ESTRATEGIAS DE PICKING, PACKING Y MANEJO DE MERCANCAS EN EL PROCESO DE DELIVERY (DOMICILIOS) EN MAKRO SUPERMAYORISTA.

VANESSA CAROLINA GMEZ REY 062081200 JUAN SEBASTIAN MATAMOROS REYES 062041132

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERA DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT, D.C. 2010 1

ESTRATEGIAS DE PICKING, PACKING Y MANEJO DE MERCANCAS EN EL PROCESO DE DELIVERY (DOMICILIOS) EN MAKRO SUPERMAYORISTA.

VANESSA CAROLINA REY 062081200 JUAN SEBASTIAN MATAMOROS REYES 062041132

Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Director EVER FUENTES ROJAS Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERA DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT, D.C. 2010 2

NOTAS DE ACEPTACIN El trabajo de grado titulado Estrategias de picking, packing y manejo de mercancas en el proceso de Delivery (Domicilios) en Makro Supermayorista, presentado por VANESSA CAROLINA GMEZ REY y JUAN SEBASTIAN MATAMOROS REYES, cumple con todos los requisitos exigidos por la Universidad Libre para optar al ttulo de Ingeniero Industrial.

_________________________________ DIRECTOR

_________________________________ JURADO

_________________________________ JURADO

Bogot D.C., 30 de Mayo de 2010

DEDICATORIA

A nuestras madres que han sido nuestro apoyo tanto emocional como econmico durante el transcurso de nuestra carrera y que da a da nos motivan a seguir adelante con la construccin de un camino lleno de xitos.

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus ms sinceros agradecimientos a: Dios, por todo lo que nos ha dado y a l debemos todo cuanto somos, porque en los momentos difciles de nuestras vidas hemos visto un par de huellas en la arena, ya que en esos instantes nos ha llevado en sus brazos. Ever Fuentes Rojas, Ingeniero Industrial y Director de proyecto, quien en cada momento siempre estuvo atento para escucharnos, guiarnos y aconsejarnos como excelente ser humano a quien admiramos. Sus correcciones y asesora oportuna hicieron de sta, la experiencia ms enriquecedora en nuestra formacin acadmica. Todas las personas involucradas en el proceso de Delivery en Makro Supermayorista S.A que permitieron y aportaron valiosas ideas para que este proyecto fuera un hecho. Nuestras familias porque a lo largo de nuestras vidas han sido el apoyo incondicional para alcanzar las metas que nos hemos propuesto. Y finalmente a todas las personas que de una u otra manera hicieron valiosas contribuciones para que este sueo se hiciera realidad.

CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN 1 PRELIMINARES 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Historia 1.2 PROBLEMA 1.2.1 Descripcin 1.2.2 Formulacin 1.2.3 Variables de problema 1.3 JUSTIFICACIN 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 General 1.4.2 Especficos 1.5 SOLUCIN PROPUESTA 1.6 DELIMITACIN PROYECTO 2 MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO TERICO 2.2 MARCO LEGAL 2.3 MARCO CONCEPTUAL 2.4 MARCO GEOGRFICO 2.5 DISEO METODOLGICO 2.5.1 Objeto de estudio 2.5.2 Lnea de Investigacin 2.5.3 Tipo de estudio 3 DIAGNSTICO 3.1 Forma investigativa 3.2 Fuentes de informacin 3.2.1 Fuentes primarias 3.2.2 Fuentes secundarias 3.3 Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de la informacin 3.4 Tcnicas e instrumentos para el anlisis de los datos 3.5 Trabajo de campo 3.5.1 Entrevista 3.5.2 Encuesta 3.5.3 Check List 3.5.4 Clasificacin ABC 3.5.5 Grfico de lnea de tendencia 3.5.6 Estratificacin 3.5.7 Diagrama causa-efecto 3.5.8 Anlisis DOFA 3.5.9 Matriz de decisin 15 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 18 19 20 20 31 35 41 45 45 45 45 46 46 46 46 46 46 47 47 47 47 63 63 67 74 76 77 78

4. DESARROLLO 4.1 Simulacin 4.2 Indicadores de calidad 4.3 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 4.3.1 Qu es un buen servicio? 4.3.2 Quines son los usuarios? 4.3.3 Qu es el valor agregado? 4.3.4 Estrategias en base a las encuestas aplicadas 4.4 ANLISIS DOFA DE ESTRATEGIAS 4.5 ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIN DE LAYOUT 4.6 ESTRATEGIAS DE PICKING 4,7 ESTRATEGIAS DE PACKING Y MANEJO DE MERCANCIAS 4.8 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO PARA EL MBS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA INFOGRAFIA ANEXOS

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LISTA DE TABLAS Tabla 1. Ficha tcnica de la encuesta. Tabla 2. Disponibilidad del servicio al cliente. Tabla 3. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes. Tabla 4. Cortesa y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes. Tabla 5. Frecuencia de visitas. Tabla 6. Informacin sobre el estado de pedido. Tabla 7. Informacin oportuna por cambios en fechas de entrega. Tabla 8. Atencin a un reclamo (Visita, Seguimiento). Tabla 9. Manejo del producto (Transporte). Tabla 10. Condiciones de envasado y etiquetado del producto. Tabla 11. Garanta del producto. Tabla 12. Identificacin del producto. Tabla 13. Velocidad de respuesta ante reclamos. Tabla 14. Manejo de devoluciones. Tabla 15. Conformidad en el tiempo de entrega del producto. Tabla 16. Clasificacin ABC. Tabla 17. Clasificacin categoras A y B. Tabla 18. Ventas mensuales por grupos de artculos. Tabla 19. Ventas semanales por grupo de artculos. Tabla 20. Matriz de decisin. Tabla 21. Matriz de decisin con pesos. Tabla 22. Matriz de decisin final. Tabla 23. Anlisis DOFA de estrategias. Pg. 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 66 67 75 79 79 80 92

LISTA DE GRFICAS Grfica 1. Disponibilidad de servicio Grfica 2. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes Grfica 3. Cortesa y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes Grfica 4. Calificacin frecuencia de visitas al cliente Grfica 5. Informacin sobre el estado de pedido Grfica 6. Informacin oportuna por cambios en fechas de entrega. Grfica 7. Atencin a un reclamo (Visita, Seguimiento) Grfica 8. Manejo del producto (Transporte) Grfica 9. Condiciones de envasado y etiquetado Grfica 10. Garanta del producto Grfica 11. Identificacin del producto Grfica 12. Velocidad de respuesta ante reclamos Grfica 13. Manejo de devoluciones Grfica 14. Conformidad en tiempo de entrega Grfica 15. Comportamiento grupo de artculos 91 (Carnes) Grfica 16. Comportamiento grupo de artculos 32 Grfica 17. Comportamiento grupo de artculos 76 (Azcar y Sal) Grfica 18. Comportamiento grupo de artculos 79 Grfica 19. Comportamiento grupo de artculos 71 (Granos secos) Grfica 20. Comportamiento grupo de artculos 52 Grfica 21. Comportamiento grupo de artculos 55 (Pollo) Grfica 22. Comportamiento grupo de artculos 92 Grfica 23. Comportamiento grupo de artculos 59 (Carnes fras) Grfica 24. Comportamiento grupo de artculos 204 (Desechables) Grfica 25. Comportamiento grupo de artculos 112 (Neveras) Grfica 26. Comportamiento mensual 5 grupos destacados Pg. 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 67 68 69 69 70 70 71 72 72 73 74 76

LISTA DE FIGURAS Pg. 25 33 41 42 45 77 83 84 85 86 87 88 95

Figura 1. Tipos bsicos de empaque y embalaje Figura 2. Simbologa para almacenaje y transporte Figura 3. Bogot con ubicacin localidad Usaqun. Figura 4. Uso del suelo de Usaqun. Figura 5. Mapa localizacin Makro en el zona de Cumara Figura 6. Diagrama causa-efecto. Figura 7. Layout tienda Cumara con elementos de la simulacin. Figura 8. Preparacin de la simulacin Figura 9. Simulacin del proceso actual. Figura 10. Layout tienda Cumara seleccin de nodos P y mtodo de simulacin. Figura 11. Pantalla de espera de resultado de simulacin. Figura 12. Simulacin propuesta. Figura 13. Simulacin Picking en Batch

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LISTA DE ANEXOS Pg. Anexo A. Checklist aplicado rea Delivery. Anexo B. indicadores de calidad 104 109

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RESUMEN

El objetivo de este trabajo es determinar estrategias de mejoramiento para el manejo de mercancas en los procesos de Picking y Packing que se llevan a cabo en el proceso de Delivery de la tienda Cumara; perteneciente a los almacenes Makro Supermayorista S.A. contemplando todos los elementos que inciden en la calidad del proceso y de esta manera garantizar un mejor desarrollo del mismo, generando una competitividad mayor en el mercado. Makro Supermayorista S.A es una empresa perteneciente a un grupo Holands; llamado SHV (Steenkolen Handels Vereeniging) su formato de negocio es autoservicio mayorista, comercializador de productos en las areas de: Alimentos secos, alimentos perecederos y no alimentos, bajo el concepto Cash and Carry Pague y Lleve y la estrategia de mejor calidad al ms bajo precio. Con base en la observacin directa y mediante la aplicacin de diferentes herramientas estadsticas se diagnostic el procedimiento y la forma como se realiza la operacin de Delivery y sus etapas tales como pedido, alistamiento, embalaje, despacho, y entrega. Por esta modalidad de venta, la compaa obtiene ingresos semestrales aproximadamente por un valor de $200.000.000 concentrados en cerca de cincuenta clientes. Por medio de la simulacin empleada como herramienta de representacin de la realidad, se recolectaron datos que permiten validar las estrategias y elegir adecuadamente las mejores opciones que se sugieren implementar en el rea, con el fin de superar los inconvenientes existentes y garantizar una mejor calidad del proceso y del servicio.

PALABRAS CLAVES Picking Packing Delivery Competitividad Simulacin

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ABSTRACT The main idea of this work, is to determine improvement strategies for the managing in the Picking and Packing processes, in Delivery's process of the shop Cumara; belonging to the stores Makro Supermayorista S.A. contemplating all the elements that affect in the quality of the process and hereby guaranteeing a better development of the same one, generating a better competitive on the market. Makro Supermayorista S.A is a company belonging to a Dutch group; called SHV (Steenkolen Handels - Vereeniging) its format of business is a cash and carry, comercializador of products in the air ones of: Dry Food, perishable food and not food, under the concept Cash and Carry, and the strategy of better quality to the lowest price. With base in the direct observation and the application of different statistical tools, the procedure and the form was diagnosed since there is realized the operation of "Delivery" and its such stages as order, enrollment, packing, office, and delivery. For this modality of sale, the company obtains half-yearly income approximately for a value of 200.000.000 concentrates in fifty clients. By means of the simulation used as tool of representation of the situation, there was gathered information that allow to validate the strategies and to choose adequately the best options that are suggested to help in the Delivery area, in order to overcome the existing disadvantages and to guarantee a better quality of the process and of the service.

KEY WORDS Picking Packing Delivery Competitive Simulation

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INTRODUCCIN Makro, es un supermayorista perteneciente a un grupo Holands; llamado SHV (Steenkolen Handels Vereeniging). Manejan actualmente catorce tiendas a nivel nacional con proyecciones al 2012 de llegar a veinte tiendas. Con la situacin actual del mercado y la economa, la compaa se ha visto en la necesidad de ir explorando nuevas modalidades de venta que la lleven a alcanzar nuevos clientes y nuevos mercados. Una de estas alternativas implantadas en la organizacin, es Delivery, que es un nuevo concepto de negocio, m anejando el mismo formato de ventas al por mayor pero a domicilio. Esta nueva rea de la compaa, aunque ha presentado buenos resultados desde su implantacin hasta el momento, presenta una serie de inconvenientes e inconsistencias, que son el objeto de estudio de este proyecto. Algunas de las debilidades de este nuevo formato de ventas son: Demora en el sistema en la toma de pedidos, desorganizacin, bajo recurso humano, econmico y de elementos destinado al rea, inexistencia de procedimiento de packing, deficiencia en la entrega de los pedidos al cliente principalmente por la mala disponibilidad de transporte y escaso cumplimiento de la normatividad para el manejo de mercancas. Claramente lo que el proyecto pretende, es convertir todas estas oportunidades de cambio anteriormente mencionadas en fortalezas del proceso, mediante la determinacin de estrategias de mejoramiento para el manejo de mercancas en los procesos de picking y packing. Para la determinacin de dichas estrategias de mejoramiento y el fortalecimiento del proceso, fue necesaria la aplicacin de diferentes herramientas que permitieran diagnosticar la situacin real del proceso. Entre las estrategias aplicadas se encuentran: Entrevistas, encuestas, check-list, clasificacin ABC, estratificacin, histogramas de tendencia, diagramas causa efecto, matriz DOFA, y matriz de decisin. La aplicacin de estos instrumentos, permiti evaluar las condiciones de esta nueva modalidad de venta y a partir de ese diagnstico la determinacin de medidas en pro del mejoramiento del rea. Las recomendaciones y soluciones propuestas estn todas orientadas a mejorar el rea, convirtiendo todas las debilidades y oportunidades de mejora en fortalezas, garantizando as, una mejor calidad del proceso y por ende el servicio.

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1. PRELIMINARES 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Historia: Makro Supermayorista S.A es una empresa perteneciente a un grupo Holands; llamado SHV (Steenkolen Handels Vereeniging) fundada en 1896. Hoy en da SHV; es un Holding es decir, una agrupacin de empresas con misiones y negocios diferentes. SHV Gs: Distribucin de gas domstico e industrial. NPM Capital: Inversiones financieras. Recycling: Produccin y comercializacin de materiales ferrosos y otros. Dyas: Exploracin y produccin de petrleo. Makro: Autoservicio mayorista, comercializador de productos en las areas de: Alimentos secos, alimentos perecederos y no alimentos. Bajo el concepto Cash and Carry Pague y lleve y la estrategia de mejor calidad al ms bajo precio. Makro en Colombia En 1995, el grupo SHV para ingresar al mercado colombiano se asocia con el grupo empresarial antioqueo GEA, con lo cual se complementaba la experiencia en el negocio Supermayorista de SHV y el conocimiento del mercado colombiano del GEA, y con ello dar vida a Makro Supermayorista en Colombia. En 2009, el grupo empresarial antioqueo decide focalizar sus negocios y vende toda su participacin accionara al grupo SHV. Actualmente Makro cuenta con catorce tiendas a nivel nacional con proyecciones a 2012 de llegar a veinte tiendas. Debido a la situacin actual la compaa ha tenido que ir explorando nuevas modalidades de venta sin dejar atrs su formato base. MAKRO SUPERMAYORISTA S.A ha realizado estudios que han dejado como resultado la implantacin de nuevos procedimientos para aumentar las ventas, entre ellos est Delivery. Dentro del procedimiento de Delivery, se encuentran distintas teoras que soportan la operacin de dicho proceso, para las cuales existen estudios tales como: En la Escuela Superior Politcnica del Litoral (Ecuador), se llev a cabo un estudio sobre Anlisis y mejoramiento de los procesos operativos de la bodega matriz de una empresa comercializadora de electrodomsticos y equipos electrnicos. Realizada por Carlos Cevallos Quiroz donde se muestra el funcionamiento de la bodega matriz de una empresa importadora y comercializadora de electrodomsticos mejorando tanto los procesos crticos como tambin la operatividad de la misma. Se encontr que los principales problemas que aquejan 15

el funcionamiento de la bodega son: Tiempos largos para preparar los pedidos, desorganizacin, falta de espacio de almacenamiento, corredores angostos y obstruidos, falta de codificacin para la ubicacin de productos, despachadores con problemas de salud y acumulacin de mercancas de muy baja rotacin y obsoleta. Del anlisis y las actividades realizadas para el mejoramiento, se obtuvo: Mayor agilidad, seguridad, rapidez y eficiencia en la operacin de la bodega. Por otro lado el artculo realizado por J.L Lechuga, de la Universidad Complutense de Madrid; titulado Diseo modular de plataformas logsticos de distribucin afirma en su tercer mdulo, que la actividad de Picking es bastante crtica, puesto que debe ser rpida, en un espacio reducido, y requiere muchos empleados en el lugar especfico donde se est realizando. El Picking mencionado por el autor es un picking automatizado y se divide en picking de monoreferencias y picking de multireferencias. Finalmente el autor concluye que como resultado de la automatizacin del proceso de Picking y su diferenciacin en mono y multireferencias se logran minimizar los tiempos de respuesta al cliente, flexibilizando el proceso a la hora de cambios en los pedidos realizados. Se encontr un estudio realizado en Puerto Rico donde hablan del manejo y control de los almacenes en un supermercado, analizando todas sus variables haciendo nfasis en los costos de almacenamiento y tratando el adecuado manejo de mercancas dentro dichos almacenes. En Colombia existen estudios al respecto, uno de ellos es el proyecto de grado de SANDRA JANETH GIRALDO GAMBOA, titulado MEJORAMIENTO DEL PICKING Y SEPARACION DE MERCANCIA EN ALIMENTOS FRIKO S.A. de la Universidad Nacional de Medelln cuyo objetivo fue disminuir los errores en el pesaje, codificacin y despacho de la mercanca al cliente, levantando un proyecto que permita la mejora continua del proceso de picking. Este proyecto dio como resultado en la empresa FRIKO S.A la minimizacin de los costos y la maximizacin de la calidad, aumentando la productividad del personal y mejorando la calidad del servicio prestado al cliente, adems se lograron evitar en gran parte los recorridos que realiza el operario, evitando de esta manera los accidentes, reduciendo sustancialmente las cargas y de esta manera mejorando la seguridad industrial de la empresa. 1.2 EL PROBLEMA 1.2.1 Descripcin: En los almacenes Makro Supermayorista existe un procedimiento de entrega a domicilio el cual consiste en la toma del pedido del cliente, el alistamiento del mismo y su respectiva entrega. Se observa que en dicho procedimiento existen algunas inexactitudes en los campos de Alistamiento y embalaje de pedidos (Picking y Packing). Tales como la demora del sistema en la toma de pedidos, un bajo recurso humano para llevar a cabo el procedimiento, y una falta de optimizacin del servicio prestado por un tercero para la entrega de la 16

orden de compra, esto unido a la disponibilidad de transporte adecuado para el manejo de mercancas. Estos inconvenientes presentes en el rea de Delivery generan una demora en el alistamiento de pedidos ocasionando retrasos en la entrega de los mismos y por ende la molestia de los clientes. Estas molestias se ven reflejadas en un indicador de satisfaccin de cliente y un bajo desempeo en las ventas por este modelo. Se hace an ms necesario considerando los planes de expandir el proyecto a nivel nacional y ampliar su cobertura en las tiendas donde ya aplica. 1.2.2 Formulacin: El mejoramiento del desarrollo del procedimiento de Delivery en Makro Supermayorista S.A es posible mediante la implementacin de estrategias de picking y packing orientadas al progreso del rea? Variables del problema Variable independiente Puede definirse la variable independiente como el incremento de las ventas en un 50% en el rea de Delivery. Variables dependientes El incremento de las ventas en un 50% en el rea, est condicionado o sujeto a: Recursos humanos Nivel de servicio Tecnologa Logstica 1.3 JUSTIFICACIN La preparacin de pedidos o picking es un proceso que hace aumentar el nivel de servicio. El cliente interno o externo recibe fsicamente los productos, en cantidad y calidad, resultantes de este proceso operativo. De all su importancia, no siempre tenida en cuenta. Los errores en este proceso, reflejan una combinacin de causales internas y externas del sector operativo, los cuales son de difcil deteccin y cuantificacin al no existir indicadores de gestin. Estos errores estn asociados con el diseo, la formalizacin de los procedimientos, la integracin sectorial, la calidad de la informacin y los recursos aplicados, difiriendo el enfoque de su anlisis segn se trate de preparaciones automatizadas o manuales. 17

La existencia de dichos errores y su no eliminacin generan insatisfaccin en el cliente y una serie de conflictos internos en la organizacin. Como en todo proceso de picking y packing, y en especial cuando es manual, la probabilidad de error existe, cuanto ms elevado sea dicho mecanismo manual; mayor ser la probabilidad de error, agravando el hecho de que existen preparadores ms propensos que otros a cometer determinado tipo de equivocaciones. A medida que aumentan las exigencias operativas, ya sea por el requerimiento de una mayor velocidad de carga operativa ms all de las definidas como normales, se expone a los trabajadores a un mayor nivel de error. Y al aumentar este nivel se corre el riesgo de que el cliente escoja otra opcin (La competencia) a la hora de suplir sus necesidades, y ms aun cuando Atacadao (Formato de negocio supermayorista de accionistas brasileros y Carrefour) inicio operaciones con la apertura de un tienda en este mes de marzo y con proyeccin de abrir 5 tiendas ms en la ciudad de Bogot generando expectativas en los clientes de Makro Supermayorista poniendo en entre dicho el posicionamiento del mismo en el mercado. Por esta razn es necesario establecer estrategias adecuadas de picking y packing mejorando de esta manera la calidad del servicio y por consiguiente la satisfaccin del cliente. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 General: Determinar estrategias de mejoramiento para el manejo de mercancas en los procesos de Picking y Packing que se llevan a cabo en el proceso de Delivery de la tienda Cumara; perteneciente a los almacenes Makro Supermayorista S.A 1.4.2 Especficos Diagnosticar el manejo de mercancas en todo el proceso de Delivery de la tienda Cumara. Establecer la distribucin (Layout) para el rea de Delivery. Generar estrategias de mejoramiento en las reas de manejo de mercancas, embalaje y preparacin de pedidos. Validar las estrategias de mejoramiento a travs de una simulacin. 1.5 SOLUCIN PROPUESTA. De acuerdo a la investigacin a realizar se tiene como propuestas a Makro Supermayorista, la propuesta de la distribucin (Layout) en la zona destinada para el procedimiento de Delivery la cual brindar a los trabajadores encargados de dicho proceso un mejor desempeo a la hora de realizar los alistamientos de pedidos y la disminucin de la probabilidad de ocurrencia de error en dicha 18

operacin; del mismo modo el establecimiento de un indicador que refleje la satisfaccin del cliente frente a este procedimiento, a travs de las estrategias de picking y packing se preparar el rea para la expansin de este proyecto en las tiendas que aun no lo tienen implementado y el fortalecimiento en las tiendas que actualmente lo manejan. 1.6 DELIMITACIN PROYECTO. Tiempo: Inicio: Febrero de 2010-1. Final: Mayo de 2010-1. Duracin: 4 meses Espacio: Tienda Cumara (Makro Supermayorista), Ciudad de Bogot D.C. Temtica: Logstica

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO TERICO Existen diferentes herramientas en materia de logstica que son esenciales para el soporte de procesos especficos como el de entrega de pedidos domicilios (Delivery); estas herramientas tienen como objetivo mejorar la productividad de los procesos y en general de la cadena de distribucin eliminando los tiempos improductivos, y haciendo ms eficiente la operacin. Entre estas teoras se encuentran: Picking1 Packing Manejo de materiales Lay-out El campo de la logstica que comprende la preparacin de pedidos, la recoleccin y agrupacin de diversos productos, es el picking cuyos objetivos son coordinar estanteras, carretillas, los mtodos organizativos, la informtica y las nuevas tecnologas con el fin de mejorar la productividad. Adems el picking tambin pretende realizar tareas sin errores y con la calidad requerida por el cliente. En conclusin podramos afirmar que los objetivos del Picking se resumen en alcanzar la mxima calidad al mnimo costo. Aunque existe la tendencia de automatizar este proceso (Cuando el volumen de las mercancas as lo requieran), existen otros tipos de picking como son el manual y el mixto. Para la implementacin del picking existen ocho estrategias entre las cuales se encuentran:2 Discreto (Convencional): Cada operario recoge los productos uno por uno y los aade a un solo pedido a la vez. Por zonas: El rea de preparacin se organiza en zonas y en cada una de ellas un operario se encarga de varias zonas. En batch: Cada operario prepara varios pedidos al mismo tiempo, para lo que va recogiendo producto por producto y distribuyndolo en los grupos que corresponda. En cluster: Cada trabajador recoge todos los productos para un grupo de pedidos.

BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Captulo 5 Procesamiento de pedido y sistemas de informacin. 1998. 2 http://logistica-latina.blogspot.com/2009/08/sistema-picking.html

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Por oleadas: Cada operario se ocupa de un pedido y recoge producto por producto. La diferencia con respecto al picking discreto es que en las oleadas hay distintos grupos de encargos que se deben agrupar en un periodo de tiempo determinado. Zona batch: El operario est asignado a una zona y prepara una parte de una o ms lneas. Zona por oleadas: Cada operario se dispone en una zona y recoge todos los productos asignados, la totalidad de los pedidos incluidos en su rea, uno por uno y en un momento programado por cada turno. Zona batch por oleadas: El operario es asignado a una zona y prepara todas las lneas que han sido asignadas a su rea, varias de cada vez segn la programacin de cada turno. El batch picking: Consiste en una tcnica por la que varias lneas de pedidos son recogidas al mismo tiempo por parte de un operario, de tal manera que se aprovecha cada viaje para efectuar diversas tareas a la vez. En el picking por zonas, sin embargo el almacn se divide en distintas tareas y cada operario trabaja en la que tiene asignada. Otra de las herramientas de la logstica para el proceso de Delivery es el manejo de materiales3 que consiste en la preparacin y colocacin de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento, adems comprende todas las operaciones a que se somete el producto excepto el trabajo de elaboracin propiamente dicho; y en muchos casos se incluye en ste como una parte integrante del proceso. El manejo de materiales contempla aspectos como el embalaje que al igual que un envase, debe satisfacer funciones de contencin, identificacin, proteccin, informacin, transporte y almacenaje. En la parte de proteccin se refiere en esencia a la transportacin (Fabricante-distribuidor), as como la informacin contenida es principalmente para control, manejo y almacenamiento. Para disear una red de flujo de materiales es necesario contemplar cuatro funciones bsicas de la logstica4: 1. Planeacin y control de inventarios 2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario 3. Compras 4. Logstica

BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Captulo 11 Sistemas de almacenamiento y manejo. 1998. 4 http://html.logistica1.com/materiales_14.html

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La funcin de planeacin y control de inventarios: Consiste bsicamente en establecer la demanda futura por medio de pronsticos, anlisis de capacidad del sistema y el anlisis integrado del volumen manejado. La funcin de vigilancia del estado de mercanca almacenada en inventario: Consiste en determinar la cantidad de material que est en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles de materiales fluctan o varan, mientras van pasando a travs de la empresa y esta informacin debe ser controlada para suministrar datos de entrada verdicos a los modelos de decisin para fijar la cantidad econmica de pedido y los puntos donde es necesario realizar repedidos. La funcin de compras: Se encarga del abastecimiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se pasan a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada. La funcin de logstica: Consiste en la vigilancia del material que se mueve a travs del sistema. El objetivo principal de esta funcin es imprescindible para las decisiones de rutas, as como para decidir cundo y cuanto pedir. Se han realizado estudios con el objetivo de poder estimar la proporcin de manejo de materiales involucrada en el proceso de produccin, naturalmente los resultados varan considerablemente entre una industria y otra, pero en lneas generales se puede decir que el desembolso debido al movimiento y manejo de materiales alcanza proporciones impresionantes. El costo de trasladar materiales de un puesto de trabajo a otro, suele ser mayor que el mismo costo de produccin. Un manejo de materiales efectuado con un buen rendimiento, ofrece a la empresa una cantidad de ventajas que conjugadas, garantizan una excelente perspectiva en cuanto al escenario competitivo se refiere. Manejo de materiales por camin. El rendimiento alcanzado en el manejo de mercancas embaladas, en las modernas estaciones de camiones, proporciona un interesante ejemplo de modo como evolucionan los sistemas de manutencin. Las operaciones de una estacin, las mercancas que se reciben se almacenan temporalmente hasta tener acoplados los cargamentos; entonces se cargan en los camiones de salida. Otra de las herramientas propias de la logstica que apoyan el proceso de Delivery es el Diseo del Layout5 que consiste en la integracin de las distintas reas funcionales en un edificio nico. No solo comprende el arreglo y composicin de las secciones funcionales internas a dicho edificio (Lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino tambin las dems reas exteriores.
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Mikel, Mulen Torres, Gestin del Stock, Capitulo 7 Stock y diseo de almacen,2009

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Se consideran unas reas principales a la hora de disear el layout, entre dichas reas se encuentran6: Zonas de recepcin y expedicin, almacenamiento, preparacin de pedidos (Picking), control e inspeccin de calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros. No obstante, para realizar un diseo completo de layout, es necesario plasmar un exhaustivo listado de dichas reas y otras que hacen parte de la funcionalidad de la solucin. Para empezar a realizar el diseo del layout se necesita: El listado de las zonas o reas principales y de aquellas que hacen parte de la funcionalidad de la solucin; con sus respectivas dimensiones (Superficie requerida y altura) junto con los procesos y sus horarios pertinentes El equipamiento que se requerir en cada caso: - Tipo de unidades de carga a manipular (Pallets, cajas, bobinas, etctera) - Tipo de estantera y modulacin (Selectivo, doble profundidad, drive-in, push-back) - Tipo de vehculos (Transpaletas, montacargas, reach-trucks) - Cantidad de personal - Condiciones ambientales - Nivel de iluminacin - Servicios y suministros - Elementos de seguridad - Otros, segn el destino Es importante priorizar las relaciones funcionales (Importancia, frecuencia, seguridad), flujos de materiales y procesos, dentro y entre dichas reas, para establecer su proximidad o lejana fsica, a travs de diagramas de flujo o matrices funcionales. Las reas principales deben ser lo ms regulares y simtricas posibles intentando mantener un permetro rectangular. Ya que esto facilita la visualizacin de la instalacin tanto para la gestin como para su operacin. En cada caso particular se examinar el beneficio de acceder a las mismas por los lados menores o los mayores. Coordinar la estructura del edificio (Pisos, columnas) y sus instalaciones (Existentes o las que se propongan) con las reas funcionales, de modo que se facilite la flexibilidad de la solucin (Reubicacin o crecimiento futuro). En la parte de planificacin, es necesario proyectar los pasos y los sentidos de circulacin entre reas de modo que se eliminen los cuellos de botella o cruces conflictivos, donde se prevean flujos elevados o muy frecuentes. Es necesario considerar tambin el cambio de turno y tener presente que por los pisos circulan vehculos y personas, previendo la sealizacin y separacin clara entre ellos, esto con el objetivo de definir los espacios para evitar accidentes.

http://www.logistica.enfasis.com/notas/10034-como-disenar-un-buen-layout

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El diseo del layout debe ser flexible en caso de un crecimiento futuro, debido a esto se deben planificar las futuras reas de expansin o crecimiento para garantizar el menor cambio a las reas o instalaciones existentes o construidas en una primera fase, simplificando la construccin, el montaje y arranque de las reas futuras. Como regla general, hay que plantear el crecimiento en el sentido de la mayor longitud. De modo que se pueda crecer por mdulos regulares, haciendo ms flexibles las etapas de ampliacin e interferir lo menos posible con las instalaciones. Otro de los instrumentos utilizados en el proceso de Delivery en materia de logstica, es el packing7 y sus estrategias. El packing tiene tres objetivos principales que se conjugan en funcin de obtener el resultado esperado. Dichos objetivos son8:

Embalar el producto. Atraer al pblico objetivo por medio de su imagen. Cumplir con la normatividad que existe al respecto.

Estos tres objetivos deben ir siempre acoplados para ser eficaces. No se trata de decorar un producto o de vestir un producto con una etiqueta, sino de crear una estrategia de necesidades y conservar una constante innovadora, comercialmente ms eficaz y agresiva, manejando recursos grficos y formales que respondan a un proceso de marketing y diseo global, atendiendo a los nuevos materiales y a las normativas legales del mercado. El Packing est compuesto de aspectos prcticos, operativos, legales, tcnicos y comerciales9, y es necesario tenerlos todos en cuenta a la hora de elegir un determinado embalaje ya que esta decisin determina aspectos que incide en la rentabilidad o competitividad de la empresa y en la penetracin de mercados. Dentro de los eslabones de la cadena de distribucin, el sistema de empaque y embalaje se constituye en una variable de alta relevancia, por lo cual el comercializador debe tener pleno conocimiento y familiarizacin sobre los diferentes aspectos que cubren esta actividad. La calidad de los sistemas de empaque y embalaje utilizados para la comercializacin no pueden subestimarse, sobre todo cuando las comercializaciones se dirigen a mercados industrializados, sofisticados, con altos estndares de calidad de vida y clientes acostumbrados a empaques de gran funcionalidad. Los tipos bsicos de empaque y embalaje son10:

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BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Pgina 76 Embalaje del producto, 1998. http://www.a3mj.com/articulo_item.php?numero=10008 9 http://www.proexport.com.co/VbeContent/NewsDetail.asp?ID=2930&IDCompany=16 10 http://www.proexport.com.co/Cartilla de embalaje Proexport.

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Empaque primario o de venta: Es el empaque inicial del producto, es lo que lo contiene y su presentacin primaria al pblico. Empaque secundario o colectivo: Es aquel que contiene al empaque primario otorgndole proteccin y presentacin para su distribucin comercial. En algunos casos, se utiliza para agrupar un nmero de unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al usuario o consumidor final, como si se utiliza nicamente como medio para reaprovisionar los estantes en el punto de venta. Puede separarse del producto sin afectar las caractersticas del mismo. Empaque terciario o embalaje: Agrupa empaques primarios o secundarios para facilitar la manipulacin y el transporte. Por ejemplo, cajas de cartn corrugado que contienen productos en empaques primarios o secundarios, sacos con productos a granel, etc. Unidad de carga: La unidad de carga es una combinacin o agrupacin de empaques terciarios o embalajes en una carga compacta de mayor tamao, para ser manejada como una sola unidad, reduciendo superficies de almacenamiento, facilitando las operaciones de manipulacin de la mercanca y en general favoreciendo las labores logsticas. Esta agrupacin en una sola unidad se suele realizar fsicamente sobre estibas. Figura 1: Tipos bsicos de empaque y embalaje

Empaque de Empaque Embalaje Venta Secundario Fuente: Cartilla de embalaje de Proexport 2008

Unidad de Carga

Las funciones principales del embalaje son11: Contener: La primera funcin de los empaques es la de contener una cierta cantidad de producto. Proteger: Los empaques protegen su contenido de alteraciones producidas por la accin de insectos, microorganismos y roedores; de roturas o

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deterioro producido por golpes, cada, vibraciones, cambios climticos o de los efectos de la luz y los gases. Conservar: Esta funcin garantiza la permanencia de las caractersticas del producto durante todo el ciclo de distribucin hasta el consumo final. Facilitar el almacenamiento y distribucin los empaques y embalajes facilitan la manipulacin del producto y adems permiten que se haga uso de medios mecnicos o automticos, como carretillas y elevadores para el almacenamiento y distribucin del producto. Aspectos importantes al seleccionar un material de empaque o embalaje12: Compatibilidad con el producto a contener: El material no debe interactuar con el producto a contener ni modificar sus caractersticas. As mismo, el producto contenido no debe afectar las caractersticas del material y hacerle variar sus propiedades. Los alimentos no deben tomar olores o sabores del material del empaque que los contiene. Resistencia mecnica: Dependiendo del producto, el material debe ser resistente a la traccin, a la compresin, al desgarre, a la friccin, al impacto o a la penetracin. Los artculos electrnicos, las obras de arte y las artesanas, debido a su fragilidad, requieren de materiales de empaque que sean resistentes a la compresin y al impacto. Propiedades de proteccin: Dependiendo de las caractersticas del producto se requerir de impermeabilidad a gases, al agua, a la humedad; aislamiento trmico; interseccin a los rayos ultravioleta y aislamiento de la luz y de insectos. Algunos productos como perfumes, alimentos, y drogas requieren materiales con caractersticas especficas de impermeabilidad. Propiedades de estabilidad: Se refiere a la aptitud del empaque para no presentar modificaciones de su estructura debido al contacto con el producto o con agentes externos. Algunos materiales de empaque presentan cambios en su estructura al pasar de unas condiciones a otras. El polipropileno por ejemplo, se vuelve frgil cuando se somete a bajas temperaturas. Operacionabilidad: Se refiere a la aptitud del material para ser operado dentro de una lnea de empacado. Por ejemplo, si se utiliza un material de empaque que no tiene buenas propiedades de deslizamiento se puede atascar en la lnea de empacado.

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Conveniencia: Se refiere a las caractersticas que hacen que un empaque sea el ideal para un determinado producto. Aspectos como el peso, la ergonoma y la durabilidad, entre otros, deben ser considerados al seleccionar un material. Los productos que no se consumen completamente una vez abiertos y que pueden permanecer empacados por mucho tiempo, requieren de un empaque cuyo material de empaque sea duradero. Aspectos legales: Legislacin y normativa vigente en cuanto al uso de materiales de empaque. Los principales materiales de empaque y embalaje disponibles en el mercado son13: Materiales metlicos: Los ms utilizados son hojalata y aluminio. - Ventajas: Las principales propiedades de los materiales metlicos como materia prima para la fabricacin de empaques y embalajes son: - Resistencia mecnica. - Ligereza. - Estanqueidad y hermeticidad. - Opacidad a luz y radiaciones. - Conductividad trmica. - Versatilidad. - Adecuacin para la distribucin comercial. - Posibilidad de reciclaje de materiales. - Economa de costos. Precio adecuado. - Reciclabilidad. - Desventajas: Por otra parte, presentan los siguientes inconvenientes, los cuales, de una u otra forma limitan su uso para determinadas aplicaciones: - Los empaques fabricados a partir de metales son preformados, lo cual representa almacenar y transportar peso y volumen en vaco. - Por norma general, los proveedores de estos elementos, slo fabrican empaques estandarizados y normalizados. - Problemas de corrosin. Papel y cartn: No se ha determinado fsicamente una diferencia entre el final del papel y el comienzo del cartn, pero se puede decir que el papel termina en 130 gr./m3. Aquellos que tienen hasta 240 gr./m3 son denominados cartulinas y de ah en adelante son cartones. Su gran ventaja frente a otros tipos de embalaje reside en su capacidad de ser reciclados.
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- Ventajas - Impresin fcil y de excelente calidad, por el empleo de todos los procesos conocidos: tipografa, offset, huecograbado, flexografa, etc. - Muy buen comportamiento en el cortado, trazado, plegado y manipulacin, lo que otorga sencillez y fluidez a las operaciones de construccin, armado y llenado automtico de los empaques. - Facilidad de ser pegados con todo tipo de adhesivos, crendose uniones muy resistentes. Factibilidad de emplear broches metlicos. - Obtencin de empaques livianos pero no obstante sumamente rgidos, autoportantes y de adecuada resistencia al impacto y a la deformacin; factor de suma importancia en la preservacin de productos frgiles o deformables. - Facilidad de eliminacin del empaque una vez cumplida su misin, y lo que es muy importante desde el punto de vista econmico: Posibilidad de ser reutilizados como materia prima en la fabricacin de papel. - Bajo costo en comparacin con el de otros materiales que ofrecen igualdad de caractersticas, especialmente rigidez. - Gran adaptabilidad para ser utilizados en combinacin con otros materiales empleados en la industria del empaque: Plsticos, metales, etc. - Alto grado de compatibilidad con productos alimenticios y medicinales debido al proceso de asepsia que su proceso de fabricacin implica. - Desventajas - Sin combinar con otros materiales, tienen deficientes propiedades de barrera a lquidos, aceites y gases. - Son materiales altamente higroscpicos y al absorber humedad pierden sus propiedades mecnicas. Cartn corrugado: El cartn corrugado es un material de celulosa, constituido por la unin de varias hojas lisas que uno o varios papeles ondulados mantienen equidistantes. Ello confiere al cartn la propiedad de ser indeformable. El cartn corrugado es materia prima para la fabricacin de cajas y adems es el material ms utilizado para el embalaje destinado al transporte, tanto a nivel nacional como internacional. Vidrio: El vidrio posee importantes cualidades para el empacado, dentro de las que se cuentan: - Ventajas: - Inercia qumica. - Gran resistencia a la presin interna y a las altas temperaturas sin perder sus propiedades. - Transparencia. - Los empaques de vidrio no se deforman en lneas de llenado y mantienen su forma en todas las fases de marketing. 28

- Impermeabilidad al paso de los gases, dependiendo del sistema de cierre. - Permite la fabricacin de empaques hermticos. - Conserva aroma y sabor sin ceder nada al producto que contiene. - Aade prestigio e imagen al producto. - Es compatible con el horno microondas, mientras su tapa no sea metlica. - Es un material higinico. - Reciclable y reutilizable: Es de los pocos materiales que se aprovechan al 100%, es decir, que de una botella se puede obtener otra con iguales caractersticas; adems de ser el nico producto que se encuentra de forma espontnea en la naturaleza, no alterado por el hombre. - Desventajas - Peso considerable y los envases ocupan volumen cuando estn vacos. - Frgiles, por lo cual se pueden romper con facilidad. Plstico: Existen varios tipos de plsticos. Los ms utilizados en embalajes son los siguientes: - Polietileno (PE): El polietileno es probablemente el plstico que ms se utiliza, por ser el ms conocido. Tiene aplicacin en la fabricacin de bolsas a partir de pelculas flexibles y envoltorios y de recipientes rgidos como los frascos y botellas. - Polister (PET): Cabe destacar su resistencia mecnica, su rigidez y su resistencia trmica. Tiene una buena transparencia y brillo, siendo resistente a los aceites y a las grasas. Sus propiedades barrera son buenas, impidiendo el paso de gases y el vapor de agua. - Policloruro de vinilo (PVC): Las peculiares caractersticas del PVC, unidas a su excepcional versatilidad y a su precio reducido, hacen que sea uno de los plsticos de mayor consumo. Muchas de estas caractersticas son muy importantes para aplicaciones especiales y delicadas como son el empacado y embalaje de productos alimenticios. Como material para el empacado el PVC puede adoptar forma de films o pelculas, botellas o frascos y tambin se puede utilizar como recubrimiento de otros materiales, o fabricacin de bolsas. - Polipropileno (PP): El polipropileno es otro de los plsticos utilizados para la fabricacin de empaques, y embalajes. Se utiliza para la fabricacin de bolsas, a partir de pelculas flexibles, envoltorios, botellas y frascos. Tambin se puede utilizar como fibra para la fabricacin de sacos tejidos, flejes de amarre o tapas. 29

Existen varias clases de polipropileno para usos especficos: El polipropileno monorientado y el biorientado. El poliestireno (PS): El film o pelcula de poliestireno puro es bien transparente, brillante y bastante rgido con muy baja resistencia al impacto. Su uso fundamental se da en estado expandido o insuflado. En este estado es un gran agente amortiguador y barrera trmica. Se emplea mayoritariamente en la fabricacin de empaques semirigidos termoformados como los vasos de yoghurt. El film se utiliza para la fabricacin de bolsas y envolturas. Policloruro de vinilideno (PVCD): Es un plstico con muy buenas propiedades de barrera. Como film nico se utiliza como plstico de envolver casero, y en bolsas interiores de cajas y bidones. Su uso ms habitual es en complejos como material barrera para alimentos procesados. Su utilizacin es como capa coextrusionada o como recubrimiento de pelculas de otros materiales. Policarbonato (PC): Su transparencia muy prxima a la del vidrio, lo hace vlido como sustituto en botellas. Adems su excelente estabilidad permite su reutilizacin. Se emplea como empaque mdico ya que permite la esterilizacin con xido de etileno, radiacin ultravioleta y autoclave. Es el material de construccin de biberones y de bandejas de alta duracin para horneado convencional o microondas. Madera: Es un producto natural, resistente mecnicamente, moldeable y flexible. Como material de empaque y embalaje, en muchos casos es el componente nico de los mismos, y en otros es el elemento que los dota de la rigidez y la resistencia necesarias para que cumpla su funcin, apoyndose otros materiales en ella para suplir sus propias carencias. La madera utilizada en el sector de empaques y embalaje procede de bosques de cultivo en los pases industrializados. El uso ms comn de la madera en el ramo de empaque y embalaje se da en la fabricacin de estibas. Tambin se utiliza en la construccin de cajas y huacales para el transporte. - Ventajas - Es un material producido industrialmente. - Posee una robustez que la hace insustituible. En la actualidad, los embalajes de gran tamao no se fabrican en otro material. - La elaboracin de empaques y embalajes de madera es fcil y no requiere equipos especiales. No precisa moldes especiales ni su fabricacin en serie para que sea rentable. - Los empaques y embalajes de madera pueden ser usados repetidamente y reciclados. 30

- Tienen alta resistencia a distintos tipos de esfuerzos y a la accin del agua y la humedad. - No presentan limitaciones de construccin en cuanto a su volumen y forma. - La alta resistencia al impacto y flexibilidad de la madera dan a este tipo de empaques alta condicin amortiguadora. - Los procedimientos para fabricacin de empaques y embalajes de madera no son contaminantes, ya que se trata de procesos puramente mecnicos en los que no se malgasta agua ni energa, ni tampoco se producen vertidos de residuos txicos o peligrosos. - Los empaques y embalajes de madera mantienen durante ms tiempo la frescura de los alimentos. - Desventaja - Comparados con otro tipo de empaques, pueden ser ms costosos, dado el volumen de madera que requieren, siendo tambin ms pesados. - La resistencia no resulta ser uniforme pues la madera no es un material homogneo. - Pueden ser reutilizables, pero exigen mayor trabajo y espacio para almacenamiento. - La madera siempre posee una pequea cantidad de humedad, la cual puede afectar el contenido y al eliminarse produce contracciones y deformaciones en las piezas. Textiles: Los textiles utilizados para la fabricacin de empaques y embalajes se obtienen de diversas fibras vegetales tales como yute, fique, camo, algodn y sisal. Habitualmente son utilizados para la fabricacin de bolsas y sacos. - Ventajas - Bajo costo. - Abundancia de materia prima. - Desventajas - Debido a su origen natural son sometidos a estrictos controles fitosanitarios. - Poca adaptabilidad a los equipos de manipulacin. 2.2 MARCO LEGAL Buenas prcticas de manufactura; Normativa Mercosur HACCAP hasta cierto punto Los aspectos que a continuacin se describen, pertenecen a la norma ISO 3394. Normalizacin y especificaciones con las que deben cumplir los embalajes de transporte para la comercializacin de mercancas. 31

El diseo de los embalajes para la comercializacin de productos, debe considerar cierta normatividad. La International Standard Organisation (ISO) aglutina entidades normalizadoras de ms de 95 pases del mundo. La ISO ha emitido ciertas normas sobre embalajes de transporte cuya aplicacin es muy generalizada en los procesos de comercializacin. Sin embargo es propio aclarar que estas normas no son de obligatorio cumplimiento pero permiten marcar una diferencia frente a la competencia. Algunas especificaciones de estas normas se describen a continuacin: Dimensiones: La ISO plantea para los embalajes, unidades de carga y estibas las siguiente dimensiones: La ISO 3394 para unidades de carga establece: Para transporte martimo y terrestre 1200 mm de largo x 1000 mm de ancho x 2050 mm de alto incluyendo la estiba. Se recomienda al comercializador que antes de seleccionar las dimensiones de los embalajes, estibas y unidades de carga para el transporte de sus productos, verifique la capacidad en volumen y peso as como las dimensiones internas mximas y la altura de las puertas del medio de transporte a utilizar. Manipulacin manual de los embalajes: Para la manipulacin manual de embalajes, la OIT recomienda una carga mxima de 25 Kg para hombres y 15 Kg para mujeres. Marcado y rotulado de los embalajes: Suelen utilizarse tres tipo de marcado para los embalajes de transporte: Marcado de expedicin: Se refiere a los datos necesarios para la entrega del embalaje a su destino. Marcado de informacin: Estas marcas deben estar separadas de las marcas de expedicin. Estas estn relacionadas con informacin sobre el producto. Marcas de manipulacin: Son indicaciones graficas para el manejo de embalaje de transporte. Consiste en un grupo de smbolos, usados convencionalmente para transmitir las instrucciones de manejo. Quien regula estas indicaciones graficas es la norma ISO 780. Entre ellas se encuentran:

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Figura 2: Simbologa para almacenaje y transporte SIMBOLOGIA PARA ALMACENAJE Y TRANSPORTE Para indicar el ndice de estiba del embalaje ISO 7000/No 0630

Limite de Estiba

Ejemplo de Uso

Funcin Indican donde deben ir las abrazaderas del embalaje ISO 7000/No 0631

Abrazaderas Aqu

Ejemplo de Uso

Funcin Sirve para indicar que el contenido transportado es frgil y que debe ser tratado con cuidado. ISO 7000/No 0621 Funcin Sirve para indicar que no se deben poner ganchos en el embalaje. ISO 7000/No 0622

Frgil

Ejemplo de Uso

No Use Ganchos

Ejemplo de Uso

Funcin

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Sirve para indicar las posicin correcta del embalaje durante la transportacin ISO 7000/No 0623 Este Lado Arriba Ejemplo de Uso Funcin Para indicar durante la transportacin y en bodega que el embalaje debe resguardarse del calor. ISO 7000/No 0624 Funcin Para indicar que el embalaje debe mantenerse en un lugar seco. ISO 7000/No 0626

Mantngase Lejos de calor

Ejemplo de Uso

Mantngase Seco

Ejemplo de Uso

Funcin Para indicar que el embalaje no debe rodarse bajo ningn motivo durante el almacenaje o el transporte. ISO 7000/No 0628 Funcin

No se Ruede Ejemplo de Uso Fuente: Cartilla de embalaje y exportacin Proexport 2008

Legislacin y normativa tcnica aplicable a los empaques y embalajes para la comercializacin.

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Uno de los aspectos ms importantes a considerar por el comerciante al momento de seleccionar un sistema de empaque y embalaje para comercializar es la legislacin y normativa relativa a empaques, embalajes y etiquetado a los destinos cuyo objetivo es proteger la salud y seguridad de los consumidores. A travs de la legislacin se exponen los requerimientos y restricciones de tipo obligatorio para comercializar en cada para pas. Legislacin Legislacin relacionada con la proteccin del consumidor Legislacin relacionada con la proteccin del medio ambiente Legislacin relacionada con las prcticas comerciales Legislacin sobre marcaje y rotulado de los empaque y embalajes Materiales en contacto con alimentos Los materiales en contacto con alimentos, es decir los empaques y otros objetos utilizados como equipamientos, utensilios y enseres domsticos, deben ser sanitariamente aptos. Aspectos medioambientales a considerar cuando se seleccionan empaques y embalajes para la comercializacin. El creciente desarrollo industrial y deterioro ecolgico que lo acompaa ha conducido a los gobiernos de los pases desarrollados hacia una poltica medioambiental ms sensibilizada con el desarrollo sostenible, entendiendo como Atender las necesidades de la generacin presente sin comprometer el futuro de las prximas. Uno de los mayores problemas medio ambientales es el gran aumento de los empaques, tanto en produccin como en uso. Los empaques y residuos representan un alto porcentaje del volumen y el peso de las basuras domsticas en los pases desarrollados. 2.3 MARCO CONCEPTUAL El Proyecto ha partido de la definicin de los distintos conceptos pertenecientes al rea de Logstica de MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, teniendo en cuenta comentarios adicionales de los autores sobre las mismas. Esta seccin resea brevemente tales alternativas conceptuales, presentando un esquema de definicin amplia, especialmente elaborado por el Proyecto para registrar distintas versiones unidas a la bsica. Con este segundo marco, se especifican los principales conceptos que se manejan en el proceso de entrega de domicilios (Delivery).

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Para iniciar se explicar el tipo de negocio que maneja MAKRO SUPERMAYORISTA S.A donde acta como un intermediario que procede en el canal de distribucin comprando los productos a los Proveedores y vendindolos a los minoristas (Y en algunos casos a otros mayoristas) pero no a los consumidores finales. A su vez dentro de este formato de ejercicio (Mayorista) la compaa se acoge la subcategora Cash and Carry (Pague y lleve) donde es el minorista el que se desplaza, paga y lleva. Pero como se encuentra la situacin actual de los negocios junto al comportamiento de la competencia se hace necesario implementar formas de aumentar la participacin cobertura del mercado. Una de estas formas es el proceso de Delivery con el cual MAKRO SUPERMAYORISTA S.A hace entregas a domicilio de pedidos que realizan sus clientes. Esto con el objetivo de hacerse presente en el mercado con financiacin para clientes nuevos y/o con alto potencial de compra del grupo HORECA (Hoteles, restaurantes y casinos). Las caractersticas bsicas del formato de autoservicio son, desde el punto de vista del comprador, la comodidad, el servicio rpido con el ahorro en coste de tiempo, la total libertad de eleccin y movimientos con discrecin sobre las decisiones de compra, posible comparacin de marcas y precios reducidos. Ahora bien desde el punto de vista del distribuidor se encuentra la posibilidad de racionalizar la exposicin de los productos, de disponer de una mayor gama de oferta y de aumentar la productividad por m2 como consecuencia de la sustitucin de parte del almacn por espacio de venta. Algunos conceptos que se trabajaron durante el desarrollo de este proyecto se definen a continuacin: ALIMENTOS14 Todo producto natural o artificial, elaborado o no, que ingerido aporta al organismo humano los nutrientes y la energa necesarios para el desarrollo de los procesos biolgicos. Quedan incluidas en la presente definicin las bebidas no alcohlicas, y aquellas sustancias con que se sazonan algunos comestibles y que se conocen con el nombre genrico de especias. CAJA MASTER15 La caja mster es una agrupacin de bultos o cajas en una carga compacta de mayor tamao, para ser manejada como una sola unidad, reduciendo superficies de almacenamiento, facilitando las operaciones de manipulacin, la cual puede ser dividida en unidades Makro. CICLO DE PEDIDO16
14 15

www.invima.gov.co/Invima/general/docs_general/glosario.pdf Procedimiento Delivery Makro Supermayorista S.A ao 2005

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El tiempo y proceso involucrados desde la colocacin de una orden al recibo del embarque CONTROL FINAL17 rea destinada en la salida de la tienda donde se verifica la mercanca que sale V.S la facturada y el control y prevencin de prdidas. LAYOUT18 Distribucin fsica de los espacios donde hay mercanca dentro de la Tienda. Dentro de este concepto existe el layout de almacenamiento donde el objetivo es cumplir con una funcin de inventario y analizar la colocacin de los componentes dentro de una Tienda. Entre las directrices de la casa matriz de esta compaa el estudio de layout dentro de las tiendas exige el anlisis de altura y profundidad de los espacios, diversidad de artculos, necesidad de acceso, gastos de transporte (el cual hace parte de inters de este proyecto) y costos de ocupacin de edificio. Se debe proteger la mercanca de siniestros, optimizar el almacenaje por metro cuadrado, con el mayor orden posible. En la compaa los pasillos se disean para lograr el mejor acceso a los productos, tambin se examinan las condiciones de ambiente como el ruido, iluminacin, temperatura, olor entre otros. MBS19 Makro Buying System: Sistema de negocios Makro. Es el sistema de informacin al instante que se utiliza a nivel mundial en las Tiendas. MUELLE 20 Espacios ubicados en el rea de RM (Recepcin de mercanca) donde se estacionan los vehculos de carga para realizar el cargue y descargue de mercancas ya sea para la recepcin, transferencia entre tiendas y despacho de domicilios bajo el concepto Delivery. MUTACIONES21 Efecto de transformar una unidad Makro en varias unidades Makro nuevas, del mismo producto o viceversa creando un artculo diferente con cdigo y comportamiento independiente. Existen dos (2) tipos de mutaciones:

16 17

www.supplychainw.com/Diccionario/C.html Ibeam 15 18 Ibeam 17 19 Procedimientos Makro Supermayorista S.A 20 Ibeam 19 21 Ibeam 21

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Mutaciones automticas: Son las mutaciones que realiza el sistema mediante el nightrun; el sistema realiza automticamente las mutaciones de los cdigos que generen stock negativo y que se encuentren previamente amarrados para mutar. Mutaciones manuales: Son aquellas que la tienda requiere segn su funcionalidad y necesidad para realizar la venta de determinados productos (Situaciones espordicas). Se deben digitar en el rea de ALC en la tienda. nicamente se realizan cuando los cdigos involucrados no estn amarrados en el sistema NIVEL DE SERVICIO22 Este es un indicador del cumplimiento de existencias del 100% de los productos activos en el sistema MBS, y es calculado considerando la proporcin del total de artculos con existencias sobre el total de artculos activos. Por nivel de importancia se clasifica en: Nivel de Servicio del Makro Mail: Todos los productos publicados deben tener stock para la fecha de inicio de la vigencia del Makro Mail, y segn las condiciones pactadas con el proveedor y hasta la fecha final de la oferta o hasta agotar existencias. Nivel de servicio de Productos Sper A: Estos productos son los ms vendidos segn el MBS y se determinan por tener el DMS ms alto, por lo cual no pueden faltar en el surtido de la tienda. Nivel de Servicio Marcas Propias: Las marcas propias manejan el mejor margen y por su naturaleza Makro Supermayorista S.A. es el nico distribuidor, por lo cual nunca deben presentar agotados. Nivel de Servicio por Proveedor: Este indicador est dirigido principalmente a los compradores de las reas comerciales en Oficina Central, con el fin de realizar la evaluacin de desempeo del proveedor y visualizar las oportunidades de mejora en la logstica de entrega de mercancas con el proveedor. Nivel de Servicio General o Total: Rene todos los anteriores conceptos y est conformado por el 100% de los productos activos codificados en el Sistema MBS.
NO ALIMENTOS23

Son todos aquellos productos que no se encuentran categorizados en las clases de Alimentos y Perecederos, Estos productos van desde papelera, desechables hasta electrodomsticos etc.

22 23

Procedimiento Delivery, Makro Supermayorista S.A ano 2005 www.invima.gov.co/Invima/general/docs_general/glosario

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PACKING Y PICKING24 Desde el momento que el lote de mercanca est en los muelles de RM de la empresa, se inicia el proceso de manejo de las mismas. El orden generalmente comn comprende: Recepcin, inspeccin, estiba, control, pre-despacho, despacho, packing y picking. El PACKING, puede resumirse como empaque, embalaje y envase. Se origina desde el momento que cada producto tiene propiedades fsicas, que deben ser tomados muy en cuenta en la decisin de la presentacin frente al consumidor y consecuentemente en su introduccin en cadenas de abastecimiento logstico y de distribucin, en forma particular en los procesos de almacenamiento y transporte. El embalaje (Permite acondicionar lotes de productos empacados en unidades de carga para su transporte y en fracciones de la misma utilizadas en el almacenamiento.

El PICKING, es la preparacin del pedido. Comprende la recoleccin y agrupacin de una serie de productos diversos para cumplir con un pedido. Actualmente existe la tendencia de automatizar este proceso cuando el volumen de las mercancas lo amerite. El picking puede hacerse bajo procedimientos manuales, automticos y mixtos. En la compaa este proceso se conoce tambin como mutaciones para la operacin en tiendas, pero para el procedimiento que se va a evaluar si se utiliza el concepto original. PERECEDEROS25 Alimento que, en razn de su composicin, caractersticas fsico-qumicas y biolgicas, pueda experimentar alteracin de diversa naturaleza en un tiempo determinado y que, por lo tanto, exige condiciones especiales de proceso, conservacin, almacenamiento, transporte y expendio. PICKING LIST26 Listas impresas por el rea de Delivery usadas para llevar el control del alistamiento de
pedidos.

24 25

Procedimientos Makro Supermayorista S.A www.saludcapital.gov.co/ListasVsp/Protocolos/.../glosario.pdf 26 www.supplychain.com/Diccionario/C.html

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PRECINTO27 Alambre de cobre que se coloca en las puertas como una forma de reconocer si han sido abiertas durante un determinado perodo de tiempo. Presenta en uno de los extremos una medalla metlica en cual se introduce el otro extremo del alambre juntando la puerta y su marco, siendo asegurado con una pinza o alicate; esta medalla lleva impreso un consecutivo de control. RM (Recepcin de mercanca)28 Es aquella en la que se descarga la mercanca, para despus trasladarla al almacn. En primer lugar, se debe conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa necesitan espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los vehculos fcilmente. Se destinar una puerta de acceso al almacn para cada uno de ellos; que tenga que descargar. Para saber los puntos de entrada que sern necesarios se deber calcular el tiempo medio que tarda cada uno desde la espera hasta finalizar la descarga. Con el tiempo medio por vehculo se podr determinar si hace falta uno, dos o tres muelles, con el fin de que la recepcin sea lo ms eficaz posible y no tenga un coste elevado. En esta misma zona se puede destinar un rea de control de la mercanca recibida (Segundo conteo), donde se comprobar el pedido que se ha realizado al proveedor con la mercanca recibida. Determinados productos requerirn una inspeccin de la misma, por lo que se deber destinar un rea de inspeccin para depositar la mercanca recibida con el fin de ser inspeccionada. TERCERIZACIN29 En el proceso de Delivery se maneja la distribucin de pedidos a travs de un tercero el cual se define de la siguiente manera: Delegar, encomendar o subcontratar actividades secundarias de la Compaa a un agente externo que tenga especialidad en ellas con la integracin especial que implica la asociacin de las actividades desempeadas por los elementos logsticos geogrficamente dispersos en las cuales el transporte juega un papel fundamental y la integracin intertemporal. UNIDAD MAKRO30 Mnima cantidad de cada artculo que vende Makro.

27 28

www.wordreference.com/sinonimos/precinto html.supplychain.com/almacenes-y-manejo-de-materiales.html 29 Procedimientos Makro Supermayorista S.A 30 Glosario Makro Supermayorista S.A

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ZONA DE PICKING 31 Es el espacio donde se prepara la mercanca para enviar a los clientes. Estar determinada segn la cantidad de solicitudes recibidas y el medio de transporte de reparto. En ciertos almacenes con gran movimiento de mercancas, esta zona puede tener un rea de consolidacin, que sirve para depositar y preparar la mercanca correspondiente a un pedido. En esta misma rea se puede realizar el embalaje. En caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las caractersticas del mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinara un rea de embalaje. Una vez embalado el pedido se realizar un control de salidas que consistir en comprobar las mercancas preparadas con las mercancas solicitadas. En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondr de un rea de control final. 2.4 MARCO GEOGRFICO De acuerdo al punto 1.6 en la parte de espacio, el estudio se est realizando en la tienda Cumara perteneciente a la cadena de almacenes Makro Supermayorista, ubicada en la localidad de Usaqun. (Ver Figura1)

Figura 3. Bogot con ubicacin localidad Usaqun.

Fuente. Direccin de estudios e investigaciones de la CCB ao 1997 La localidad Usaqun est ubicada en el norte de Bogot; representa el 8% del rea total de la ciudad, es la cuarta localidad en extensin total territorial con 6.531 ha y la tercera en extensin de rea urbana; posee 2.720 ha de suelo rural y 290
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html.supplychain.com/almacenes-y-manejo-de-materiales.html

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ha de suelo de expansin. Limita por el norte con los municipios de Cha y Sop; al sur con la localidad de Chapinero; al oriente con el municipio de la Calera y al occidente con la localidad de Suba. Por su posicin geogrfica, es considerada como una localidad de conexin entre las localidades de Bogot y el norte de Cundinamarca. En Usaqun32 predominan las clases socioeconmicas media y alta: El 32,3% de predios es de estrato 4 y ocupa la mayor parte del rea urbana local, el 24,8% pertenece a predios de estrato 6, el estrato 3 representa el 21,1%, el 14,9% corresponde a predios de estrato 5, el 2,5% de predios corresponde a predios sin estrato y el 1,7% restante, corresponde a predios de estrato 1. De acuerdo con el Plan de Ordenamiento Territorial de Bogot, el uso del suelo urbano de Usaqun se divide en seis reas de actividad: Residencial (56,6%), rea urbana integral (19,5%), dotacional (17,5%), comercio y servicios (4,2%), suelo protegido (1,7%) y rea de actividad central (0,5%) (Ver figura 2).

Figura 4. Uso del suelo de Usaqun.

Fuente. Direccin de Estudios e Investigaciones de la CCB, 1997 Usaqun33 es la sptima localidad de Bogot en poblacin: 441 mil habitantes (6,4% del total). En trminos de poblacin la hace comparable con departamentos como Choc o Caquet que tienen 414 mil y 456 mil habitantes, respectivamente.
32 Direccin de Estudios e Investigaciones de la CCB 33 Ibeam 32

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Sin embargo, es la quinta localidad con menor densidad de poblacin: 68 personas por hectrea, por encima del promedio de la ciudad (42 p/ha). Una caracterstica de la estructura de la poblacin de la localidad es el gran porcentaje de participacin de jvenes: el 40,4% es menor de 25 aos. Al igual que las dems localidades de la ciudad, dentro de la poblacin de Usaqun, las mujeres tienen la mayor participacin (55,5%), mayor al promedio de Bogot (53,1%). El promedio de personas por hogar, 3.2, es el quinto ms bajo entre las localidades, inferior al de la ciudad, 3.5, e igual al de Barrios Unidos. La participacin de la mano de obra en el mercado laboral, medida por la tasa global de participacin, TGP, fue 62,2% en el 2003. Octavo porcentaje ms bajo entre las localidades y menor al de Bogot (63,4%), lo que indica una participacin baja de la poblacin de la localidad en el mercado laboral de la ciudad. La poblacin econmicamente activa, PEA, que reside en Usaqun, tiene en su mayora educacin superior (63,6%); as mismo, el 24,3% tena educacin secundaria y el 11,2% educacin primaria. En el 2004 se registraron 203 mil empresas en Bogot. De stas, 9%, equivalentes a 18.904 empresas, se ubicaron en la localidad Usaqun. Frente a las dems localidades de la ciudad ocup el cuarto lugar por nmero de empresas. En trminos de los activos, las empresas en Bogot reportaron $320 billones, de los que $25.4 billones pertenecen a la localidad de Usaqun con lo cual la localidad se ubic en el tercer puesto. En el 2004, la localidad de Usaqun34 registr una actividad empresarial concentrada en el sector de los servicios (80%), otros sectores representativos para la economa local fueron la industria (9,4%) y la construccin (6,4%). La mayor participacin del sector servicios fue el resultado de la alta concentracin del comercio (29,2% de las empresas), actividad que, adems, represent el eje de la economa local; de los servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler (23%), y en menor medida, por las actividades de intermediacin financiera (6,5%), otras actividades de servicios comunitarios, sociales (5,5%), la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones (5,1%) y los hoteles y restaurantes (5%). Segn el tamao de las empresas, se puede afirmar que Usaqun es una localidad con mayor presencia de microempresarios. Del total de empresas en el 2004, se encontr un total de 15.194 microempresas, que representaron el 80% de las empresas establecidas en la localidad y el 8,7% de las de Bogot. Las PYMES representaron el 19%, mientras la gran empresa (1%) registr una participacin relativamente baja. Sin embargo, en la localidad se encuentran empresas grandes tan importantes como Cerro Matoso S A y TEPMA B V (Sucursal en Colombia) en el sector de explotacin de minas y canteras;
34 Direccin de Estudios e Investigaciones de la CCB ano 1997

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Financiera de Desarrollo Territorial S A, FINDETER, ABN Amro Bank Colombia S A y Organizacin Corona S A, en el sector de intermediacin financiera; Transgas de Occidente S A, en el sector de Transporte, almacenamiento y comunicaciones; Holcim (Colombia) S A y Makro de Colombia S A, en el sector de comercio; Concesionaria Vial de los Andes S A, Coviandes S A, en el sector de la construccin; y la empresa DIACO S A en la industria manufactura. Firmas como las mencionadas han contribuido al desarrollo de la actividad econmica y a la generacin de empleo en la localidad. La mayor proporcin de las empresas de Usaqun se localiz geogrficamente en la parte sur de la localidad, cerca de sus avenidas principales. Se destacaron por su concentracin empresarial los barrios tradicionales de Santa Brbara Occidental, Santa Brbara Central, Cedritos, San Patricio, Santa Brbara Oriental, Cedritos y Las Orqudeas. La es de gran importancia en la estructura empresarial de Usaqun. En el 2004 obtuvo ventas por valor de $6 billones, el 35% del total de las ventas locales, report activos por $4 billones, el 17% del total de la localidad y ocup al 23% del personal contratado por las empresas de la localidad. Actividad comercial Las actividades del sector comercio en Usaqun se destacaron tanto por su nmero (5.513) como por el valor de sus activos. Por nmero, se destacaron las actividades de comercio al por menor de productos nuevos de consumo domstico en establecimientos especializados (25%); otros nuevos productos de consumo, en establecimientos especializados (13%); comercio en establecimientos no especializados (11%); y comercio al por mayor de productos de uso domstico (10%). El comercio al por menor de artculos nuevos en establecimientos especializados se concentr en el sector de los barrios Cedritos, Las Orquideas y Santa Brbara Occidental. As mismo, el comercio al por menor en establecimientos no especializados se concentr en el sector de los barrios San Cristbal Norte, Las Orqudeas, El Verbenal, Barrancas y Cedritos; el de alimentos se concentra en el sector de los barrios Santa Brbara Occidental, San Patricio, Santa Brbara Central y Santa Brbara Occidental. Actualmente Makro Supermayorista tiene una participacin en el mercado de la localidad de Usaqun del 2,35%, aunque el porcentaje de participacin no sea significativo las ventas de Makro superan los $6000 millones de pesos. Makro Supermayorista se encuentra ubicado en la direccin Autopista Norte con Calle 193.

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Figura 5. Mapa localizacin Makro en el zona de Cumara perteneciente a la localidad de Usaqun

Fuente. Los Autores. 2010. 2.5 DISEO METODOLGICO 2.5.1 Objeto de Estudio: El proceso que se lleva a cabo en el rea de delivery de Makro Supermayorista S.A. 2.5.2 Lnea de Investigacin: Teniendo en cuenta el tema de investigacin y el carcter mixto (Cuantitativo y cualitativo) de la misma, la cual busca establecer estrategias que permitan generar un incremento en las ventas del 50% (Objetivo del rea) y a su vez, permitan mejorar el manejo de mercancas en los procesos de picking y packing (Objetivo del proyecto), sta se enmarca dentro de la lnea de investigacin establecida por la Universidad Libre en cuanto al diseo de plantas, y logstica mediante la validacin atreves software de simulacin. 2.5.3 Tipo de Estudio: El estudio planteado en la presente investigacin es de carcter mixto abarcando variables cuantitativas como cualitativas ya que pretende hacer un anlisis de tipo exploratorio, estudiando aquellas variables que pueden contribuir al diseo de estrategias que identifiquen y establezcan los puntos lgidos o falencias en el desarrollo del proceso y a su vez propicien el incremento esperado. 45

3. DIAGNSTICO 3.1. FORMA INVESTIGATIVA Los estudios de tipo mixto acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de la informacin: Entrevistas y observacin directa en forma cuantitativa y cualitativa y dentro de un enfoque descriptivo retrospectivo. Es descriptivo en la medida en que se cuantificarn las variables de estudio y retrospectivo porque se estudian y analizan hechos reales. 3.2 FUENTES DE INFORMACIN Para este trabajo de investigacin se tomaron dos fuentes de informacin, primaria y secundaria. 3.2.1 FUENTES PRIMARIAS: Se utilizaron herramientas como la entrevista, la encuesta y la observacin mediante check list, clasificacin ABC, histogramas con dispersin, estratificacin, diagrama causa - efecto, matriz DOFA y matriz de decisin en el rea de delivery de Makro Supermayorista S.A, en donde se suministr una parte importante del material de investigacin. 3.2.2 FUENTES SECUNDARIAS: Se realizaron consultas a travs de internet y textos para determinar la mejor alternativa a considerar en la solucin del problema planteado de manera que se satisfagan las necesidades del proceso. 3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN Se realiz un trabajo de campo consistente en: Aplicar encuestas al universo de clientes con los que cuenta el rea. La segunda herramienta utilizada fue la aplicacin del check list sirviendo punto de partida en el diagnostico del proceso. Otra herramienta empleada fue la clasificacin ABC el cual permiti determinar los productos con mayor rotacin y que participan en mayor porcentaje respecto las ventas. La estratificacin permite unificar los productos de acuerdo su naturaleza y estudiar su comportamiento a travs del tiempo respecto a las ventas. La quinta herramienta son los histogramas con su respectiva lnea de tendencia, mostrando su propensin facilitando as la deteccin de los comportamientos anormales de esta manera permitiendo determinar las causas de dicho comportamiento como por ejemplo la estacionalidad de los productos. La espina de pescado permite identificar un objetivo principal mostrando las posibles causas que impidan la consecucin de dicho objetivo. Con base en la herramienta anterior se construye la matriz dofa que establece las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de las cuales resultan unas estrategias para acentuar las FO y minimizar el impacto de las DO. Por ltimo la matriz de decisin facilita la eleccin 46

de la mejor opcin cuantitativamente dependiendo de unos factores y unas opciones. Con base en los resultados arrojados por las herramientas anteriormente mencionadas se diagnostic el proceso y a partir de este se establecieron las estrategias orientadas al mejoramiento del proceso. Para este fin, los autores se desplazaron hasta las instalaciones de la tienda Cumara perteneciente a los almacenes de grandes superficies Makro Supermayorista S.A, en repetidas ocasiones para conocer por medio de la observacin directa el funcionamiento del proceso y la aplicacin de las tcnicas e instrumentos para la recoleccin de informacin. 3.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL ANLISIS DE LOS DATOS Con base en estas tcnicas se logr clasificar, tabular, sistematizar, registrar y analizar la informacin que se recopil. Consiguiendo as la primera informacin organizada con la que se puede vislumbrar el logro de los objetivos propuestos por la investigacin. 3.5 TRABAJO DE CAMPO 3.5.1 Entrevista: A travs de este proceso mediante entrevista realizada al Coordinador JAVIER CERON, se discutieron algunos aspectos relacionados con el desarrollo y cumplimiento del proceso y algunos conceptos en general que permitieron identificar la situacin actual del rea de delivery. El rea manifest su preocupacin frente al escaso cumplimiento a la norma 3075 exigida por Ley debido al bajo recurso destinado a este proceso. 3.5.2 Encuesta: Se tom el universo de clientes con el que cuenta el rea de delivery de Makro Supermayorista S.A. con el objetivo de conocer la percepcin que tiene la comunidad respecto al servicio que presta el rea en la actualidad. Datos obtenidos: Teniendo en cuenta el reducido tamao del universo de los clientes con los que cuenta el rea de Delivery (36 Clientes) no se realiz muestreo. La encuesta consta de 14 preguntas cerradas, con el objetivo de Identificar las necesidades y expectativas de los clientes con el fin de tomar acciones que permitan ofrecer un mejor producto y servicio y tener un mejoramiento continuo. A continuacin se presenta la ficha tcnica de dicha encuesta.

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Tabla 1. Ficha tcnica de la encuesta

FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA SOLICITADA POR: Vanessa Carolina Gmez Rey, Juan Sebastin Matamoros Reyes REALIZADA POR: Vanessa Carolina Gmez Rey, Juan Sebastin Matamoros Reyes UNIVERSO: Clientes del rea de Delivery; Makro Supermayorista S.A UNIDAD DE MUESTREO: HoReCaS; hoteles, restaurantes y casinos FECHA: Jueves 13 de mayo de 2010 AREA DE COBERTURA: Zona norte de Bogot TIPO DE MUESTREO: No probabilstico TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS: Entrevista telefnica TAMAO DE LA MUESTRA: 35 clientes (Total de los clientes) TRABAJO PILOTO: 13 de mayo de 2010, 35 encuestas Medir la percepcin que tienes los clientes, frente al servicio prestado por el OBJETIVO DE LA ENCUESTA: rea de Delivery de Makro Supermayorista S.A N DE PREGUNTAS FORMULADAS: 14

Fuente. Los Autores. 2010 Los conceptos del cliente fueron valorados de la siguiente manera: Excelente (4): Se considera un proveedor muy confiable que cumple SIEMPRE en forma satisfactoria las expectativas. Bueno (3): Se considera un proveedor que cumple la MAYORA DE LAS VECES las expectativas. Regular (2): Se considera un proveedor que cumple ALGUNAS VECES las expectativas. Malo (1): Se considera un proveedor que NUNCA cumple nuestras expectativas. Con esta calificacin se obtuvieron los siguientes resultados:

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Pregunta 1. Cmo califica Ud. la disponibilidad del servicio al cliente?

Tabla 2. Disponibilidad del servicio al cliente

Cmo califica Ud. la disponibilidad del Servicio al cliente? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 3 8,33 2 0 0,00 3 15 41,67 4 18 50,00 Total 36 100

Grfica 1. Disponibilidad de servicio.

Fuente. Los Autores. 2010

Se puede observar que la mitad de la poblacin considera que el rea de Delivery siempre cumple con las expectativas de satisfaccin del cliente, por otro lado el 42% percibe a esta rea como un proveedor bueno y que la mayoras de las veces con lo requerido por los clientes. Por ltimo se puede concluir que es mnimo el porcentaje de la poblacin que considera regular malo la disponibilidad de servicio al cliente.

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Pregunta 2. Cmo califica Ud. la velocidad en las respuestas a sus inquietudes?

Tabla 3. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes. Cmo califica Ud. la velocidad en las respuestas a sus inquietudes? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 0 0% 2 0 0% 3 28 78% 4 8 22% Total 36 100%

Grfica 2. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes

Fuente: Los Autores. 2010

Se puede observar que el 78% de la poblacin considera que la velocidad a la respuesta de sus inquietudes es buena y el porcentaje restante la considera que esta velocidad es excelente.

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Pregunta 3. Cmo califica Ud. la cortesa y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes?

Tabla 4. Cortesa y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes. Cmo califica Ud. la Cortesa y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 0 0% 2 0 0% 3 8 22% 4 28 78% Total 36 100%

Grfica 3. Cortesa y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes

Fuente: Los Autores. 2010

A partir del grafico se puede concluir que la percepcin que tienen los clientes con respecto a la cortesa y amabilidad con que los funcionarios atienden sus inquietudes es excelente. Solo el 22% considera que es buena la atencin. Esto se debe a que las reas comerciales deben ser amables y mantener una buena relacin con los clientes.

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Pregunta 4. Cmo califica Ud. la frecuencia de visitas?

Tabla 5. Frecuencia de visitas.

Cmo califica Ud. la frecuencia de visitas? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 15 42% 2 6 17% 3 7 19% 4 8 22% Total 36 100%

Grfica 4. Calificacin frecuencia de visitas al cliente

Fuente: Los Autores. 2010

Se puede observar que un alto porcentaje de la poblacin (59%) considera que la frecuencia de las visitas es mala o regular, esto se debe a que solo se realizan visitas en el momento de ofrecer y dar a conocer el servicio del rea de Delivery y luego si es necesario para recoger el dinero de los pagos.

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Pregunta 5. Cmo califica Ud. la informacin que le suministran sobre el estado de su pedido?

Tabla 6. Informacin sobre el estado de pedido Cmo califica Ud. la informacin que le suministran sobre el estado de su pedido? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 2 6% 2 4 11% 3 8 22% 4 22 61% Total 36 100%

Grfica 5. Informacin sobre el estado de pedido

Fuente: Los Autores. 2010

Se deduce que un buen porcentaje de los clientes (61%) considera que la informacin que reciben sobre el estado de sus pedidos es excelente, el 22% de los encuestados perciben el suministro de dicha informacin como bueno, lo que quiere decir que la mayora de la poblacin (83%) est satisfecha con la comunicacin Delivery cliente, en cuanto al estado de pedidos.

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Pregunta 6. Cmo califica Ud. la informacin oportuna por cambios en fechas de entrega? Tabla 7. Informacin oportuna por cambios en fechas de entrega.

Cmo califica Ud. la informacin oportuna por cambios en fechas de entrega? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 36 100% Total 36 100%

Grfica 6. Informacin oportuna por cambios en fechas de entrega.

Fuente: Los Autores. 2010

Se puede deducir a partir del grfico, que la precepcin que tienen los clientes sobre la informacin que reciben por cambios en las fechas de entrega de sus pedidos es excelente, el total de la poblacin calific con la mxima nota posible este tem, lo que manifiesta que la poblacin considera oportuna y clara la informacin recibida.

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Pregunta 7. Cmo califica Ud. la atencin a un reclamo (Visita, seguimiento)?

Tabla 8. Atencin a un reclamo (Visita, seguimiento) Cmo califica Ud. la atencin a un reclamo (Visita, seguimiento)? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 20 55% 2 6 17% 3 5 14% 4 5 14% Total 36 100%

Grfica 7. Atencin a un reclamo (Visita, Seguimiento)

Fuente: Los Autores. 2010

A partir de la grfica se puede inferir que un alto porcentaje de la poblacin considera deficiente la atencin recibida ante reclamos y/o quejas, ya que el 55% la considera mala y el 17% la considera regular. Solo el 28% de los encuestados consideran que dicha atencin ha sido buena o excelente. Esta mala calificacin obtenida, sumada a la inconformidad manifestada por los clientes en el tem de frecuencia de visitas, corrobora que no se hace un seguimiento regular al cliente y que las visitas no son tan frecuentes, ni tan efectivas como el cliente quisiera.

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Pregunta 8. Cmo califica Ud. el manejo del producto (Transporte)?

Tabla 9. Manejo del producto (Transporte)

Cmo califica Ud. el manejo del producto (Transporte)? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 15 42% 2 5 14% 3 10 28% 4 6 17% Total 36 100%

Grfica 8. Manejo del producto (Transporte)

Fuente: Los Autores. 2010

A partir del grfico se concluye que un alto porcentaje de la poblacin est inconforme con el manejo que se le da al pedido en cuanto al transporte, el 42% manifest considerar que el manejo es malo y el 14% lo considera regular, lo que indica que ms de la mitad de los clientes (56%) no estn satisfechos con el manejo que el rea le da a sus pedidos y consideran deficiente el transporte. Esta operacin es realizada por terceros y se puede determinar que hay una oportunidad de mejora en lo que a este aspecto refiere.

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Pregunta 9 Cmo califica Ud. las condiciones de envasado y etiquetado del producto?

Tabla 10. Condiciones de envasado y etiquetado del producto. Cmo califica Ud. las condiciones de envasado y etiquetado del producto? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 0 0% 2 0 0% 3 13 36% 4 23 64% Total 36 100%

Grfica 9. Condiciones de envasado y etiquetado

Fuente. Los Autores. 2010

A partir del grfico se determina que la percepcin que tienen los clientes frente a la presentacin del producto (Etiquetado y envasado) es buena, ya que la calificacin otorgada por la poblacin encuestada se encuentra distribuida de la siguiente manera: El 64% consider que las condiciones evaluadas son excelentes y el porcentaje restante lo calific como bueno. Se puede decir que en lneas generales la poblacin se encuentra conforme con la presentacin y el estado de los productos que recibe. 57

Pregunta 10 Cmo califica Ud. la Garanta del producto?

Tabla 11. Garanta del producto Cmo califica Ud. la Garanta del producto? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 5 14% 2 6 17% 3 12 33% 4 13 36% Total 36 100%

Grfica 10. Garanta del producto

Fuente. Los Autores. 2010

Se determina que la mayora de la poblacin est conforme con la garanta que recibe por la realizacin de sus pedidos, a partir del grfico se infiere dicha conformidad ya que el 36% calific la garanta como excelente y el 33% como buena, lo que quiere decir que el 69% de la poblacin est satisfecha con este aspecto evaluado.

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Pregunta 11 Cmo califica Ud. la Identificacin del producto?

Tabla 12. Identificacin del producto Cmo califica Ud. la identificacin del producto? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 4 11% 2 2 6% 3 22 61% 4 8 22% Total 36 100%

Grfica 11. Identificacin del producto

Fuente. Los Autores. 2010

Se determina que el 83% de la poblacin manifest conformidad con la identificacin del producto, el 61% lo calific como excelente y el 22% como buena.

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Pregunta 12 Cmo califica Ud. la velocidad de respuesta ante un reclamo? Tabla 13. Velocidad de respuesta de reclamo Cmo califica Ud. la velocidad de respuesta ante un reclamo? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 16 44% 2 10 28% 3 5 14% 4 5 14% Total 36 100%

Grfica 12. Velocidad de respuesta ante reclamos

Fuente. Los Autores. 2010

Se puede observar que nuevamente el cliente manifiesta sentirse desatendido por parte del rea, al igual que en los tems de frecuencia de visitas y atencin de quejas; que manifestaron su inconformidad. El 44% de los encuestados calificaron la velocidad ante reclamo como malo y el 28% como regular, lo que significa que el 72% de los clientes estn inconformes con la velocidad de atencin a sus quejas, todos los aspectos que competen a la atencin del cliente estn descuidados y representan oportunidades de mejora.

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Pregunta 13 Cmo califica Ud. el manejo de devoluciones?

Tabla14. Manejo de devoluciones. Cmo califica Ud. el manejo de devoluciones? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 3 8% 2 2 6% 3 23 64% 4 8 22% Total 36 100%

Grfica 13. Manejo de devoluciones

Fuente. Los Autores. 2010

Se puede decir que en lneas generales el cliente est conforme con el manejo de las devoluciones ya que el 86% de los encuestados calificaron satisfactoriamente este tem. El 22% considera que el manejo es excelente y el 64% que es bueno. Una minora de la poblacin manifest inconformidad ante el manejo que el rea le da a las devoluciones.

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Pregunta 14 Cmo califica Ud. la conformidad en el tiempo de entrega del producto? Tabla 15. Conformidad en el tiempo de entrega del producto Cmo califica Ud. la conformidad en el tiempo de entrega del producto? Calificacin Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010 1 10 28% 2 7 19% 3 8 22% 4 11 31% Total 36 100%

Grfica 14. Conformidad en tiempo de entrega

Fuente. Los Autores. 2010

Se observa que las opiniones frente a este tem estn repartidas, el 53% de los encuestados calificaron la conformidad en el tiempo de entrega de sus pedidos satisfactoriamente, el porcentaje restante (57%) manifest inconformidad. Se concluye a partir de estos resultados, que existe la necesidad de mejorar el tiempo de entrega de los pedidos, esta inconformidad es producto de que la operacin de transporte est a cargo de una tercero y no siempre existe la disponibilidad de llevar los pedidos al domicilio correspondiente y en algunos casos el transportista realiza otras actividades personales antes de entregar al cliente lo que solicit.

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3.5.3 Check List: Mediante la aplicacin de esta herramienta (Ver anexo) se pudo diagnosticar el funcionamiento del proceso y a partir de los resultados obtenidos establecer el cumplimiento o en su defecto las variaciones del proceso. Esta herramienta permiti concluir que le proceso se cumple aproximadamente en un 50% y el porcentaje restante que presenta variacin en su mayora se debe a que estn sujeto a ciertas variables que condicionan el normal funcionamiento del proceso, entre dichas variables se encuentran: Tipo de cliente. Tipo de pedido. Volumen de pedido Otro de los aspectos que se pudo concluir, es la escasa aplicacin de las normas referentes al manejo de mercancas, esto en gran medida se debe al poco recurso humano, financiero y de elementos destinados al rea; una mejor asignacin de recursos permitira realizar el proceso con una mejor calidad. (Ver anexo A). 3.5.4 Clasificacin ABC: Para la aplicacin de esta herramienta se tomaron como base los datos de las ventas del rea durante los ltimos 6 meses (Ver tabla 16). Para la construccin de la clasificacin ABC se analizo producto a producto de la base de datos filtrando y eliminando del estudio los que a lo largo de este perodo no se vendieron por el concepto delivery. Una vez eliminados los productos, se inicio la separacin y totalizacin de las ventas por semana por grupo de artculo. Por ltimo se totalizaron las semanas teniendo como resultado las ventas totales del perodo antes mencionado por grupo de artculo, estos se organizaron en una tabla vertical en orden ascendente por la columna de valor y all se tomaron los valores que son ms representativos para la actividad del rea. Tabla 16. Clasificacin ABC.
Sistema de clasificacin ABC % Ingreso por categora 31,58

Grupo de Artculos 91 32 76 79 71 52 76 55 92 59

Ingreso total de 6 meses 26.177.558 24.981.671 21.010.133 15.147.075 13.442.730 9.898.424 9.195.097 8.039.349 7.295.937 5.590.836

Participacin % Participacin Categora % de Articulo 11,4563 10,9329 9,1948 6,6289 5,8830 4,3319 4,0241 3,5183 3,1930 2,4468 A 20%

30%

34,5112

63

204 112 173 8 53 36 31 35 5 18 72 17 16 77 102 45 181 54 56 19 75 9 27 12 1 29 11 48 57 13 65 10 33 80 121 74 7 20 14 113 201

5.208.955 5.039.475 4.112.900 3.323.829 3.220.906 3.133.311 3.115.892 2.712.358 2.679.428 2.485.776 2.468.133 2.196.929 1.962.068 1.913.159 1.900.341 1.867.221 1.864.570 1.727.567 1.581.906 1.559.059 1.434.554 1.423.712 1.419.768 1.397.421 1.382.453 1.371.840 1.298.721 1.294.442 1.222.587 1.173.986 1.147.468 1.016.974 930.604 904.330 880.708 852.907 842.503 811.776 793.853 745.774 738.271

2,2796 2,2055 1,8000 1,4546 1,4096 1,3713 1,3636 1,1870 1,1726 1,0879 1,0801 0,9615 0,8587 0,8373 0,8317 0,8172 0,8160 0,7560 0,6923 0,6823 0,6278 0,6231 0,6213 0,6116 0,6050 0,6004 0,5684 0,5665 0,5351 0,5138 0,5022 0,4451 0,4073 0,3958 0,3854 0,3733 0,3687 0,3553 0,3474 0,3264 0,3231 C 50% 33,9048

64

28 34 3 50 4 168 81 202 109 151 51 24 133 203 43 101 166 146 15 114 63 154 167 110 210 58 139 153 25 134 176 61 155 30 82 2 158 93 73 185

676.016 664.892 662.194 644.222 621.913 601.577 580.938 556.086 513.490 493.645 470.435 452.316 408.646 311.487 302.251 230.774 229.372 166.904 160.600 155.086 151.194 132.745 117.155 106.463 101.172 99.711 91.360 87.325 86.400 80.990 74.277 68.488 65.530 64.403 59.618 49.366 44.087 39.149 38.394 37.242

0,2959 0,2910 0,2898 0,2819 0,2722 0,2633 0,2542 0,2434 0,2247 0,2160 0,2059 0,1980 0,1788 0,1363 0,1323 0,1010 0,1004 0,0730 0,0703 0,0679 0,0662 0,0581 0,0513 0,0466 0,0443 0,0436 0,0400 0,0382 0,0378 0,0354 0,0325 0,0300 0,0287 0,0282 0,0261 0,0216 0,0193 0,0171 0,0168 0,0163

65

140 141 6 Total

28.823 19.653 15.862 228.499.496

0,0126 0,0086 0,0069 100

Fuente. Los Autores. 2010. A partir de esta clasificacin se determinaron los productos con la mayor rotacin. Clasificndose en categora A los que productos que ms se venden, en la categora B los medianamente rotan y en la categora C los que tienen menor participacin en ventas. Para continuar con la aplicacin de las herramientas se decidi que le objeto de estudio para los siguientes instrumentos de medicin sern las categoras A y B ya que son los ms significativos y de mayor rotacin dentro del rea. A continuacin se muestra la tabla resumida con los productos clasificados en las categoras A y B. Tabla 17. Clasificacin categoras A y B
% Participacin de Articulo
20%

Grupo de Artculos
91 32 76 79 71 52 78 55 92 59 204 112

Ingreso total Participacin de 6 meses %

26.177.558 24.981.671 21.010.133 15.147.075 13.442.730 9.898.424 9.195.097 8.039.349 7.295.937 5.590.836 5.208.955 5.039.475 11,4563 10,9329 9,1948 6,6289 5,8830 4,3319 4,0241 3,5183 3,1930 2,4468 2,2796 2,2055

Categora

% Ingreso por categora

31,58

30%

34,5112

Fuente. Los Autores. 2010. 3.5.5 Grfico de lneas con lnea de tendencia: Una vez aplicada la clasificacin ABC, y teniendo identificados los productos de mayor rotacin y participacin en ventas dentro del rea (Los clasificados en A y B), se realiz un grfico de lneas para cada uno de los grupos de productos que integran dicha clasificacin, dichos grficos se hicieron mensuales con el objetivo de representar el comportamiento de cada grupo y analizar la tendencia que manifestaron durante el perodo de 66

estudio, adems se pudieron identificar ciertos puntos fuera de tendencia y analizar el porqu de su comportamiento inhabitual. A continuacin se muestra la tabla con las ventas mensuales por cada grupo de artculos o productos: Tabla 18. Ventas mensuales por grupo de artculos
Grupo de Artculos
91 32 76 79 71 52 78 55 92 59 204 112

Mes 1
63.716 4.953.436 1.373.659 2.131.407 1.399.923 1.034.208 194.321 1.720.854 642.700 727.117 191.980 1.481.207

Mes 2
0 4.912.974 1.004.103 2.335.292 951.506 1.134.392 88.330 1.751.788 0 575.953 294.141 0

Mes 3
1.516.787 3.286.004 1.338.012 1.537.151 1.575.826 1.120.404 84.834 755.990 789.303 833.699 280.950 0

Mes 4
4.570.623 2.784.487 2.220.843 3.260.977 3.242.980 2.543.059 138.530 2.422.056 1.540.085 732.537 1.428.258 3.558.268

Mes 5
12.380.264 4.500.888 3.256.928 2.730.395 3.282.536 2.040.444 2.544.026 1.096.510 2.687.386 1.722.537 1.445.151 0

Mes 6
7.646.166 4.543.882 11.816.588 3.151.853 2.989.959 2.025.916 6.145.056 292.151 1.636.462 1.077.617 1.663.280 0

Fuente. Los autores. 2010 Seguidamente se encuentran las grficas mensuales por cada grupo de productos, con el respectivo anlisis de su tendencia.

Grfica 15. Comportamiento grupo de artculos 91 (Carnes)

Fuente. Los Autores. 2010. 67

Este grupo de artculos vena presentando una tendencia constante y su participacin en las ventas era baja, a partir de nuevas negociaciones que se iniciaron en el mes 3 (Enero de 2010) del estudio, la tendencia empez a crecer a tal punto que este grupo de productos ingreso a la clasificacin A, y es el que aporta el mayor porcentaje de ventas bajo el concepto Delivery. El momento en el que se manifiesta el incremento, se debe a la consecucin de un nuevo negocio con el restaurante Creppes and Waffles y el pico que se observa en el mes 5 es producto de una negociacin con el Colegio Nuevo Reino Granada.

Grfica 16. Comportamiento grupo de artculos 32 (Artculos de limpieza)

Fuente. Los Autores. 2010.

Se observa que este grupo de productos tiene una gran participacin; aportando el segundo mayor porcentaje a las ventas bajo este concepto de domicilios. Su tendencia es relativamente constante a pesar de que en los meses 3 y 4 (Enero y Febrero de 2010) se observa un decrecimiento de las ventas, la justificacin a dicha disminucin se debe a la estacionalidad del producto, ya que los artculos que conforman este grupo no son de consumo constante debido a su larga duracin y generalmente los clientes los solicitan cada 2 meses.

68

Grfica 17. Comportamiento grupo de artculos 76 (Azcar y Sal)

Fuente. Los Autores. 2010. Se observa un comportamiento relativamente constante durante los 5 primeros meses (Noviembre 2009 Marzo 2010) con un pico en el ltimo mes (Abril 2010) que se debe a nuevas negociaciones con nuevos clientes. Grfica 18. Comportamiento grupo de artculos 79 (Aceites y grasas)

Fuente. Los Autores. 2010 En este grupo de artculos, se observa un comportamiento creciente durante los 6 meses analizados (Noviembre 2009 Abril 2010), debido a que es un artculo de consumo masivo y ms en el nicho de mercado que maneja el rea (HORECA: Hoteles, restaurantes y casinos). Durante el transcurso del tiempo se han ido 69

consolidando nuevas negociaciones provocando un incremento en las ventas de estos artculos. Grfica 19. Comportamiento grupo de artculos 71 (Granos secos)

Fuente. Los autores. 2010 Se observa una tendencia creciente en el comportamiento de este grupo de artculos, esto se debe a la concertacin de nuevos negocios lo que hace que las ventas de grano seco se incrementen cada vez ms a travs de la esta modalidad de domicilios. Grfica 20. Comportamiento grupo de artculos 52 (Quesos y quesitos)

Fuente. Los autores. 2010

70

En este grfico se puede observar un comportamiento constante entre los meses 1 y 3 (Noviembre 2009 Enero 2010) y un incremento sustancial de las ventas a partir del mes 4 (Febrero 2010) debido a que uno de los principales clientes de este producto bajo la modalidad de domicilios es el Colegio Nuevo Reino Granada y durante los meses 1 al 3 se encuentra en vacaciones y no realiza su pedido habitual, a partir del mes 4 se reintegran a sus actividades escolares, volviendo a solicitar el producto. Grfica 21. Comportamiento grupo de artculos 55 (Pollo)

Fuente. Los autores. 2010 El comportamiento de este grupo de artculos es irregular ya que es un producto estacional y sus ventas estn sujetas a la poca del ao. Durante los meses 1 y 2 del anlisis (Noviembre y Diciembre de 2009) las ventas son constantes y significativas en valor ya que estos meses son de gran consumo, en el mes 3 (Enero 2010) se observa un decrecimiento de las ventas ya que este mes no corresponde a la estacionalidad positiva del producto, en el mes 4 se observa un incremento sustancial y esto es producto del reintegro a las actividades escolares del Colegio Nuevo Reino Granada y por ende la realizacin de su pedido habitual, a partir del mes 5 se presenta nuevamente un declive en las ventas y esto se debe a que el colegio anteriormente mencionado suspende sus pedidos de pollo por esta modalidad.

71

Grfica 22. Comportamiento grupo de artculos 92 (Carne de cerdo)

Fuente. Los Autores.2010 Este grupo de productos ha tenido un comportamiento bastante dinmico a travs de los seis meses analizados, en el mes 1 (Noviembre 2009) se tiene un negocio puntual con un cliente que en el mes 2 se retira de dicha negociacin y por esto se observa el decrecimiento de las ventas, a partir de los meses 3 y 4 (Enero y Febrero de 2010) se observa un crecimiento en las ventas porque se han ido sumando nuevos compradores y el pico que se presenta en el mes 5 (Marzo de 2010) se debe a una negociacin puntual. Grfica 23. Comportamiento Grupo de artculos 59 (Carnes fras)

Fuente. Los Autores.2010

72

La anterior grfica muestra el comportamiento creciente del grupo de artculos 59, con una actividad importante en el mes 5 (Marzo de 2010) debido a una transferencia entre tiendas el cual obligo a Delivery transferir este producto reportndolo como venta propia, esto se hizo con autorizacin directa de las direcciones de ventas y finanzas; el motivo de esta solicitud era para no alterar los indicadores de rendimiento del rea. Grfica 24. Comportamiento grupo de artculos 204 (Desechables)

Fuente. Los Autores. 2010 Se observa un comportamiento constante entre los meses 1 y 3 (Noviembre 2009 Enero 2010) y a partir del mes 4 (Febrero 2010) se observa un incremento considerable, que se debe principalmente al reintegro de la actividad escolar del colegio Nuevo Reino Granada, a partir del mes 4, las ventas permanecen constantes aunque en el mes 6 (Abril 2010) se observa un ligero aumento en las ventas producto de una negociacin puntual.

73

Grfica 25. Comportamiento grupo de artculos 112 (Neveras)

Fuente. Los Autores. 2010 En esta grfica se puede evidenciar que a pesar de que la venta de neveras represent un gran porcentaje dentro de las ventas del rea, no es un producto de constante rotacin. Se observan picos que son el resultado de negociaciones puntuales. 3.5.6 Estratificacin: Se realiz una estratificacin semanal con el fin de determinar los montos de las ventas de los grupos de artculos o productos que pertenecen a la clasificacin A y B. Todo esto con el objetivo de analizar el comportamiento de las ventas de cada grupo, semana a semana durante los seis meses estudiados. Para la estratificacin se tabularon los datos de las ventas semanales por grupo y, luego se graficaron semana a semana, para su posterior anlisis. A continuacin se encuentra la tabla y los grficos anteriormente mencionados.

74

Tabla. 19. Ventas semanales por grupo de artculos (Clasificacin A y B)

Grupo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22 Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26 91 0 0 63716 0 0 0 0 0 0 0 134009 0 1382777 832626 1435772 651482 1650744 2176210 4964532 0 2329858 2909665 472919 3141144 1481836 2550268 32 0 61898 26128 4865410 19144 18288 36042 0 4839500 35335 18976 122030 3109663 193548 2381896 33524 175519 451939 55647 25416 79961 3887925 186467 58610 1849256 2449549 Ventas de Grupos A y B por semanas (En miles de pesos) 76 79 71 52 78 55 92 284656 799233 340355 244318 0 264040 642700 623415 780893 403877 266668 144703 290894 0 60052 403255 378435 499542 49618 681963 0 405536 148026 277256 23680 0 483956 0 385298 997161 135178 97675 12070 106463 0 39891 226284 79207 233294 52052 454388 0 551723 636848 647016 359028 3730 715863 0 27191 312170 90105 383213 0 371525 0 506 162829 509 61182 20478 103549 0 62023 435970 168189 100303 0 81553 0 402200 100634 524322 148426 0 100635 0 87971 466524 220691 316470 23480 310434 0 785818 534023 662624 555205 61354 263368 789303 349687 1062494 414805 159569 0 167725 0 897614 609357 1408434 611898 16568 940958 42714 426749 684560 284178 1075823 51090 817305 441518 546793 904566 1135563 695769 70872 496069 1055854 679345 742715 1203649 757487 99635 444188 0 548134 361340 395666 537734 0 0 485995 1012134 401381 1025748 344919 24565 0 774460 331721 916196 414403 266104 32642 554346 873337 685594 308763 243070 134201 2387184 97976 553594 985704 1457306 1725684 231212 2776618 95120 0 90474 596021 253328 273649 20530 0 477657 457849 516029 768432 576544 6826 0 639490 10282561 582497 242515 944511 3341082 197031 519315 59 183456 313972 229689 0 120118 110202 138501 207132 0 51828 87216 208224 486431 0 153115 304279 196519 149252 188988 1082457 301840 0 315184 161419 342550 258464 204 112 10080 0 21301 1102327 31486 378880 44388 0 59021 0 16755 0 113284 0 60693 0 44388 0 8564 0 34646 0 112185 0 125555 0 190394 0 243406 361983 305124 1811202 689334 1385083 957957 0 112238 0 177157 0 188680 0 9119 0 486125 0 910863 0 170169 0 96123 0

Fuente. Los Autores. 2010 75

A partir de la estratificacin por semanas anterior, se concluye que los grupos de artculos 79, 52, 204, 71, y 76 (Aceites y grasas, quesos y quesitos, desechables, grano seco y azcar-sal; respectivamente) son los de mayor rotacin o venta en el rea. A pesar que estos productos no sean los que aportan el mayor porcentaje (en dinero) a las ventas, si se puede observar que son los que no se dejaron de vender durante ninguna de las semanas estudiadas. En las grficas que se encuentran a continuacin, se puede observar la venta permanente de dichos grupos de productos. Grfica 26. Comportamiento mensual 5 grupos destacados
14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 1 2 3 4 5 6 76 79 71 52 204

Fuente. Los Autores.2010 3.5.7 Diagrama Causa-Efecto: Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de aparente posibles causas, tanto problemas especficos como de caractersticas de calidad. Este ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado (Efectos y sus factores (Causas) que influyen en el resultado. Para la elaboracin de este diagrama se seleccion como objetivo del rea el incremento de ventas en un 50% al que se quiere llegar con la actual coordinacin. Las causas que se muestran en el diagrama son las partes que podran llegar a afectar la consecucin del objetivo que se ha planteado el rea de Delivery.

76

Figura 6. Diagrama causa-efecto.

Fuente. Los Autores. 2010. 3.5.8 Anlisis DOFA: Aplicando la matriz DOFA al rea establecida y de acuerdo a los resultados obtenidos en el diagrama causa efecto se establece que: Debilidades: Incumplimiento del proceso No existen prcticas de manejo de mercancas. No se mide el servicio prestado por el tercero Disponibilidad de transporte. No se reconoce el estudio terico como herramienta de mejoramiento. Oportunidades: El mercado potencial es bastante amplio. Implementacin de estrategias generara un mejor resultado en la operacin. Fortalezas: Conocimiento del negocio y del mercado. Compromiso hacia el trabajo. Disponibilidad al cambio. El Stock de productos es bueno. 77

Amenazas: Establecimiento en el mercado de ATACADAO 3.5.9 Matriz de decisin: Esta herramienta se utiliz con el objetivo de determinar la mejor opcin de layout frente a una serie de posibilidades existentes, teniendo en cuenta los diferentes factores que afectan la decisin. Problemtica Demora en el sistema en la toma de pedidos Desorganizacin Bajo recurso humano Deficiencia del transportista (Tercerizado) en la entrega del pedido Escasa disponibilidad de transporte y deficiente manejo de mercancas Factores a tomar en cuenta Resultados previstos en relacin costo-resultados Impacto en la participacin del mercado Ajuste con los comportamientos intencin de compra, compra y consumo Mejorar niveles de fidelizacin de los clientes Mejoramiento de la imagen de la empresa Posibilidad de expansin Los anteriores factores fueron escogidos, a partir de las necesidades manifestadas por el rea. En una reunin con el coordinador de Delivery, se determinaron las principales insuficiencias del proceso y en base a estas, se establecieron los factores a tener en cuenta en la matriz de decisin. A continuacin se encuentra la tabla matriz que relaciona las opciones de layout, con los factores a tener en cuenta.

78

Tabla 20. Matriz de decisin

Factores Layout orientado a proceso Layout de marketing Layout de oficinas Layout de servicio Layout orientado a producto Layout de almacenamiento Relacin costoresultados 3 2 3 2 3 2 Impacto Ajustes en el comportamiento mercado cliente 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 1 3 Mejorar fidelizacin de clientes 2 2 3 3 2 1 Mejorar imagen 1 3 1 2 3 1 Expansin de tiendas 3 2 1 2 3 3

Fuente. Los Autores. 2010 En esta tabla se listaron las opciones de decisin y se ubicaron como encabezados de la columna, posteriormente se listaron los factores a tener en cuenta y se ubicaron como encabezados de fila. Luego se asign un valor frente a cada factor de acuerdo a su importancia relativa para la decisin. Los valores van de 0 (No cumple), a 3 (Muy bueno). Una vez se han asignado los valores frente a cada factor se procede a hacer la matriz con los pesos relativos. (Ver tabla 21). Tabla 21. Matriz de decisin con pesos
Relacin Factores Pesos Layout orientado a proceso Layout de marketing Layout de oficinas Layout de servicio Layout orientado a producto Layout de almacenamiento costoresultados 7 21 14 21 14 21 14 Impacto Ajustes Mejorar en el comportamiento fidelizacin mercado cliente de clientes 10 30 30 20 30 20 20 5 10 15 15 15 5 15 9 18 18 27 27 18 9 Mejorar imagen 7 7 21 7 14 21 7 Expansin de tiendas 6 18 12 6 12 18 18

Fuente. Los Autores. 2010

79

Los pesos reflejan la preferencia que existe sobre los factores a considerar, y esta preferencia depende de la necesidad que se tiene frente al establecimiento del layout. Como se puede observar, los factores ms importantes para el rea de Delivery son: El impacto que esto va a generar en el mercado y la fidelizacin de los clientes. Una vez se han asignado los pesos correspondientes a cada uno de los factores, se multiplican por los valores asignados en la matriz de decisin (Tabla 21). Posteriormente se procede a trasladar los datos obtenidos, a una matriz de decisin final, donde sern sumados fila a fila para hallar la mejor opcin que satisface los factores esperados. A continuacin se presenta la matriz de decisin final.

Tabla 22. Matriz de decisin final

Impacto Ajustes Mejorar Mejorar Expansin en el comportamiento fidelizacin costoimagen de tiendas Resultado cliente de clientes resultados mercado 7 21 14 21 14 21 14 10 30 30 20 30 20 20 5 10 15 15 15 5 15 9 18 18 27 27 18 9 7 7 21 7 14 21 7 6 18 12 6 12 18 18 104 110 96 112 103 83 Relacin

Factores Pesos Layout orientado a proceso Layout de marketing Layout de oficinas Layout de servicio Layout orientado a producto Layout de almacenamiento

Fuente. Los Autores .2010 A partir de la matriz de decisin final, se concluye que la mejor opcin es el layout de servicio ya que es el que satisface los factores planteados inicialmente.

80

4. DESARROLLO

Las empresas, para sobrevivir en un ambiente competitivo como el de hoy, deben responder rpidamente a los cambios del entorno, re-evaluando permanentemente sus operaciones tanto internas como externas. Por lo tanto, se trata de buscar la solucin ptima al problema planteado empleando las herramientas de anlisis y simulacin existentes teniendo en cuenta las limitaciones en los recursos, el costo de la solucin misma, el tiempo de implementacin y el balance costo beneficio que obtiene la empresa con base en las ventajas y desventajas que cada una presenta. 4.1 SIMULACIN Las simulaciones de gestin de empresa son potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que las personas que participan en ellas puedan ejercitarse sobre los factores que influyen en las distintas reas de los negocios comunicndose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situacin real. Los participantes tienen que manejar informacin tanto cuantitativa como cualitativa y fijarse objetivos que podrn alcanzar total o parcialmente. Experimentan tambin las consecuencias de sus propias decisiones y acciones y tienen que hacer frente a las mltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensin que tienen de la situacin y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas. Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo ms parecido a la misma, una experiencia indirecta de carcter casi adictivo por la fuerte motivacin que generan gracias a su carcter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. La simulacin realizada en el rea de Delivery en Makro Supermayorista S.A, se realiz en el programa Grafos v.1.2.9; a partir de la observacin directa de la actividad del rea y los datos recolectados a travs de las herramientas estadsticas aplicadas. Se determinaron los siguientes elementos que intervienen en la simulacin: El inicio: Es el sitio donde se ubica el alistador en el momento en que se dispone a preparar el pedido y al punto donde se debe llegar una vez se termine de alistar el mismo.

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Zona de alistamiento: Es el punto en donde se debe almacenar los pedidos en espera a ser despachado. Fin control final: Representa la ltima etapa por la cual debe pasar el pedido. La red: Son los distintos caminos que puede tomar el alistador entre el inicio, fin control final y nuevamente el inicio. Los Nodos: Representan los puntos por donde pasa el alistador tomando los productos que fueron solicitados por el cliente. Nodo 1: Inicio Nodo 2: Parte de recorrido Nodo n: Parte de recorrido Nodo 41: Zona de alistamiento Nodo 42: Fin control final Nodo P: Son los productos solicitados por el cliente. Los Arcos: Son las distancias que existen entre los distintos nodos. Para la simulacin se establecieron los costos mediante la elaboracin de la malla de costos de la operacin, obteniendo como resultado que cada minuto del alistador que ocupa especficamente realizando el picking cuesta $10.

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La imagen que se muestra a continuacin evidencia la forma como estn dispuestos los elementos en el layout de la tienda Cumara. Figura 7. Layout tienda Cumara con elementos de la simulacin.

Fuente: Los Autores. 2010. 83

Actualmente la operacin de picking se realiza en orden alfabtico segn los nombres de los productos que el cliente haya seleccionado. Tomando como base el costo establecido de $10/min. equivalente a un metro de distancia recorrida, para la simulacin se estructur una red con unos nodos que se ubicaron en las escuadras de los racks haciendo que la situacin que se piensa representar sea lo ms real posible, luego se ubicaron los nodos P que identifican los productos que se van a separar los cuales son de color amarillo mostrados en la figura 8, en seguida se construy la ruta mediante arcos a los cuales se les dan el valor en distancia con la medida en metros para luego calcular el costo de la operacin. Figura 8. Preparacin de la simulacin

Fuente: Los Autores. 2010.

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Actualmente la operacin da como resultado una distancia de 58.2 unidades que si se multiplica por el costo del alistador suma un total de $582. Figura 9. Simulacin del proceso actual.

Fuente: Los Autores. 2010.

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Para realizar la simulacin se deben seleccionar los nodos P que son los productos a alistar, e igualmente seleccionar los nodos Inicio, Fin control final (42) y zonal de alistamiento (41), para finalmente seleccionar el mtodo de simulacin ruta a coste mnimo (Seleccin). Figura 10. Layout tienda Cumara seleccin de nodos P y mtodo de simulacin.

Fuente: Los Autores. 2010. 86

El software muestra una pequea pantalla donde indica el tiempo que se tarda la simulacin y las posibles combinaciones e interacciones que se pueden llegar a dar, para que al final el sistema muestre la ruta con el costo mnimo. Figura 11. Pantalla de espera de resultado de simulacin.

Fuente: Los Autores. 2010. 87

Una vez se ejecuta la simulacin se puede observar que el software muestra la ruta de ms bajo costo partiendo desde el nodo inicio, pasando por los nodos P siendo estos los productos pedidos por el cliente, en seguida ir hasta la zona de alistamiento en espera del despacho del pedido que se realiza en el nodo fin control final y por ltimo volviendo al nodo inicio. Con la simulacin implementada se reduce en un 22.5% mostrando como resultado 45,1 unidades que multiplicadas por el costo del alistador da un total de $451, disminuyendo as el costo de la operacin. Figura 12. Simulacin propuesta.

Fuente: Los Autores. 2010. 88

Para concluir la parte de la simulacin del proyecto se demuestra una vez ms que las distintas herramientas de simulacin son eficaces a la hora de reducir y/o optimizar procesos tal y como se expuso en este caso, con la reduccin de costos en un 22.5% por preparacin de pedido y si se suma a esto que son ms de 5 pedidos diarios multiplicados por 6 das a la semana por las semanas que tenga el mes la reduccin en el costo de la operacin es significativa para el rea. 4.2 INDICADORES DE CALIDAD Los formatos acerca de los indicadores de calidad establecidos para el rea de Delivery se diligenciaron teniendo en cuenta las condiciones actuales en la prestacin del servicio a los clientes. (Ver Anexo B). 4.3 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 4.3.1. Qu es un buen servicio? Es el conjunto de actividades, procesos, procedimientos y actitudes orientadas a satisfacer las necesidades del cliente, el cual es la razn de ser de la organizacin y para quien estn destinados los bienes y/o servicios que producen. Las empresas que hoy no colocan en el centro de su accionar y su mejoramiento la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes, tienden a desaparecer o a cumplir papeles marginales dentro del mercado, el usuario buscar otras opciones entre la competencia, que den respuesta adecuada a sus necesidades y expectativas. El servicio es un intangible cuyo valor solo se reconoce cuando se recibe o cuando se deja de recibir, dado que en este momento hay satisfaccin o desilusin y en este sentido, al usuario le es muy difcil entender y aceptar la razn de la mala prestacin del mismo. 4.3.2 Quines son los usuarios? Se define como la persona o beneficiario que tiene derecho a recibir un producto o un servicio para satisfacer integralmente una necesidad. En MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, y especialmente para el rea de Delivery (objeto de este estudio) el usuario lo constituye una persona natural o una empresa que solicita determinados productos, y que adems desea que dichos productos se hagan llegar a domicilio. 4.3.3 Qu es el valor agregado? Es el valor que le adiciona un determinado proceso o actividad a un producto o a un servicio, realizado con la vocacin expresa de satisfacer las necesidades del 89

usuario y diferenciar dicho producto o servicio de otras opciones aparentemente similares en el mercado. El concepto de valor agregado se torna fundamental, pues su aplicacin es la base principal para la prestacin buen servicio, es la preocupacin principal de quien est interesado en prestar un buen servicio. Es el examen peridico y cuidadoso de distintas formas de agregarle valor, bien sea suministrando informacin ms clara, fcil de encontrar y de entender, haciendo ms giles y accesibles los trmites, mejorando la atencin y la calidad del servicio prestado. Este proyecto pretende agregar valor tanto para el cliente; reflejado en una mejora en la calidad del servicio y de la atencin al usuario, y valor agregado al rea de Delivery; representada en reduccin de costos mediante las propuestas de mejoramiento planteadas, y mejora en la calidad del servicio a travs de estrategias de picking, packing, y manejo de materiales bsicamente. 4.3.4 Estrategias en base a las encuestas aplicadas: En las encuestas que se aplicaron a todo el universo de clientes del rea, se pudo observar, una alta incurrencia de los clientes en el tema de la desatencin por parte del rea al usuario. En las preguntas en que se someti a consideracin del usuario la frecuencia de las visitas por parte del coordinador del rea o en su defecto de algn representante, o la frecuencia de las visitas de seguimiento del proceso, o la velocidad de respuesta de MAKRO SUPERMAYORISTA S.A ante un reclamo o queja, se observ una constante en la inconformidad de los clientes frente a estos aspectos, lo que permite concluir que el cliente y/o usuario del servicio de Delivery percibe una desatencin por parte del rea. A partir de estos resultados se sugiere al rea como medida de mejoramiento y de conservacin o fidelizacin de clientes, una mejor calidad en la atencin al usuario, es decir incrementar la frecuencia de las visitas tanto de seguimiento como si se presenta alguna inconformidad del cliente con el servicio, a pesar que esta rea Delivery es muy comercial; no se debe limitar las visitas nicamente a la presentacin del servicio y a la captacin de nuevos clientes. Incrementar esta frecuencia de visitas, mejora la percepcin del usuario frente al inters del rea por sus opiniones y expectativas y propicia una fidelizacin a la organizacin y al rea. Por otro lado es pertinente evaluar el tema que concierne al transporte de los pedidos, como ya se haba mencionado anteriormente durante la fase diagnstico en este documento, el proceso de transporte est a cargo de un tercero, generalmente, es realizado por una empresa reconocida en el mercado (CR LOGSTICA), pero esto est sujeto a la disponibilidad vehicular que dicha compaa tenga, es decir si no se realiza la solicitud con doce horas de antelacin, la empresa no se compromete a transportar el pedido, vindose el rea (Delivery) en la obligacin de contratar transportistas informales para poder cumplirle al cliente. Dichos transportistas informales no cuentan con ningn seguro que se responsabilice de la mercanca, y tampoco tienen conocimientos en lo que a manejo de mercancas se refiere. A parte de la responsabilidad que esto implica, 90

el cliente ya manifest su inconformidad frente al transporte, se quejaron de este servicio, y adems de la inconformidad en los tiempos de entrega. Durante el trabajo de campo que se hizo en la etapa de diagnstico del proceso, se acompa a la entrega de un pedido a uno de los transportistas informales a los que en repetidas ocasiones acude el rea, se observ que dicho transportista adems de no cumplir con las normas mnimas de manejo de mercancas, realiza diligencias personales durante el recorrido lo que retrasa la entrega del pedido al cliente. Se sugiere como una medida de mejoramiento, concretar mejores acuerdos con CR LOGSTICA, de modo que siempre sean los encargados de la entrega de los pedidos al usuario, o contemplar la posibilidad de otra empresa especializada para el transporte de mercancas, ya que la compra de un vehculo destinado especialmente para el rea no se justifica respecto al volumen de la operacin de la misma.

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4.4 ANLISIS DOFA DE ESTRATEGIAS Tabla 23. Anlisis DOFA de estrategias. Debilidades: Incumplimiento del proceso. No existen prcticas de manejo de mercancas. No se mide el servicio prestado por el tercero. Disponibilidad de transporte. No se reconoce el estudio terico como herramienta de mejoramiento. Estrategias (DO) Teniendo en cuenta que en lneas generales es bajo el porcentaje de clientes insatisfechos con la operacin, se pueden orientar los esfuerzos y recursos a la capacitacin en el manejo de mercancas para los empleados del rea, la concertacin de mejores condiciones de transporte de pedidos, y la compra de elementos necesarios para el correcto funcionamientos de la operacin y por ende la prestacin de un mejor servicio al cliente. Estrategias (DA) Con las estrategias tomadas en el DO se puede reducir al mnimo las debilidades que presenta la empresa. Con la prestacin de un servicio de excelente calidad se reduce el riesgo de que los clientes decidan tomar a ATACADAO, como una opcin de abastecimiento, teniendo la ventaja de que los clientes ya conocen el servicio de MAKRO SUPERMAYORISTA y si estn satisfechos y fidelizados con la organizacin no concebirn a ATACADAO como una opcin. 92 Fortalezas: Conocimiento del negocio y mercado. Compromiso hacia el trabajo. Disponibilidad al cambio. El Stock de productos es bueno. del

Oportunidades: El mercado potencial es bastante amplio. Implementacin de estrategias generara un mejor resultado en la operacin.

Estrategias (FO) Continuar con la buena prestacin del servicio, reduciendo el nmero de inconformidades y prestando la atencin necesaria a los clientes insatisfechos, para captar ms clientes y as aprovechar el mercado potencial que aun esta sin abarcar.

Amenazas: Establecimiento en el mercado de ATACADAO

Estrategias (FA) Teniendo el conocimiento del mercado que es una de las fortalezas del rea, se debe realizar un estudio frente a las ventajas del servicio que est ofreciendo ATACADAO, para poder establecer estrategias mejores y ms atractivas a los clientes y as captar nuevos usuarios.

Fuente: Los Autores. 2010.

4.5 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN DEL LAYOUT En cuanto a la implementacin del layout se puede decir que la zona de Delivery y de alistamiento ya est definida y es inmodificable por condiciones de espacio (Esta limitante fue planteada desde el inicio del estudio por la direccin de Makro Supermayorista S.A) lo que se sugiere frente a este tema, es realizar una adecuada sealizacin de modo que una vez se ha realizado el picking de los productos y son llevados a la zona de alistamiento, no se mezclen unos con los otros, sino que tengan la debida separacin de a cuerdo a su naturaleza. Actualmente no se realiza dicha separacin sino que una vez realizado el picking, los productos son llevados a la zona de alistamiento y se almacenan ah mientras son embalados y despachados al cliente pero sin separar entre alimentos, no alimentos, productos de aseo, etc. Tambin se recomienda la implementacin de ciertos puntos del DECRETO 3075 DE 1997, BPM, Artculo 7.- 35 Buenas Prcticas de Manufactura. Las actividades de fabricacin, procesamiento, envase, almacenamiento; transporte, distribucin y comercializacin de alimentos se ceirn a los principios de las buenas prcticas de manufactura estipuladas en el ttulo II del presente Decreto. En cuanto al layout y el diseo del rea de alistamiento de pedidos se deben tener en cuenta los siguientes aspectos que son requisitos por Norma: a. La zona debe estar diseada y construida de manera que proteja los ambientes de almacenamiento, e impida la entrada de polvo, lluvia, suciedades u otros contaminantes, as como del ingreso y refugio de plagas y animales domsticos. b. El rea debe poseer una adecuada separacin fsica y/o funcional de aquellas reas donde se realizan operaciones de produccin o almacenamiento susceptibles de ser contaminadas por otras operaciones o medios de contaminacin presentes en las reas adyacentes. c. La zona y sus instalaciones deben estar construidas de manera que se faciliten las operaciones de limpieza y desinfeccin segn lo establecido en el plan de saneamiento de la organizacin. d. Sus reas debern estar separadas de cualquier tipo de vivienda y no podrn ser utilizadas como dormitorio. 4.6 ESTRATEGIAS DE PICKING Actualmente emplean una estrategia de picking convencional, donde el encargado del alistamiento de los pedidos (Alistador) va y recoge producto a producto solicitado por el cliente y los aade a un solo pedido a la vez. Una vez termina el
35

Decreto 3075 de 1997; Buenas prcticas de manufactura

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alistamiento del pedido continua con el siguiente. Esto en trmino de costo y tiempo es totalmente improductivo, ya que se puede realizar el picking de varios pedidos y se llevan a la zona de alistamiento para su posterior separacin y distribucin de acuerdo al pedido que corresponda. En base a este anlisis validado a travs de la simulacin, se sugiere la implementacin de la estrategia de picking Batch ya que al preparar varios pedidos al mismo tiempo se produce un ahorro tanto en tiempo del alistador como en costo de la operacin porque se aprovecha el mismo recorrido realizado por el empleado encargado de la seleccin, para la consecucin de productos ubicados en la misma zona a pesar que sean para diferentes clientes. A continuacin se presenta la validacin de dicha estrategia; picking batch, a travs de la simulacin.

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Figura 13. Simulacin picking en batch

Fuente Los Autores. 2010. 95

En la figura13 se puede observar como al realizar el picking de varios pedidos simultneamente, se reduce el costo de la operacin. Esto se debe a que varios de los productos o artculos solicitados estn ubicados en zonas similares y el alistador al seleccionarlos, los recoge todos de una vez en un solo recorrido, en vez de tener que realizar varios recorridos a la misma zona porque los artculos son para clientes diferentes. Para la simulacin se represent una situacin en la que el alistador debe preparar tres pedidos para tres clientes diferentes, primero se simul como se hace actualmente en el rea; es decir, se alist pedido por pedido y el costo total de la operacin fue de 1353 pesos, y simulando nuevamente la situacin, con la estrategia de mejoramiento propuesta de picking batch, el costo fue de (87.4 metros x 10 pesos) 874 pesos. Se observa una reduccin en el costo de la operacin de un 35,4%, lo que justifica la implementacin de la estrategia propuesta por parte del rea. 4.7 ESTRATEGIAS DE PACKING Y MANEJO DE MERCANCAS No existen en el rea estrategias establecidas de packing y manejo de mercancas, estos procedimientos se realizan simplemente como siempre lo han venido realizando sin tener en cuenta ninguna normatividad al respecto. Se sugiere la aplicacin de la norma Decreto 3075 de 1997 referente a buenas prcticas de manufacturas. En el captulo VII, de dicha norma se hace referencia a las organizaciones que se dedican al almacenamiento, distribucin, transporte y comercializacin de alimentos; lo cual cobija al rea de Delivery (Objeto de estudio de este proyecto). Entre los artculos36 que aplican para el rea, y que se sugiere su aplicacin como estrategia de mejoramiento; se encuentran: Artculo 30.- Las operaciones y condiciones de almacenamiento, distribucin, transporte y comercializacin de alimentos deben evitar: a. La contaminacin y alteracin del alimento b. La proliferacin de microorganismos indeseables en el alimento c. El deterioro o dao del envase o embalaje Artculo 31.- Almacenamiento. Las operaciones de almacenamientos debern cumplir con las siguientes condiciones: a. Debe llevarse un control de primeras entradas y primeras salidas con el fin de garantizar la rotacin de los productos. Es necesario que la empresa peridicamente d salida a productos y materiales intiles, obsoletos o

36

Decreto 3075 de 1997; Buenas prcticas de manufactura (Captulo VII)

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b.

c.

d.

e. f.

g.

fuera de especificaciones para facilitar la limpieza de las instalaciones y eliminar posibles focos de contaminacin El almacenamiento de productos que requieren refrigeracin o congelacin se realizar teniendo en cuenta las condiciones de temperatura, humedad y circulacin del aire que requiera cada alimento. Estas instalaciones se mantendrn limpias y en buenas condiciones higinicas, adems se llevar a cabo un control de temperatura y humedad que asegure la conservacin del producto El almacenamiento de los insumos y productos terminados se realizar de manera que se minimice su deterioro y se eviten aquellas condiciones que puedan afectar la higiene, funcionalidad e integridad de los mismos. Adems se debern identificar claramente para conocer su procedencia, calidad y tiempo de vida El almacenamiento de los productos se realizarn ordenadamente en pilas o estibas con separacin mnima de 60 centmetros con respecto a las paredes perimetrales, y disponerse sobre paletas o tarimas elevadas del piso por lo menos 15 centmetros de manera que se permita la inspeccin, limpieza y fumigacin, si es el caso. No se deben utilizar estibas sucias deterioradas En los sitios o lugares destinados al almacenamiento de los productos, no podrn realizarse actividades diferentes a estas El almacenamiento de los alimentos devueltos a la empresa por fecha de vencimiento (Caducidad) deber realizarse en un rea o depsito exclusivo para tal fin; este depsito deber identificarse claramente, se llevar un libro de registro en el cual consigne la fecha y la cantidad de producto devuelto, las salidas parciales y su destino final. Estos registros estarn a disposicin de la autoridad sanitaria competente Los plaguicidas, detergentes, desinfectantes y otras sustancias peligrosas que por necesidades de uso se encuentren dentro de la fbrica o se comercialicen, deben etiquetarse adecuadamente con un rtulo en que se informe sobre su toxicidad y empleo. Estos productos deben almacenarse en reas o estantes especialmente destinados para este fin y su manipulacin slo podr hacerla el personal idneo, evitando la contaminacin de otros productos.

Artculo 33.- Transporte. El transporte de alimentos deber cumplir con las siguientes condiciones: a. Se realizar en condiciones tales que excluyan la contaminacin y/o la proliferacin de microorganismos y protejan contra la alteracin del alimento o los daos del envase. b. Los alimentos que por su naturaleza requieran mantenerse refrigerados o congelados deben ser transportados y distribuidos bajo condiciones que aseguren y garanticen el mantenimiento de las condiciones de refrigeracin o congelacin hasta su destino final. 97

c. Los vehculos que posean sistema de refrigeracin o congelacin, deben ser sometidos a revisin peridica, con el fin de que su funcionamiento garantice las temperaturas requeridas para la buena conservacin de los alimentos y contarn con indicadores y sistemas de registro de estas temperaturas. d. La empresa est en la obligacin de revisar los vehculos antes de cargar los alimentos, con el fin de asegurar que se encuentren en buenas condiciones sanitarias. e. Los vehculos deben ser adecuados para el fin perseguido y fabricados con materiales tales que permitan una limpieza fcil y completa. Igualmente se mantendrn limpios y, en caso necesario se sometern a procesos de desinfeccin. f. Se prohbe disponer los alimentos directamente sobre el piso de los vehculos. Para este fin se utilizarn los recipientes, canastillas, o implementos de material adecuado, de manera que aslen el producto de toda posibilidad de contaminacin y que permanezcan en condiciones higinicas. g. Se prohbe transportar conjuntamente en un mismo vehculo alimentos con sustancias peligrosas y otras que por su naturaleza represente riego de contaminacin del alimento. h. Los vehculos transportadores de alimentos debern llevar en su exterior en forma claramente visible la leyenda: Transporte de Alimentos. i. El transporte de alimentos en cualquier medio terrestre, areo, martimo o fluvial dentro del territorio nacional no requiere de certificados, permisos o documentos similares expedidos por parte de las autoridades sanitarias. Otras estrategias de mejora puntuales que se le hacen al rea aparte de la aplicacin de la normatividad existente respecto a la operacin, son en base a aspectos que se observaron durante la fase de diagnstico del proceso, en las visitas de campo que se realizaron con el objeto de llevar a cabo la observacin directa y la verificacin de los Check list. Se observaron inconformidades en el proceso tales como: Se transportan los productos por terceros, en ocasiones un transportista informal sin ningn conocimiento de la normas de manejo de materiales. Como ya se observ anteriormente en el Captulo VII del Decreto 3075 / 97, est estipulado el transporte de mercancas y ms aun cuando se transportan alimentos. Los pedidos se transportan en ocasiones directamente sobre el piso del vehculo, esto se prohbe porque propicia la contaminacin de los productos. Se recomienda el empleo de elementos que separen el pedido del suelo. Entre dichos elementos se encuentran canastillas, o cualquier recipiente que evite el contacto directo de los productos con la contaminacin del piso.

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Se transportan simultneamente alimentos con sustancias peligrosas como productos de limpieza y aseo, se recomienda utilizar recipientes aislantes de modo que se embalen por separado los productos alimenticios de las sustancias peligrosas, esto con el objeto de evitar la contaminacin de los alimentos. Si el pedido se lleva a un domicilio cercano a la tienda (Cumara), no se envan refrigerados los productos que requieren control de temperatura o congelacin, porque el rea no dispone de neveras suficientes para realizar dicha conservacin. Se recomienda destinar recursos a la adquisicin de elementos necesarios para el rea, en este caso especfico, neveras de icopor para despachar los pedidos refrigerados, cuando la naturaleza de los productos as lo requiera. Cuando los productos que necesitan refrigeracin se almacenan en las cavas en espera de ser despachados al cliente, no son debidamente marcados, y las cavas en las que se refrigeran no son de uso exclusivo del rea (Delivery) sino que todo el personal de Makro Supermayorista S.A tiene acceso a ellas. Se recomienda realizar el marcado correspondiente de la mercanca con el formato especial, con el objetivo de identificarla y que el resto de personal que ingresa a la cava, tenga conocimiento que estos pedidos ya estn separados y comprometidos para evitar que los usen o los manipulen por equivocacin. Cuando los clientes en los pedidos que realizan solicitan huevos, estos no son debidamente empacados y/o embalados para evitar su fractura. Por el contrario se envan sin ningn tipo de proteccin y en ocasiones estos han llegado quebrados donde el usuario, lo que genera molestia en el cliente. Se recomienda un adecuado embalaje a estos alimentos frgiles, para evitar inconvenientes de fracturas, molestias del usuario del servicio, y tener que devolver el producto para luego reenviar uno en sustitucin del imperfecto. 4.8 ESTRATEGAS DE MEJORAMIENTO PARA EL MBS Como ya se mencion en la parte de la simulacin del proceso, el MBS (Software con el que se realiza la toma de pedidos del cliente y la organizacin de la lista de picking), genera la lista de seleccin de productos en orden alfabtico de acuerdo al nombre del artculo. Esto genera demoras en el alistamiento del pedido y genera un costo mayor de la operacin, ya que el alistador, selecciona los productos de acuerdo a la lista que el software le genera y no aprovecha los recorridos ya que no toma los productos que estn en una misma zona si no estn en el orden en el que aparecen en dicha lista. Se recomienda realizar una modificacin en el MBS, de modo que este genere la picking list por orden de ubicacin, es decir organice los productos y por tanto el recorrido de acuerdo a los racks y a la zona en la que se encuentran localizados los artculos para disminuir recorridos, optimizando tiempo y disminuyendo costos.

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Esta estrategia de mejoramiento se valida mediante la simulacin en Grafos anteriormente presentada, que representa ambas situaciones; el pedido seleccionado en orden alfabtico y el pedido alistado segn la localizacin de los artculos y se demostr que la disminucin de costos sera de un 21.5% por cada pedido alistado aproximadamente.

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CONCLUSIONES Para los clientes del servicio prestado por el rea de Delivery de MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, como beneficiarios directos; este estudio representa un gran aporte en la consolidacin de una poltica de mejoramiento continuo de la calidad en que est empeada la coordinacin del rea, tanto en la prestacin del servicio como en la atencin de los usuarios. Segn la opinin de los clientes la frecuencia y la calidad en la atencin que reciben y la calidad en la prestacin del servicio, es vital y debe ser el objeto principal del departamento de Delivery, a partir de esto se puede decir que se deben mejorar dichos aspectos, para que se reduzca el nivel de inconformismo existente entre el universo de clientes y se genere una fidelizacin de los mismos. Al aplicar la simulacin de la operacin, se observ que el proceso no se est haciendo de la mejor manera como se crea en cuanto a costos y tiempos se refiere. Esto se pudo concluir a partir de los resultados arrojados por el software utilizado para la representacin del proceso. Se observ que hay maneras de optimizar la operacin en cuanto al tiempo y de reducir costos hasta en un 21.5% por cada pedido alistado, con la implementacin de las estrategias propuestas. Las herramientas estadsticas empleadas, permitieron recopilar, analizar, representar en forma grfica y sacar conclusiones acerca de la situacin en la que se encuentra el rea, y a partir de dichas conclusiones, establecer estrategias orientadas al mejoramiento de la calidad del servicio y de la percepcin de los clientes frente a la operacin. Es necesario tener en cuenta que anteriormente MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, era el nico con este servicio en el mercado, esto le daba ciertas ventajas y le permita obviar ciertos requisitos, ya que el cliente no tena ms opcin a la hora de solicitar un pedido y a domicilio. Con el establecimiento del Supermayorista ATACADAO que tambin ofrece a los usuarios la posibilidad de llevar sus pedidos hasta el lugar que ellos prefieran, la situacin se torn diferente, esta es una de las principales amenazas que afectan a la organizacin, y la importancia de generar valor agregado al servicio, para lograr la fidelizacin de los clientes y la captacin de otros usuarios, es cada vez ms urgente. Con el establecimiento de las estrategias que se sugirieron durante la etapa de desarrollo de este documento, se logra una disminucin de costos de operacin, lo que permite al rea invertir en otras estrategias que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, teniendo en cuenta que los recursos son limitados pero deben ser aprovechados eficientemente y siempre orientados a el mejoramiento de la calidad tanto del servicio prestado, como de la operacin y la atencin a los usuarios.

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RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta el desarrollo y las conclusiones del estudio, los autores recomiendan: Principalmente evaluar la viabilidad de mejorar el MBS, de modo que este organice la lista de pedido de acuerdo a la localizacin y/o ubicacin de los artculos solicitados por el cliente y no en orden alfabtico. Ya que quedo demostrado a travs de la simulacin, la reduccin en el costo de operacin del rea que esto significara. Adems se recomienda, la consideracin de las estrategias que se sugirieron a partir de la observacin directa del proceso y del trabajo de campo que se hizo mediante el acompaamiento en el desarrollo de la operacin, ya que dichas sugerencias se propusieron con base en las falencias que se evidenciaron en el proceso. La aplicacin de la normatividad correspondiente al Decreto 3075 de 1997, sera de gran utilidad para el rea de Delivery, ya que aparte de ser un requisito legal, propicia el correcto manejo de las mercancas y no arbitrariamente como se ha venido desarrollando. Finalmente se recomienda evaluar el porqu de la inconformidad de los usuarios frente a algunos aspectos pertinentes al proceso, que fueron puestos a su consideracin en la encuesta aplicada. Y adoptar las estrategias que se sugirieron con base a dichas entrevistas, ya que estn orientadas todas a la mejora de la atencin al cliente y a la fidelizacin de los mismos con la organizacin.

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BIBLIOGRAFA BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Captulo 5, Captulo 11 Procesamiento de pedido y sistemas de informacin. 1998 TORRES, Mikel, Mulen, Gestin del Stock, Captulo 7 Stock y diseo de almacen,2009 Procedimiento Delivery Makro Supermayorista S.A. 2005 Procedimiento de recepcin de mercancas; Makro Supermayorista S.A. 2005 Procedimiento exhibicin de mercancas; Makro Supermayorista S.A. 2005 Procedimiento registro de mercanca en cajas; Makro Supermayorista S.A. 2005 Glosario Makro Supermayorista S.A. 2005 Direccin de Estudios e Investigaciones de la CCB. 1997

INFOGRAFA http://www.proexport.com.co/VbeContent/NewsDetail.asp?ID=2930&IDCompany= 16 www.invima.gov.co/Invima/general/docs_general/glosario.pdf www.supplychain.com/Diccionario/C.html

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ANEXOS

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Checklist Subproceso de Pedido.

Fuente. Los Autores. 2010 105

Checklist Subproceso de Picking.

Fuente. Los Autores. 2010 106

Checklist Subproceso de Paking 1.

Fuente. Los Autores. 2010. 107

Checklist Subproceso de Packing 2.

Fuente. Los Autores. 2010. 108

Checklist Subproceso de Despacho.

Fuente. Los Autores. 2010 109

Definicin de los indicadores.

Fuente. Los Autores. 2010 110

Caractersticas de los indicadores.

Fuente. Los Autores. 2010 111

Indicador de procesos claves.

Fuente. Los Autores. 2010 112

Evolucin de indicadores.

Fuente. Los Autores. 2010 113