratgico para as empresas anglo-saxnicas, com o surgimento da Global Business Network (GBN), empresa de prospectiva criada por Peter Schwartz e Pierre Wack (Godet, 1993). No Brasil, a prtica de elaborao de cenrios recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prtica foram Eletrobrs, em 1987, e Petrobrs, em 1989, no final da dcada de 80, em funo de operarem com projetos de longo perodo de maturao, o que exigia viso de longo prazo. Tambm no final dessa dcada, o trabalho elaborado pelo BNDES, em 1989, de contedo mais econmico, teve grande impacto e abriu grande discusso poltica sobre os cenrios do Brasil (Buarque, 1998). Durante o final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, surgiram tentativas de estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da Seplan/PR com o Projeto Aridas, em 1994, que possuam diferentes enfoques e cortes setoriais, temticos ou espaciais. Nova utilizao da tcnica prospectiva no Brasil foi coordenada pela Secretaria de Assuntos Estratgicos - SAE, que inicia, em 1996, o desenvolvimento dos estudos que geraram, em 1997, os Cenrios Exploratrios do Brasil 2020 e os Cenrios desejados para o Brasil em 1998, iniciativa que originou a retomada da discusso do tema no Pas. Segundo Buarque (1998), outra grande iniciativa foi a do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada - Ipea, em 1997, com o estudo "O Brasil na Virada do Sculo - Trajetria do Crescimento e Desafios do Desenvolvimento". Entretanto, o estudo concentra-se na formulao de nico cenrio para o Pas. Com o aumento da incerteza ocorrida durante a dcada de 90, houve aumento significativo no nmero de organizaes, em todo o mundo, que passaram a utilizar o mtodo de cenrios para definio de suas estratgias. No entanto, no surgiu nenhuma abordagem inovadora, apenas aperfeioamentos dos mtodos j existentes. As publicaes sobre o tema editadas durante a dcada de 90 apenas relataram mtodos j desenvolvidos ou forneceram algum aperfeioamento sem, no entanto, apresentaram proposta metodolgica revolucionria diferente dos princpios bsicos lanados por Gaston Berger e Herman Kahn. 3 Definio, objetivo, contedo e opes estratgicas sob cenrios prospectivos O termo cenrios tem muitos significados e varia desde scripts de cinema e projees vagas a combinaes estatsticas de incertezas (Schoemaker, 1993). Dentro da viso prospectiva, encontram-se definies que diferem basicamente na forma e na amplitude, mas obedecem aos fundamentos bsicos da prospectiva, de que os futuros so mltiplos e incertos. Godet (1987) define cenrio como o conjunto formado pela descrio, de forma coerente, de uma situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura. Godet (1997) complementa sua definio afirmando que um cenrio no a realidade futura, mas um meio de represent-la, com o objetivo de nortear a ao presente luz dos futuros possveis e desejveis. Para Schwartz (1996), cenrios so uma ferramenta para ordenar a percepo sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decises pessoais podem ser cumpridas. Ou um conjunto de mtodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define cenrios como estrias de futuro, que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudana do ambiente presente. Quanto ao contedo de um cenrio, deve-se considerar primeiramente o sistema em que a organizao atua. Esse sistema composto pelo objetivo de cenarizao, horizonte temporal e lugar. O sistema visto como totalidade organizada por elementos e fenmenos interligados e interdependentes, que podem formar subsistemas daquele que est sendo considerado no cenrio.
5

O horizonte de tempo do cenrio o perodo que ser coberto pelo estudo de cenarizao. Pode variar em funo da dinmica e evoluo do sistema estudado; porm, em mdia, deve ser de dez anos. recomendvel que os cenrios no tenham horizonte temporal menor que cinco anos. Essa limitao relaciona-se ao objetivo principal dos cenrios que auxiliar na definio das estratgias da empresa, o que exige abordagem de longo prazo. Segundo Heijden (1996), o horizonte de cenarizao no s depende da natureza da indstria, mas tambm do assunto objeto dessa cenarizao. Porter (1992) lembra que a definio desse perodo de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decises de investimentos mais importantes da organizao. Baseado em levantamento realizado por Stollenwerk (1998), pode-se verificar a existncia de cenrios desenvolvidos para sistemas mundiais e multinacionais com horizonte temporal de 25 anos, como, por exemplo os Global Scenarios 1995-2020 da Shell (1995); os sistemas nacionais, por exemplo o Alternative Scenarios for Central Europe: 1992-2007 (van Zon, 1992) e os Cenrios Exploratrios do Brasil: 1998-2020 (SAE, 1997), de horizonte temporal de 22 anos. Os sistemas podem ser setoriais como o desenvolvido pela Interpublic (Schoemaker, 1995), empresa da rea de propaganda. Como essa atividade possui grande velocidade de mudanas, pelo fato de ser influenciada por diversos fatores conjunturais, o cenrio foi desenvolvido com horizonte temporal de sete anos. Pode-se tambm citar sistemas regionais, estaduais ou municipais como, por exemplo, Los Angeles 2007: Implication of Scenarios Analysis for Energy Forecasting 1987-2007 (Millett, 1992), sistemas empresariais como por exemplo Scenarios Planning at British Airways - A Case Study 1994-2004 (Moyer, 1996) de dez anos. Segundo Porter (1992), aps o desenvolvimento dos cenrios, sua utilizao ser para a formulao da estratgia competitiva da empresa. Ele afirma que os cenrios no so um fim em si mesmos e que se no forem utilizados para formular estratgias todo o esforo de sua confeco ter sido intil. Para a construo das estratgias da empresa com base em estudos de cenrios, Porter (1992, p. 436) define as seguintes opes estratgicas para a empresa:
apostar no cenrio mais provvel - a estratgia ser baseada no cenrio de maior probabilidade de ocorrncia - estratgia adotada pela maioria das empresas; apostar no melhor cenrio - definir a estratgia baseada naquele cenrio que a organizao acredita ser o melhor para o seu posicionamento competitivo futuro; buscar robustez, ou seja, definir a estratgia que produza resultados satisfatrios em todos os cenrios; buscar flexibilidade. Neste caso, adota-se uma estratgia flexvel at que o cenrio mais provvel se torne aparente para a empresa; influenciar a ocorrncia do melhor cenrio, estratgia pela qual a organizao busca aumentar a probabilidade de ocorrncia do melhor cenrio; combinar algumas das alternativas anteriores.

A mais comum das opes estratgicas adotada pelas empresas a de apostar no cenrio mais provvel. Existem empresas que combinam essa opo com outra alternativa como o caso da Interpublic (Schoemaker, 1995), que, apesar de apostar no mais provvel, tambm flexibiliza a estratgia a partir do momento em que tem como lema pense global e atue local e segue outros cenrios por ela desenhados. Entretanto, s as grandes empresas tm condies de influenciar a ocorrncia do melhor cenrio, definir a estratgia de modo a buscar o aumento da probabilidade de ocorrncia do melhor cenrio e criar seu futuro como sugerem Hamel & Prahalad (1995). Porter (1992) e Schwartz (1996) sugerem que, j que uma empresa no sabe qual cenrio ocorrer em funo da incerteza do ambiente, dever ento optar pela definio de estratgia robusta independentemente do cenrio que ocorra. Um exemplo extremo o caso da SCE (1992), que elaborou 12 cenrios para o desenvolvimento de uma estratgia o mais robusta possvel. Segundo Schwartz (1996), importante que os administradores vivenciem cada cenrio e definam quais estratgias ou aes devero ser adotadas em cada um deles, para que a empresa tenha sucesso, independente do cenrio que ocorra. Schoemaker (1992) sugere que o
6

desenvolvimento da viso estratgica da empresa e a identificao de suas opes estratgicas devem ser feitas com base na anlise de suas competncias essenciais e de seus concorrentes em cada cenrio desenvolvido. A partir dessa anlise, so identificadas quais competncias essenciais devem se tornar motrizes para o futuro. 4 Monitoramento ambiental e a construo de cenrios A empresa no mais vista como um ente isolado. Apesar da importncia do acompanhamento dos dados internos da empresa, preciso reconhecer que os nmeros, ainda que exatos, descrevem o passado, e no indicam as condies subjacentes que levaro a uma futura deteriorao da sade da empresa. Esses nmeros s ocorrem aps a movimentao de diversos atores na busca do atingimento de suas estratgias. Alm disso, a empresa sofre influncia tanto do seu ambiente negocial como do macroambiente, que est em rpida e constante mutao. A empresa deixa de ser espectadora desses ambientes e passa a interagir. Em funo da rapidez com que o macroambiente est se modificando, as empresas tm sido mais afetadas por ele do que pelo ambiente de sua prpria indstria. Por isso, tem crescido a necessidade de monitorao ambiental, que, segundo Stoffels (1994), constitui conjunto de tcnicas capazes de transcrever as questes da competitividade externa empresa, as quais dizem respeito s variveis social, poltica, econmica e tecnolgica - que podem ser difceis de se observar ou diagnosticar, mas no podem ser ignoradas. O monitoramento leva a empresa a ampliar o foco de tomada de deciso ao incluir as perspectivas do macroambiente. Stoffels (1994) complementa dizendo que uma organizao que no se adaptar a essa nova realidade do ambiente e interagir com ele no sobreviver, pois no conseguir se adaptar rapidamente s mudanas. Basicamente, podemos obter as informaes advindas do ambiente externo de duas fontes: formais e informais. As fontes de informaes formais so aquelas em que a informao est escrita como, por exemplo, os livros, revistas, relatrios, normas, legislao, patentes, anais de congressos, base de dados, Internet, cinema, etc. As fontes de informaes informais so aquelas em que as informaes no foram ainda escritas. So fontes informais os concorrentes, clientes, fornecedores, exposies, misses e viagens de estudo, comits, formadores de opinio, fontes internas, cursos, congressos, seminrios e clubes, candidatos a emprego, prestadores de servios e redes pessoais. Autores como Schwartz, Stoffels e Wack do grande peso s fontes informais de informao para a elaborao de cenrios prospectivos, pois possuem uma ligao maior com o futuro. Schwartz (1996) afirma que so nessas fontes em que encontramos os sinais fracos que portam o futuro. O autor sugere que devemos manter contato com pessoas dotadas de viso holstica, como pensadores no convencionais, escritores e msicos. Essas fontes, utilizadas pela IC, so o modo mais econmico e comum de monitorar o ambiente. A IC composta por um conjunto de mtodos e ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informao que facilitam o monitoramento e sensoriamento do ambiente com o objetivo de possibilitar a empresa a agir proativamente por intermdio da antecipao dos acontecimentos. Existe grande integrao entre cenrios e IC, conforme mostra a Fig. 1. Os cenrios so considerados um dos instrumentos de anlise que compem o processo de produo de inteligncia nas organizaes. Por outro lado para que possamos produzir cenrios de qualidade sugerimos que nas fases de elaborao dos estudos retrospectivos e da situao atual, bem como do mapeamento das estratgias dos atores e dos modelos mentais dos dirigentes da empresa, sejam utilizadas as ferramentas de coleta disponibilizadas pela Inteligncia Competitiva.
Figura 1 Interao Cenrios Inteligncia Competitiva

Interao Cenrios - Inteligncia Competitiva

Orienta IC Coleta IC Anlise

Fornece informaes sobre o passado

Cenrios

Fornece informaes sobre o futuro

Tambm o resultado final da elaborao dos cenrios constitui insumo para a IC, pois indica os atores e variveis devem ser monitorados, quais sinais fracos devem ser acompanhados e quais os fatores que podem levar a ruptura de tendncia. Os cenrios prospectivos so considerados instrumento no somente para orientar o processo de monitoramento como tambm para embasar a fase de anlise, fornecendo ao tomador de deciso vises do futuro. A utilizao desse instrumento melhora a capacidade do administrador de tomar deciso e agir proativamente. Stoffels (1994) sugere que a empresa deve encorajar a comunicao e o dilogo entre seus funcionrios sobre suas impresses a respeito do ambiente e cruzar essas informaes para ampliar sua viso. Schwartz relata que o futurista potencial aprende a observar at o que no parece importante. Ele sugere que esses profissionais conversem com pessoas que tenham opinies discordantes. Wack (1985) acreditava que, caso se pretendesse ver o futuro, no se deveria fazer uso de fontes convencionais de informao. Todo mundo as conhece igualmente bem e, por isso, no trazem vantagem adicional. Ter que procurar pessoas realmente diferentes que consigam sentir o pulsar da mudana, que consigam ver foras significativas, porm surpreendentes, que motivem mudanas (Schwartz, 1996). O processo de elaborao de cenrios envolve pesquisa, para a busca qualificada de informaes. A investigao no apenas ferramenta til para coletar fatos; ajuda a afiar a capacidade de perceber. Schwartz (1996) sugere que se deva procurar fatos e percepes que desafiem os pressupostos j definidos. Voc procura provas para desconfirm-las. Como s prestamos ateno no que achamos que precisamos saber, o planejador de cenrios deve estar consciente de seus filtros e estar constantemente reajustando-os para possibilitar a entrada de mais dados sobre o mundo. Entretanto, Schwartz (1996) lembra que se deve ter cuidado para no se perderem em meio abundncia de informaes. Com o advento da Internet e a criao de listas de discusso sobre diversos assuntos, navegar por essas listas tambm pode fornecer dicas do que as pessoas esto pensando sobre os mais variados assuntos. Por isso, Schwartz (1996) diz que participar de rede e listas de discusso mantm o cenarista informado dos principais fatos e acontecimentos em diversas reas do conhecimento antes de serem veiculados em jornais ou revistas. Ainda segundo Schwartz (1996), importante tambm ler sobre assuntos fora de sua especialidade. Procurar surpresas, quer dizer, novas percepes; acompanhar livros que esto sendo publicados, ou seja, procurar estar informado sobre o que h de novo. Pode-se encontrar muitos fatos portadores de futuro agindo assim. Entretanto, alerta Schwartz (1996), como o volume de informaes atualmente grande, deve-se usar filtros para seleo de suas leituras, visto que no h tempo de ler tudo. Deve-se manter uma rede de pessoas, de preferncia especialistas nas diversas reas do conhecimento. Ler o caderno de cincias e de informtica de jornais tambm outro hbito
8

importante no sentido de estar atento ao que h de novo em cincia e tecnologia e que j est disponvel ao pblico em geral e que poder modificar seu comportamento. importante o desenvolvimento de uma rede de especialistas tanto interna quanto externa empresa para bom monitoramento, que conduza elaborao de cenrios. O objetivo de estar ligado a uma rede de pessoas notveis estar inserido em um fluxo de informaes concentrado e filtrado, obtendo, assim, as percepes desses especialistas sobre futuros alternativos. Segundo Schwartz (1996), participar de vrias redes no apenas abre espaos, mas permite o cruzamento de insights de diferentes pessoas. Outra monitorao importante diz respeito identificao das estratgias dos atores. Godet afirma que no fcil fazer com que os atores falem sobre suas estratgias, entretanto, comentam mais facilmente as intenes dos outros atores, o que pode ser utilizado como excelente insumo para a identificao dos movimentos dos diversos atores. 5 Os mtodos de elaborao de cenrios prospectivos - quadro comparativo Foram identificados quatro mtodos que se enquadram na definio na filosofia da prospectiva os quais sero comparados a seguir. So eles o mtodo descrito por Godet, o mtodo descrito por Schwartz tambm conhecido como mtodo GBN -, o mtodo descrito por Porter e o descrito por Grumbach. Esses mtodos possuem vrias caractersticas comuns como iniciarem com a delimitao do problema que ser cenarizado. Godet e Grumbach fazem essa delimitao ao definirem o sistema, j a GBN e Porter, na questo estratgica. Embora utilizem nomenclaturas e procedimentos diferentes, o objetivo o desenvolvimento de cenrios mltiplos. Os quatro mtodos tambm realizam estudos histricos e descrio da situao atual. Isso porque, para elaborao de cenrios, faz-se necessrio o conhecimento das diversas variveis e seus respectivos comportamentos, como tambm dos atores que as influenciam, questes que tambm so comuns aos quatro mtodos. Outra caracterstica pertencente a todos os mtodos a consulta a especialistas ou peritos. Essa fase muito importante pelo fato de trazer para dentro da empresa a percepo de outras pessoas que no esto envolvidas com as questes da empresa. A grande diferena entre os mtodos situa-se na fase da anlise, pois cada um possui sua respectiva tcnica para gerar os diversos cenrios. Observa-se, entretanto, semelhana na metodologia proposta por Porter e pela GBN. A diferena est associada mais ao foco: Porter dirige sua anlise para a indstria e acrescenta ao mtodo o comportamento da concorrncia ao final do processo, ao passo que a GBN gera cenrios globais. Os mtodos propostos por Godet e Grumbach utilizam-se tanto de variveis qualitativas quanto quantitativas, enquanto Porter e a GBN se caracterizam por utilizarem variveis qualitativas. O mtodo que possui o detalhamento mais claro do ferramental em todas as etapas o descrito por Godet, constituindo-se no mais robusto, com passos a serem seguidos definidos o que se torna o mais trabalhoso. Em segundo vem o descrito por Grumbach. Apesar desses mtodos serem os mais sistematizados, so pouco flexveis. Os mtodos de Porter e da GBN so menos detalhados; contudo, so bastante flexveis. O mtodo da GBN subjetivo. Godet e Grumbach usam os fatos portadores de futuro para gerar os cenrios; GBN e Porter, a anlise incerteza x importncia - maneira mais fcil de gerar cenrios. Os passos sugeridos por Grumbach so mais fceis de serem executados que os sugeridos por Godet. Na realidade, observa-se uma pequena lacuna no mtodo de Godet (entre as etapas de seleo das condicionantes do futuro e a gerao de cenrios alternativos) que talvez necessitasse ser preenchida para a sua melhor utilizao. Porter o nico que considera o comportamento da concorrncia e foca a questo da indstria; Grumbach, o nico que utiliza o mtodo Delphi, e Godet, o nico que no leva em considerao os modelos mentais dos dirigentes durante a elaborao dos trabalhos. GBN o nico que no
9

trabalha com probabilidade em momento algum. Sua justificativa para no atribuir probabilidades aos cenrios evitar a tentao de considerar apenas o cenrio de maior probabilidade. Schwartz (1996, p. 247) argumenta tambm que no
faz sentido comparar a probabilidade de um evento em um cenrio com a probabilidade de outro evento em outro cenrio, porque os dois eventos devero ocorrer em ambientes radicalmente diferentes, e a atribuio de probabilidades depende de pressupostos muito diferentes sobre o futuro.

Todos os quatro mtodos preocupam-se com a consistncia dos cenrios gerados. Nenhum deles, entretanto, tem rapidez na atualizao e comparao dos dados e apresentam dificuldade no manuseio de um grande nmero de variveis e suas tendncias. Finalmente, destaque-se a semelhana do resultado final dos mtodos, j que todos geram uma srie de futuros consistentes e plausveis, os quais so utilizados na elaborao de estratgias. As tcnicas listadas de obteno de informao e monitoramento do ambiente pertencem ao trabalho de Inteligncia Competitiva e so lcitas e ticas, logo no se trata de espionagem. Assemelha-se mais investigao jornalstica. 6 Metodologia da pesquisa de campo Para a compreenso prtica do conceito dos cenrios prospectivos sob a tica da Inteligncia Competitiva decorrente da reviso bibliogrfica, optou-se por retratar sua aplicao no ambiente empresarial, utilizando-se a tcnica do estudo de caso. A coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa documental (em veculos de comunicao interna e externa da Empresa, incluindo visita ao seu site na Internet) e questionrios aplicados a amostra dos executivos do Banco. O estudo se prope a verificar qual mtodo de elaborao de cenrios prospectivos seria mais adequado realidade do Banco do Brasil (BB) no contexto da IC, de modo que sua utilizao fornecesse as melhores condies para a definio das estratgias da Empresa em um ambiente cada vez mais incerto e competitivo. Para tanto, so especificados, os instrumentos de pesquisa utilizados e os procedimentos adotados para a definio da populao-objeto. Para atender ao objetivo do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada dentro do Banco do Brasil. Foram definidos metas, populaes e procedimentos de coleta de dados. A populao estudada foi definida com o intuito de obter o maior nmero de informaes para verificar a percepo e entendimento dos executivos na elaborao e utilizao de cenrios no ambiente do BB e sua aderncia ao processo de definio de estratgias. Essas informaes seriam utilizadas como insumo para a definio do mtodo que melhor se adaptaria a realidade da Empresa. Sendo assim, a populao foi composta apenas por funcionrios do Banco e teve como pressuposto o fato de os cenrios serem utilizados para a definio das estratgias da Empresa. Foi definida uma populao finita composta pelos executivos do BB. Como essa populao constava com menos de cem elementos (em um total de 83 executivos), foi utilizada a tcnica de censo na aplicao do questionrio. 7 Anlise dos resultados A empresa estudada hoje uma sociedade de economia mista, com capital dividido em aes ordinrias e preferenciais. As primeiras tm sido transacionadas publicamente nas bolsas de valores desde 1906; as preferenciais, desde 1973. As aes com direito a voto pertencem majoritariamente Unio Federal. A principal transformao em sua histria recente deu-se em 1986, quando foi autorizada a praticar todas as operaes permitidas aos demais intermedirios financeiros e iniciou a abertura de subsidirias, diversificao de produtos e servios e intensificao do esforo de captao de recursos (Banco do Brasil, 2001). Pode-se dizer que a antiga estrutura organizacional do BB era a de uma autarquia de crdito: departamentalizada, voltada para dentro, com pouca sintonia com o ambiente externo e
10

paradigmas ultrapassados, tpica de uma organizao burocrtica governamental (Curvello, 1993). Entretanto, as mudanas do ambiente externo na dcada de 90 passaram a determinar a orientao focada no cliente e a reorganizao administrativa. A partir do momento em que caram as restries para a livre operao do BB no mercado financeiro, surgiram os primeiros esforos da empresa para obedecer ao mesmo ritmo do novo ambiente. A fim de se aproximar dessa realidade, que se caracteriza por incessantes mudanas passa a desenvolver processos mais relacionados com as demandas externas do ambiente. Senge (1990) aponta que no cenrio atual de mudanas por que passam as organizaes, um conceito cada vez mais difundido o de learning organizations ix, que enfatiza o seu carter adaptativo s taxas aceleradas dessas mudanas que ocorrem no mundo hoje. Essa parece ser tambm a nfase do processo iniciado pelo Banco do Brasil, a partir de 1995. A Empresa, no contexto de acirrada concorrncia e de profundos ajustes, vem reforando sua posio competitiva com investimentos em tecnologia, reavaliao do processo de crdito, reviso de sua rede de dependncias, busca de fidelizao de seus clientes e concentrao em negcios de maior rentabilidade. Para atender s exigncias do mercado, a Empresa estruturou, no final do ano 2000, um setor de Inteligncia Competitiva x , que elabora cenrios prospectivos. Entretanto, ao analisarmos os resultados da pesquisa realizada no mbito do BB, verificamos que a maioria dos entrevistados no tem claro o que sejam cenrios prospectivos, qual o objetivo da elaborao destes cenrios, quando devem ser utilizados e qual a finalidade, e quais os princpios que norteiam a viso prospectiva. Essa constatao pode explicar a dificuldade de interao entre os cenrios elaborados pela Empresa e a definio de suas estratgias, bem como a falta de definio de planos emergenciais ou de contingncias. Pode explicar tambm a necessidade, por parte dos tomadores de deciso, da identificao do cenrio mais provvel para nortear a tomada de deciso, como tambm sua utilizao para decises de curto prazo. A primeira indicao disso verifica-se ao analisarmos a Tab. 1. Apesar da varivel ambiente cada vez mais incerto, do ponto de vista estatstico, se apresentar como moda, menos da metade dos entrevistados correlacionara-a como a justificativa mais importante para elaborao de cenrios na Empresa. A maior parte dos entrevistados desconhecia o fato de que a grande justificativa da utilizao dos cenrios a incerteza ambiental. Como as variveis apresentadas na Tab. 1 possuem alto grau de incerteza com relao ao seu comportamento futuro e obtiveram significativa indicao por parte dos entrevistados, podem ser aproveitadas pelos elaboradores de cenrios, visto que representam as principais preocupaes dos administradores da Empresa. As variveis que obtiveram o maior percentual de indicao por parte dos entrevistados, por ordem de prioridade, foram globalizao, acirramento da concorrncia, incerteza do ambiente, e as fuses e aquisies. A varivel que trata do questionamento da funo dos bancos foi a que recebeu menor pontuao. Entretanto, foi includa na pesquisa em funo da identificao de fatos portadores de futuro que mostram essa possvel mudana de impacto significativo na indstria financeira. Fica evidenciado que ou os entrevistados ainda no esto sensibilizados quanto a essa questo, ou essa varivel ainda no faz parte dos mapas mentais dos dirigentes da Empresa. Todas as demais variveis indicadas pelos entrevistados contm, tambm, grande incerteza implcita. Essa constatao demonstra que, ainda que intuitivamente, os entrevistados associam a justificativa da utilizao de cenrios com a incerteza ambiental.
Tabela 1 Justificativa de utilizao de cenrios como instrumento de definio de estratgia no BB Variveis Total Moda Mdia Importncia fi % 1 2 3 4 5 6 Desregulamentao 45 78 5 4 1,2 0 4 8 9 18 6

7 0 11

Fuses e Aquisies* 52 90 4 4 1,4 3 9 13 15 6 6 0 Incerteza** 50 86 1 2 1,4 25 12 4 4 3 2 0 Acirramento Concorrncia 54 93 3 3 1,3 9 10 17 9 8 1 0 Globalizao 55 95 1 2 1,0 22 19 8 6 0 0 0 Funo dos Bancos*** 45 78 6 5 1,4 1 3 3 6 7 23 2 Outros 12 21 7 5 1,9 1 0 3 2 2 0 4 *fuses e aquisies na rea financeira/**ambiente cada vez mais incerto/***questionamento da funo dos bancos O percentual foi calculado com base no nmero total de entrevistados, cujo valor 58.

A Tab. 2 nos mostra que 36% responderam que o Banco domina a metodologia e outros 35% responderam que a Empresa busca o domnio da metodologia. Entretanto, se compararmos o trabalho elaborado pelo Banco (que recebe o nome de cenrios) com as quatro metodologias apresentadas, conclumos que esses trabalhos no se enquadram nos princpios determinados pelos cenrios prospectivos e com seus mtodos. Os quatro cenrios elaborados pelo BB so desenvolvidos com base na fixao de premissas antes do incio da elaborao dos cenrios. Os entrevistados que optaram pela alternativa outros forneceram os seguintes depoimentos: "o Banco reconhece parcialmente a importncia dos cenrios, aplicando tambm parcialmente para sua atividade de planejamento; "reconhece a importncia dos cenrios e os aplica de forma precria na definio de estratgias"; "desenvolve cenrios sem o domnio da metodologia"; "reconhece a importncia, desenvolve e domina a metodologia de cenrios, mas falta uniformidade/padronizao quando aplicados"; "reconhece a importncia dos cenrios, desenvolve cenrios e busca o domnio da metodologia mas no os aplica em suas atividade de planejamento"; "reconhece a importncia de cenrios, porm no aplica de forma uniforme, uma vez que o trabalho desenvolvido em diversas reas no Banco. A maior parte dos entrevistados est preocupada com as decises de curto prazo e usa os cenrios para auxili-los a tomar essas decises. Outra constatao obtida dos questionrios diz respeito ao fato dos entrevistados utilizarem a palavra cenrios de forma indiscriminada, como sinnimo de previso ou mesmo de conjuntura. Aproximadamente 61% dos entrevistados responderam que o BB no aplica os cenrios para o desenvolvimento de suas estratgias, contrapondo-se aos 36% que responderam que os cenrios so aplicados na definio das estratgias da Empresa. A maior parte dos entrevistados associa o cenrio desenvolvido no BB com a macroeconomia, a ponto de, ao se referirem a esses estudos, usar a expresso os cenrios macroeconmicos... mesmo aps a Empresa, desde 1996, ter ampliado a abrangncia do estudo a outras variveis macroambientais e indstria financeira. Esse ltimo comportamento pode ser explicado por trs motivos: (1) diz respeito ao fato da funo da elaborao de cenrios prospectivos ter sido atribuda, em 1989, a uma rea que at ento apenas desenvolvia estudos macroeconmicos e que, por conseqncia, passou a elaborar previses macroeconmicas. (2) pode estar relacionado ao fato de que esses estudos recebiam o nome de cenrios macroeconmicos. (3) refere-se ao fato de a Empresa pertencer ao setor financeiro e, por conseguinte, sofrer forte influncia dessa varivel. Entretanto, essa abordagem parcial deixa o BB vulnervel, visto que fica evidente a interatividade da Empresa com os diversos ambientes e a predominncia da competitividade sistmica. Foi tambm discutido que o desenvolvimento da telemtica est sendo a grande mola propulsora da turbulncia vivida atualmente. Podemos inclusive deduzir que a economia dos pases est se tornando cada vez mais dependente da tecnologia. O prprio desenvolvimento tecnolgico, de forma geral, traz mudanas radicais no comportamento e hbitos de consumo. Questes unicamente polticas ou grandes movimentos sociais podem vir a mudar os rumos da histria, sem levar em conta as diversas variveis que compem a prpria indstria como, por exemplo, o movimento dos concorrentes, principalmente daqueles com poder de fora para mudar o futuro.
12

Podemos dizer que no atual modelo de competitividade sistmica a viso de apenas uma varivel ambiental poder incapacitar a Empresa para a luta pela sobrevivncia. Cerca de 3% dos entrevistados do BB responderam que adquirem cenrios elaborados por outras empresas para nortear suas prprias decises. Justificaram tal procedimento com o argumento de que a rea era muito especfica e que os cenrios desenvolvidos no BB no atendia a seus anseios. Isso nos mostra a falta de conhecimento a respeito do instrumento, visto que as decises passam a ser tomadas baseadas na viso de mundo da empresa que os desenvolveu, o que pode gerar tomadas de deciso que no necessariamente coincidam com a maneira de pensar do Banco.
Tabela 2 Metodologia de Cenrios X Planejamento (Estgio em que se encontra o BB) Variveis Estgio fi % Desconhece cenrios e portanto no aplica 1 2 Reconhece a importncia de cenrios, porm no aplica 8 14 Reconhece a importncia e aplica cenrios de outras instituies 2 3 Reconhece, desenvolve e busca domnio da metodologia 20 35 Domina a metodologia, aplica cenrios de outras instituies 0 0 Domina a metodologia, desenvolve e aplica 21 36 Outros 6 10 Total 58 100 O % foi calculado com base no nmero total de entrevistados, cujo valor 58. fi freqncia absoluta

Se juntarmos a essa anlise os resultados expressos na Tab. 3, obtemos confirmao do desconhecimento por parte dos entrevistados do significado e da significncia dos cenrios prospectivos. A turbulncia ambiental verificada no sistema financeiro tem levado os executivos do BB a se preocuparem com o curto prazo e, portanto, demonstrarem pouco interesse em pensar o futuro. Esse desinteresse fica evidenciado no somente nos comentrios colhidos durante as entrevistas, como tambm ao analisarmos a classificao da ordem de importncia das principais contribuies que a atividade de cenrios pode trazer para a Empresa. A questo relacionada com o estmulo do pensamento estratgico e o estabelecimento de uma viso de futuro ficou classificada, quanto sua moda, em ltimo lugar na ordem de prioridades. Se ordenarmos os resultados da moda de cada varivel que compunha essa questo, verifica-se que, de uma maneira geral e segundo o modelo mental dos entrevistados, o foco dos cenrios est mais voltado para a ao do que para o pensar estrategicamente. Na Tab. 3, observa-se que todos os entrevistados consideram que os cenrios trazem alguma contribuio, ou seja, so importantes para a Empresa, visto que, o item nenhuma contribuio no recebeu nenhuma indicao. Entretanto, em funo das respostas anteriores, em que a maioria disse que os cenrios no so aplicados para definio de estratgias, conclui-se que sua importncia no est associada a definies de estratgia. Essa constatao pode explicar porque, apesar dos avanos na confeco dos cenrios e o prprio reconhecimento por parte da administrao da Empresa de sua importncia, a apresentao dos cenrios no tem levado estes administradores a posicionamentos estratgicos.
Tabela 3 Contribuies da Atividade de Cenrios p/ o BB Variveis Total Moda Importncia fi % 1 2 3 4 Pensamento estratgico/viso de futuro 53 91 3 16 14 21 2 Respostas a incerteza 54 93 2 16 25 13 0 Reorientao estratgica 53 91 1 25 15 13 0 13

Outros 3 5 Nenhuma contribuio 0 0 O % foi calculado com base no nmero total de entrevistados, cujo valor 58. fi freqncia absoluta.

1 0

0 0

1 0

1 0

O aprendizado organizacional que a metodologia de planejamento baseado em cenrios prospectivos pode trazer para as empresas, conforme Geus (1996) e Senge (1998), no foi percebido pelos entrevistados, demonstrando desconhecimento do tema sob o ponto de vista dos cenrios. A filosofia dos cenrios prospectivos ainda no foi absorvida pelo Banco. 8 Consideraes finais Paira no ar muita desinformao sobre os instrumentos de IC, motivo por que ainda se confundem essas ferramentas com a prtica de espionagem, quando na verdade se assemelham mais a uma investigao jornalstica. Os resultados da pesquisa leva-nos a concluir que, sem trabalho de sensibilizao e esclarecimento da filosofia da prospectiva, nenhum dos mtodos citados na literatura consultada surtiria os efeitos desejados. A Empresa pode permanecer na mesma situao em que j se encontrava antes ou os cenrios desenvolvidos podem se tornar um fim em si mesmos, sem gerar viso de futuro para o BB. Apesar de se tentar nesta pesquisa identificar mtodo adequado ao perfil do BB para elaborao de seus cenrios, conclui-se que o passo inicial para a implementao de uma metodologia de planejamento estratgico baseado em cenrios no a escolha do mtodo mais adequada, mas a conscientizao dos executivos da Empresa a respeito dos princpios que norteiam a prospectiva: o futuro mltiplo e incerto e os cenrios descrevem histrias de futuro e no o futuro. A consulta a especialistas constitui fase importante na elaborao de cenrios, pois traz para dentro da empresa diferentes percepes do ambiente que as envolve, o que torna mais rica a elaborao de cenrios. A viso basicamente de curto prazo demonstrada pela maioria dos entrevistados poder levar o BB a ficar sem viso de longo prazo e, por conseguinte, sem definies estratgicas que garantam sua sobrevivncia no futuro. Para modificar isso, preciso criar no BB uma linguagem unificada sobre os diversos conceitos que envolvem as tcnicas de cenrios de modo que no haja dvida quanto aos termos utilizados. A diferena existente entre cenrios e previses devem estar clara em todo o Conglomerado BB. Como sugesto, a Empresa pode se utilizar de um plano integrado de comunicao interna, para produzir, em conjunto com a rea de IC material para a necessria disseminao de uma cultura de IC e da prospectiva, ao mesmo tempo em que se iniciaria o processo de formao de uma rede de especialistas dentro da Empresa. Entretanto, o Banco deve, em um primeiro momento, sensibilizar seus funcionrios no que diz respeito proteo do conhecimento e da informao. A mentalidade de contra-inteligncia deve ser criada inicialmente e somente depois aumentar-seia a amplitude de divulgao dos cenrios. A introduo de tcnicas de Inteligncia Competitiva com o objetivo de aprimorar a monitorao ambiental, principal insumo para a elaborao de cenrios, melhoraria a qualidade dos cenrios, como tambm serviriam de mecanismo de fornecimento de informaes tempestivas aos administradores de questes relacionadas s decises de curto prazo, questes estas que tanto afligem esses administradores. Uma das ferramentas da Inteligncia Competitiva que rapidamente forneceria essas contribuies seria a criao de uma rede de especialistas internos e externos, que poderia ser utilizada para a disseminao dos conceitos e criao de massa crtica na Empresa e atenderia a diversas questes consideradas estratgicas pela Empresa. Alm de melhorar a qualidade dos cenrios elaborados, viabilizaria o rpido fornecimento de informaes que auxiliariam esses administradores em suas decises de curto prazo.
14

Para suprir a necessidade da tomada de deciso de curto prazo, recomendamos o aprendizado de tcnicas utilizadas pelos servios de inteligncia para atendimento dessas solicitaes: a estimativa, a apreciao e a produo de informao estratgica (ESG, 1976). Com isso, fica mais fcil a desvinculao da utilizao dos cenrios para decises de curto prazo. Finalmente, apesar de as recomendaes terem sido atribudas a uma organizao especfica, objeto da anlise, podem ser aplicveis a qualquer outra empresa que esteja passando por problema semelhante. O enfoque efetuado base para anlise de qualquer situao em que se queira implementar uma metodologia de planejamento estratgico baseada em cenrios prospectivos, cabendo, to somente, a preocupao de adapt-los realidade de cada organizao. Referncias Bibliogrficas BANCO DO BRASIL. Relatrio Anual 1999 (www.bb.com.br), acessado em 23.4.2001. BUARQUE, Srgio C. Experincias recentes de elaborao de cenrios do Brasil e da Amaznia brasileira. Parcerias Estratgicas, n. 5, p. 5-35, set./1998. CURVELLO, J. J. A. Comunicao Interna e Cultura Organizacional: um enfoque qualitativo da questo no Banco do Brasil. So Bernardo do Campo: Instituto Metodista de Ensino Superior, 1993. (Dissertao de Mestrado ). ELETRONORTE. Cenrios socio-econmicos e as necessidades de energia eltrica para a Amaznia (1988-2010). Eletronorte, Braslia, 1988. ESG. Escola Superior de Guerra - Manual Bsico. Rio de Janeiro : ESG, 1976. FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. Learning from the future. Competitive foresight scenarios. John Wiley & Sons, 1998. GEUS, Arie de. The living company: habits for survival in a turbulent business environment. Boston : Harvard Business School, 1997. GODET, Michel. Manual de prospectiva estratgica: da antecipao a aco. Lisboa: Publicaes Dom Quixote, 1993. __________. Scenarios and Strategic Management. London : Butterworths Scientific, Ltd., 1987. GODET, Michel; ROUBELAT, Fabrice. Creating the future: The use and misuse of scenarios. Long Range Planning, v. 29, n. 2, p. 164-171, 1996. GRUMBACH, Raul J. Prospectiva a chave para o planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Catau, 1997. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. ed. 3. Rio de Janeiro : Campus, 1995. MILLETT, Stephen M. Los Angeles 2007: Implication of a scenario analysis for energy forecasting. Planning Review. p. 38-39, May/Jun. 1992. MOYER, K. Scenario planning at British Airways - a case study. Long Range Planning, v. 29, n. 2, p. 172 -181, 1996. NOCERA, Joseph. Banking is necessary - Banks are not. Fortune, v.137, n.9, maio 1998. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 7. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992. PRAHALAD, C.K. A competncia essencial. HSM Management, ano 1, n. 1, p. 6-11, mar./abr. 1997. SAE Secretaria de Assuntos Estratgicos. Cenrios exploratrios do Brasil 2020 - Texto para discusso. SAE, Braslia, set. 1997. SCE. Twelve scenarios for Southern Californian Edson. Planning Review. Mai./Jun. 1992. SCHOEMAKER, Paul J. H. How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review, p. 67-81, Outono de 1992.
15

Multiple scenario development: Its Conceptual and Behavioral Foundation. Strategic Management Journal, v. 14, p. 193-213, 1993. __________. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, p. 25-40, Winter, 1995. SCHOEMAKER, Paul J.H.; van der HEIJDEN,C.A.J.M. Integrating scenarios into strategic planning at Royal/Dutch/Shell, Planning Review v. 20, p. 41-46, May./Jun. 1992. SCHWARTZ, Peter. The Art of long view. Planning for the future in an uncertain world. New York : Doubleday, 1996. SENGE, Peter. A Quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 2.ed. So Paulo : Best Seller, 1998. SIMPSON, D. G. Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies. Planning Review, p.10-17, May/Jun. 1992. SHELL. Global Scenarios 1995-2020. Royal Dutch/Shell, Londres, 1995. STOFFELS, John D. Strategic Issues Management. A comprehensive guide to environmental scanning. Pergamon : Oxford, 1994. STOLLENWERK, Maria F.L. Cenrios como tcnica de planejamento. Apostila do Curso de Especializao em Inteligncia Competitiva, UFRJ/ECO, MCT/INT e CNPq/IBICT, Braslia, 1998. van ZON. Alternative scenarios for Central Europe. Futures, p. 471-482, Jun. 1992. WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, p. 72-89, Sept./Oct. 1985.
__________. nesta fase que os cenrios entram como ferramenta da Inteligncia Competitiva. Godet (1993) define projeo como o prolongamento no futuro de uma evoluo passada segundo certas hipteses de extrapolao ou de inflexo de tendncias. iii Previso uma projeo que contenha uma probabilidade (Godet, 1993). iv Predio: discurso sobre uma condio futura, baseada num raciocnio no divulgado. Assim, um alto nvel de confiana est implcito nas palavras, aes e/ou recomendaes de quem faz a predio (Rattner, 1979). v Profecia uma predio realizada sob inspirao ou influncia sobrenatural ou mstica, alegada ou realmente experimentada pelo profeta (Rattner, 1979). vi Segundo Rattner (1979), a especulao um discurso sobre o futuro, no qual seu autor admite incerteza e/ou falta de um apoio lgico-racional, substitudo por opinies vagas e imaginao frtil. vii A palavra prospectiva tem origem latina no sculo XVI. O verbo prospicere significa olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que est a nossa frente (Godet, 1993). viii DATAR (1971). Une image de la France em ln 2000. Trauvaux de recherche de prospective, n.20, Paris, Documentation Franaise (apud Godet, 1996).
ii ix x i

A propsito, veja tambm Collins (1995), Nonaka & Takeuchi (1997) ,O`Reilly (1997), Starkey (1997), Schwartz (1996) e Wardman (1996).

A Diviso de Inteligncia Empresarial est localizada na Gerncia de Prospeco e Inovao Empresarial da Unidade de Assessoramento Estratgia, Marketing e Comunicao.

16