Gestão de Processos Administração Pública

Professor Me. Victor Vinicius Biazon Professora Me.
Claudia Mendona
GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO

gRADUAO GESTO PBLICA
MARING-pR 2013
Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de EAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretor Comercial, de Expanso e Novos Negcios: Marcos Gois Diretor de Operaes: Chrystiano Mincoff Coordenao de Sistemas: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Polos: Reginaldo Carneiro Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de Materiais: Renato Dutra Coordenao de Graduao: Ktia Coelho Coordenao Administrativa/Servios Compartilhados: Evandro Bolsoni Coordenao de Curso: Paulo Pardo Gerente de Inteligncia de Mercado/Digital: Bruno Jorge Gerente de Marketing: Harrisson Brait Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Design Instrucional: Rossana Costa Giani Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Humberto Garcia da Silva, Jaime de Marchi Junior, Jos Jhonny Coelho, Nara Emi Tanaka Yamashita, Robson Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimares Cripaldi Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana Incio
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - UNICESUMAR
C397 CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia: Gesto de Projetos Voltados ao Setor Pblico / Victor Vini cius Biazon; Claudia Mendona. Maring-PR, 2013 . 181p. Graduao em Gesto Pblica - EaD. 1. Projetos Pblicos. 2. Planejamento. 3 . Gerenciamento. EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2
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GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO

Professor Me. Victor Vinicius Biazon Professora Me. Claudia Mendona
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja reconhecimento como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada. Professor Wilson de Matos Silva Reitor
GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO | Educao a Distncia
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao, pois quando investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no mundo contemporneo. O Centro Universitrio Cesumar, mediante o Ncleo de Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens se educam juntos, na transformao do mundo. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e encontram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais tm como principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o contedo, desta forma, possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao pessoal e profissional. Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se de que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurana sua trajetria acadmica. Ento, vamos l! Desejo bons e proveitosos estudos! Professora Ktia Solange Coelho Coordenadora de Graduao do NEAD - UniCesumar
APRESENTAO
Livro: Gesto de Projetos voltados ao setor pblico
Professor Me. Victor Vinicius Biazon Professora Me. Claudia Mendona
Caro(a) aluno(a), neste livro feito com carinho para voc, ser abordado que todo projeto precisa de um planejamento antes de ser executado. No planejamento, necessrio criar uma estrutura organizada, como se fssemos organizar um organograma, tornando-o visvel e til. Ainda mais quando mencionamos projetos pblicos subsidiados financeiramente pela sociedade com o objetivo de melhorar a condio de vida dos cidados da mesma . A gesto de projetos est diretamente relacionada com processos organizacionais, voltados para realizao de objetivos e atividades que obedecem a um cronograma e oramento bem definidos, visando um determinado resultado. De acordo com Maximiano (2006), o campo da administrao de projetos evolui continuadamente em decorrncia de impulsos cientficos como os conceitos e tcnicas desenvolvidos pela indstria aeroespacial (razes da administrao de projetos). Para Almeida (2007), o gerenciamento de projetos tem sido estudado por duas associaes muito bem conhecidas pelos profissionais que atuam nessa rea - o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project Management Association) - alm de outras associaes, em geral relacionadas Engenharia de Produo, Pesquisa Operacional e Management Science, tais como: Informs, Decision Science Institute e IFORS. importante ressaltar que as duas primeiras desenvolveram documentaes que servem de suporte e orientao para os gerentes de projetos. De acordo com Sabbag (2009), inusitada a maneira como muitas pessoas desassociam projetos em detrimento a empreendimentos, mesmo que os conceitos tenham nascido em pocas diferentes e em ambientes diferentes: a gesto de projetos no ambiente tecnolgico e o empreendedorismo no ambiente da economia e administrao. Gerir projetos era responsabilidade de engenheiros, do pessoal de informtica ou de servios tcnicos especializados, onde predominava a nfase em planejamento e controle. A influncia da Administrao na gesto de projetos incluiu questes estruturais, culturais e estratgicas, alm de inserir aspectos de relacionamento humano na gesto de projetos.
Organizaes pblicas e privadas enfrentam problemas parecidos: complexidade das relaes econmicas, dinmica das transformaes tecnolgicas e informacionais e crescimento constante da demanda, porm o setor pblico tem, como caracterstica de sua cultura organizacional, aspectos burocrticos que condicionam e permeiam todo processo de organizao, conduo e controle de suas atividades. Nesta condio, perceber a necessidade de planejar e gerir projetos com eficincia pode ser a diferena entre obter resultados que atendam s necessidades da populao e a finalidade da organizao em obter resultados que expressem incapacidade e ineficincia nos processos tcnicos e gerenciais do setor pblico. Almeida (2007) afirma que, de forma geral, um projeto constitudo de fases e estas compem o ciclo de vida do projeto, variando de acordo com a sua natureza. O ciclo de vida inclui fases distintas como: (1) A de viabilidade (fase inicial) implica na identificao da necessidade do projeto. tambm o momento em que as estratgias de conduo so identificadas e selecionadas, e o seu escopo definido. (2) A de planejamento, que ocorre antes de se iniciar o desenvolvimento do projeto. (3) As de execuo e controle, praticamente simultneas, que englobam a materializao do planejamento e o seu acompanhamento; (4) A de finalizao, que avalia o resultado final do projeto. Veremos aqui neste livro como o poder pblico pensa seus projetos e os financia e quais os conhecimentos necessrios na elaborao e gesto de projetos, visando prestao de servios em conformidade com o desejado e planejado. Qualquer profissional que atue como gestor precisa aprender a construir um projeto, mobilizando e alocando recursos tcnicos, financeiros e humanos para que possam ser encaminhadas as autoridades competentes se aprovado, alm de contribuir para aperfeioar resultados e benefcios. Desta forma, os conhecimentos aqui compilados acerca da gesto de projetos, construo/desenho, fontes de financiamentos e os impactos causados so de suma importncia. Sem esquecermos que o conceito de sustentabilidade, hoje presente em diversas aes, tambm foi aqui contemplado e apresentado, sobretudo na forma de exemplos, assim como o conceito de marketing social no mbito das polticas pblicas. Na unidade I, vamos compreender o conceito e a importncia do planejamento dentro da gesto de projetos e ainda seremos capazes de identificar as situaes em que o planejamento se faz necessrio. Para conduzir nosso raciocnio, vamos conhecer as etapas do planejamento tendo a esfera pblica como princpio e ainda identificar os critrios que fundamentam o planejamento na gesto de projetos.
J na unidade II esperamos que voc possa compreender o conceito de projetos e os atributos necessrios para sua realizao, e ainda levantar os requisitos e competncias necessrias para se propor e gerenciar projetos. Para facilitar sua vida como gestor pblico atuante em projetos, vamos entender o roteiro de como formular projetos. A unidade III versar sobre como um escopo de projeto esquematizado, ordenado para a melhor gesto, tendo ainda a inteno de que voc possa conhecer exemplos de modelos de projetos voltados ao setor pblico e aprender como composto o ciclo de vida dos projetos, bem como suas maneiras de seleo e avaliao. Tudo isso de forma direta e objetiva para proporcionar uma rpida fixao. Na unidade IV, ser abordado o repasse de recursos, a compreenso dos mecanismos de transferncia de recursos, evidenciando as legislaes vigentes para o embasamento da ao no quesito de projetos. Fechando a unidade, iremos verificar instrumentos que contribuam para o levantamento de recursos, a fim de subsidiar os projetos proponentes sociedade. Na unidade V, vamos falar um pouco de sustentabilidade, conhecer algumas prticas de projetos pblicos subsidiados e seus impactos na realidade social, apresentando conceitos de sustentabilidade, empreendedorismo e marketing social e, ainda, aprender por meio de exemplos como as prticas de marketing social podem ser sensibilizadoras. Enfim, esperamos que voc aprecie a leitura e que possa compreender os conceitos, modelos e experincias aqui apresentados, que venha somar com suas prticas dirias garantindo assim uma perfeita otimizao dos recursos de tempo e dinheiro, ao elaborar, desenvolver e executar um projeto com dinheiro da sociedade, que vai subsidiar tal feito.
SUmRIO
UNIDADE I O PLANEJAMENTO COMO PROCESSO POLTICO CONCEITOS E RELEVNCIA DO PLANEJAR.......................................................................16 ETAPAS DO PLANEJAMENTO...............................................................................................35 AS PRIORIDADES DE INTERVENO..................................................................................39 UNIDADE II A ARQUITETURA DE PROJETOS CONCEITUANDO PROJETOS................................................................................................47 REQUISITOS E COMPETNCIAS PARA A ELABORAO DE UM PROJETO....................51 ELEMENTOS NECESSRIOS PARA EFICINCIA E EFICCIA............................................57 CONTEDO DA PROPOSTA DE UM PROJETO....................................................................62 UNIDADE III GESTO DE PROJETOS PBLICOS DESENHO DE PROJETO - ESCOPO.....................................................................................86 ESQUEMA GERAL PARA O DESENHO DE UM PROJETO .................................................88 ETAPA DE ELABORAO......................................................................................................99 CRITRIOS PARA SELECIONAR E AVALIAR PROJETOS ................................................101 MARCO LGICO...................................................................................................................104
UNIDADE IV TRANSFERNCIAS DE RECURSOS PARA EXECUO DE PROJETOS TRANSFERNCIA DE RECURSOS......................................................................................124 PRINCPIOS DAS TRANSFERNCIAS.................................................................................126 MODELOS DE TRANSFERNCIA DE RECURSOS.............................................................127 TRANSFERNCIAS FUNDO A FUNDO................................................................................ 131 TRANSFERNCIAS VOLUNTRIAS.....................................................................................133 SISTEMTICA DE CAPTAO DE RECURSOS..................................................................134 LEGISLAO.........................................................................................................................143 UNIDADE V O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NA GESTO DE PROJETOS PBLICOS A mensurao do impacto social na aplicao de recursos na gesto de projetos pblicos.........................................................................................................153 RESPONSABILIDADE SOCIAL.............................................................................................156 EMPREENDEDORISMO SUSTENTVEL E SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL...........158 Marketing Social............................................................................................................163
CONCLUSO.........................................................................................................................172 REFERNCIAS...................................................................................................................... 174
UNIDADE I
O PLANEJAMENTO COMO PROCESSO POLTICO

Professora Me. Claudia Mendona Objetivos de Aprendizagem Compreender o conceito e a importncia do planejamento dentro da gesto de projetos. Identificar as situaes onde o planejamento se faz necessrio. Conhecer as etapas do planejamento tendo a esfera pblica como princpio. Identificar os critrios que fundamentam o planejamento na gesto de projetos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Definio de Planejamento Estudo situacional para o planejamento Identificao do objeto de interveno Tipos de polticas pblicas Dimenso legal e temporal das polticas pblicas Caracterizao do contexto do objeto de interveno Elementos das polticas pblicas Dimenso ambiental das polticas pblicas
Etapas do Planejamento Modelos de planejamento As prioridades de interveno
INTRODUO
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro (ou uma demanda), de forma a possibilitar (facilitar) a tomada de decises. Conforme a Constituio Federal, toda a atividade governamental, especialmente o planejamento, deve estar orientada para cumprir os objetivos da Repblica e os fundamentos do Estado Democrtico de Direito (art. 1 CF). De acordo com Toni (2003), foi no contexto do ps-guerra que o planejamento se consolida como um procedimento comum de governo, uma prtica universalmente aceita vinculada necessidade de racionalizao permanente dos servios e da mquina pblica. O autor diz ainda que o planejamento pblico tem sido, ao longo da tortuosa construo do Estado brasileiro, fundamentalmente normativo e linear na sua concepo terica e metodolgica de aplicao. Quase todo ele inspirado e nucleado por problemas de inspirao no campo da macroeconomia. Precisamos entender de forma simples que o planejamento existe pelo fato de que, em algum momento, pensamos em realizar algo e a isto podemos chamar de a ideia, e que para realizar o planejamento e coloc-lo em prtica, necessrio fazer uma pequena anlise de nossos pontos fortes e pontos fracos, assim, a expresso olhar para dentro significa dizer que vamos nos preocupar primeiro em listar aquilo que depende das nossas aes como planejadores e gestores. Ainda precisamos levar em considerao, para planejar e executar uma ao, o ambiente externo, ou seja, analisar as oportunidades e ameaas do mercado em relao ao negcio. Para definirmos as oportunidades e ameaas, vamos olhar para fora, o que significa dizer que vamos nos preocupar em listar aquilo que no depende diretamente das nossas aes como gestores, por exemplo, aes do governo, mudana do comportamento da sociedade, polticas definidas para o comrcio internacional, oscilaes da economia e outros.
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Precisamos aprender a utilizar nossa capacidade de pesquisa e nosso conhecimento cientfico aliado ao prtico para desenvolvermos cada vez mais as aptides e competncias de planejadores para melhor atendermos s necessidades dos cidados. Ao perguntarmos aos tecnocratas e planejadores, todavia, em funo de que interesses e a partir de que modelo ou teoria da sociedade so elaborados planos e projetos e tomadas decises a eles pertinentes, as respostas, geralmente, so bem significativas: o interesse pblico ou as necessidades coletivas, primeira pergunta, enquanto a segunda ser eventualmente descartada com a explicao de que os planos e projetos, por estarem baseados e elaborados a partir do conhecimento cientfico, e implantados de acordo com a racionalidade tecnolgica, escapariam do subjetivismo e juzos de valor inerentes s teorias sociolgicas. As atividades tcnicas de planejamento e de execuo dos projetos, por sua racionalidade cientfica intrnseca, prescindiriam de uma teoria ou de um modelo de anlise e explicao da realidade social (RATTNER, 1979, p. 126). justamente para sair desse pensamento que causa oposio entre o conhecimento cientfico e o prtico na realizao do planejar projetos, que esta unidade se faz importante. Aqui vamos conhecer o que planejamento, suas possibilidades e aplicaes dentro do setor pblico e tambm entender situaes junto s dimenses polticas.
CONCEITOS E RELEVNCIA DO PLANEJAR
A realidade mundial mudou. Esta uma constatao observada e cantada em prosa e verso. Novos arranjos econmicos, novas formas de interao, novos padres de relaes e comportamentos, novas formas institucionais e organizacionais e, portanto, novas formas de pensar e agir. Organizaes, pessoas, agentes pblicos e privados enfrentam desafios em um
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cenrio onde as fronteiras geogrficas, polticas econmicas e sociais esto globalizadas e interdependentes e onde mudanas ocorrem em uma velocidade impressionante. Nesta nova realidade, a agenda de demandas da sociedade ficou maior e mais complexa, exigindo respostas adequadas e suficientes aos problemas, carncias, necessidades e desejos da populao ... o desafio de compreender e nomear o presente nacional so uma tarefa no menos complexa que compreender as transformaes globais (CARDOSO JR.; SIQUEIRA, 2012). Historicamente, a sociedade sempre se estruturou em Organizaes, informais ou formais, assumindo a funo de gerar respostas s demandas sociais e econmicas, por direito ou por algum poder institudo. Segundo Maximiano (1992)uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. As Organizaes, de acordo com Srour (1998), so definidas como uma coletividade especializada na produo de um determinado bem ou servio. E complementa, afirmando que toda organizao constitui um microcosmo social onde o carter precpuo das organizaes pode ser definido a partir de trs dimenses analticas: econmicas, polticas e sociais.... Neste contexto, podemos observar que toda organizao estabelece uma interao com o meio a qual est inserida, sendo percebida como um ente que define e estrutura recursos e meios, visando ao cumprimento de objetivos especficos na produo de bens e servios que atendam as necessidades de uma determinada populao. As Administraes Pblicas so organizaes que fazem a gesto de negcios pblicos por meio de um poder executivo outorgado pela sociedade. A este poder executivo denomina-se Governo. Os sistemas de Governo so responsveis pela conduo poltica dos negcios pblicos. Uma administrao pblica, da mesma forma que uma empresa privada, exerce uma funo administrativa com a finalidade de promover o desenvolvimento econmico e social de uma determinada populao por meio da oferta de servios pblicos.Para tanto, objetivos, meios
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e metas precisam ser definidos, recursos precisam ser organizados e aes precisam ser desenvolvidas. A partir deste pressuposto, pode-se estabelecer uma relao com o processo de planejamento e gesto. A gesto de servios pblicos envolve identificar prioridades, organizar recursos e planejar aes, considerando o princpio da eficincia que, na tica da administrao pblica, consiste em satisfazer as necessidades dos cidados, utilizando de forma adequada os recursos disponveis. Planejar aes de qualquer natureza implica em identificar, definir e organizar e executar algo que se pretende realizar. Quando pensamos em planejar algo que se pretende realizar porque tomamos, anteriormente, uma deciso, independente do tipo ou complexidade desta deciso. Portanto, planejar pressupe uma deciso anterior. Decises envolvem escolhas entre duas ou mais alternativas que se apresentam para uma determinada situao. Kerzner (2006, p. 160) aborda o conceito de Planejamento Estratgico em um ambiente de negcios como o processo de elaborar e implementar decises sobre o rumo futuro da organizao e, nesta perspectiva, importante compreendermos alguns aspectos que envolvem o processo decisrio, com reflexos diretos, em maior ou menor grau, no processo de planejamento e seus resultados. O primeiro aspecto est relacionado ao fato de que as decises so atividades humanas, e toda ao humana envolve caractersticas internas pessoais e externas sociais e culturais. Desta forma, as decises sofrem influncias de princpios e valores pessoais e de valores e normas de conduta da sociedade, interferindo no resultado final. O processo de formulao consiste em decidir para onde se pretende avanar, que decises devem ser tomadas e quando elas devem ser executadas para atingir o objetivo visado (KERZNER, 2006, p. 160). O segundo aspecto diz respeito incerteza em relao a uma tomada de deciso, uma vez que existem diversas variveis envolvidas no processo, tais como recursos disponveis,
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competncias, conhecimentos, perfil dos envolvidos, entre outros, e os tomadores de decises, que de forma geral exercem controle parcial sobre estas variveis. Um ltimo aspecto a ser considerado no processo decisrio o carter racional das decises que relaciona os meios aos fins que se pretende alcanar. Herbert Simon, criador da Teoria da Racionalidade Limitada, discute acerca de como o ser humano decide e argumenta quais decises so satisfatrias, mas no timas, j que nenhum ser humano capaz de dominar todas as informaes que envolvem um processo decisrio. Definio de Planejamento
Podemos dizer que planejar pensar agora no que vamos fazer adiante, elaborao de roteiros de aes para alcanarmos objetivos futuros. Estabelecendo uma relao com o conceito de Planejamento Estratgico, Barbalho (1997 apud OLIVEIRA, 1993) o define como um conjunto de providncias a serem tomadas pelo administrador para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado. Na mesma perspectiva, a autora ainda cita Morais (1992), que define o planejamento estratgico como sendo um processo contnuo de tomada de deciso, levando em conta seus efeitos futuros em termos de objetivos desejados e meios para alcan-los.
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Para Toni (2006), o Planejamento Estratgico diz respeito gesto de governo, arte de governar. Visto estrategicamente, o planejamento a cincia e a arte de acrescentar maior governabilidade aos nossos destinos, enquanto pessoas, organizaes ou pases. No contexto administrativo, Chiavenato (2000) diz que o planejamento a primeira funo administrativa, pois serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Nesta perspectiva, o planejamento constitudo por um conjunto de procedimentos selecionados e organizados em um determinado espao de tempo, considerando um fim especfico e a quantidade e qualidade de informaes disponveis sobre a situao a ser transformada. Bracagioli Neto (2010) afirma que a partir do planejamento que ser constituda a estrutura de um projeto, buscando prever as partes que devero comp-lo e observando a coerncia entre elas. Nesse sentido, o planejamento criado em uma sequncia lgica e sistemtica de decises e atividades, assumindo caractersticas de processo. Enquanto processo, o planejamento requer um arcabouo terico e metodolgico capaz de nortear e direcionar as aes necessrias ao seu desenvolvimento, sendo, portanto, uma ferramenta tcnica que precede uma determinada ao, sujeita aplicao de uma metodologia qualquer atravs da qual so definidas as etapas ou passos que devem ser seguidos em um determinado processo. Diferentes autores descrevem metodologias de planejamento, adotadas e utilizadas em funo das caractersticas das instituies e/ou agentes sociais envolvidos, dos objetivos propostos e do contexto ambiental existente. Kerzner (2006) especifica o planejamento estratgico para a gesto de projetos como sendo o desenvolvimento de uma metodologia padro que pode ser usada continuamente, ou vrias vezes com grandes chances de sucesso. Mais importante do que apontar a melhor metodologia para desenvolvimento de um processo de planejamento compreender que o mtodo deve conter elementos e/ou etapas que
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considerem a conjuntura socioeconmica do objeto da ao a ser desenvolvida, bem como os atores envolvidos no processo. Sob esta perspectiva, o conceito de pesquisa-ao ilustra muito bem esta questo. A pesquisaao uma metodologia que busca resolver um problema atravs de uma ao de forma interativa. um tipo de pesquisa social, com base emprica, uma concepo de pesquisa e interveno em determinados setores de atuao social que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou resoluo de um problema coletivo, e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2005). A abordagem do autor se ajusta perfeitamente gesto de projetos pblicos, uma vez que a administrao pblica atua em um ambiente poltico-econmico-social dinmico com interesses mltiplos, diferentes tipos de agentes e necessidades crescentes e esta diversidade devendo ser atendida de forma integrada e participativa. Embora o planejamento seja construdo atravs de uma metodologia especfica, como processo ele no esttico, dinmico, sistmico e interativo. Dinmico porque contnuo e condicionado a fatores ambientais mutveis e parcialmente controlveis, tais como fatores econmicos, sociais, polticos-institucionais, culturais etc. Sistmico porque envolve diversos atores com mltiplas funes e diferentes nveis hierrquicos. Por fim, interativo porque normalmente envolve necessidades e interesses mltiplos e diversos. O planejamento estratgico eficaz em gesto de projetos uma tarefa interminvel. As duas estratgias contnuas de apoio mais comuns so a integrao de oportunidades e a melhoria de desempenho (KERZNER, 2006, p. 164). Em sntese, planejar pressupe reunir um conjunto de recursos e competncias visando atingir um determinado objetivo, organizando-os de acordo com uma determinada metodologia e considerando uma determinada situao em um determinado espao de tempo.
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Na gesto pblica, face s particularidades inerentes a sua natureza, funo e estrutura de funcionamento, o processo de planejamento das aes torna-se muito mais importante. Para muitos, planejar em um ambiente incerto, mutvel e influenciado por uma multiplicidade de fatores e elementos pode ser incoerente, ou at perda de tempo, mas justamente o contrrio. Para Cardoso Jr. e Siqueira (2012), em seu estudo Economia e Sociedade, os Estados como entes polticos e sociais sofreram transformaes experimentadas mundialmente na segunda metade do sculo XX, que definiram sua sociedade e os arranjos polticos que os estruturam. Os autores, citando Oliveira (2007), apontam a dificuldade em determinar o presente em funo das disputas entre as classes e os grupos de interesses na luta pelo poder, reduzindo a capacidade de analisar e compreender as questes que envolvem o contexto de uma determinada situao. Este um aspecto fundamental na gesto pblica. A sociedade como um todo e as organizaes que a compe, buscam o crescimento econmico e o bem-estar social da populao atravs da difcil tarefa de ordenar e equilibrar os interesses polticos, econmicos e sociais dos agentes produtivos, as demandas sociais dos cidados e as incertezas presentes no cenrio poltico, econmico, tecnolgico e social do entorno. Cardoso Jr. e Siqueira (2012), quando discutem desenvolvimento e planejamento, argumentam que, face diferenciao e diversificao da estrutura da sociedade e a quantidade de problemas envolvendo o conceito de desenvolvimento, o planejamento tem hoje um papel estratgico, exigindo uma metodologia aberta e pluralista. Peter Drucker ilustra muito bem a importncia do Planejamento quando diz que planejar preparar-se para o inevitvel, tentando prevenir o indesejvel e controlando o que for possvel controlar. Embora o planejamento de um objetivo futuro desejado no seja matemtico e esteja cercado de incertezas, o ato de planejar, quando bem executado, rene um conjunto de informaes
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suficientes para prospectar um cenrio do objetivo futuro desejado o mais prximo possvel do real, identificando estratgias capazes de reduzir os efeitos e riscos de cenrios desfavorveis e estabelecendo mecanismos de controle viveis e adequados ao cumprimento do objetivo pretendido. Os benefcios decorrentes do planejamento so claramente visveis. De forma geral, podemos citar os seguintes: Estabelece um caminho a ser seguido (relacionado aos objetivos). Aumenta o nvel de conhecimento dos envolvidos. Funciona como instrumento de controle. Gera subsdios para futuras decises. Viabiliza objetivos de longo prazo.
De forma objetiva, podemos dizer, com as palavras de Toni (2006), que o planejamento pblico subordinado a uma tica reducionista do ponto de vista terico que o limita ao manejo e operao de ferramentas de organizao estatal e/ou regulao de mercados privados ou setores sob concesso federal ou estadual. Nesse sentido, aliar o carter poltico e social do planejamento pblico s necessidades tcnicas e organizacionais inerentes efetividade das aes, programas e projetos planejados uma medida efetiva para alcanar objetivos especficos previamente estabelecidos. Estudo Situacional para o Planejamento
Caracterizar uma determinada situao de interesse significa identificar e definir suas

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caractersticas e elementos, relacionando os fatores que a influenciam e conformam. O entendimento do contexto que caracteriza e condiciona uma determinada situao visando definio de uma ao um ponto importante na construo do processo de planejamento. Como vimos anteriormente, a administrao pblica apresenta caractersticas prprias, inerentes a sua natureza e funo, dificultando a tomada de decises, a escolha e organizao dos instrumentos administrativos disponveis, a correta aplicao e uso de recursos e a avaliao de resultados. fato tambm que o planejamento na esfera pblica sofre influncia da conjuntura poltica e socioeconmica existentes, por isso no podemos esquecer que a identificao de necessidades ou oportunidades para a elaborao e execuo de projetos depende tambm, em sua fase de planejamento, da negociao da alocao dos investimentos pblicos com os diferentes atores que integram o ambiente, logo h uma ligao direta, conforme pesquisas de Toni (2006), entre o planejamento e negociao conforme quadro abaixo: Quadro 1: Planejamento pblico
Planejamento Clssico-normatico Elaborao do diagnstico dos problemas potenciais para o desenvolvimento. Formulao de uma estratgia de desenvolvimento. Definio dos objetivos prioritrios. Quantificao dos objetivos em metas. Organizao de sistemas de controle e avaliao do plano. Fonte: Toni (2006) Planejamento "para negociao" Gerao de informao sobre o contexto econmico do Estado. Diagnstico dos problemas potenciais de desenvolvimento. Identificao de oportunidades resultantes de investimentos da Unio, setor privado ou agncias internacionais. Processo negocial de programas e projetos. Organizao de sistemas de controle e avaliao do plano.
Ao considerarmos o papel do Estado como agente promotor do desenvolvimento econmico
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e social, dizemos que as politicas pblicas so instrumentos de interveno, viabilizando oportunidades ou resolvendo problemas. As polticas pblicas funcionam como instrumentos norteadores da ao do Estado e, uma vez definidas, elaboradas e implantadas, expressam a forma como Governo e Sociedade se relacionam. De acordo com Brenner, Amaral e Jefferson (2008), polticas pblicas so um conjunto de aes e decises do governo, voltadas para a soluo (ou no) de problemas da sociedade. Para os autores, as demandas da sociedade so apresentadas aos dirigentes pblicos por meio de grupos organizados, e so os dirigentes pblicos que decidem quais e como sero atendidas tais demandas. Segundo Teixeira (2002), as polticas pblicas traduzem, no seu processo de elaborao e implantao, sobretudo, em seus resultados, formas de exerccio do poder poltico, envolvendo a distribuio e redistribuio de poder, o papel do conflito social nos processos de deciso, a repartio de custos e benefcios sociais. Sob esta perspectiva, as polticas pblicas revestem-se de uma dimenso tcnica e uma dimenso poltico-social, onde o administrador gerencia recursos escassos para atender a uma demanda de servios crescentes e diversificados, influenciada por valores e interesses mltiplos decorrentes dos agentes que compem extrato socioeconmico da sociedade. Assim, o estudo situacional de um planejamento voltado para o setor pblico estaria relacionado ao objeto de interveno, aqui compreendido como a ao a ser empreendida ou o problema a ser resolvido, ou seja, o instrumento - poltica pblica atravs da qual a demanda ser atendida. Uma vez identificado o objeto de interveno, o passo seguinte seria caracterizar a situao do objeto de interveno, ou seja, o contexto que o cerca, situao aqui compreendida como o conjunto de informaes e fatores que representam a realidade qual o objeto de interveno se refere. Em sntese, um objeto de interveno (poltica pblica para um problema social ou uma
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oportunidade) sempre faz parte de uma situao (uma realidade e seu contexto). Partindo desse pressuposto, podemos estruturar o estudo situacional do planejamento de aes pblicas em duas etapas: Etapa 1: Identificao do objeto de interveno. Etapa 2: Caracterizao do contexto do objeto de interveno. Antes de descrevermos os procedimentos pertinentes a cada etapa, faremos uma reflexo sobre a realidade de cada uma e os elementos e fatores que determinam ou influenciam sua construo e anlise. Etapa 1 - Identificao do Objeto de Interveno Na medida em que consideramos o objeto de interveno como poltica pblica ou parte dela, a correta identificao e compreenso das demandas pblicas que originam as aes de governo um elemento fundamental no processo. Como parte desta compreenso, necessrio conhecer os diversos tipos de polticas pblicas, classificadas em funo da sua finalidade ou abrangncia e que o governo age em vrias reas, como sade, educao, segurana, meio ambiente, economia e bem-estar social com diferentes formas de atuao. Alm disso, a esfera pblica constituda de trs poderes federal, estadual e municipal, com diferentes atribuies e estruturas administrativas. Tipos de Polticas Pblicas Teixeira (2002) estabelece uma classificao para as polticas pblicas, argumentando que esta tipologia importante para definir a forma de atuao frente interveno proposta: 1. Quanto natureza ou grau da interveno: a) Estrutural buscam interferir em relaes estruturais como renda, emprego, propriedade etc.
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b) Conjuntural ou emergencial objetivam amainar uma situao temporria, imediata. 2. Quanto abrangncia dos possveis benefcios: a) Universais para todos os cidados. b) Segmentais para um segmento da populao, caracterizado por um fator determinado (idade, condio fsica, gnero etc.) c) Fragmentadas destinadas a grupos sociais dentro de cada segmento. 3. Quanto aos impactos que podem causar aos beneficirios ou ao seu papel nas relaes sociais: a) Distributivas visam distribuir benefcios individuais; costumam ser instrumentalizadas pelo clientelismo. b) Redistributivas visam redistribuir recursos entre os grupos sociais: buscando certa equidade, retiram recursos de um grupo para beneficiar outros, o que provoca conflitos no ambiente. c) Regulatria visam definir regras e procedimentos que regulem comportamento dos atores para atender a interesses gerais da sociedade; no visariam aos benefcios imediatos para qualquer grupo. Dimenso Legal e Temporal das Polticas Pblicas A proposio de uma Poltica Pblica tem origem no poder executivo ou legislativo, ou seja, podem ser idealizadas a partir do Poder Executivo (Presidente, Governador e Prefeito) ou a partir do Poder Legislativo (Deputados Federais e Estaduais e Vereadores). Um segundo aspecto relacionado dimenso legal que existem polticas que obedecem a
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princpios constitucionais e so obrigaes do Estado, tais como sade, educao, trabalho, lazer, segurana, previdncia social, proteo maternidade e infncia, assistncia aos desamparados e moradia, meio ambiente. Esta condio impe s administraes pblicas destinarem obrigatoriamente parte de seus recursos em polticas que garantam esses direitos populao. Outro aspecto ligado dimenso legal e temporal das polticas pblicas que estas so previstas e executadas mediante a elaborao de oramentos que, no caso das administraes pblicas federal, estadual ou municipal, so regidos por normas e princpios legais e sujeitos a controle jurdico pelos Tribunais de Contas da Unio ou dos Estados Federativos. Recentemente, a criao da Lei de Responsabilidade Fiscal definiu limites e obrigaes para a gesto de recursos pblicos. Embora seja mais um instrumento de controle, esta lei tambm tem funcionado como um fator poltico nas administraes no que se refere s decises de investimentos e aplicao de recursos, favorecendo ou desfavorecendo setores ou segmentos sociais e econmicos de acordo com a vontade dos administradores. Etapa 2: Caracterizao do Contexto do Objeto de Interveno Na definio e elaborao de polticas pblicas, fundamental reconhecer o papel de alguns elementos que funcionam como fatores condicionantes do processo de planejamento. Brenner, Amaral e Jefferson (2008) definem alguns elementos que integram o que eles chamam de Sistema Poltico; estes elementos seriam responsveis pelas reivindicaes da sociedade, transformadas posteriormente em polticas pblicas ou seriam responsveis pela execuo, total ou parcial, das polticas pblicas, denominados Atores. Elementos das Polticas Pblicas 1. Recursos disponveis
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Os recursos disponveis para elaborao e implantao de uma poltica pblica por meio de programas ou projetos compreendem os recursos humanos (pessoas envolvidas no processo), fsicos (recursos materiais necessrios ao planejamento e implantao), financeiros (recursos necessrios para custear planejamento e implantao) e tcnicos (conhecimentos, meios e mtodos). Segundo Caldas e Crestana (2005), os agentes pblicos respondem s demandas sociais por presso de grupos da sociedade, existindo um conflito de interesses entre estes e os indivduos (poder executivo e legislativo) que detm o poder, ou seja, estes dois atores disputam recursos em funo de seus interesses pessoais ou coletivos. Portanto, a destinao e aplicao de recursos so dependentes de um jogo de foras polticas e sociais que tentam priorizar seus interesses, preferncias e formas de agir. Os recursos humanos so assim constitudos: Indivduos que compem o poder executivo (polticos eleitos e cargos de comisso). Indivduos que compem o poder legislativo (senadores, deputados e vereadores). Indivduos Tcnicos do quadro administrativo (funcionrios pblicos). Indivduos Polticos (partidos polticos que compem a base aliada do governo). Indivduos privados (atores privados da sociedade civil).
Os recursos fsicos so assim constitudos: Materiais e equipamentos necessrios para elaborao e implantao das aes.
Os recursos financeiros so assim constitudos: O Capital, no caso da administrao pblica, formado pelos recursos provenientes de oramento prprio (tributos) e recursos captados externamente.
Os recursos tcnicos so assim constitudos: Compreendem todos os mtodos, tecnologias e procedimentos administrativos e burocrticos utilizados no planejamento e implantao das aes, tais como: levan-
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tamento e sistematizao de informaes, planos de trabalho, operacionalizao de procedimentos legais e administrativos, sistemas de prestao de contas, entre outros. 2. Capacidades e Competncias As capacidades e competncias no processo de planejamento e implantao de polticas pblicas referem-se aos conhecimentos que os agentes pblicos e os atores sociais dispem para entender uma demanda social, tomar decises, alocar recursos, planejar intervenes e para avaliar e analisar resultados, objetivando a otimizao do processo de gesto pblica, ou seja, alcanar a melhor relao custo/benefcio em relao aos investimentos realizados. Os conhecimentos referem-se s habilidades e capacidade intelectual ou cientfica para exercer uma funo ou produzir algo. Sene (2008) afirma que o significado de conhecimento no deve se ater exclusivamente ao carter cientfico ou acadmico, devendo incorporar o conhecimento tcito, que aquele senso comum, intuitivo e as experincias individuais e coletivas que movem as pessoas em seu dia-a-dia, evidenciando que o senso comum deve ser associado ao conhecimento cientfico. O autor utiliza a pirmide informacional do educadorNilson Machado para esclarecer os aspectos relacionados ao conceito de conhecimento:
Figura 1: Pirmide informacional

Fonte: Sene (2008).
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Dimenso Ambiental das Polticas Pblicas 1. Dimenso Social A ao do Governo na esfera social diz respeito garantia do bem-estar social de uma populao, por meio da oferta de servios que atendam s necessidades desta populao. No caso brasileiro, a oferta desses servios garantida por lei e, portanto, se configura como sendo um direito. Intervenes sociais demandam uma quantidade considervel de recursos destinados igualmente a um nmero considervel de pessoas e quase sempre cumprem a funo de transformar uma realidade de desigualdades ou resolver problemas e carncias, uma vez que envolvem questes ligadas alimentao, sade, educao e habitao, entre outros. consenso tambm que os recursos disponveis e os instrumentos administrativos que o Governo dispe para enfrentar os problemas sociais no so suficientes nem adequados para o tamanho do desafio que se apresenta, no existindo mecanismos confiveis que expressem a realidade social de forma concreta e igualitria. Nesse contexto, a relao sociedade-governo, no que se refere demanda e oferta de servios pblicos, torna-se complexa pela amplitude das variveis envolvidas e pelo nmero de beneficirios e segmentos a serem atendidos. Em uma realidade de desigualdades sociais, os critrios que deveriam nortear a definio de polticas voltadas ao setor so de difcil identificao e priorizao, fazendo com que muitas vezes recursos X polticas sociais efetivas apresentem uma relao custo/benefcio desfavorvel. 2. Dimenso Econmica O modelo econmico de um Estado e a sua capacidade de gerar e distribuir riquezas sociedade, atrelados ao nvel de desenvolvimento produtivo, tecnolgico e de inovao dos agentes econmicos, influenciam a definio das polticas pblicas.
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Polticas econmicas tm a funo de fomentar a produo de bens e servios, gerar renda e emprego e aumentar a competitividade dos segmentos produtivos como um todo. Enquanto Economia de Mercado, o papel do Estado criar mecanismos e instrumentos que regulem e promovam o crescimento da economia, sem intervir diretamente ou beneficiar segmentos especficos, ou seja, o governo deve garantir o funcionamento da economia no sentido de garantir a todos, obedecidas s disposies legais pertinentes, o exerccio de uma atividade econmica. Assim, o modelo econmico e os mecanismos poltico-legais de interveno e controle da economia condicionam a definio de polticas voltadas ao setor. 3. Dimenso Poltica A orientao poltica dos governos determina diferentes vises e tratamentos para uma mesma poltica, impondo assim, diferentes formas de se relacionar com a sociedade (democracias ou autoritarismo), diferentes formas de planejamento (participativo, hierrquico), diferentes forma de definio e distribuio de benefcios (universais, segmentos especficos), diferentes formas de avaliar resultados e, portanto, diferentes custos sociedade e ao governo. A dimenso poltico-partidria formada pelos partidos polticos que atuam no ambiente e pelas relaes de poder que se estabelecem entre Governo, partidos e sociedade. Os partidos polticos brasileiros so os grandes fornecedores, de forma geral, dos nossos administradores pblicos, eleitos ou escolhidos pelos governantes, so eles que detm o poder institudo e, portanto, compete a eles decidirem quais polticas pblicas sero implantadas. A filosofia poltica, a diretriz partidria, desta forma, influencia a tomada de deciso na definio de plataformas polticas. Soma-se a isto a capacidade que os partidos polticos que integram e/ou apoiam o governo vigente e os partidos que compem a base de oposio ao governo tm de interferir na definio de polticas, na aplicao de recursos e no atendimento das demandas de setores
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especficos, baseada no estabelecimento de acordos e em trocas de favores que sustentam os partidos e governos. Esta forma de agir define e gradua as relaes de poder entre os agentes, interferindo direta ou indiretamente na definio das polticas pblicas. Gomes (2009) cita que o ambiente em que se insere a organizao pblica mais instvel e mais complexo, devido ao ciclo poltico, maior variedade de stakeholders e maior permeabilidade poltica que, democraticamente, a organizao deve garantir. E complementa afirmando que, em relao s implicaes do ambiente plural e democrtico, podemos afirmar to somente que h uma maior complexificao da tomada de deciso quanto aos objetivos a serem perseguidos e um maior dispndio de recursos polticos. Isto pode levar desde a uma maior morosidade na tomada de deciso at, em casos extremos, a definio de objetivos conflitantes e concorrentes, que levariam a certa esquizofrenia organizacional. Cabe lembrar que, de forma genrica, toda poltica pblica est embasada em uma dimenso econmica e social, ao mesmo tempo em que a finalidade social exige o emprego de recursos econmicos insuficientes para o conjunto de problemas encontrados na sociedade. Observadas estas consideraes em relao s politicas econmica e social as quais a populao est sujeita, ressalta-se ainda que estas esto condicionadas aos ciclos temporais polticos existentes nas esferas federal, estadual ou municipal e, portanto, alternncia de poder poltico e de agentes que os representam. Quando pensamos no papel do Governo como agente indutor e catalisador do desenvolvimento econmico e que desempenha esta funo atravs da definio, planejamento e implantao de polticas pblicas para atendimento de objetivos especficos, alguns aspectos merecem ser observados com ateno na conduo desse processo: O que ou a quem se destinam as polticas pblicas conhecimento da realidade. Finalidade da poltica pblica. Recursos e agentes envolvidos. Custos e benefcios da interveno. Capacidade de avaliar e controlar resultados.
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Segundo Brenner, Amaral e Jefferson (2008), o processo de formulao de polticas pblicas apresenta um Ciclo formado por diversas fases: PRIMEIRA FASE: Formao da Agenda (Seleo das Prioridades). SEGUNDA FASE: Formulao de Polticas (Apresentao de Solues ou Alternativas). TERCEIRA FASE: Processo de Tomada de Deciso (Escolha das Aes). QUARTA FASE: Implementao (ou Execuo das Aes). QUINTA FASE: Avaliao.
Para os autores, a primeira fase diz respeito definio daquilo que ser atendido atravs da formulao de uma poltica, levando-se em conta alguns critrios, tais como: dados ou indicadores de uma determinada realidade (exemplo: alta taxa de mortalidade de micro e pequenas empresas; ndice de analfabetismo); eventos ou situaes emergenciais, resultados de polticas anteriores, favorveis ou no, ciclos polticos de poder (transies de governo). A segunda fase trata da definio de linhas de ao que sero adotadas para efetivar a poltica, estabelecendo os objetivos e metas. Na terceira fase, so definidos os recursos e o prazo temporal de ao da poltica, sendo os programas e projetos pblicos definidos por meio de leis, decretos, normas, resolues e outros. A fase seguinte, quarta fase, refere-se ao momento em que o planejamento e a escolha de alternativas so transformados em atos, onde a administrao responsvel pela execuo. A ltima fase diz respeito avaliao das aes desenvolvidas, tendo como objetivo prestar contas dos recursos utilizados, identificar problemas e efetuar correes e gerar informaes para futuras polticas. Em todas as fases, Brenner, Amaral e Jefferson (2008) ressaltam a influncia de dois grupos em especial na formao da agenda de polticas pblicas: Grupos representativos da sociedade: (terminologia usada pelos autores para designar os atores privados que no possuem vnculo direto com a estrutura adminis-
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trativa do Estado); imprensa; centros de pesquisa; grupos de presso, os grupos de interesse e os lobbies; Associaes da Sociedade Civil Organizada (SCO); entidades de representao empresarial; sindicatos patronais; sindicatos de trabalhadores e outras entidades representativas da Sociedade Civil Organizada (SCO), em funo do seu posicionamento, no tocante aos problemas e carncias vivenciados por eles ou em funo de suas expectativas relacionadas s polticas de desenvolvimento. Funcionalismo pblico, que na viso dos autores compe um elemento essencial para o bom desempenho das diretrizes adotadas pelo governo.
A tomada de deciso, quanto ao planejamento e implantao de polticas pblicas, determinada pelas capacidades e limitaes que envolvem os fatores ligados natureza e finalidade da interveno e s relaes sociais, polticas e econmicas que se estabelecem no ambiente que originou a necessidade da interveno.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Caro(a) aluno(a), no h a pretenso de propor um modelo especfico para o desenvolvimento do processo de planejamento e sim apresentar a ideia de alguns autores que trataram o planejamento como processo e que consideramos passveis de serem ajustadas realidade da gesto pblica. As metodologias foram descritas por Barbalho (1997), buscando em outros
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autores formas de se entender e desenhar as etapas de um bom planejamento estratgico com intuito de concretizao e estruturao de aes voltadas sociedade. A primeira ideia relaciona-se com a metodologia de Bryson (1989) desenvolvida para o planejamento estratgico empresarial. Para este autor, qualquer processo de planejamento estratgico deve ser iniciado pela conscientizao dos tomadores de deciso sobre os esforos globais que sero despendidos para o fim almejado. Ressalta ainda a necessidade dos mesmos em obter conhecimento em relao aos principais passos que sero dados para o cumprimento dos objetivos pretendidos. A metodologia de Bryson, ao elencar os esforos globais e conhecimento dos passos necessrios quando transportada para a realidade pblica administrativa, coloca a necessidade de conhecer a realidade da esfera pblica, com suas potencialidades e limitaes, bem como conhecer a realidade da demanda a ser atendida. O modelo de planejamento proposto por Morais (1992) foi desenvolvido para ser utilizado inicialmente no mbito de pequenas e mdias empresas, tendo por base algumas etapas: IDENTIFICAO: a primeira etapa do modelo denominada de Identificao e est relacionada com o conhecimento do que , do que faz e como faz a instituio que ir elaborar o planejamento estratgico, com objetivo de provocar reflexes e questionamentos que conduzam verdadeira compreenso dos propsitos institucionais. DIAGNSTICO: a segunda fase est relacionada com um diagnstico ambiental que ajudar na compreenso dos cenrios com o qual a instituio est relacionada. O autor denomina esta fase de Diagnstico Estratgico, em que sero analisadas as potencialidades e vulnerabilidades dos diversos subsistemas institucionais e da instituio como um todo (Auditagem Interna), com objetivo de conhecer os fatores internos mais relevantes que alimentaro a etapa seguinte do modelo e o mapeamento de determinados fatores ambientais externos (Auditagem Externa), fora do controle institucional que podem gerar impactos sobre a instituio, quer sejam positivos - oportunidades, ou negativos - ameaas.
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PROGNSTICO: a etapa seguinte, ou terceira fase, constitui-se de um prognstico, ou seja, o conhecimento dos cenrios futuros com os quais a instituio estar envolvida, relacionandoos com os Objetivos que devem estar em consonncia com as anlises realizadas em cenrios pessimistas ou otimistas. FORMULAO ESTRATGICA: ou seja, o delineamento dos caminhos a serem seguidos pela instituio representa a etapa quatro e diz respeito forma como a organizao viabilizar os objetivos estabelecidos na etapa anterior. Cada estratgia definida dever ser desdobrada em um ou mais Planos de Ao, que devero conter os aspectos relevantes para a sua implantao - oramentos, cronogramas, fluxogramas, metodologias etc. CONTROLE: a quinta e ltima etapa do modelo refere-se ao acompanhamento do processo onde ser avaliada a consistncia do Plano Estratgico. Esta etapa dever produzir os Planos Operacionais, de Ao ou de Trabalho que conectem as aes operacionais ao Plano Estratgico elaborado (BARBALHO, 1997). A metodologia de Morais se ajusta perfeitamente s caractersticas e particularidades da administrao pblica, relacionando e estabelecendo a interdependncia entre a estrutura de governo e o contexto socioeconmico do ambiente, bem como a importncia de definir o presente considerando o cenrio futuro e avaliando o impacto das aes presentes. Medeiros (1987), em seu trabalho PES: uma proposta metodolgica para o planejamento educacional, discute o modelo de planejamento desenvolvido por Carlos Matus (1993), o Planejamento Estratgico Situacional - PES. O PES uma proposta de planejamento pblico, desenvolvida no Chile com o objetivo de elevar a capacidade de governo em planejar, articulando o planejamento com um projeto de governo e com a governabilidade do sistema. A autora descreve o PES como um mtodo de ao governamental que permite a produo de um caminho para a interveno na realidade social. O PES apresenta quatro momentos: a) Momento explicativo (M1): relacionado existncia de problemas que motivam a ao de um ator, explicando a realidade do problema. b) Momento normativo (M2): a proposta normativa de um ator, identificando a situao inicial e desenhando a situao (conjunto de operaes) que se deseja alcanar (situao-objetivo).
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c) Momento estratgico (M3): trata-se da anlise da viabilidade do programa direcional do plano, por meio da interao entre o ator que faz o plano e outros atores contrrios ao plano. d) Momento ttico-operacional (M4): transforma o plano em ao, observando e avaliando a ao para atuar novamente. Medeiros (1987) relata que, para garantir a viabilidade desse processo de governo, Matus descreve a necessidade de se considerar trs aspectos: o ator que planeja e que deve articular um projeto (intencionalidade) com a governabilidade do sistema (controle dos recursos) e com a capacidade de governo (a forma de governo), formando um tringulo de governo. O projeto de governo est relacionado com o contedo propositivo dos projetos de ao que um ator apresenta para realizar seus objetivos. A governabilidade do sistema refere-se relao entre as variveis controladas pelo ator e as que so no controladas, cuja intensidade medida pelas demandas ou exigncias colocadas pelo projeto de governo e pela capacidade de governo. A capacidade de governo uma capacidade de conduo e refere-se ao acervo de tcnicas, mtodos, destrezas, habilidades e experincias de um ator e sua equipe de governo, para conduzir o processo social a objetivos declarados, dados a governabilidade do sistema e o contedo propositivo do projeto de governo (MEDEIROS,1987 apud MATUS, 1993, p. 61).
INTENCIONALIDADE
A FORMA DE GOVERNO
CONTROLE DOS RECURSOS
Figura 2: Variveis do planejamento pblico

Fonte: adaptada de Matus (1993)
Medeiros (1987) traduz o pensamento de Matus dizendo que conceber objetivos fixos e desconsiderar a interferncia de atores e foras sociais no desenvolvimento do plano impossvel, uma vez que a atividade de planejar refere-se a um processo social dinmico e
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criativo, o qual no simplesmente regido por leis e ressalta que o PES no apresenta etapas para o desenvolvimento de um plano com comeo, meio e fim bem definidos. Uma vez que se pretende captar a dinmica do processo social, o planejamento deve constituir-se como um processo contnuo e encadeado de forma sistemtica.
AS PRIORIDADES DE INTERVENO
Brenner, Amaral e Jefferson (2008) afirmam que ao formulador de polticas pblicas compete conseguir perceber, compreender e selecionar as diversas demandas e que depois de compreendidas as diversas demandas e expectativas da sociedade, ele far a seleo de prioridades para, em seguida, oferecer as respostas. Desta forma, os critrios e parmetros utilizados na priorizao de polticas pblicas deve identificar de forma adequada e justa o que ser ofertado, a quem ser ofertado e qual o objetivo pretendido. Para os autores uma boa poltica deve cumprir as seguintes funes: Promover e melhorar os nveis de cooperao entre os atores envolvidos. Constituir-se em um programa factvel, isto , implementvel. Reduzir a incerteza sobre as consequncias das escolhas feitas. Evitar o deslocamento da soluo de um problema poltico por meio da transferncia ou adiamento para outra arena, momento ou grupo. Ampliar as opes polticas futuras e no presumir valores dominantes e interesses futuros nem predizer a evoluo dos conhecimentos.
Em funo da diversidade de atuao da administrao pblica e da complexidade das relaes que se estabelecem no processo de deciso e planejamento, conforme demostrado no tpico anterior, os critrios devem obedecer a princpios gerais. 1. Construo de uma Base de dados reais. 2. Finalidade e Relevncia da interveno. 3. Abrangncia da populao e/ou segmento a ser atendido. 4. Disponibilidade de recursos. 5. Efetividade da interveno. 6. Atores envolvidos. 7. Aspectos Legais e Hierrquicos.
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O que Planejamento Estratgico com enfoque participativo? uma construo metodolgica derivada da proposta de Carlos Matus, da centralidade da participao e a da experincia concreta de planejamentos estratgicos concretos em gestes pblicas em diversos nveis de movimentos sociais e entidades de classe. a defesa de uma concepo democrtica e participativa de Estado e gesto pblica, que associa a efi cincia e efi ccia das polticas pblicas com a incluso social e poltica dos trabalhadores pblicos e das populaes benefi ciadas. uma construo metodolgica para moderao de grupos e soluo de problemas relacionados aos atos de governar, direo de organizaes, problemas de alta complexidade e baixa governabilidade. um movimento terico-prtico para reconstruo da capacidade de planejamento govermamental como capacidade de governo, no restrita formulao de polticas macro-econmicas ou de desenvolvimento regional. tributrio de uma concepo de planejamento geradora de contedos para formao gerencial dos gestores pblicos, ou seja, para o acmulo de capital humano, articuladora bsica de curriculos e contedos para Escolas de Governo que formem quadros gestores para administrao pblica brasileira.
Fonte: Toni (2003)
O QUE DEVEMOS LEVAR EM CONSIDERAO AO TER EM MENTE O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO O primeiro ponto chave: Para formular objetivos, preciso estabelecer o alvo a ser atingido. Os alvos podem ser diversos, os consumidores, os donos da empresa, os fornecedores, os vendedores o pessoal administrativo, sua vizinhana, a participao no mercado entre outros. O segundo ponto chave: Para estabelecer os objetivos, necessrio defi nir qual o indicador ou indicadores que iremos utilizar para medir se os resultados esperados sero atingidos ou no.
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GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR PBLICO | Educao a Distncia
O terceiro ponto chave: para estabelecer os objetivos, preciso determinar prazos os quais denominamos horizonte de tempo. Temos um objetivo empresarial e vrias condies internas e externas, auxiliando ou prejudicando seu alcance. A estratgia que adotamos que vai defi nir como transpor os obstculos ou como aproveitar as condies. A estratgia deve combinar de forma positiva dois elementos: A base de recursos atuais e futuros do negcio (pessoas, capital, informaes, tecnologia e mtodos de trabalho), e um ambiente externo que pode ser favorvel ou desfavorvel, oferecendo oportunidades e/ou ameaas, atuais e futuras. Fonte: SEBRAE, 2008
Livro: Gesto de projetos: as melhores prticas Autor: Harold Kerzner Editora: Bookman, 2006 Nesta obra, Kerzner oferece ferramentas para que o leitor entenda por que a rea de gerenciamento de projetos vem crescendo. Ele apresenta casos de projetos de sucesso e de fracasso em empresas
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e instituies do mundo inteiro, expondo lies valiosas desses casos.
Livro: Planejamento e bem-estar social Autor: Henrique Rattner Editora: Perspectiva, 1979
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Qual a real importncia de planejar os projetos? 2. Planejar aes em empresas privadas diferente de planejar para a esfera pblica?
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3. Voc sabe reconhecer o papel de elementos que funcionam como fatores condicionantes do processo de planejamento na rea pblica?
CONSIDERAES FINAIS
Desta forma, podemos entender que o planejamento e sempre foi primordial para balizar aes e projetos tanto no setor pblico quanto no privado. uma pea fundamental que comea com a formulao dos objetivos e a identificao de necessidades no ambiente. Diz respeito a prever, pensar agora, aquilo que se realizar adiante. Todo planejamento precisa ser acompanhado, monitorado para que no fuja ao escopo inicial, porm deve ser flexvel, a fim de acompanhar as necessidades, o momento e transpor imprevistos. Entendendo que devido s constantes mudanas sociais, econmicas, polticas e legais, as administraes pblicas municipais no possuem mais margem para o desperdcio de recursos e de processos, faz-se cada vez mais necessrio a otimizao dos recursos e processos pblicos para atender as demandas da sua comunidade (SALDANHA; PEIXOTO; ESTRADA, 2006). Planejar essencial, e deve ser o ponto de partida para a administrao eficiente e eficaz da mquina pblica, entendendo que a qualidade atinge sua mxima por meio do planejamento. Assim, possvel julgar os rumos para a boa ou m gesto, refletindo diretamente no bemestar da populao.
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UNIDADE II
A ARQUITETURA DE PROJETOS
Professor Me. Victor Biazon Professor Me. Cludia Mendona Objetivos de Aprendizagem Compreender o conceito de projetos e os atributos necessrios para sua realizao. Levantar os requisitos e competncias necessrias para se propor e gerenciar projetos. Entender o roteiro de como elaborar projetos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Conceituando Projetos Requisitos e Competncias para a elaborao de um projeto Elementos necessrios para eficincia e eficcia Roteiro para elaborao de projetos
INTRODUO
Segundo Maximiano (2006), a administrao de projetos contempla dois problemas sendo o primeiro a administrao do projeto em si, pois se trata de um conjunto de atividades que envolvem recursos e prazos determinados, e tambm a administrao deste, dentro de um contexto organizacional, exigindo consenso, formao de equipe, diviso de responsabilidades, fornecedores e, claro, financiamento. Um aspecto importante nesta fase ter uma direo a seguir e ferramentas que possibilitem perceber a necessidade e a viabilidade de um projeto, para isto preciso ter a noo de como elaborar um projeto.
CONCEITUANDO PROJETOS
Projeto entendido como um conjunto de aes executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado (VALERIANO, 1998).
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Segundo Gido e Clements (2010), projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz de recursos. J Maximiano (2006) sintetiza projeto como sendo um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim (programados) cujo objetivo fornecer um produto com oramentos restritos. Atividade temporria: diz-se temporria porque os projetos possuem data para comear e para terminar, e de acordo com certas condies, conseguem efetivamente cumprir sua finalidade. Produto Singular: a ideia de um projeto a definio do produto ou servio que ser oferecido, afinal criam-se, executam-se projetos para se oferecer algo, este produto pode ser um produto fsico, conceito e eventos. Quadro 2 - Conceituando Projetos
Produto fsico Trata da tangibilidade como casas populares, rodovias, praas, viadutos etc. Conceito So intangveis, como ideias, roteiros, sistemas, frmulas, teorias (este livro um projeto conceitual do autor). Evento Consiste em realizar tarefas, servios ou atividades. Exemplo: Planejar, organizar e realizar eleies, jogos olmpicos, seminrios, congressos e campanhas.
Fonte: Maximiano (2006)
A maioria dos projetos contm conceitos, produtos fsicos e eventos, como a Copa do Mundo
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que envolve atividades de planejamento e organizao, construes de estdios e competies.

Oramento: montante de recursos financeiros disponvel ou que ser necessrio para realizar o projeto neste caso, h flexibilidade e impossvel fazer previses infalveis (no h previses oramentrias exatas, mas estimativas de custos). Incerteza e complexidade: incerteza significa desconhecer o resultado ou o caminho at ele, podemos usar como exemplo os projetos que tm a finalidade de encontrar a cura da AIDS. A complexidade medida pelo grande nmero de variveis a serem administradas (multidisciplinaridade, profissionais de diversas reas envolvidos). Ferreira (2007, p. 7) entende projeto como [...] o conjunto de informaes internas e/ou externas empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e eventualmente, implantar-se) uma deciso de investimento. Para o autor um projeto parte integrante do processo decisrio, desde a ideia de investir at sua consecuo e, portanto, enquadra-se em um processo de planejamento. Na tica da administrao pblica, uma deciso de investimento em um projeto diz respeito ao atendimento de demandas econmicas e sociais da sociedade, onde o processo de planejamento compreende a elaborao de um projeto que ir responder s necessidades relativas demanda percebida ou resoluo de um problema especfico. Para Moura e Barbosa (2006), um plano de projeto o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepo, fundamentao, planejamento e meios de acompanhamento e avaliao do projeto, sendo a referncia bsica para sua execuo. Para nos ajudar a compreender melhor esses conceitos, Gido e Clements (2010) nos apresenta alguns atributos que compem a elaborao de projetos. Um projeto tem um objetivo bem definido esses objetivos normalmente so definidos em termos de escopo, cronograma e custos (exemplo: rebaixar a iluminao pblica de um bairro especfico, considerando um oramento de R$ 500 mil).
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Um projeto conduzido por meio de uma srie de tarefas independentes passo a passo o que deve ser feito at que o fim ou o resultado seja alcanado. Um projeto utiliza vrios recursos para realizar tarefas quantidade e qualidade de recursos financeiros, humanos e fsicos; isso inclui pessoas, equipamentos, organizaes, materiais, instalaes e claro dinheiro. No caso das administraes pblicas, as origens dos recursos podem advir de diferentes fontes (recursos federais, estaduais, agentes privados, fundos de investimentos, instituies de ensino e pesquisa, ONGs). Estes recursos podem ser compartilhados, associados ou divididos de diversas formas em funo da linha de ao do projeto, das normas legais que regem a fonte liberadora dos recursos no tocante destinao, aplicao e prestao de contas, da parceria estabelecida entre os atores (parceria pblico-privada) e das competncias de cada ator envolvido (obrigaes legais, funcionais e jurdicas). Exemplo: para fazer o rebaixamento da iluminao o que ser necessrio? As luminrias com um material diferenciado para evitar vandalismo, uma empresa que ir fornecer essas luminrias, outras que ser responsvel pela mo-de-obra, a fonte de financiamento deste projeto etc. Um projeto apresenta um esquema de tempo especfico ou uma vida finita necessrio ter data para iniciar e data para ser finalizado, ou seja, os projetos tm um ciclo de vida com incio, meio e fim (exemplo: o prefeito lanar a novidade e promete entregar a nova iluminao at o dia 30 de setembro). Um projeto pode ser um esforo nico nicos so aqueles que nunca foram feitos antes, ou seja, mais corriqueiros, mas customizados. Um projeto tem um cliente o cidado, o usurio o beneficirio deste projeto pblico e esse cidado que deve ser respeitado, logo cabe ao gestor deste projeto satisfazer o cidado. Um projeto envolve certo grau de incerteza - para desenvolver projetos preciso planejamento envolvendo suposies e estimativas que so importantes de serem documentadas, pois
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podem influenciar o desenvolvimento do oramento, cronograma e escopo. As incertezas acontecem devido a mudanas que podem ocorrer no decorrer do projeto, o que foi estimado, pode no ser realizado como tal. Todo e qualquer projeto cercado de incertezas, visto que se desconhece o resultado final ou o caminho at ele, podemos usar como exemplo projetos que tm a finalidade de imunizar uma determinada populao contra uma doena qualquer e no se tem certeza quanto ao nmero de pessoas que sero vacinadas e, portanto, no h garantias quanto ao resultado. Alm destes atributos, a elaborao de projetos exige um planejamento oramentrio, ou seja, o montante de recursos financeiros disponvel ou que ser necessrio para realizar o projeto. Este aspecto deve ser conduzido com flexibilidade, principalmente na gesto pblica, pois impossvel fazer previses infalveis (no h previses oramentrias exatas, mas estimativas de custos), alm disso, dotao oramentria na administrao pblica no significa dinheiro em caixa. Um ltimo aspecto a ser observado diz respeito ao grau de complexidade que envolve a elaborao de projetos pblicos, onde a complexidade medida pelo grande numero de variveis a serem administradas (interesses especficos, multidisciplinaridade, profissionais de diversas reas envolvidos, fatores ambientais que interferem nos resultados), dificultando seu planejamento e controle.
REQUISITOS E COMPETNCIAS PARA A ELABORAO DE UM PROJETO

Um bom desenho de projeto deve especificar os elementos essenciais que se requerem para criar um sistema de seguimento para a execuo do projeto e a evoluo consecutiva dos efeitos e impactos do mesmo (FAO, 1984, p. 202). Para que se possa elaborar um projeto, preciso entender que se faz necessrio um ambiente adequado, entendendo que um projeto surge em resposta a um problema
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concreto, transformando ideias em aes. De acordo com Cavalcanti (s/d1), o projeto um empreendimento coletivo que requer: Concentrao. Esprito de grupo. Papel da liderana. Capacidade tcnica. Criatividade. Comprometimento.
Maximiano (2006) diz que h trs questes fundamentais quando um projeto proposto: Qual produto ser oferecido (escopo do projeto)? Quando ser fornecido (prazo)? Quanto custar (oramento)?
Nesse contexto, a primeira questo a ser observada que, antes de iniciar a elaborao de um projeto, se faz necessria uma anlise do problema ou demanda priorizados porque bons projetos pblicos justificam as decises e aes de uma administrao pblica. A anlise diz respeito compreenso do problema a ser enfrentado, sua complexidade e variveis que interferem positivamente ou negativamente, o impacto potencial que o projeto tem de transformar uma realidade presente em um futuro melhor desejado (promover uma melhoria ou solucionar um problema). Existem alguns Fatores-Chave ligados elaborao, execuo, desempenho e xito de um projeto: Atendimento legislao vigente, funes e obrigaes pblicas. Diagnstico da situao (problema ou oportunidade).
S/d sem data encontrada. Disponvel em <http://www.dasm.mar.mil.br/downloads/elaboracao%20projetos%20 sociais.pdf>.
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Recursos suficientes. Capacidade tcnica, financeira e gerencial. Articulao poltica e social.
Sendo assim, para que um projeto esteja bem desenhado e formulado deve constar o seguinte: Fundamentao quais so as razes para que esse projeto se realize? Finalidade qual o motivo e qual a contribuio desse projeto? Objetivos o que se espera obter do projeto? Beneficirios diretos e indiretos qual o pblico a ser beneficiado? Produtos o que o projeto deve criar? Atividades quais sero as aes? Insumos quais os recursos necessrios para que o produto seja criado? Responsabilidade e estrutura administrativa - quem executar o projeto e quem comandar? Operacionalizao - como se executar o projeto? Calendrio/cronograma quais os prazos para que o final acontea com sucesso? Pr-requisitos o que necessrio para iniciar o projeto?
Mesmo quando se leva em conta estes requisitos, haver sempre uma margem de incerteza em relao aos resultados. O planejamento fundamental, mas no existe receita infalvel, devemos assegurar a maior margem de segurana possvel, controlando os fatores que esto envolvidos na criao e desenvolvimento do projeto. Competncias para elaborao de projetos Vendo este tpico, j pensamos assim: Quem pode ou quem tem a competncia necessria para criar um projeto? Ser que o gestor pblico consegue perceber todas as carncias de sua cidade, de seu estado,
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de sua secretaria, enfim, das pessoas que de certa forma dependem de sua atuao, estando ele sozinho? A competncia uma resultante, e neste sentido, alguns saberes so necessrios para que o profissional possa se enquadrar no ambiente organizacional, o profissionalismo e a competncia resultam no somente de um saber agir, mas de um querer e de um poder agir (LE BOTERF, 2003, p. 158). As competncias podem ser encaradas como um saber agir responsvel, e que este, seja reconhecido pelos outros e estruturado sob um trip formado pela pessoa, sua educao e experincias profissionais. Competncia implica em saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto profissional (...) a noo de competncia aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. (FLEURY; FLEURY, 2000, pp. 20-21). Competncia pode ser entendida como qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade. Ou podemos resumir como capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade (...) capacidade legal para julgar pleito (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 18). De modo geral, percebe-se a utilizao dos termos conhecimento e tarefa. Competncias so as qualificaes necessrias para o desempenho eficaz do papel do gerente de projetos (MAXIMANO, 2006, p. 194). Essas competncias ditas gerenciais podem ser divididas entre os conhecimentos existentes, as habilidades e as atitudes. O conhecimento est ligado educao formal e s experincias. Para Probst et al. (2002), conhecimento inclui cognio e habilidades que as pessoas utilizam para resolver problemas. Teoria e prtica do instrues de como devemos agir em determinada situao. J o
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conhecimento baseia-se em dados e informaes, porm est sempre ligado s pessoas: ele construdo por indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais. Trazendo estes conceitos para o contexto de competncias tcnicas, estes so os conhecimentos em que o indivduo (tcnicos responsveis) especialista, sendo portanto necessrias para realizar o projeto. Esta competncia importante e requerida de forma proporcional complexidade do projeto e da gesto de equipes de trabalho. Os projetos variam muito em termos de finalidade, cada cidade, por exemplo, sabe a real necessidade de asfaltar as vias pblicas, adquirir ambulncias ou combater a proliferao da dengue. Alm das diversas finalidades, projetos pblicos atendem a diferentes setores como educao, sade, economia, agricultura etc. Mas apesar desta variao, os princpios de administrao a serem utilizados devem ser os mesmos, conforme Maximiano (2006): A administrao de projetos uma tcnica (conjunto de tcnicas que se aplicam a situaes). As aplicaes das tcnicas dependem da situao em si. Controlar custos e prazos criando condies para que o resultado acontea.
A elaborao e gesto de projetos pblicos responsabilidade de profissionais ligados aos rgos de governo (funcionrios pblicos dos ministrios, secretarias estaduais e municipais) e/ou profissionais de rgos privados (instituies de ensino, pesquisa, ONGs, agentes financiadores etc.) que atuam em parceria com a esfera pblica. Estes profissionais devem acumular conhecimentos, ferramentas e tcnicas a fim de atender aos objetivos dos projetos desenvolvidos. H de se falar tambm que muitas vezes os membros de uma equipe possuem mais competncias ou conhecimentos especficos do que o gestor (gerente do projeto), cabendo nesta situao o uso do bom senso, evitando atritos desnecessrios e unindo foras para que o objetivo realmente seja alcanado, ou seja, o projeto chegue ao fim com eficcia.
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O gestor ou gerente dos projetos, segundo Maximiano (2006), deve ser capaz de preparar, analisar propostas, oramentos, cronogramas, planos, equipe, avaliar os processos e os prprios projetos de forma geral. Nada melhor do que algum que tenha conhecimento da rea de atuao para comandar uma equipe na realizao do projeto. Este ponto fundamental ao gestor pblico para que possa avaliar a real necessidade de um projeto ou no. As habilidades abrangem a parte prtica que formada e aprimorada pela experincia, permitindo aos profissionais saberem lidar com dificuldades. Podemos citar como exemplo as habilidades relativas negociao e tomada da melhor deciso dentro do contexto tratado. Maximiano (2006) cita ainda as habilidades interpessoais,que se referem ao trato com as pessoas da equipe; habilidades conceituais para lidar com problemas relacionados ao campo da teoria e assim prover alternativas; habilidades analticas para entender situaes relacionadas interpretao de dados e a deduo de concluses; habilidades intrapessoais sobre as prprias foras e fraquezas e as habilidades pragmticas composta das ideias e aplicaes a fim de fazer funcionar o projeto. A demonstrao de interesse pessoal pelo projeto, a responsabilidade pela execuo de tarefas e a apresentao de novas ideias esto ligadas aos objetivos pretendidos. As atitudes esto ligadas a ao, ao fazer ou no. Por exemplo, ter atitude de realizar o projeto, ir atrs de resolver os problemas, fazer realmente acontecer, trata da motivao em realizar, em conseguir. Mas tambm uma atitude, uma escolha, ficar de braos cruzados esperando as coisas se resolverem por si s. Podemos usar como exemplos a demonstrao de interesse pessoal pelo projeto, assumir a responsabilidade pela execuo de tarefas, vender suas ideias, estar inteirado dos acontecimentos, buscar, correr atrs. Cabe ainda ressaltar que, no contexto de definio de projetos pblicos, de forma geral, os projetos so estruturados sem uma anlise prvia das reais necessidades da populao, os
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quais na maioria das vezes atendem s demandas de segmentos especficos ou grupos de interesses ou atendem a diretrizes e polticas federais ou estaduais que destinam recursos e criam estruturas e mecanismos para implantao destas polticas. Este ponto importante quando avaliamos resultados ou impacto de uma ao pblica em funo da necessidade ou finalidade de um projeto, pois muitas vezes os conhecimentos e habilidades tcnicas dos profissionais envolvidos na elaborao de projetos esto subordinados s vontades e interesses polticos e setoriais.
ELEMENTOS NECESSRIOS PARA EFICINCIA E EFICCIA

Eficincia, Eficcia e Efetividade Alm das particularidades que envolvem a gesto pblica, o planejamento assume uma importncia mais significativa quando precisamos dimensionar o impacto de aes desenvolvidas, ou seja, mensurar resultados. Decises, aes e projetos requerem aplicao para serem desenvolvidos, alm de contarem com investimentos e recursos que devem ser geridos de forma eficiente. Chiavenato (2000) cita que o conceito de administrao engloba a tarefa bsica de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz. O autor afirma que eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. Em relao eficcia, diz que a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios). Em outras palavras, eficincia refere-se aos meios, e eficcia, aos fins. Gomes (2009), discutindo o conceito de eficincia na administrao pblica, relata que a Emenda Constitucional n 19 de 04 de junho de 1998, promulgada no Governo Fernando
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Henrique Cardoso e que trata do Plano Diretor de Reforma do Estado, trouxe uma contribuio significativa ao assunto: [...] no caput do artigo 37 da Constituio Federal: o acrscimo da eficincia como princpio constitucional da Administrao Pblica, ao lado da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. Ainda segundo o autor, deve-se considerar tambm o conceito de efetividade que refere-se ao efeito da deciso pblica e sua utilidade verificar se o programa responde adequadamente s demandas, aos apoios e s necessidades da comunidade e que os tomadores de deciso e/ou gestores devem estabelecer uma diferenciao conceitual entre os termos eficincia, eficcia e efetividade, assim exemplificando a questo:
Se, por exemplo, a iniciativa em anlise pretende construir escolas, a eficcia ser avaliada pela observao do produto fsico da ao: a escola. A eficincia, pelo clculo da relao entre os recursos gastos e o produto executado. A efetividade pode ser avaliada como o efeito que essa escola trouxe para o nvel de escolarizao da populao alvo ou para o desempenho em exames de avaliao de proficincia.
Na esfera pblica, as medidas de desempenho de eficincia esto relacionadas s politicas e prestao de servios pblicos e, como observado por Gomes (2009), relacionadas percepo do cidado em toda a sua amplitude, abrangendo suas necessidades e demandas como usurio e cliente, como contribuinte e como ator poltico principal. Nesse sentido, avaliar o impacto de aes e projetos pblicos no tarefa fcil, considerando todos os fatores envolvidos no ambiente poltico, econmico, cultural e social de uma sociedade, evidenciando, ainda mais, a necessidade de um bom planejamento. Os conceitos de eficincia e eficcia, discutidos anteriormente, esto relacionados obteno de resultados e benefcios esperados, ou seja, o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos atravs da correta destinao e aplicao dos recursos. A eficincia e eficcia tambm so dependentes da relao necessidade X viabilidade (ou da relao interesse social/econmico X viabilidade).
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Projetos pblicos obedecem a uma lgica prpria, do ponto de vista legal e administrativo e esto condicionados a determinadas condies que interferem diretamente na efetividade das aes propostas. Na sequncia, sero elencados os elementos que interferem na eficincia e eficcia dos projetos pblicos. O conhecimento dos princpios legais que regulamentam a ao pblica (leis e obrigaes constitucionais e jurdicas) define a relao do governo com a sociedade. Conhecimento dos rgos reguladores e fiscalizadores da ao pblica e suas competncias (fazem cumprir regras, leis e regulamentos). Conhecimento sobre o sistema organizacional legal da ao pblica recursos pblicos esto sujeitos aos ciclos oramentrios (PPA, LOA). Capacidade de coordenao e comunicao entre os departamentos da administrao pblica envolvidos no projeto (Secretaria de Planejamento, de Finanas, Departamento Jurdico etc.). Estudo de viabilidade relao recursos disponveis/objetivos pretendidos e relao custo/benefcio. Conhecimento dos interesses e expectativas das partes (rgos e parceiros) envolvidas. Conhecimento das responsabilidades e competncias das partes (rgos e parceiros) envolvidas. Ciclos eleitorais trocas de governo que podem interferir na continuidade ou na forma de conduo dos projetos. Capacidade tcnica e gerencial dos envolvidos. Capacidade de mobilizao poltica e social interfere na captao e liberalizao de recursos e no envolvimento e cooperao da sociedade.
Adaptado de: Elaborao e Monitoramento de Projetos Pblicos Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico, Governo do Estado do Amazonas2.
Disponvel em: < http://www.seplan.am.gov.br/arquivos/download/arqeditor/APOSTILA-ELABORACA-EMONITORAMENTO-DE-PROJETOS-PUBLI%20COS.pdf>. GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO | Educao a Distncia
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Roteiro para elaborao de projetos

Ao pensarmos que temos um projeto, ou seja, uma atividade com perodo determinado de durao para ser desenvolvida, necessrio definir um processo a seguir com objetivo de saber o que desenvolver de maneira sequencial e seguir assim at o final, alcanando o resultado final. Pensando de forma objetiva, o que precisamos fazer para que o projeto acontea? O quadro abaixo nos apresenta alguns questionamentos que precisamos fazer diante da inteno de se realizar um projeto:
O QU? POR QU? PARA QU? QUANDO? ONDE? COMO? QUANDO A QUEM? QUEM? COM O QU?
Se quer fazer Se quer fazer Se quer fazer Se quer fazer Se quer fazer Se quer fazer Se vai fazer Ser dirigido Vai fazer Se vai custear
Natureza do projeto Origem e fundamento Objetivos e propsitos Metas Localizao fsica (espao); Cobertura territorial Atividades e tarefas Calendrio e cronograma Destinatrios e beneficiados Recursos humanos Recursos materiais Recursos financeiros
Fonte: Adaptado de Souza (2012)
So essas perguntas que podero nortear nosso trabalho como construtores de um projeto. Deste modo necessrio que tenhamos um roteiro bsico a seguir e que poder nos auxiliar na montagem de todo e qualquer projeto independente da esfera pblica que trabalhamos.
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A elaborao do projeto o instrumento de avaliao de qualquer solicitao ou proposio de aplicao de recursos pblicos e deve ser elaborado em conformidade com as normas dos rgos financiadores ou em conformidade com as obrigaes legais do rgo pblico proponente e executor do projeto. Inicialmente, vamos tomar como base Maximiano (2006), que, com o apoio de diversos outros autores que tratam do tema com nomenclaturas diferentes, nos apresenta a estrutura da qual precisamos. Ideia do projeto Trata-se de uma proposta preliminar, uma definio sucinta do produto e de uma estimativa preliminar de atividades, tempos e recursos. o momento em que se estuda e analisa o aspecto a ser tratado no projeto: o problema, a complexidade, a soluo e os recursos tcnicos e financeiros a serem empregados. Aps a apresentao do problema presente no cenrio atual, iniciam-se os estudos de forma preliminar, cabendo ao gestor o melhor emprego das ferramentas gerenciais para o alcance do cenrio desejado. S ento, comea a ser delineada a complexidade do projeto e quais os agentes necessrios a serem empregados. No existe uma regra clara quanto complexidade de cada projeto. Na verdade, uma fase preliminar de levantamento de riscos, na qual se define a estratgia a ser adotada para a elaborao de um anteprojeto. Como somos ou seremos gestores pblicos, vamos pensar nestas ideias, o que ou como podemos diagnosticar uma necessidade que pode dar incio a uma ideia de projeto? Conforme Pacheco (2011), h um diagnstico, ou o contexto da origem do projeto que seria: Caracterizao da situao do pblico-alvo e beneficirios do projeto. Aspectos sociais, polticos, econmicos, demogrficos e culturais que permeiam a situao objeto do projeto. Identificao das expectativas das partes interessadas na ao. Identificao de antecedentes.
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Iniciativas similares e referenciais tericos.
Ou ainda, conforme Armani (2004), que coloca a questo da ideia do projeto trazendo uma expresso rvore das prioridades, como mostra a figura:
COPA CAULE
RAZES
RAZES: a origem do problema; CAULE: o problema principal; COPA: os efeitos do projeto. Figura: 3 Caule, razes e copa
Fonte: adaptado de Armani (2004)
CONTEDO DA PROPOSTA DE UM PROJETO

Em um plano de projeto, h trs elementos bsicos: produto, prazo e custos. Esta proposta composta dos seguintes itens: Quadro 3 - Proposta de projeto
PROBLEMA OPORTUNIDADE OU JUSTIFICATIVA: esclarecimento das necessidades a que o projeto procura atender; PRODUTO (ESCOPO DO PROJETO): Resultado que o projeto procura alcanar e que possibilitar o atendimento da necessidade ou soluo do problema; PROGRAMA DE TRABALHO: relao das atividades necessrias para a realizar o objetivo; TEMPO ESTIMADO: trata da estimativa de tempo necessrio para realizar as atividades (cronograma);
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ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS: possvel custo para se realizar as atividades (oramento); CONDIES DE PAGAMENTO: FORMA DE CONTRATAO DO PROJETO: CURRCULO DA EQUIPE: Fonte: Maximiano, 2006
Plano do projeto Este plano deve ser fundamentado e respaldado com riquezas de detalhes e uma equipe para produzir a variedade de informaes necessrias, sendo composto pelos seguintes itens: Quadro 4 - Plano do Projeto
1- Produto
Definio de produto com especificaes bsicas de desempenho e estudo prvio das caractersticas de qualidade. Comparao com produtos alternativos, similares ou concorrentes.
2- Justificativa do projeto
Explicaes sobre o problema que o produto resolver, necessidades a serem atingidas.

3- Mercado ou pblico-alvo
Identificao dos usurios do produto e suas caractersticas comportamentais, sociais e econmicas.

4- Metodologia
Procedimentos utilizados em determinados projetos, principalmente no que diz respeito coleta de dados.
5- Recursos
Recursos humanos, materiais permanentes e de consumo, instalaes, equipamentos e outros tipos.

6- Legislao que afeta o projeto e seu produto 7- Produo
Descrio do processo de produo do produto ou servio e do investimento necessrio.

8- Custos do produto e do projeto 7- Cronograma 7- Equipe do projeto
Fonte: Maximiano, 2006.

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Temos ainda uma maneira mais simples de explicar a construo de um projeto tomando como base conceitos do Ministrio da Justia: 1. Nome do Projeto: o primeiro passo a definir. Deve estar alinhado com o objetivo ou a misso do projeto. Em linhas gerais, o nome ideal do projeto poder fazer referncia ao cenrio do problema que se deseja alterar, entretanto, no uma regra. comum o nome inicial dado ao projeto ser alterado aps a concluso do mesmo. 2. Apresentao ou histrico: iniciamos o projeto com um histrico da instituio, ou seja, seu surgimento, sua criao, seus objetivos e rea de atuao. Relata-se o desenvolvimento de suas atividades at o perodo atual para demonstrar aos parceiros que a instituio est preparada para realizar o projeto. Devem ser ressaltadas parcerias anteriores, caso haja, e apoios e financiamentos obtidos em outros projetos, bem como os resultados obtidos, de forma a demonstrar credibilidade, reputao e legitimidade da instituio. 3. Cenrio do problema: baseado nos aspectos j conhecidos de um cenrio atual e em um cenrio futuro desejado. No existem parmetros rgidos para esses critrios. importante o conhecimento do problema onde o projeto ir atuar e o que se pretende modificar. Alm do conhecimento pleno do problema, essa etapa dever j apontar o pblico-alvo e os desafios a serem superados. O conhecimento do problema e do pblico-alvo colabora para a interpretao do projeto ou do acordo por parte do agente financiador. 4. Objetivo: o momento de definir o que se quer realizar. O objetivo demonstra os benefcios que devem ser alcanados com a implantao do projeto. O objetivo deve ser concreto e vivel, alm disso dever ser alcanado atravs do conjunto de atividades e aes desenvolvidas durante o projeto. 5. Justificativa: a justificativa descreve as razes pelas quais o projeto deve ser realizado e os aspectos positivos para os beneficirios. preciso destacar os problemas que sero abordados, a eficcia das aes previstas e de que forma contribuiro para transformar a realidade. Nesta
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etapa, fundamental demonstrar conhecimento amplo do problema, de sua interferncia no contexto e da base conceitual com que se vai trabalhar. Tambm importante citar dados e experincias que reforcem a justificativa. Entende-se esta etapa como a defesa do projeto. 6. Beneficirios: de suma importncia a definio clara do pblico-alvo ou beneficirios a fim de criar mtodos adequados visando atingir os objetivos propostos. Os beneficirios podem ser diretos e/ou indiretos. Os beneficirios diretos podem ser, por exemplo, o usurio que ter melhores servios prestados. J os beneficirios indiretos podem ser as instituies que recebero os conhecimentos e prestaro melhores servios. A definio clara do pblico-alvo auxiliar na identificao dos indicadores do projeto. 7. Cronograma de Execuo: o cronograma de execuo consiste em organizar uma ou mais aes necessrias para alcanar o objetivo especfico. Os objetivos a serem atingidos sero dispostos fisicamente e financeiramente. As metas a serem atingidas devem ser de linguagem clara para facilitar a visualizao da estratgia e do planejamento a ser adotado, para contribuir na orientao das atividades que esto sendo desenvolvidas e, mais tarde, para servir como dados de avaliao do que foi previsto e o que foi realizado. Este cronograma pode ser representado graficamente de acordo com as aes a serem realizadas dentro de uma atividade, atribuindo-lhe um perodo que pode ser desde dirio at anual (de acordo com a dimenso e complexidade do projeto).
CROnOgRAmA DE ATIVIDADES
ATIVIDADES
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6
PERODO MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 MS 5 MS 6
Figura 3 - Cronograma de atividades

Fonte: Ministrio da Justia, 2011
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O Cronograma de execuo financeira define os gastos por perodo de tempo. Os gastos devero estar alinhados com a execuo fsica, isto , cada gasto por perodo deve corresponder ao executada:
CROnOgRAmA FInAnCEIRO ATIVIDADES Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 TOTAL PERODO MS 1 1.000 0 0 0 0 1.000 12.500 45.200 MS 2 500 10.000 2.0000 MS 3 200 20.00 5.000 20.000 MS 4 0 0 10.000 20.000 40.000 70.000 15.000 40.000 55.000 MS 5 0 0 TOTAL 1.700 30.000 17.000 55.000 80.000 183.700
Figura 4 - Cronograma financeiro

Fonte: Ministrio da Justia (2011)
8. Oramento: o oramento deve ser o mais detalhado possvel. importante detalhar todos os custos envolvidos por atividades a serem desenvolvidas. Os custos oramentrios sero apresentados, geralmente, por ano fiscal, demonstrando todos os gastos de forma clara e detalhada. Uma dica sempre manter a memria de clculo para cada componente oramentrio, por exemplo, na contratao de pessoa jurdica e/ou fsica, para obteno do custo final. importante tambm calcular todos os impostos inerentes contratao ,observando a diferena dos impostos que podem variar por regio. Quando se tratar de um projeto de abrangncia nacional, o cuidado redobrado, pois um oramento equivocado a primeira premissa para o insucesso do projeto ou acordo de cooperao. Qualquer alterao oramentria do projeto dever ser aprovada pelo agente patrocinador. O gestor ter que, obrigatoriamente, seguir as linhas de oramento previamente aprovadas. O formato da planilha
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oramentria ser determinado pela agncia de fomento ou pelo patrocinador do projeto. 9. Indicador de realizao: os indicadores de realizao de projetos so instrumentos indispensveis para verificao dos resultados propostos a serem alcanados. Os indicadores variam de acordo com a natureza do projeto ou acordo de cooperao. H um constante estudo na procura de indicadores para a correta avaliao do projeto. igualmente importante definir os meios de verificao para cada indicador. Dentre vrios tipos de indicadores destacam-se os quantitativos e objetivos, podendo ser mensurados percentualmente ou numericamente. Outros grupos de indicadores so chamados de qualitativos e subjetivos, de difcil mensurao. De forma geral, um projeto segue os seguintes passos: PASSO 1 - Identificao do Proponente Refere-se identificao e caracterizao do rgo/ entidade que executar o projeto quando a proposta contemplar mais de um rgo ou entidade (pblico ou privado), que devero ser identificados evidenciando a natureza e a forma dessa participao (cooperao tcnica, aporte de recursos, cesso de equipamentos ou tcnicos). A caracterizao institucional do proponente deve conter elementos que descrevam de forma clara e objetiva sua esfera de atuao (finalidade e objetivos, qualificao dos profissionais envolvidos) e sua relao com o objeto proposto e pblico beneficirio. PASSO 2 - Descrio do Projeto A descrio do produto final do projeto descrio do Objeto do projeto. Descrio da realidade da situao problema ou da oportunidade de melhoria, identificando o que se pretende resolver, melhorar ou implantar caracterizando o contexto e a dimenso da questo abordada, ou seja, dados quantitativos e qualitativos da realidade abordada, condies sociais, culturais e econmicas da rea de abrangncia do projeto, fatores que
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influenciam a implantao e o desenvolvimento do projeto. As razes que levaram proposio, evidenciando os benefcios econmicos e sociais que sero alcanados; a identificao, segmento, setor, grupo, entidade, e/ou localizao geogrfica a ser atendida. Descrio dos objetivos, explicitando sua finalidade, ou seja, o que se pretende alcanar com a realizao do projeto, este deve estar relacionado com os resultados pretendidos. Caractersticas do pblico beneficirio sendo a populao diretamente e indiretamente beneficiada com o projeto: nmero de pessoas, famlias, proprietrios rurais, nmero de associaes), incluindo os critrios de seleo utilizados para aplicao dos recursos (perfil da populao, rea de produo agrcola). Os resultados a serem alcanados com a realizao do projeto. Operacionalizao das atividades, especificando como o projeto ser executado, quais rgos e/ou entidades envolvidas e suas respectivas atribuies, recursos humanos e materiais empregados, bem como a maneira que os beneficirios sero envolvidos no processo. Perodo de execuo evidenciando o incio e trmino do projeto. Cronograma de execuo, identificando as metas, etapas ou fases do projeto e seus respectivos prazos e distribuio no espao, bem como os indicadores (fsicos, financeiros, produtivos) utilizados no controle e avaliao, aborda a cronologia da execuo fsica do projeto estruturado por meta e/ou atividade. Meta: identificao dos elementos (aquisio de 02 veculos) que compem o projeto devem ser especficas, mensurveis, temporais (prazos) e alcanveis (factveis); a somatria das metas deve expressar os objetivos propostos.
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Indicador Fsico: qualificao fsica do produto de cada meta. Unidade de medida: unidade que melhor caracteriza o produto de cada meta. Quantidade: quantidade prevista para cada unidade de medida. Durao: prazo previsto para implementao de cada meta. Trmino: data do trmino da execuo de cada meta.
Exemplo de Itens financiveis em um projeto: ITEnS FInAnCIVEIS

Valor nico (dfinido no Decreto 6.907 de 2009) para cobrir despesas com alimentao, pousada e locomoo urbana para pessoas envolvidas com o projeto. Esse tipo de despesa somente dever ser realizado quando
Despesas correntes
Dirias
houver eventuais deslocamentos de um municpio para outro, desde que obedea s disposies contidas no Decreto acima citado. Esta norma prev ainda uma despesa denominada indenizao de campo, que deve ser usada apenas dentro dos critrios estabelecidos por ela. Despesas com combustvel e lubrificantes; gs engarrafado; materiais biolgicos, farmacolgicos e laboratoriais; alimentos para animais;
Material de consumo
sementes, mudas; gneros de alimentao; material de construo para viveiros; equipamento de proteo individual; material de expediente; suprimentos de informtica; material para fotografia e filmagem de outros materiais de uso no-duradouro.
Passagens e despesas com locomoo Outros servios de terceirospessoa fsica
Despesas com a aquisio de passagens (areas, terrestres, martimas e fluviais), pedgicos, taxas de embarque, seguros e fretamento Despesas decorrentes de servios prestados por pessoa fsica pagos diretamente a esta e no enquadrados nos elementos de despesa especficos. Exemplos: remunerao de servios de natureza eventual, prestado por pessoa fsica sem vnculo empregatcio; monitores diretamente contratados; e outras pagas diretamente pessoa fsica.
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Outros servios de terceiros pessoa jurdica
Despesas com prestao de servios por pessoas jurdicas, tais como: fretes e carretos; pedgio; locao de equipamentos e materiais permanentes; servios de divulgao, impresso, fotocpias; software; CPMF; locao de veculos; manuteno e seguro de veculos adquiridos com recursos do FNMA, e outros. Despesas com aparelhos de medio; aparelhos e equipamentos de radiocomunicao; aparelhos, equipamentos e utenslios laboratoriais; colees e material bibliogrfico; embarcaes equipamentos de manobra; equipamentos de proteo, segurana, socorro e sobrevivncia; mquinas, tratores e equipamentos agrcolas; mobilirio em geral; veculos diversos, equipamentos de informtica; cmeras fotogrficas e outros materiais permamentes.
Equipamentos Despesas de capital E material permanente
Obras e instalaes
Despesas com pagamento de obras contratadas.
Fonte: Manual de Elaborao de Projetos para Captao de Recursos Federais Ministrio da Integrao Nacional. Manual de elaborao de projetos para captao de recursos federais - Regional. Braslia: MI-SDR, 2010.
PASSO 3 Plano de Aplicao Trata-se do detalhamento e desdobramento do montante de recursos solicitados e sua forma de aplicao, incluindo os gastos, descreve os itens oramentrios que compem o projeto e o programa de execuo financeira. Natureza e especificao da despesa que se refere aos elementos de despesa correspondente aplicao dos recursos (de acordo com o rgo financiador-material de consumo, servio, diria, treinamento). Valores aplicados no projeto pelo proponente e concedente.
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Exemplo de Plano de Aplicao:

PLAnO DE ApLICAO Preencher manualmente as colunas, ou seja, o acumulado dos Recursos do Convnio (Repasse mais contrapartida) e o acumulado da contrapartida de Bens e Servios. Classificao da desfesa Total Recursos do Convnio Contrapartida Bens e Servios
Fonte: Manual de Elaborao de Projetos para Captao de Recursos Federais Ministrio da Integrao Nacional (2010)
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Exemplo de cronograma fsico de um projeto:

CROnOgRAmA FSICO Cronograma de acordo com as Metas e as Etapas Meta 1 Etapa 1.1 Etapa 1.2 Etapa 1.3 Etapa 1.4 Etapa 1.5 Meta 2 Etapa 2.1 Etapa 2.2 Etapa 2.3 Etapa 2.4 Etapa 2.5 Meta 3 Etapa 3.1 Etapa 3.2 Etapa 3.3 Etapa 3.4 Etapa 3.5 Meta 4 Etapa 4.1 Etapa 4.2 Etapa 4.3 Etapa 4.4 Etapa 4.5 Meta 5 Etapa 5.1 Etapa 5.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Valor 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Data Inicial Data Final
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Etapa 5.3 Etapa 5.4 Etapa 5.5 TOTAL METAS VALOR GLOBAL
0 0 0
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PASSO 4 - Cronograma de Desembolso Detalhamento da aplicao dos recursos financeiros em parcelas (uma ou mais) de acordo com a previso de execuo das metas estabelecidas. Exemplo de cronograma de desembolso
REpASSE Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro SOmA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 META.1 META.2 META.3 META.4 META.5 SOmA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
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EXEmpLO DE CROnOgRAmA DE DESEmBOLSO

COnTRApARTIDA Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Soma TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Meta.1 Meta.2 Meta.3 Meta.4 Meta.5 SOmA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
A estruturao de um projeto (etapas ou fases) no contexto das administraes pblicas est condicionada fonte de recursos utilizada para sua instalao e execuo recursos prprios ou externos (federais, estaduais, entes privados). Projetos propostos com recursos federais, disponibilizados via ministrios e linhas especficas, requerem adequao s condies presentes nos editais e chamamentos pblicos, estando sujeitos a prazos para inscrio e apresentao de propostas, critrios de elegibilidade e anlise e julgamento tcnico e operacional das propostas (projeto) pelos rgos competentes. As despesas de convnios com recursos de origem federal exigem previso na Lei Oramentria Anual do Municpio pelo total oramento do projeto. Desta forma, as administraes pblicas, alm da qualidade, finalidade e viabilidade do projeto em si, precisam atender s exigncias quanto habilitao (documentos legais) e enquadramento da proposta para apresentao e incluso do projeto na esfera federal.
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Geralmente as equipes de trabalho envolvidas na elaborao de projetos devem atentar para alguns aspectos, a saber: Ao oramentria adequada. Conhecimento do problema. Compatibilizao da demanda com o objeto do projeto. Qualidade geral do projeto (tcnica empregada, gerenciamento, custo). Pertinncia dos objetivos, metas e resultados. Mecanismos de implantao e controle. Impactos sociais, econmicos e ambientais decorrentes da execuo. Infraestrutura existente no rgo proponente e parceiros. Capacidade tcnica e gerencial do rgo proponente. Regras de contrapartida. Exigncias e orientaes de fruns, conselhos e entidades similares.
Vale a pena ressaltar aqui alguns aspectos que podem fazer a diferena na elaborao de projetos. Estes itens abordados por Silva (2010) realmente podem dificultar o bom andamento e o entendimento do projeto: a) Objetivo difuso, pouco claro e sem foco, de difcil entendimento de onde se quer chegar. b) Justificativa mal formulada, dificultando a compreenso do problema, a soluo e quanto mais a sua importncia. c) Metas pouco definidas, muito genricas e de difcil mensurao. d) Metas e atividades no adequadas ou mesmo incompatveis. e) Cronograma incompatvel com as metas e atividades. f) Planejamento pouco adequado. g) Oramento incompatvel com as metas e objetivo do projeto. Se o escopo est mal formulado, o oramento tambm estar. h) Equipe e atribuies de responsabilidades, quantidade e tempo de dedicao. i) Perda de controle dos prazos.
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j) Pouco esclarecimento a respeito de como ser feito o gerenciamento do projeto, principalmente no que se refere ao monitoramento, controle e avaliao. l) Resultados genricos pouco claros, uma vez que o objetivo esteja difuso, os resultados tambm estaro. m) Indicadores de desempenho no adequados s metas.
DIFERENA ENTRE PROGRAMAS E PROJETOS O conceito faz referncia a um conjunto de atividades concretas, inter-relacionadas e coordenadas entre si que se realizam com uma fi nalidade de produzir determinados bens e servios capazes de satisfazer necessidades ou resolver problemas. Tanto os programas quanto os projetos se concretizam por meio de um conjunto de atividades organizadas e articuladas entre si, para alcanar determinadas metas e objetivos especfi cos. A diferena entre um programa e um projeto encontra-se na magnitude, diversidade e especifi cidades do objetivo que se quer alcanar ou a ao a realizar-se. Caso seja complexo, ter de ser um programa com vrios projetos simples ou um nico projeto poder desenvolver-se. Em uma linha de compreenso crescente, podemos apontar tambm em atividades e tarefas. As atividades so o meio de interveno sobre a realidade mediante a realizao sequencial e integrada de diversas aes necessrias para alcanarmos as metas e objetivos especfi cos de um projeto. As tarefas so as aes que desenvolvero uma atividade com um grau mximo de concretizao e especifi cidade. Um conjunto de tarefas confi gura uma atividade, entre as muitas que devero ser realizadas para o projeto.
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Tarefas Atividade Projeto Atividade Programa Atividade Atividade Projeto Atividade Plano Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Projeto Programa Projeto Projeto Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Programa Projeto Tarefas Tarefas Tarefas
Figura 5 - Hierarquia em planejamento de projetos

Fonte: Souza (2012)
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O Ministrio da Justia possui um guia chamado Elaborao e gesto de projetos e acordos de cooperao tcnica internacional (2011) que est disponvel em: <http://www.apep.pa.gov.br/Caderno%20de%20Gest%C3%A3o%20e%20Elabora%C3%A7%C3%A3o%20de%20Projetos.pdf>. Com as seguintes abordagens: Parte 1: Conceitos e definies bsicas. Parte 2: Fase de elaborao e gesto de projeto. Parte 3: Agncia Reguladora e Organismos Internacionais. Parte 4: Agncias de Fomento e tipos de patrocnio. Parte 5: Prestao de contas e rgos de controle. Parte 6: Oficinas de trabalhos e discusso com apresentao de casos prticos. Vale a pena ler!
CONSIDERAES FINAIS
Conforme Gido e Clements (2010), um projeto baseia-se em um conjunto nico de vrias tarefas cujo tempo de durao de cada uma dever ser estimado, vrios recursos e suposies sobre a disponibilidade e capacidade desses recursos, alm de estimativas sobre os cursos associados aos recursos. Para Cavalcanti (s/d), as competncias para a execuo de projetos compreendem incorporar o conhecimento acumulado pelos prprios beneficirios e demais atores que vivenciam e conseguem driblar cotidianamente a situao-problema (mtodos participativos de planejamento, gesto e avaliao de projetos na rea social) construo de consensos e de explicitao de dissensos. A autora aborda a questo da competncia para elaborar e conduzir projetos pblicos com
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compromisso tico, onde se faz necessria clareza na apresentao do problema em foco e das alternativas escolhidas para enfrent-lo, de forma que possa ficar explcito para o leitor quais so os resultados e impactos esperados capacidade de comunicar (objetividade e entrosamento/encadeamento entre os elementos). O SEBRAE de MG, em seu Manual de Polticas Pblicas (2001), discute a ao pblica, afirmando que as administraes pblicas quando selecionam e priorizam aes e projetos, o fazem considerando seu entendimento da realidade e das expectativas da sociedade. A sociedade, por sua vez, aponta demandas, que so contnuas e crescentes, e as encaminha para seus representantes (vereadores, deputados e senadores) que pressionam e negociam com o Executivo o atendimento das necessidades da populao. Os recursos pblicos so sempre insuficientes para atender totalidade das demandas da sociedade, ou seja, os bens e servios pblicos so disputados pelos diversos agentes e grupos que compem a sociedade. Desta forma, o papel do gestor pblico, do bom gestor, compreender e priorizar as demandas da sociedade, oferecendo respostas (projetos) que atendam s expectativas e necessidades da populao, considerando o interesse pblico, o bem-estar da populao e o desenvolvimento da sociedade como um todo.
1. Quais as diferenas entre planos e projetos? 2. Voc consegue reconhecer viabilidade e necessidade para a realizao de projetos sob sua gesto? 3. Tendo como base RAIZ, CAULE E COPA, voc consegue traar as prioridades de um projeto? 4. Qual a importncia do cronograma de aes do projeto? 5. Qual sua maior responsabilidade como gestor de projetos pblicos?
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Livro: Administrao de Projetos Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano Editora: ATLAS Sinopse: este livro foi preparado para fornecer o roteiro de uma primeira visita organizada a essa disciplina, e a suas ferramentas bsicas. Seu objetivo abordar os conceitos, as tcnicas e o vocabulrio que se aplicam queles problemas principais. A linguagem e a nfase na conceituao exemplifi cada refl etem a preocupao de orientar o texto para as aplicaes prticas e para a educao bsica dos estudantes de project management.
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Livro: Moderno Gerenciamento de Projetos Autor: Dalton Valeriano Editora: Pearson Education Sinopse: hoje no h como gerenciar um projeto sem a total compreenso das ligaes e interdependncias entre misso, viso, objetivos, estratgia, operao, controle e retroalimentao. Assim, de extrema importncia que empresas e profi ssionais de diversas reas dominem o moderno gerenciamento de projetos - MGP -, tema tratado a fundo nesta obra. Nela, o projeto discutido com detalhes - do estudo do desenvolvimento do produto a suas gestes: integrao, escopo, tempo, recursos, custos, qualidade, ambiental, pessoas, comunicaes, riscos e suprimento. Moderno gerenciamento de projetos inclui tambm apndices sobre aspectos especfi cos e peculiares do MGP, como resoluo de problemas, anlise do valor agregado, cronogramas, gesto da confi gurao, documentao do projeto, formao de equipes, motivao e administrao de confl itos, entre outros. Completa o livro um site de apoio com exerccios ligados a sees especfi cas do texto e outros recursos.
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UNIDADE III
GESTO DE PROJETOS PBLICOS

Professora Me. Claudia Mendona Professor Me. Victor Biazon Objetivos de Aprendizagem Compreender como um escopo de projeto esquematizado, ordenado para a melhor gesto. Conhecer exemplos de modelos de projetos voltados ao setor pblico. Aprender como composto o ciclo de vida dos projetos bem como suas maneiras de seleo e avaliao. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Desenho de projeto (escopo) Critrios para selecionar e avaliar projetos Fatores condicionantes do projeto Etapas do ciclo de projetos Marco Lgico Avaliao de impacto e indicadores do projeto
INTRODUO
Britto (2008) diz que o processo de elaborao de projetos tem grande importncia instrumental tcnico-administrativo e de avaliao econmica, tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social. Dentro de uma estrutura de planejamento, o processo de elaborao de projetos que assegura ou viabiliza a concretizao das metas ou diretrizes estabelecidas no plano de desenvolvimento. Sob a tica do autor, projetos pblicos nascem a partir de planejamentos de governos que buscam o desenvolvimento comunitrio em suas esferas de atuao, elaborando planos de carter nacional, setorial, regional ou local; so decorrentes de estudo de mercado em atendimento de demanda insatisfeita ou para atender ao crescimento previsvel da demanda em funo do aumento de renda e crescimento da populao, visando ao aproveitamento de oportunidades para explorao de recursos ociosos (infraestrutura) ou em funo da descoberta de novos recursos (petrleo, minrios) decorrentes de processos de inovao tecnolgica (novos produtos e meios de produo) ou decorrentes de presses polticas ou estratgicas.
O escopo fundamental pelo fato de que conhecendo o escopo, se sabe o resultado esperado e o trabalho que se deve fazer, da forma exata como deve ser feito, definindo os GAPs, os gargalos, garantindo que se faa de fato o que precisa ser feito com o menor esforo necessrio, diminuindo os custos e riscos. Antes mesmo de comear o desenvolvimento do projeto, deve-se ter certeza da validade do escopo para que aquilo
FONTE:SHUTTERSTOCK.COM
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que est para ser desenvolvido (...) (MASSOT, 2008, p. 3).
Nesse contexto, o desenho de um projeto obedeceria a uma sequncia lgica de aes: Nasce de uma ideia, de um desejo ou interesse de realizar algo (produto ou servio). A ideia se estrutura e se expressa atravs de um esquema. O esquema representa um esboo provisrio. A implementao exige uma constante aprendizagem e reformulao. No apenas um documento formal enviado aos potenciais financiadores como instrumento para captao de recursos.
Os projetos podem ser classificados de diversas maneiras: projetos agropecurios, ambientais, industriais, capacitao tcnica setorial, de infraestrutura, de incentivo produo, de servios etc. Alm disso, os projetos pblicos possuem algumas naturezas como: Proteo: estrutura militar, social, sade. Desenvolvimento cultural: educao pblica, bibliotecas, pesquisas, recreao. Benefcios econmicos: portos e canais, TI.
DESENHO DE PROJETO - ESCOPO
Quando se fala em projetos, o pontap inicial a identificao de um problema, uma necessidade ou uma oportunidade de desenvolvimento e melhoria; a partir desta identificao estruturamos uma ideia que ir solucionar o problema identificado ou viabilizar a oportunidade visualizada. Podemos pensar nisso como uma fase mental de criao, de criatividade. Em seguida, necessrio definir a metodologia utilizada na estruturao e desenvolvimento da ideia inicial, bem como o plano de implementao das aes e atividades.
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De acordo com Ministrio de Planejamento Diretoria Central de Projetos, a execuo de um projeto somente pertinente quando seus benefcios superam seus custos, considerando o valor que o projeto gera para os beneficirios. Na gesto pblica, este aspecto no considera apenas valores monetrios (lucro ou retorno financeiro do investimento) ou tangveis face ao carter funcional dos rgos que integram as administraes pblicas. O desenho inicial de projetos pblicos tambm deve levar em considerao a disponibilidade e qualidade dos recursos existentes e as condies de sustentabilidade das aes durante o perodo de execuo, sob pena de comprometer os resultados esperados. A previso dos mecanismos de avaliao dos resultados outro aspecto importante no desenho do projeto, uma vez que a destinao de recursos pblicos tem a finalidade de transformar (resolver um problema ou melhorar uma situao) uma determinada realidade social ou econmica, assim, necessria a definio de indicadores que possam mensurar a situao anterior interveno e avaliar a situao transformada aps a interveno. Por ltimo, o desenho do projeto deve prever as disposies legais e administrativas necessrias obteno de recursos ou uso de recursos prprios, ao planejamento, execuo e controle das atividades a serem realizadas, bem como as disposies legais relativas prestao de contas do projeto. Maximiano (2006) descreve um esquema que pode nos ajudar a entender o desenho de um projeto com incio, meio e fim, e possivelmente um recomeo. Na preparao temos a ideia inicial; onde vamos definir o produto ou servio que possivelmente resolver a necessidade, nesta fase podemos colocar no papel quais as atividades devem ser feitas, os prazos de cada etapa e os custos disso, ou seja, uma proposta bsica (que pode ou no ser aprovada). Depois pensamos na estruturao, onde montamos a equipe necessria para executar as
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atividades e tambm os planos de forma detalhada (devero ser aprovados), para ento pensarmos na mobilizao dos recursos para iniciarmos o projeto. Na sequncia, temos a fase da execuo onde efetivamente as atividades sero realizadas, utilizando os fundamentos da administrao e exercendo um controle do progresso destas atividades. No podemos deixar de imaginar que a flexibilidade durante o processo necessria, visando a eventuais modificaes de escopo, prazos e custos at que se entregue o objeto do projeto. O encerramento do projeto est ligado apresentao do objeto, do produto ou servio, enfim daquilo que foi pensado na ideia inicial e que ao final, depois de todas as fases anteriores, foi cumprido. O encerramento exige a prestao de contas, relatrios, entre outros. Sendo assim, partimos ento para um recomeo, um incio de novo ciclo.
ESQUEMA GERAL PARA O DESENHO DE UM PROJETO

Como dito anteriormente a elaborao e gesto de projetos contempla dois problemas: a administrao do projeto em si e a administrao deste dentro de um contexto organizacional, problemas que devem ser tratados e resolvidos durante o ciclo de vida do projeto. Nesta perspectiva, o Caderno de Gesto e Elaborao de Projetos do Ministrio de Justia (2011) define duas etapas para o ciclo de vida de um projeto: a elaborao e a gesto. A fase de Elaborao assim constituda: Estudo preliminar. Anteprojeto. Projeto.
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A fase de Gesto assim constituda: Execuo. Monitoramento e Avaliao. Encerramento.
O Estudo Preliminar compreende a anlise do problema, o grau de complexidade que envolve o projeto, as possveis solues e os recursos a serem empregados. Na esfera pblica, esta uma fase de extrema importncia, pois o momento onde sero analisadas as demandas existentes e a realidade que as cercam, aplicados os critrios de priorizao e definidas as melhores estratgias e instrumentos para obteno do resultado desejado. O Anteprojeto refere-se viabilidade tcnica e financeira, aos aspectos legais e ao impacto socioeconmico da ao a ser desenvolvida, servindo de base para elaborao do projeto em si. O Projeto deve contemplar todas as etapas necessrias a sua caracterizao e ao seu desenvolvimento. Genericamente, o projeto descreve os objetivos, pblico-alvo, os cronogramas de execuo e os mecanismos de controle. O detalhamento de cada etapa ser tratado mais adiante. Na fase de Gesto do projeto, o primeiro passo definir a equipe de trabalho que deve ser multidisciplinar (rea tcnica e rea administrativa). A etapa de Execuo trata da operacionalizao dos procedimentos e atividades propostas na fase de elaborao e do cumprimento dos prazos previamente estabelecidos. A equipe de trabalho deve estar preparada para identificar e corrigir possveis problemas, visando execuo plena do projeto no perodo desejado e com os recursos aportados (problemas no oramento, recursos etc.). O Monitoramento e Avaliao so realizados atravs de mecanismos que respondem pela avaliao do processo (forma de conduo), do contedo (documentos), dos resultados
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(cumprimento de objetivos e metas) e do impacto (efeitos gerados na sociedade) gerado pelo projeto. A definio dos mecanismos de avaliao dependente das normas e requisitos do agente financiador e dos parceiros envolvidos no projeto. O Encerramento a ltima etapa da fase de gesto, contemplando a elaborao do relatrio final contendo questes tcnicas (resultados, anlise das atividades, aes empregadas, os indicadores) e administrativas (comprovantes legais de forma ordenada para a formao de uma prestao de contas administrativa e contbil e em conformidade com a legislao vigente). O Ministrio de Justia (2011), no Caderno de Gesto e Elaborao de Projetos, relaciona os rgos no mbito federal que exercem controle sobre a elaborao e execuo de projetos pblicos: TCU TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Compete ao TCU julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos das unidades dos poderes da Unio e das entidades da administrao indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e mantidas pelo poder pblico federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte dano ao errio. CGU CONTROLADORIA GERAL DA UNIO Compete CGU assistir direta e imediatamente o Presidente da Repblica no desempenho de suas atribuies quanto aos assuntos e providncias que, no mbito do Poder Executivo, sejam atinentes defesa do patrimnio pblico, ao controle interno, auditoria pblica, correio, preveno e ao combate corrupo, s atividades de ouvidoria e ao incremento da transparncia da gesto no mbito da administrao pblica federal. Nos planos dos governos estaduais e municipais, atuam os respectivos tribunais de contas, os rgos de controle interno e os Ministrios Pblicos. Segundo Moura e Barbosa (2006), o escopo de um projeto est relacionado ao Plano de
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Projeto que para os autores estruturado a partir de trs componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao e Plano de Controle e Avaliao. Moura e Barbosa (2006), em seu livro Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gesto de Projetos Educacionais, fazem uso da palavra escopo como expresso do conjunto de realizaes que se pretende colocar sob a forma de um projeto, dando a ideia de amplitude do projeto e caracterizando os elementos que o compem. Esta premissa, segundo os autores, fundamental para o estabelecimento do Plano de Ao e do Plano de Controle e Avaliao que s devem ser desenvolvidos aps a identificao do escopo do projeto. Na sequncia, explanaremos o Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo descrito por Moura e Barbosa.
Elementos do Escopo 1. Definio do problema ou situao geradora do projeto (problema, necessidade, desafio, oportunidades). 2. Justificativa (o porqu) do projeto que pode conter um diagnstico da situao inicial, tambm denominado de baseline ou linha de base. 3. Objetivos gerais e especficos do projeto (a razo de ser e o para qu). 4. Resultados esperados com a realizao do projeto diretamente relacionados com os objetivos especficos do mesmo. 5. Abrangncia do projeto (pblico alvo e caracterizao da extenso e rea de atuao do projeto). Plano de Ao O Plano de Projeto um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos
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e recursos que sero mobilizados para a execuo das aes previstas no escopo do projeto (atividades, tarefas e recursos). Os procedimentos devem ser estruturados e distribudos no tempo e no espao, visando eficincia na realizao dos objetivos do projeto. Os elementos do Plano de ao so estruturados conforme a figura abaixo:
Elementos do plano de ao Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes aes em pacotes de trabalho); Estimativa de prazos (determinao de tempos e prazos para aes, atividades e tarefas); Estimativa de custos e recursos (determinao de custos e recursos fsicos e humanos requeridos para a execuo das diversas tarefas); Rede de Tarefas (mapa do projeto, contendo sequncia e interdependncia de todas as tarefas, com identificao das tarefas crticas); Cronograma (linha de tempo do projeto, com detalhamento de incio e fim de atividades e tarefas, atribuio de responsvel, etc.)
Figura 6 - Plano de Controle e Avaliao

Fonte: Moura e Barbosa (2006)
A figura acima ilustra o documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos necessrios para acompanhamento e avaliao sistemtica da execuo e dos resultados do projeto. O plano detalha os procedimentos relativos s observaes e verificaes do estado em que se encontra o projeto, avaliando o estgio e condio dos resultados alcanados. A figura abaixo demonstra os elementos que compem o plano:
Matriz de Resultados e Produtos (quadro com resumo dos resultados e produtos). Planilha de Procedimentos de Monitoramento (com indicadores e instrumentos de coleta de dados). Planilha de Procedimentos de Avaliao (com indicadores e instrumentos de coleta de dados). Anlise de risco (avaliao dos efeitos de hipteses condicionantes no desenvolvimento do projeto).
Elementos do Plano de Monitoamento E avaliao (PMA)
Figura 7 - Elementos do Plano de Monitoramento e Avaliao

Fonte: Moura e Barbosa (2006)
Moura e Barbosa (2006) ressaltam a relao direta que se estabelece entre os Planos de Ao
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e Monitoramento e Avaliao com o Escopo do projeto, uma vez que as delimitaes constantes no escopo servem de base para definir os indicadores de resultados e os instrumentos de coleta de dados, que permitem a anlise do processo como um todo. Evidenciam tambm a flexibilidade do modelo, podendo ser utilizado de acordo com as particularidades e caractersticas de cada tipo de projeto.
IDENTIFICAO CA C AO ELABORAO APROVAO APLICAO AVALIAO

Figura 8 - Desenho de projeto
Fonte: Barreira (2009)
Os projetos podem ser construdos em cinco etapas que garantem uma completa montagem do projeto, a fim de que os mesmos no deixem de cumprir os requisitos necessrios, inclusive, para que no sejam barrados na fase de solicitao de recursos. A tabela abaixo explica melhor cada uma dessas fases.
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Tabela 1 - Fases do desenho de projeto

I. Identificao A fase da identificao caracterizada: Pela identificao da oportunidade. Pelo exame preliminar da sustentabilidade da ideia. Pelo diagnstico da problemtica.
II. Fase da elaborao A fase da elaborao caracterizada: Pela formulao do objetivo do projeto. Pela preposio de resultados imediatos. Pela indicao de atividades e aes. Pela anlise da lgica da interveno. Pela identificao dos fatores de risco. Pela definio de indicadores de avaliao. Pela montagem do plano operacional. Pela determinao dos custos. Pela redao do projeto.
III. Fase da aprovao A fase da aprovao marcada pela aprovao de recursos para a implantao do projeto. recomendvel que o projeto seja iniciado com a liberao j da maior parte do recurso. IV. Fase da implementao a fase do desenrolar das atividades e da utilizao dos recursos. Durante a implementao, ocorrem tambm atividades de monitoramento e avaliao. V. Fase de avaliao o momento de avaliar aps um determinado perodo de tempo. Esta avaliao se distingue da avaliao contnua que ocorre durante a execuo do projeto, pois acontece em perodos maiores de tempo. VI. Fase do replanejamento Com base na avaliao, comea ento a fase do replanejamento, buscando rever objetivos, resultados e atividades. a hora de planejar novamente, porm usufruindo da vantagem da experincia. Fonte: Barreira (2009)
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Etapas do ciclo de projetos Assim como ns, os produtos tambm tm ciclo de vida, e os projetos possuem o seu. importante conhecermos cada uma destas fases que completam o ciclo para identificarmos quando cada uma destas fases est terminando e dando incio prxima. O conhecimento do ciclo de vida de um projeto interfere diretamente na capacidade gerencial do mesmo e na conduo das atividades que o compem. Um projeto ganha vida quando o cliente, o cidado ou usurio percebem uma necessidade ainda no atendida, ou no atendida em suficincia, surgindo a ao pblica de atender esta necessidade. Na esfera pblica, uma necessidade sanada mediante a aplicao de subsdios financeiros repassados por autoridades competentes em programas e projetos, mas isto ainda ser visto na unidade IV. Dada a natureza dinmica da realidade socioeconmica em que a sociedade vive e das caractersticas legais e administrativas que regem as administraes pblicas, os projetos passam por vrios estgios, de acordo com sua natureza e objetivos, complexidade e abrangncia. Um ciclo qualquer constitudo de etapas, e estas compreendem um conjunto de atividades e/ ou procedimentos sequenciais (no sentido de evoluo) e interligados, assim, um projeto passa por vrias etapas. A diviso do projeto em etapas serve para conferir ao mesmo uma lgica organizacional, facilitando seu gerenciamento, controle e avaliao. Desta forma, o conjunto de etapas de um projeto constitui o ciclo de vida de um projeto. Basicamente os projetos apresentam um ciclo de vida formado pelas etapas a seguir: 1. Etapa de preparao: que compreende a anlise das condies tcnicas, institucionais, ambientais, econmicas e financeiras necessrias para que os objetivos e metas do projeto
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sejam alcanados, bem como o estudo de alternativas e opes existentes para o cumprimento das metas. Nesta etapa tambm deve ser elaborado o oramento necessrio execuo do projeto e identificado os elementos necessrios ao seu desenvolvimento. A priorizao de projetos e os seus objetivos e metas devem ser condizentes com as diretrizes do PPA. 2. Etapa de execuo: a fase onde o projeto efetivamente acontece. 3. Etapa de Concluso e Avaliao: Na concluso, fecha-se o ciclo de execuo, e so feitos arremates, as entregas finais e ainda os chamados balanos quando avaliamos os resultados, impactos etc. Nesse sentido, Gido e Clements (2010) caracterizam o ciclo de vida de projetos conforme figura e etapas descritas abaixo:
Identificao da necessidade
Concluso
Ciclo de vida do projeto
Desenvolver e propor soluo
Execuo
Figura 9 - Etapas do Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: Baseada em Gido e Clements (2010)
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Fase 1 Identificao da necessidade: envolve a identificao de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitao de propostas pelo cliente/usurio/ cidado (GIDO; CLEMENTS, 2010). Maximiano (2006) chama esta fase de Descoberta da ideia ou viso do produto e diz que essa ideia pode surgir do cliente ou do prprio planejamento da empresa (no caso em questo, a empresa pblica), cuja identificao do mercado faz parte da gesto, e nesta hora que, eureca, inicia-se o processo criativo e a ideia se transforma em um modelo mental a fim de solucionar um problema ou simplesmente suprir a falta de algo que esteja latente no mercado. Fase 2 Desenvolvimento de uma soluo proposta para a necessidade ou problema: esta fase est ligada entrega de uma proposta ao cliente por uma ou mais pessoas ou organizaes (fornecedores) que gostariam que os clientes pagassem para implantar a soluo proposta (GIDO; CLEMENTS, 2010). Maximiano (2006) chama de desenho ou projeto de produto, em que o modelo mental vai ser transformado em um desenho detalhado do produto ou servio. Seria o esboo do que pretende ser apresentado, em outras palavras, um prottipo. Fase 3 Implementao da soluo proposta: deciso da melhor proposta para solucionar o problema. Envolve a execuo do projeto com um planejamento detalhado (GIDO; CLEMENTS, 2010). Fase 4 Concluso: a fase final onde as atividades so concludas. Nesta etapa, importante avaliar o desempenho do projeto para aprender o que deve ser melhorado caso outro projeto semelhante surja (GIDO; CLEMENTS, 2010). Para Maximiano (2006), a entrega final do projeto, o produto ou servio entregue ao cliente/ usurio/cidado. importante ressaltar que a estruturao das etapas que compem o ciclo de projetos pblicos
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deve obedecer vigncia e periodicidade do Plano Plurianual (Lei de periodicidade quadrienal que estabelece as diretrizes, os objetivos e as metas de uma Administrao Pblica), bem como Lei de Diretrizes Oramentrias e Lei Oramentria Anual (definem os recursos oramentrios e financeiros para atingir metas e prioridades estabelecidas pela LDO). Nesse contexto, tambm podemos considerar o ciclo de vida de projetos pblicos em uma dimenso que contemple o tempo (intervalo) de gesto de uma administrao, associado ao planejamento e programao das polticas pblicas (diretrizes) que nortearo a ao dos governantes. Tambm importante observar que projetos pblicos precisam ser aprovados pelos rgos competentes, parceiros e/ou agentes financiadores, o que poderia caracterizar outra etapa do ciclo de vida. Toni (2003) estrutura o ciclo do projeto em quatro etapas: (1) identificao, (2) elaborao, (3) execuo e gerenciamento e (4) monitoramento e avaliao, que detalharemos na sequncia. O ciclo de um projeto representa uma sequncia lgica e progressiva de construo do projeto, cada etapa deve necessariamente se apoiar nas concluses e snteses das etapas anteriores (TONI, 2003). Etapa de Identificao Fase para preparao do projeto onde so checadas as condies e possibilidade para sua elaborao e execuo, identificando os limites institucionais de atuao do rgo proponente e os critrios de governabilidade para soluo do problema. A questo central da fase de identificao do projeto avaliar a viabilidade do projeto em relao ao planejamento inicial. Toni (2003) diz que o processo de planejamento em que o projeto pea fundamental j indicou a identificao de uma situao problemtica, descortinando um fluxograma explicativo para cada problema analisado.
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Tambm devem ser avaliadas as condies de elaborao e execuo do projeto, referentes capacidade de gesto ou capacidade de governo da organizao que planeja.
ETAPA DE ELABORAO
A etapa de elaborao compreende alguns passos, segundo Toni (2003): 1 Passo - Identificar os objetivos do projeto: uma das maiores fontes de fracassos dos projetos est na possibilidade de leituras contraditrias sobre os objetivos que o projeto quer alcanar, feitas s vezes por setores diferentes da mesma organizao ou empresa. Desta forma, ele evidencia a importncia da objetividade e clareza das formulaes do projeto, afirmando que um projeto sem objetivos dificulta qualquer processo de monitoramento ou avaliao de desempenho, pois no h como medir o grau de sucesso ou fracasso, nem responsabilizar os responsveis pela sua execuo. Exemplos de objetivos: Trinta casas construdas. Cem famlias beneficiadas com renda mnima. Construo de uma unidade de pronto atendimento. Aquisio de nibus escolar.
2 Passo - Definir os resultados do projeto: os resultados devem estar relacionados aos produtos e servios gerados a partir do esforo e mobilizao de recursos da organizao. 3 Passo - Definir as atividades e aes necessrias: as atividades representam um conjunto de aes, que podem implicar em custos financeiros ou no, diretamente relacionados produo dos resultados. 4 Passo - Identificar os insumos e recursos necessrios: a identificao inicial de recursos e insumos necessrios execuo das atividades programadas deve ser desdobrada no
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detalhamento operacional. A correta identificao e anlise desses elementos apontam os nveis de capacidade de governo e governabilidade da organizao que planeja. 5 Passo - Definir os indicadores e as fontes de comprovao: indicadores permitem o monitoramento do planejamento, da forma mais eficiente e eficaz possvel. Os indicadores (relaes entre variveis, quantidades ou outra informao) devem ser objetivamente verificveis e independentes, porque o que no medido no pode ser controlado. Os resultados devem ter indicadores de acompanhamento ou desempenho, demonstrando que a evoluo da execuo e os objetivos do projeto exigem indicadores que mensurem o impacto das mudanas desejadas pelo projeto. As atividades planejadas no projeto so acompanhadas por indicadores operacionais. O acompanhamento e os impactos de um projeto so avaliados pela anlise combinada de vrios indicadores simultaneamente, sendo que o sucesso do projeto est associado qualidade dos indicadores selecionados. 6 Passo - Identificar os pressupostos importantes do projeto: trata da identificao dos fatores importantes para o planejamento, considerados fatores verdadeiros e reais, considerando todos os riscos envolvidos na efetividade do projeto. Etapa de Execuo e Gerenciamento do Projeto Compreende a decomposio das atividades, ou seja, todas as tarefas planejadas para acontecer vo se realizando de acordo com o cronograma, a medida que o projeto acontece, podero ser identificadas as mudanas organizacionais e administrativas necessrias para o gerenciamento deste projeto para que tudo acontea conforme o plano. Etapa de Monitoramento e Avaliao de Projetos Nesta fase, fundamental compreender a complexidade do problema que determinou a elaborao do projeto, abarcando a multidimensionalidade dos fenmenos envolvidos. Algumas dificuldades na avaliao de projetos devem ser consideradas: Projetos elaborados sem definio de critrios e/ou indicadores de controle, resultantes de metodologias inconsistentes de planejamento, reduzindo a capacidade de avaliar impactos ou resultados de forma conclusiva. Dificuldade de definir critrios justos para realizar avaliaes, onde o processo avaliativo no gera informaes teis para a deciso dos gestores, no ocorrendo a definio
100 GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO | Educao a Distncia
compartilhada entre avaliados e avaliadores sobre os objetivos da avaliao. Desconexo existente entre o processo de monitoramento, ou seja, a pr-condio para a avaliao e o processo propriamente dito de avaliao com os procedimentos decisrios reais da organizao.
Para Toni (2003) a avaliao do projeto ser sempre uma avaliao situacional, isto , ser sempre um juzo tcnico e poltico na conjuntura de execuo do projeto, que permite captar e avaliar a realidade, analisar o desenvolvimento inicial de novos problemas e avaliar a direcionalidade geral do planejamento estratgico.
CRITRIOS PARA SELECIONAR E AVALIAR PROJETOS

Os critrios de seleo e avaliao tratados neste tpico se referem aos critrios e exigncias estabelecidos pelos rgos ou entidades concedentes dos recursos. Nem tudo que apresentado ou nem todas as ideias so boas, no verdade? Ou ainda o que eu acho uma boa soluo para uma necessidade latente no a melhor opo para o momento, concorda? Somos seletivos em quase tudo na vida, temos critrios para escolher nossas roupas, nossos governantes, analisamos os atributos, as propostas e ento fazemos nossas escolhas. Para selecionar os projetos no seria diferente. Imaginando que h uma srie de projetos para serem financiados, e que o governo no dispe da verba necessria para executar todos eles, necessrio estabelecer alguns critrios para selecionar os projetos que por ventura sejam mais necessrios ou essenciais. Gido e Clements (2010, p. 27) dizem que a seleo de projetos envolve a avaliao de vrias necessidades ou oportunidades e uma posterior deciso sobre quais entre elas deveriam evoluir para projeto a ser implantado. A seleo de projetos pblicos na esfera federal ocorre por Chamamento Universal, Chamamento Pblico ou atravs da publicao de Editais pelos diversos rgos de governo,
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contendo a descrio dos programas a serem executados e os critrios objetivos para a seleo do convenente (que estabelece o convnio) ou do projeto com base nas diretrizes e nos objetivos dos programas. Os critrios estabelecem parmetros que definem e condicionam as relaes entre os atores. De acordo com o Portal da educao (2013), o processo de seleo de projetos pblicos na esfera federal j vem estabelecido nos editais, cabendo equipe de anlise do rgo financiado a aprovao ou no aprovao dos projetos, em conformidade com as especificaes do edital.
Exemplo: Observe o exemplo abaixo e a forma de seleo do edital lanado pelo Ministrio do Turismo: Seleo dos Projetos A pontuao fi nal mnima para a seleo da proposta ser de 30 pontos, sendo desclassifi cadas as propostas que no alcanarem este total. Os projetos devero concorrer nos Grupos abaixo indicados e sero vencedores os primeiros projetos que somarem o maior nmero de pontos previstos em cada Grupo, distribudos da seguinte forma: Grupo A a) Concorrero neste grupo os projetos cujo valor total esteja acima de R$ 650.000,00. b) Ser disponibilizado para este grupo o valor de R$ 600.000,00 para ser dividido entre os projetos vencedores. c) Sero contemplados os projetos que obtiverem o maior nmero de pontos at preencher o montante total disponvel para este grupo. d) O apoio fi nanceiro do Ministrio no exceder a 30% do custo total do evento, no limite de R$ 300 mil reais. Fonte: Portal Educao (2013)
102 GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR PBLICO | Educao a Distncia
Outros exemplos: Critrios de elegibilidade para saneamento em municpios com populao total at 50.000 habitantes do Ministrio da Sade:
Sero elegveis, os municpios que apresentem populao total de at 50 mil habitantes, conforme dados do Censo 2010/IBGE, com exceo daqueles integrantes das 12 regies metropolitanas prioritrias (Porto Alegre RS, Curitiba PR, So Paulo SP, Campinas SP, Baixada Santista SP, Rio de Janeiro RJ, Regio Integrada de Desenvolvimento do Distrito Federal RIDE/DF, Salvador BA, Belo Horizonte MG, Fortaleza CE, Recife PE e Belm PA).
Programa Conservao e Gesto de Recursos Hdricos da ANA.

Nesta seleo, sero consideradas solicitaes provenientes de todo territrio nacional, devendo ser respeitados os seguintes critrios de elegibilidade: a) municpios com at 50.000 habitantes (Censo Demogrfi co 2010) ou consrcios pblicos intermunicipais formados por estes, constitudos segundo o disposto na forma da Lei 11.107, de 6 de abril de 2005. b) municpio contar com servio regular de abastecimento de gua. c) municpio contar com coleta de esgoto. d) rgo ou entidade proponente dever indicar tcnico (s) a ser (em) capacitado (s) para acompanhamento da implantao, operao e manuteno do sistema. e) municpio, rgo ou entidade proponente dever ter plenos poderes no tocante propriedade do imvel onde ser implantado o Sistema de Reuso, conforme previsto pela Portaria Interministerial CGU/MF/MP n 507/2011, artigo 39 (ANEXO A, deste Edital). f) o Proponente dever ter sua proposta cadastrada no Sistema de Gesto de Convnios e Contratos de Repasse do Governo Federal SICONV, devendo a Proposta Prvia (modelo no ANEXO B) ser anexada exclusivamente na Aba Anexos.
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De forma geral os critrios de seleo incluem: Tipologia do proponente. Experincia do proponente na rea de atuao do projeto. Anlise da documentao legal, jurdica e legal do proponente (Certido Conjunta de Dbitos Relativos a Tributos Federais e Dvida Ativa da Unio, Certido Negativa de Dbitos Tributrios).
Adequao dos objetivos e metas do projeto s linhas de ao do Programa. Qualidade e coerncia do projeto em relao aos objetivos, metas e resultados.
J a avaliao da proposta o procedimento que permite tomar a deciso de aprovar ou no o projeto, podendo ser qualitativo ou quantitativo. Conforme Maximiliano (2006), os procedimentos de avaliao normalmente examinam a coerncia entre os elementos do plano operacional procurando determinar se h real possibilidade de cumprimento dos objetivos. Mas claro que voc, caro(a) aluno(a) est se perguntando como funciona na esfera pblica?
MARCO LGICO
importante sabermos que um instrumento importante no processo de planejamento o conceito de Marco Lgico, que tem como objetivo avaliar o desenvolvimento e o desempenho de um projeto de forma sistemtica em todas as sua etapas, alm de contribuir para uma melhor compreenso da natureza do problema (objeto do projeto) tratado. O Banco Interamericano de Desenvolvimento BID (1997) define dois princpios bsicos para elaborao do Marco Lgico: 1) As relaes lgicas verticais de causa-efeito entre as diferentes partes de um problema. Essas relaes lgicas correspondem aos quatro nveis ou fileiras da matriz que relacionam as atividades (insumos), os componentes (produtos), o propsito e o fim como conjunto de
objetivos hierarquizados do projeto. 2) O princpio da correspondncia (lgica horizontal), que vincula cada nvel de objetivos medio do resultado atingido (indicadores e meios de verificao) e s condies que podem afetar sua execuo e posterior desempenho (supostos principais). Segundo Rodrigues (2001, p. 2), o Marco Lgico est baseado na sistematizao de um projeto a partir da identificao dos vrios nveis hierrquicos de objetivos associados a ele, e para os quais so identificados os respectivos indicadores, metas, fontes de verificao epressupostos. Quadro 5 - Estrutura de marco lgico
OBJETIVOS INDICADORES METAS FONTES DE VERIFICAO PRESSUPOSTOS
Geral Especfico De Produto Atividades Fonte: Rodrigues, 2001
De acordo com a autora, o Marco Lgico construdo a partir da rvore de problemas que condiciona a construo da rvore de objetivos para, ento, definir os indicadores e as metas paracadaplano, programa, projeto, produtoe atividade. O Marco Lgico permite o monitoramento e a avaliao de projetos porque compara o planejado com o realizado. O BID (1997) prope estruturar a matriz do Marco Lgico em colunas (quatro por quatro), contendo as seguintes informaes: 1. Resumo dos objetivos e atividades. 2. Indicadores (resultados a serem alcanados).
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3. Meios de verificao. 4. Pressupostos (fatores externos que envolvem riscos). As linhas da matriz contm informaes sobre os objetivos, indicadores, meios de verificao e pressupostos em quatro momentos diferentes da vida do projeto: 1. Finalidade para a qual o projeto contribui significativamente(quando o projeto est em operao). 2. Os fins (objetivos), (definidosquando o projeto foi executado). 3. Componentes / Resultados (alcanadodurante a implementao do projeto). 4. Atividades necessriaspara produzir os componentes / resultados. Desta forma, a utilizao da matriz do ML associa a finalidade da ao pblica com os impactos gerados (efeitos da ao). A seguir, exemplo do modelo de Marco Lgico para um projeto hipottico de perfurao de poos com gua potvel em uma zona rural Quadro 6 - Modelo de Marco Lgico
Finalidade: Reduo da incidncia de enfermidades causadas pelo consumo de gua no potvel. Objetivo: Adoo de prticas higinicas pela populao beneficiada. Produtos: extenso do acesso gua potvel a 60% da populao local. melhor capacitao dos servidores da rea de sade. Atividades: 1 componente: Selecionar locais para a perfurao de poos; Mobilizar os trabalhadores locais; Perfurar os poos selecionados. 2 componente: Preparar um programa de capacitao na rea de sade; Recrutar servidores da rea de sade; Ministrar programa de capacitao para os servidores recrutados. Fonte: BID (1997)
ESTRUTURA BSICA DO MARCO LgICO (Fonte: BID) RESUmO nARRATIVO DE OBJETIVOS FIM O Fim uma definio de como o projeto ou programa contribuir na soluo do problema (ou problemas do setor). InDICADORES VERIfICVEIS OBJETIVAmEnTE Os indicadores em nvel de Fim medem o impacto geral que ter o projeto. So especficos em termos de quantidade, qualidade e tempo (grupo social e lugar, caso seja relevante). MEIOS DE VERIfICAO Os meios de verificao so as fontes de informaes que se podem utilizar para verificar que os objetivos foram atingidos. Podem incluir material publico, inspeo visual, pesquisa por amostras etc. SUpOSTOS Os supostos indicam os acontecimentos, as condies ou as decises importantes necessrias "sustentabilidade" (continuidade no tempo) dos benefcios gerados pelo projeto. Os supostos indicam os acontecimentos, as condies ou as decises que tm de ocorrer para que o projeto contribua significativamente consecuo do Fim. Os supostos so os acontecimentos, as condies ou as decises que tm de ocorrer para que os componentes do projeto atinjam o Propsito para o qual foram realizados.
PROPSITO O Propsito o impacto dreto a ser obtido como resultado da utilizao dos componentes produzidos pelo projeto. uma hiptese sobre o impacto ou benefcio que se deseja obter. COMPONENTES Os Componentes so as obras, servios e capacitao que se requer que complete o executor do projeto de acordo ao contrato. Devem expressar-se em trabalho concludo (sistemas instalados, pessoal capacitado etc.).
Os indicadores a nvel de propsito descrevem o impacto obtido ao final do projeto. Devem incluir metas que reflitam a situao ao termo do projeto. Cada indicador especifica quantidade. Qualidade e tempo para que os resultados sejam alcanados.
Os meios de verificao so as fontes que o executor e o avaliador podem consultar para ver se os objetivos esto sendo obtidos. Podem indicar que existe um problema e sugerem a necessidade de mudanas nos componentes do projeto. Podem incluir material publicado, inspeo visual, pesquisas por amostras etc. Esta caixa indica onde o avaliador pode encontrar as fontes de informao para verificar que os resultados encontrados efetivamente tenham sido produzidos. As fontes podem incluir inspeo de terreno, informes do auditor etc.
Os indicadores dos Componentes so descries breves porm claras de cada um dos Componentes que tem que concluir-se durante a execuo. Cada um deve especificar quantidade, qualidade,oportunidade das obras, servioes, etc., que devero ser entregues
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ATIVIDADES As Atividades so as tarefas que o executor deve cumprir para completar cada um dos componentes do projeto e que implicam custos. Se faz uma listagem de atividades em ordem cronolgica para cada Componente.
Esta caixa contm o oramento para cada Componente a ser produzido pelo projeto.
Esta caixa indica onde um avaliador pode obter informao para verificar se o oramento foi gasto como estava planejado. Normalmente constitui o registro contbil da unidade executora.
Os supostos so os acontecimentos, condicionantes e decises (fora do controle do gerente do projeto) que tm que aocntecer para completar os Componentes do projeto.
Figura 10 - estrutura do marco lgico segundo BID

Fonte: <http://www.seplan.am.gov.br/arquivos>.
Como vimos, torna-se importante explicitar em tabelas, quadros ou alguma forma expressa aquilo que est sendo desenvolvido para que sejamos capazes de auferir os resultados. Avaliao de impacto e indicadores do projeto
Para Barreira (2009), embora a fase de avaliao venha no fim, as avaliaes acontecem
continuamente ao longo da implementao (sistema de monitorizao e avaliao). Nessa perspectiva, essencial que a produo de informaes alimente e oriente o processo de tomada de deciso em todas as suas instncias, bem como possibilitem o acompanhamento sistemtico das aes desenvolvidas e o resultado produzido pelas mesmas (Indicadores para Monitoramento de Programas e Projetos Fundap, SP, 2006).
A coleta sistemtica de informaes sobre as aes, as caractersticas e os resultados de um programa, e a identificao, esclarecimento e aplicao de critrios, passveis de serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mrito e relevncia), a qualidade, utilidade, efetividade ou importncia do programa sendo avaliado em relao aos critrios estabelecidos, gerando recomendaes para melhorar o programa e as informaes para prestar contas aos pblicos interno e externo ao programa do trabalho desenvolvido (Chianca, 2000, p.16 apud POGODA; PIRES; MORETI, s/d3)
Os autores explicam o processo de avaliao utilizando o mecanismo de avaliao proposta por Chianca (2001), assim constitudo: Avaliao do marco zero: desenvolvida antes da implantao do projeto e serve para orientar a equipe responsvel no planejamento das aes, garantindo o mximo de proximidade s reais necessidades e expectativas dos futuros usurios. Avaliao de processo ou formativa: produz as informaes essenciais sobre um determinado projeto para que os gestores possam introduzir mudanas, a fim de melhorlo ainda durante seu processo de implementao. Avaliao somativa: ocorre aps o trmino de um programa ou projeto, servindo basicamente para julgar o mrito e a relevncia de um programa ou projeto em relao a determinados critrios. Este mecanismo de avaliao se adequa s particularidades das administraes pblicas, produzindo informaes sobre a realidade de uma determinada situao problema antes,
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Sem data encontrada. Disponvel em Avaliao de resultados de projetos e programas sociais VI SEMEAD.
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durante e aps a interveno do projeto, reduzindo a incerteza e os riscos inerentes ao processo. De acordo com Manual de Elaborao de Projetos para Captao de Recursos Federais do Ministrio de Integrao Nacional, a avaliao deve compreender: Quadro 7 - Manual de Elaborao de Projetos para Captao de Recursos Federais do Ministrio de integrao nacional
MOnITORAmEnTO/AVALIAO Indicar o responsvel pelo monitoramento, os indicadores para cada objetivo especfico e resultado esperado. Descrever o mtodo/estratgia de avaliao. Registrar informaes sobre as estratgias para a continuidade do projeto, autossustentao e como manter viva a atividade e as aes relativas ao projeto. Registrar tambm informaes a respeito do projeto ter condio de gerar renda no futuro, receitas atuais e projetadas, resumo da situao financeira. Especificar os documentos que devero ser produzidos pela convenente, para a devida comprovao do alcance das metas estabelecidas, e os instrumentos e indicadores que devero ser utilizados para a avaliao dos resultados efetivamente alcanados. Informar as especificaes de relatrio sinttico, a ser includo na Prestao de Contas, para registrar o grau de satisfao dos participantes e/ou beneficirios de cada evento, a ser utilizado como critrio de avaliao e de comparao entre futuras propostas apresentadas (Acrdo TCU n 1331, de 10.07.2008). Fonte: Integrao Nacional (2010)
Os sistemas de avaliao utilizam indicadores qualitativos ou quantitativos para comparar situaes ou medir determinada realidade. Existem diversos mtodos para definio de indicadores, como tambm diversas metodologias de mensurao, porm, o mais importante que sejam factveis e representem a realidade estudada e avaliada. Os indicadores devem refletir os resultados e impactos gerados a partir do produto ou servio
gerado pelo projeto, considerando os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Indicadores de eficincia medem a utilizao de recursos em relao gerao de produtos ou servios; indicadores de eficcia medem o atendimento dos requisitos em relao ao produto ou servio e indicadores de efetividade medem os resultados. Chiechelski (2005, p. 4) discute a avaliao de projetos, considerando o enfoque das finanas pblicas e o conceito de eficincia que est associado ao adequado uso e combinao dos recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros, de tal sorte que minimize o custo total de produo dos bens e servios sociais. Tambm avalia a viabilidade de um projeto verificando se intervenes planejadas produziro os efeitos desejados. E, nessa tica, argumenta que as diferenas entre os critrios de avaliao utilizada na esfera privada e na esfera pblica dizem respeito aos diferentes enfoques que so utilizados para a valorizao dos recursos e dos produtos dos projetos. fato que os impactos decorrentes de projetos pblicos no podem ser mensurados sob uma tica econmica, em funo da dificuldade de mensurar os benefcios atravs de valores monetrios, j que normalmente cumprem uma funo de interesse pblico, por obrigao legal ou por solicitao da sociedade. Chiechelski (2005) usa o conceito de custo-eficcia ou custo-efetividade que um procedimento que procura avaliar a eficincia na consecuo dos objetivos de um programa social, onde os resultados no so expressos em unidades monetrias, cuja aplicao se efetiva por meio da comparao dos custos do projeto com os benefcios resultantes, medidos em unidades fsicas. Embora o autor visualize vantagens na adoo desta metodologia de avaliao, tambm relaciona suas limitaes: os resultados obtidos a partir de avaliaes da eficcia no podem ser generalizados; no possvel comparar projetos com objetivos diferenciados. Associado a isto, avaliar o impacto de projetos no mbito socioeconmico demanda tempo e custos altos. O III Congresso Ibope UNESCO construiu, por meio de grupos de trabalho, uma proposta de avaliao de benefcios educacionais que pode ser aplicada projetos pblicos. Avaliao de resultados e impacto Avaliaes de resultados: analisa a efetividade do programa ou projeto, ou seja, seus produtos, efeitos e impacto social. Os resultados so alcanados dentro de uma cadeia que denominamos
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de impacto social que pergunta sempre pelo benefcio na vida de pessoas. Avaliao de impacto: a anlise sistemtica das mudanas decorrentes do projeto (duradouras ou significativas, positivas ou negativas, planejadas ou no) na populao alvo.
Os impactos sociais so pensados em forma de cadeia, da seguinte maneira: Recurso => Atividades => Produtos/resultados => Efeitos Sociais => Impacto Social
Do lado da sociedade, a avaliao de projetos importante porque presta conta da aplicao de recursos pblicos e comunica populao o cumprimento de sua finalidade. Em sntese, a avaliao um instrumento de gesto porque melhora o processo de conduo e execuo das atividades e proporciona informaes para planejamentos futuros.
EDITAL PBLICO DE SELEO DE PROJETOS SOCIOAMBIENTAIS TAM 2013: Ao longo dos ltimos anos, a TAM Linhas Areas S/A (TAM) vem estruturando seu investimento socioambiental de forma a concentrar esforos em aes planejadas e estratgicas. Para observar os critrios de seleo presentes no edital e para materializar o contedo terico visto na unidade, acesse o link <http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=sele%C3%A7%C3%A 3o%20de%20projetos%20p%C3%BAblicos&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CD8QFjAC&url=htt p%3A%2F%2Fwww.fundepes.br%2Fprivado%2Fanexos%2Ffomentos%2Ffomento_96%2Ftamregu lamento_edital_2013(1).docx&ei=bzRfUda-H46u0AGk94H4Ag&usg=AFQjCNHDMhUcUKM2zPasn-Q0o3PwdqmZOQ&bvm=bv.44770516,d.eWU>
O Project Management Body of Knowledge ou PMBOK foi elaborado pelo Project Management Institute (PMI) com o objetivo de identifi car o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Ele no fornece uma descrio detalhada do conjunto de conhecimentos, mas sim uma viso geral,
sendo que boa prtica signifi ca que existe um acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso dos projetos, tirando a ideia de que o PMBOK seja uma metodologia de gerenciamento de projetos. Em sua estrutura ele baseado em sete grupos de processos orientados a produtos ou tambm conhecidos como fases do projeto: INICIAO _ o processo de autorizao formal para um novo projeto, ou prosseguimento da fase seguinte de um projeto em andamento. Em algumas organizaes, os projetos somente so iniciados aps um estudo de viabilidade, que pode ser muito ou pouco complexo. A iniciao dada por uma motivao, necessidade ou demanda. PLANEJAMENTO _ o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto), produzindo o produto do projeto. Desenvolve uma declarao escrita do escopo, como base para decises futuras do projeto. Nesta etapa, devemos colocar no papel todas as informaes necessrias. Uma declarao de escopo bem feita facilita bastante o tempo do projeto, o gerente do projeto e o relacionamento e entendimento com os stakeholder todos eles envolvidos no projeto. EXECUO _ tem por objetivo a execuo do trabalho que foi defi nido pelo planejamento. MONITORAMENTO E CONTROLE _ medem o desempenho do projeto em relao ao planejamento e empreende as aes corretivas caso haja desvios, assim como garante que as mudanas aprovadas sejam implementadas. Adicionalmente, sugere a adoo de aes preventivas para evitar possveis problemas no projeto. ENCERRAMENTO _ objetiva fi nalizar formalmente todas as atividades do projeto ou fase dele, entregando o produto terminado ou encerrando um projeto cancelado, estabelecendo que o projeto ou fase esteja formalmente concludo. Estes processos agrupam nove reas de conhecimento: Integrao, custos, comunicaes, escopo, qualidade, risco, tempo, recursos humanos e aquisies. Fonte: MASSOT, Eduardo Villela de Andrade. Artigo Metodologias em Gerenciamento de Projetos e sua implantao em tecnologia da informao (TI). UNESA, Rio de Janeiro.
1. Existe uma estrutura infalvel para desenhar projetos e gerenci-los? 2. Quais as etapas do ciclo de vida e qual sua real importncia dentro do todo no processo de feedback? 3. Como selecionar os melhores indicadores para acompanhar o andamento dos projetos? 4. A populao pode acompanhar os processos antes mesmo do projeto estar terminado?
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Livro: Gesto de Projetos Autor: Luis Cesar De Moura Menezes Editora: Atlas Sinopse: este livro apresenta conceitos e instrumentos sobre a efi ccia de um projeto. Alm de portar conceitos para o ciclo de vida de um projeto, uma ferramenta para quem ir gerenciar ou deseja conhecer o que vem a ser um projeto e todos os seus desdobramentos. O autor objetiva posicionar o profi ssional em um ambiente em transformao, em um ambiente em que projetos acontecem, permitindo que se conheam tcnicas especfi cas para gerar alternativas e escolher entre elas a que melhor atender s necessidades no projeto. Uma vez tomadas as primeiras decises para o projeto, mostrar os primeiros passos a serem dados durante sua concepo. A seguir, ensina como iniciar a formao do time do projeto, avaliar os riscos presentes em seu ambiente e montar uma pea para o projeto - o plano de comunicao.
Livro: Gesto de Projetos: Como estruturar logicamente as aes futuras Autor: Guilherme Pereira Lima Editora: LTC - LIVROS TECNICOS E CIENTIFICOS Sinopse: a obra de Guilherme Lima apresenta os conceitos mais bsicos de gerenciamento de projetos. Nas organizaes modernas, todo mundo precisa ter noes de projetos, e esta obra atende a essa necessidade, tanto para pessoas que iniciam seu contato com o mundo de projetos, quanto para profissionais que querem fazer uma reciclagem do seu conhecimento. De particular importncia no livro o uso apropriado e acessvel da terminologia da rea, e o Kit de Sobrevivncia na Selva, que um conjunto de recomendaes bsicas e direcionadas a vrios tipos de papel que as pessoas podem exercer nos projetos, priorizando o essencial.
Livro: Gesto de Projetos Autor: Vijay Kanabar e Roger Warburton Editora: SARAIVA Sinopse: Esta obra procura mostrar como organizar recursos para gerir qualquer tipo de projeto com
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escopo, oramento, qualidade e prazo defi nidos. Alm disso, a obra visa possibilitar a criao de um plano de projeto preliminar para obteno do mximo de resultados, alocao pessoal para um trabalho de equipe efetivo, comunicao para manter o projeto no prazo e no oramento, soluo de problemas de projetos que do errado; dentre outros.
CONSIDERAES FINAIS
Segundo Souza (2010), gerenciar um projeto aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender aos seus requisitos e ainda atender ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders, envolvendo as variveis, tais como: escopo, prazo, custo e qualidade. Analisar os riscos tambm um item importante nesta etapa de criao de projeto. Conforme Massot (2008), o risco, assim como o escopo, tambm fundamental e inevitvel, pois, conhecendo o projeto, diminui o risco. Para identificar o risco, deve-se estudar o ambiente como um todo, tanto o interno como o externo empresa. Conforme Lima (2006), algumas decises no podem ser postergadas sem colocar em risco a possibilidade de se continuar, sistematicamente, com os passos seguintes do processo. Por exemplo, sem a definio de objetivos, resultados e indicadores no se tem uma base real que permita continuar com um correto planejamento, execuo e avaliao. Conforme Souza (2010), estas decises precisam ser tomadas levando em considerao os conhecimentos quanto gesto de projetos: Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento de tempo do projeto, Gerenciamento de custo do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento de RH do projeto, Gerenciamento da comunicao do projeto, Gerenciamento de risco do projeto, Gerenciamento de aquisio do projeto, Gerenciamento da integrao do projeto. A utilizao de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos indispensvel para o efetivo acompanhamento e tomada de decises. Nas palavras de Terribili Filho (2009), a no utilizao seria o mesmo que monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termmetro, usando apenas o contato fsico ou a aparncia da pessoa para efetuar a avaliao. possvel que funcione, mas o nvel de preciso extremamente inferior.
Para avaliar os impactos positivos e negativos de projetos, primeiro temos que nos certificar de que o mesmo j chegou ao final, se foi um sucesso ou um fracasso. Conforme Moraes (2010), a maioria das pessoas medem o seu sucesso de acordo com suas metas de prazo, custo (oramento) e qualidade (desempenho funcional). Porm, o sucesso pode ser percebido e no, necessariamente, medido. Um projeto de sucesso aquele percebido como tal pela parte interessada. Sendo assim, mesmo que um projeto no tenha cumprido suas metas originais de custo, prazo e qualidade, podem, ainda sim, ser considerado de sucesso. De acordo com Barreira (2009), atitudes de reflexo crtica, de aprendizagem e de investigao permanentes devem ser dinmicas e possibilitar diferentes formas e nveis de participao de todos os envolvidos. Flexibilidade para experimentar, adaptar e para inovar: de forma a que os instrumentos metodolgicos usados para gerir um projeto (objetivos, resultados, indicadores, atividades, recursos, prazos) no se tornem limitadores.
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UNIDADE IV
TRANSFERNCIAS DE RECURSOS PARA EXECUO DE PROJETOS

Professora Me. Claudia Mendona Objetivos de Aprendizagem Favorecer a compreenso dos mecanismos de transferncia de recursos. Evidenciar as legislaes vigentes para o embasamento da ao no quesito de projetos. Dispor de instrumentos que contribuam para o levantamento de recursos a fim de subsidiar os projetos proponentes sociedade. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Princpios das transferncias Modelos de transferncia de recursos Transferncia Voluntria Transferncia Legal Transferncia automtica Transferncia fundo a fundo Transferncia Constitucional Sistemtica de captao de recursos Legislao
INTRODUO
As polticas pblicas so os instrumentos resultantes das aes polticas de uma administrao pblica e compreendem o conjunto das decises e aes relativas aplicao de recursos para atender a uma determinada populao, assim as decises de um poder pblico resultam do processamento das demandas da populao. O poder pblico prioriza e organiza as demandas da populao atravs de um processo de planejamento que visa determinar os planos e objetivos que indicam como os processos e os recursos sero coordenados, articulados e alocados para se atingir os objetivos propostos. O planejamento atual dos poderes pblicos realizado atravs dos programas de governo, integrando aes e oramento no PPA, Plano Plurianual, proporcionando maior racionalidade e eficincia na administrao pblica e permitindo o acompanhamento e controle dos resultados e benefcios gerados para a populao na aplicao dos recursos. A Constituio Federal de 1988 estabeleceu a diviso poltico administrativa do pas em trs nveis: Nvel Federal, Nvel Estadual e Nvel Municipal, instituindo tambm trs Poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio. Em seu Art. 37, a CF diz que a Administrao Pblica deve seguir os princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. O Poder Legislativo tem a funo de criar eis e fiscalizar as aes do Executivo. Sendo concedido a este o poder de julgar conflitos de interesse entre cidados, entidades e Estado, julgando tambm atos de representantes dos poderes Legislativo e Executivo. O instrumento de ao do Poder Judicirio so as leis elaboradas pelo Poder Legislativo. Ao Poder Executivo compete a definio e planejamento de aes e a gesto de recursos objetivando o bem comum. Desta forma, a ao dos poderes executivos uma ao administrativa, regulada por leis e normas que tm por finalidade controlar e fiscalizar as atividades administrativas dos governos. Estas, por sua vez, requerem uma estrutura organizacional composta por diferentes elementos: recursos humanos, fsicos, financeiros
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e tecnolgicos. O funcionamento de uma estrutura administrativa impe custos relativos sua manuteno e ao cumprimento das suas funes, sendo necessrio gerar receitas para suportar toda a ao pblica. A Constituio Federal de 1988 define tambm as competncias de atuao de todos os entes que compem a federao. O artigo 23 atribui comumente Unio, aos Estados, ao Distrito Federal a aos Municpios as seguintes competncias, dentre outras: I- zelar pela guarda da Constituio, das leis e das instituies democrticas e conservar o patrimnio pblico. II- cuidar da sade e assistncia pblica, da proteo e garantia das pessoas portadoras de deficincia. III- proteger os documentos, as obras e outros bens de valor histrico, artstico e cultural, os monumentos, as paisagens naturais notveis e os stios arqueolgicos. IV- proporcionar meios de acesso cultura, educao e cincia. V- proteger o meio ambiente e combater a poluio e qualquer de suas formas. VI- fomentar a produo agropecuria e organizar o abastecimento alimentar. VII- promover programas de construo de moradias e a melhoria das condies habitacionais e de saneamento bsico. VIII- combater as causas da pobreza e os fatores de marginalizao, promovendo a integrao social dos setores desfavorecidos. IX- estabelecer e implantar poltica de educao para a segurana do trnsito (SEBRAE, MG, 2008).
A partir da Constituio de 1988, o planejamento das administraes pblicas ficou atrelado elaborao do Plano Plurianual PPA com vigncia iniciada no segundo ano de mandato presidencial e, por fim, no primeiro ano do mandato seguinte. A Lei de Diretrizes Oramentrias LDO que ajusta o PPA com o oramento pblico e a Lei Oramentria Anual - LOA. Segundo Francisco, Faria e Costa, o PPA e a LDO estabelecem: PPA (CF, Art 165, 1) - de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. LDO (CF, Art 165, 2) [...] compreender as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente, orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispor sobre as alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. A LOA (CF, Art 165) detalha os recursos oramentrios e financeiros em relao s metas e prioridades estabelecidas pela LDO, compreendendo o Oramento Fiscal, o Oramento de Investimentos e o Oramento da Seguridade Social, devendo ser compatvel com o PPA e a LDO. O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual so os elementos legislativos que compem o sistema oramentrio brasileiro, institudos pela Constituio Federal de 1988 para a Unio, e pelas Leis Orgnicas para os municpios. O Plano Plurianual estabelece os projetos e os programas de longa durao, definindo objetivos e metas da ao pblica para um perodo de quatro anos. O PPA guiar a formao da Lei de Diretrizes Oramentrias que, por sua vez, orientar a elaborao da Lei Oramentria Anual, que destinar os recursos para as aes governamentais inseridas nas Polticas Pblicas (Polticas Pblicas Conceitos e Prticas, SEBRAE, MG, 2008). Ainda de acordo com os autores, nenhum investimento poder ser iniciado sem prvia incluso
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no PPA ou sem lei que autorize sua incluso, sob pena de crime de responsabilidade fiscal, conforme Lei Complementar n 101, de 04 de maio de 2000, que estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto dos recursos oramentrios e financeiros e d outras providncias. A Lei Complementar n 101/00 Lei de Responsabilidade Fiscal estabelece limites para os gastos pblicos e responsabiliza os administradores pblicos pela gesto desses gastos. Os recursos pblicos podem ser assim distribudos: Arrecadao de tributos: cobrana dos tributos ou transferncias constitucionais. Operaes de Crdito por meio de endividamento. Alienao de bens pblicos: venda de bens de propriedades do Poder Pblico. Convnios e Parcerias: comunho de interesse entre o Poder Pblico e entidades pblicas ou iniciativa privada. Fontes indiretas de recursos: concesso de explorao de servios pblicos.
Os recursos pblicos respondem por todos os gastos (despesas) de uma administrao e compem a base dos oramentos pblicos que so elaborados de acordo com previses de receitas, levando em conta a disponibilidade financeira da administrao e o cumprimento das exigncias legais. Um aspecto importante deve ser ressaltado na composio de oramentos pblicos: ele uma previso de realizaes e, nesse sentido, aes e projetos includos no oramento podem no ser realizados de modo parcial.
TRANSFERNCIA DE RECURSOS
De acordo com Martins e Pereira (2010), o mecanismo de transferncias deve considerar alguns aspectos e caractersticas, visando adequao da aplicao dos recursos ao cumprimento dos objetivos:
a) Autonomia Subnacional: diz respeito autonomia de estados e municpios na definio e execuo de suas polticas voltadas para as necessidades e realidades locais, uma vez que os governos locais tm melhores condies de conhecer e priorizar as necessidades e problemas da sua populao, alm disto, os custos de implementao pelo governo nacional seriam altos para obter as informaes relevantes sobre as necessidades locais. b) Accountability: o autor utiliza a expresso para mensurar uma relao problema do tipo agente-principal, onde a populao e o principal e o governo o agente, considerando que os interesses dos dois elementos nem sempre so convergentes. Nesta abordagem a populao no teria capacidade perfeita de monitoramento das aes do governo, e assim, quanto mais imperfeita essa capacidade, menor a accountability do sistema. Portanto, um sistema federativo que amplie a accountability e desejvel, porque assim a populao exerce maior controle sobre as aes e aplicaes de recursos pblicos. c) Redistribuio Regional: considera o carter redistributivo dos recursos e transferncias, cuja finalidade deve ser reduzir as desigualdades regionais (entre Estados e Municpios) do ponto vista social e econmico. d) Reducao do Hiato Fiscal: considera a diferena entre o custo do conjunto de bens e servicos publicos necessarios e economicamente viaveis em uma determinada cidade alm da capacidade local de financiamento dessa despesa para um dado nivel (uniforme para todas as cidades) de custo marginal de financiamento. Esta diferena baseada no perfil econmico, no tamanho e na taxa de crescimento da populao, na densidade demografica ou na localizao geografica da comunidade, determinando diferentes nveis de eficincia. Os recursos so transferidos atravs de diversas modalidades de transferncias, que podem ser obrigatrias ou voluntrias. As transferncias so consideradas uma das fontes de recursos utilizadas pelas administraes pblicas, sendo o planejamento das aes de suma importncia e identific-los nos mais variados tipos de transferncias deve ser realizado pela Unio Federal.
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PRINCPIOS DAS TRANSFERNCIAS

De acordo com Manual de Elaborao de Projetos para Captao de Recursos Federais, Ministrio da Integrao Nacional (2010), as transfe6rncias devem obedecer a alguns princpios, descritos abaixo: Coerncia da proposta com as normas divulgadas pelo ministrio concedente. Clareza e consistncia da justificativa. Viabilidade de execuo da proposta. Gerao e manuteno de ocupaes produtivas. Melhoria da renda do cidado. Reduo da pobreza no municpio. Contribuir para o desenvolvimento do homem como cidado e trabalhador. Desenvolver o bem-estar social. Alocar recursos prprios somados aos federais recebidos. Demonstrar interesse mtuo em relao ao objeto pactuado. Aes orientadas para o desenvolvimento de aes cooperativistas. Atendimento prioritrio de regies com nvel de desenvolvimento econmico, social e tecnolgico inferior s demais. Reais necessidades do setor urbano ou rural, identificadas pelas entidades representativas do setor. Integrao com planos, programas e projetos que contemplem as aes propostas. No apoiar aes especficas isoladas. Ser parte de uma proposta maior de desenvolvimento local sustentvel. Valor mnimo de R$ 100 mil. Observncia do prazo para apresentao da proposta. Formas de habilitao, caso a caso. Aprovao do projeto por Conselho Municipal (juntar ata).
Apresentao de Projeto Bsico (para obras de engenharia). Apresentao de Termo de Referncia (bens e servios). Capacidade de gesto. Cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal: LC 101/2000. Legalidade. Impessoalidade. Moralidade. Publicidade. Eficincia. Economicidade. Razoabilidade.
Basicamente existem trs formas de transferncias: a) Constitucionais. b) Automaticas. c) Voluntarias.
MODELOS DE TRANSFERNCIA DE RECURSOS

Caro(a) aluno(a), talvez este seja o momento que voc mais aguardou, saber como as transferncias podem ser feitas para que os projetos que voc est ou ainda vai desenvolver seja custeado. Ento, boa leitura. Transferncias constitucionais As transferncias constitucionais so aquelas resultantes da repartio constitucional das
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receitas e so transferncias ditas obrigatrias, pois foram estabelecidas pela Constituio de 88. Principais transferncias da Unio para os Estados, o DF e os Municpios previstas na constituio: Fundo de Participao dos Estados e do Distrito Federal (FPE). Fundo de Participao dos Municpios (FPM). Fundo de Compensao pela Exportao de Produtos Industrializados FPEX. Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural ITR. Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO), do Norte (FNO), do Nordeste (FNE). Fundo sobre Operaes Financeiras sobre o Ouro (IOF- OURO). Parcela da arrecadao da Contribuio de Interveno no Domnio Econmico relativa s atividades de importao ou comercializao de petrleo e seus derivados, gs natural e seus derivados e lcool combustvel - CIDE.
A Lei Complementar n 62, de 28 de dezembro de 1989 estabelece que do valor total do FPE, 85% vo para os estados das regies Norte/Nordeste/Centro-Oeste e 15%, para os estados das regies Sudeste/Sul. Conforme estabelece o Cdigo Tributrio Nacional (Lei no 5.172, de 25 de outubro de 1966), do valor total destinado ao FPM, 10,0% sao distribuidos entre as Capitais, 86,4% entre os demais municpios, e o restante, 3,6%, so distribuidos entre os municpios do interior com mais de 156.216 habitantes, de acordo com o Decreto-Lei no 1.881, de 27 de agosto de 1981. Os valores da CIDE devem obrigatoriamente ser aplicados em programas de infraestrutura de transporte. A Constituio Federal determina a vinculao de receitas ao financiamento das aes e servios pblicos de sade, assegurando a efetiva coparticipao da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
* EMENDA CONSTITUCIONAL N 29: estabelece percentual mnimo sobre o produto da arrecadao prpria e das transferncias constitucionais dos Estados, Distrito Federal e Municpios a ser aplicado nas aes e servios pblicos de sade. As parcelas dos tributos federais so repassadas pela Unio para contas especficas destinadas a receberem exclusivamente recursos da EC 29, de acordo com o percentual determinado pelos governos estaduais e municipais, na mesma periodicidade em que so creditadas as fontes constituidoras (FPE, FPM, IPI, dentre outras). Os valores so depositados diretamente do Fundo Nacional de Sade aos fundos de sade estaduais, municipais e do Distrito Federal. A Constituio Federal tambm vincula algumas receitas ao financiamento da educao, em seus diversos nveis. * FUNDEB: o Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de Valorizao dos Profissionais da Educao - Fundeb, institudo pela Emenda Constitucional n. 53 e regulamentado pela Lei 11.494/2007, abriga recursos oriundos de arrecadaes federais e estaduais, destinados ao financiamento de aes para manuteno e desenvolvimento da educao bsica pblica, observando-se os respectivos mbitos de atuao dos Estados e Municpios, conforme estabelecido no art. 211 da Constituio Federal. O Fundeb foi implantado em todo o Brasil, desde 01.03.2007. A Lei 11.494, que regulamenta a MP 339, prev a fixao de um valor mnimo de Fundeb por aluno/ano, fixado por decreto do Presidente da Repblica. A Complementao da Unio garantida para os governos estaduais, Distrito Federal e aos governos municipais da respectiva Unidade da Federao, caso a arrecadao do Fundeb no for suficiente para atingir esse valor mnimo definido por aluno/ano. 60% dos recursos do fundo devero ser aplicados na remunerao dos profissionais do Magistrio em efetivo exerccio de suas atividades no ensino fundamental pblico e aos 40% restantes devero ser aplicados na manuteno e desenvolvimento do ensino fundamental. As transferncias constitucionais tm como funo reduzir as desigualdades regionais e buscar a equalizacao das rendas individuais, bem como o equilbrio socioeconmico entre os entes da federao brasileira, contribuindo para a promoo da justia social e para o aumento
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da eficincia economica de Estados e Municpios, facilitando o planejamento e o controle de suas acoes. Os recursos dos Fundos provm da arrecadacao das receitas do Imposto de Renda - IR e do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI. O controle e a fiscalizacao das transferncias constitucionais so feitos pelo Tribunal de Contas da Uniao - TCU. Transferncias legais So as parcelas das receitas federais arrecadadas pela Unio, repassadas aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios, previstas em leis especficas, determinando a forma de habilitao, a transferncia, a aplicao dos recursos e como dever ocorrer a respectiva prestao de contas. Ha duas modalidades de transferencias legais: a) Recursos no vinculados a um fim especfico (o ente federativo decide a destinao do recurso). Exemplo: royalties do petrleo a ttulo de indenizao, sobre o valor do leo, do xisto betuminoso e do gs extrado de suas respectivas reas, onde se fizer a lavra do petrleo. b) Recursos vinculados a um fim especfico: utilizado para repassar recursos aos municipios em substituicao aos convenios. Existem dois tipos de transferncias legais com fim especfico: transferencias automticas e transferncias fundo a fundo. A primeira e utilizada em determinados programas educacionais. A segunda, em programas da area da saude e da assistncia social. Transferncias automticas Consistem no repasse de recursos financeiros sem a utilizao de convnio, ajuste, acordo ou contrato, mediante o depsito em conta corrente especfica, aberta em nome do beneficirio.
As Medidas Provisrias nos 2.178-36/2001 e 173/2004, bem como a Lei no 10.219 disciplinam o emprego da transferncia automtica. Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE). Programa Nacional de Apoio ao Transporte do Escolar (PNATE). Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE). Programa de Apoio aos Sistemas de Ensino para Atendimento Educao de Jovens e Adultos. Programa Brasil Alfabetizado.
TRANSFERNCIAS FUNDO A FUNDO

So recursos transferidos diretamente de fundos da esfera federal para fundos da esfera estadual, municipal e do Distrito Federal, dispensando a celebrao de convnios. As transferncias fundo a fundo so utilizadas nas reas de assistncia social e de sade. um instrumento de descentralizao de recursos disciplinado em leis especficas. Os fundos que operam essa modalidade de transferncia so o Fundo Nacional de Saude FNS e o Fundo Nacional da Assistencia Social FNAS. O Fundo Nacional de Saude FNS utiliza a modalidade de transferncia de recurso fundo a fundo para descentralizar recursos destinados a operacionalizar as acoes no mbito do Sistema nico de Saude SUS na oferta de servicos de sade, cobertura ambulatorial e hospitalar e demais aes, cujos recursos so repassados de forma regular e automtica. Segundo o disposto na Lei no 8.142/1990, art. 4o, para receberem os recursos, os Municipios devero contar com: a) Fundo de Saude. b) Conselho de Saude. c) Plano de sade. d) Relatrio de gesto. e) Contrapartida de recursos nos respectivos oramentos. f) Comisso de elaborao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios (PCCS), previsto o prazo de dois anos para sua implantao.
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O no atendimento desses itens pelo municpio faz com que os deveres e obrigaes passem para esfera estadual. Os recursos destinados pela Unio aos Estados, a Distrito Federal e Municipios na rea de Assistncia Social so repassados por meio do Fundo Nacional de Assistncia Social, regulamentados pela Lei no 9.604, de 5 de fevereiro de 1998, e pelo Decreto no 2.529, de 25 de maro de 1998, para operacionalizao dos servios assistenciais com o objetivo de suprir as demandas referentes a manuteno de aes de atendimento criana de zero a seis anos, aos idosos e s pessoas portadoras de deficincia. Para a habilitao do recebimento de recursos, necessria a existncia do Conselho e do Fundo de Assistncia Social (no mbito do ente federativo) e a elaborao do Plano de Assistncia Social: a) Comprovao da criao e funcionamento do Conselho de Assistncia Social, por meio da copia da lei de criacao e das atas das trs ultimas reunioes plenrias. b) Comprovacao da criao e funcionamento do Fundo de Assistncia Social, por meio da copia da lei de criacao, da comprovao de dotao oramentria com recursos proprios para o fundo, e de documentos bancarios que comprovem a movimentao de recursos pelo fundo. c) Apresentacao do Plano de Assistencia Social, que deve conter: Definicao e quantificao dos destinatarios; prioridades, estratgias e metas. Previso de recursos proprios e transferidos. Diretrizes para a construcao Sistema Local de Assistencia Social, considerando a complementaridade entre o Estado e a sociedade na prestao de servios, bem como os instrumentos de relao entre ambos.
TRANSFERNCIAS VOLUNTRIAS
Transferncias voluntrias consistem na entrega de recursos correntes ou de capital a outro ente da federao, a ttulo de cooperao, auxlio ou assistncia financeira, que no decorra de determinao constitucional, legal, ou os destinados ao Sistema nico de Saude (Lei Complementar no 101/2000, art. 25). Existem dois instrumentos que podem ser utilizados para a formalizao das transferncias voluntrias: o termo de convnio e o contrato de repasse. No convnio, os recursos so transferidos diretamente da Unio para o municpio e, no contrato de repasse, h a intermediao de um banco ocial (Caixa Econmica Federal). Convnio: instrumento que permite a transferncia de recursos publicos, tendo como partcipe rgo da administrao pblica federal direta, autrquica ou fundacional, empresa pblica ou sociedade de economia mista que estejam gerindo recursos dos orcamentos da Uniao, visando a execuo de programas de trabalho, projeto, atividade ou evento de interesse recproco com durao certa, em regime de mtua cooperao (IN 01/97 STN, art. 1o, caput, e 1o). Contrato de Repasse: o instrumento administrativo, por meio do qual a transferncia dos recursos financeiros se processa por intermdio de instituio ou agente financeiro pblico federal, atuando como mandatrio da Unio para execuo e fiscalizao das transferncias de recursos da Unio, a qualquer ttulo, a Estados, Distrito Federal ou Municipios. O Ministrio concedente firma termo de cooperao com a instituio ou agncia financeira oficial federal escolhida atuando como mandatria da Unio. utilizado para execuo de programas sociais nas reas de habitao, saneamento e infraestrutura urbana, esporte e programas voltados para agricultura. Martins e Pereira (2010) citam que as transferncias voluntrias no Brasil tm como caractersticas grande flexibilidade para lidar com situaes especficas ou imprevistas, uma vez que os recursos oramentrios podem ser autorizados sem a contemplao explcita no oramento, porm isto aumenta a discricionariedade do gestor, que pode direcionar politicamente os recursos, principalmente nos anos que antecedem as eleies, sendo utilizado
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como moeda de troca poltica e, deste modo, no atende s necessidades da populao no cumprindo sua finalidade principal que diminuir as desigualdades sociais no pas.
SISTEMTICA DE CAPTAO DE RECURSOS
Para elaborao de projetos pblicos, importante ter o conhecimento sobre a atual sistemtica de captao de recursos junto ao governo federal para transferncias voluntrias. O Sistema de Gesto de Convnios e Contratos de Repasses SICONV foi criado pelo governo federal em 2008 com o objetivo de democratizar o acesso aos recursos pblicos de forma simplificada. Podem acessar o sistema rgos ou entidades da administrao pblicas e entidades privadas sem fins lucrativos. O Portal dos Convnios SICONV um sistema desenvolvido em plataforma web que disponibiliza os programas e permite o gerenciamento on-line de todos os convnios cadastrados no Portal dos Convnios, assim, todas as celebraes de convnios com o Governo Federal, desde a liberao de recursos, o acompanhamento da execuo at a prestao de contas, devem ser registradas no Sistema de Gesto de Convnios e Contratos
de Repasse (SICONV) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. O Proponente tem que ser cadastrado no Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, sendo que este cadastramento vlido por um ano. Os rgos pblicos precisam de requisitos de qualificao jurdica, fiscal e previdenciria. Os programas so disponibilizados no portal atravs do campo Acesso Livre, onde constam a relao e os critrios para seleo do convenente ou contratado. Este espao expe os programas por Linhas de Ao ou por ministrios (lista de programas e lista de rgos), identificando: Cdigo do rgo. Cdigo do Programa. Nome do Programa. Descrio do Programa. Objeto. Situao. Modalidade.
As propostas dos rgos concedentes so analisadas por meio dos dados que compem oplano de trabalho de cada programa. De forma geral, os projetos de cada linha de programa obedecem seguinte sequncia de etapas: Cronograma Fsico. Cronograma de Desembolso. Bens e Servios. Plano Aplicao. Anexos, se houver.
Aps anlise da proposta, o rgo concedente disponibiliza no portal o Parecer Tcnico e Jurdico, podendo solicitar uma Complementao da Proposta, caso julgue necessrio.
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Quando as propostas so aceitas, ou seja, os projetos so aprovados e o rgo competente pode dar incio ao processo administrativo e gerencial do recurso (gerao do empenho, conta do convnio, assinatura e publicao do convnio e comunicao aos rgos fiscalizadores). Os convenentes ou contratadostambm devem dar cincia da celebrao do convnio ao Conselho localou Instncia de controle socialda rea vinculada ao programa de governo que originou a transferncia do recurso, quando houver. O Convnio deve ser publicado no Dirio Oficial da Unio que circula na regio onde os recursos sero aplicados. Aps a publicao o convenente dar incio execuo do objeto (projeto), registrando o processo licitatrio e contratos. O sistema executa a destinao dos recursos atravs do SIAFI Sistema Integrado de Administrao Financeira, onde o pagamento aos fornecedores do objeto(s) (o objeto a finalidade do projeto - bem ou servio) ser realizado a partir de um comando do Portal dos Convnios denominado OBTV Ordem Bancria de Transferncia Voluntria. Neste processo, deve ser informado o procedimento licitatrio e documento contbil a ser liquidado com o pagamento, bem como a meta e etapa do plano de trabalho do projeto ao qual o pagamento est vinculado. A sistemtica operacional do portal ser apresentada abaixo (dados extrados de Portal dos Convnios Manual do Usurio Verso 8 06/12/2012). O cadastramento do rgo Concedente no Portal dos Convnios deve ser solicitado ao Ministrio do Planejamento que credencia servidores do rgo, atribuindo perfis especficos a cada um deles em funo da atividade/cargo a ser realizada, e estes recebem por e-mail senha para acesso ao SICONV. Na pgina inicial, do Portal dos Convnios, os rgos podem visualizar os programas disponveis (Listagem de Programas de Convnio por rgo ou Consultar Programas de Convnios Disponveis ou Listar Convnios por rgo).
Figura 11- Pgina inicial do Portal

Fonte: Manual do Usurio Portal dos Convnios (2012)
Figura 12 - Pgina Portal acesso para entidades cadastradas

Fonte: Manual do Usurio - Portal dos Convnios (2012)
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O processo de incluso/cadastramento de programas contempla abas relativas aos Dados do programa, Objetos do programa, Regras de Contrapartida, Anexos e Lista de Itens Tipo de Despesa.
Figura 13 - Pgina Portal

No cadastramento, deve ser selecionado o tipo de instrumento a ser celebrado. Os tipos de instrumento possveis so: Termo de Parceria: instrumento previsto na Lei 9.790/99, para transferncia de recursos para organizaes sociais de interesse pblico. Contrato de Repasse: o instrumento utilizado para transferncia de recursos financeiros da Unio para Estados, Municpios e Distrito Federal, por intermdio de instituio ou agncia financeira oficial federal, destinadas execuo de programas governamentais.
Convnio: acordo ou ajuste que discipline a transferncia de recursos financeiros de dotaes consignadas nos Oramentos Fiscais e da Seguridade Social da Unio e tenha como partcipe de um lado, rgo ou entidade da administrao pblica federal, direta ou indireta, e, de outro lado, rgo ou entidade da administrao pblica estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando execuo de programa de governo, envolvendo a realizao de projeto, atividade, servio, aquisio de bens ou evento de interesse recproco, em regime de mtua cooperao. Convnio e Contrato de Repasse: forma conjugada de instrumentos se aplica aos casos em que os recursos de determinado programa possam ser transferidos por intermdio de convnios a determinados proponentes e por meio de contratos de repasse a outros. Parte do total dos recursos do programa repassada por meio de um tipo de instrumento, parte por outro. Contudo, no deve haver entre o mesmo concedente e o mesmo proponente dois instrumentos de tipos distintos, com o mesmo objeto. Obs.: quando da seleo de Contrato de Repasse ou Convnio e Contrato de Repasse o sistema disponibilizar o campo Instituio Mandatria que diz respeito s instituies financeiras responsveis pelo repasse dos recursos Banco do Brasil S/A, Caixa Econmica Federal e Banco do Nordeste do Brasil.
Figura 14- Pgina Portal

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O cadastramento tambm deve estabelecer a qualificao da proposta e o registro de perodo de recebimento de proposta, existindo trs tipos de proposta: Proposta Voluntria: so propostas de Proponentes para programas que atendem a vrios entes e entidades sem ter proponentes especficos. Proposta de Proponente Especfico do Concedente: so propostas de Proponentes especficos definidos pelo Concedente para determinados programas. Proposta Emenda Parlamentar: so propostas de proponentes especficos definidos atravs de emendas parlamentares para determinados programas. O rgo proponente deve especificar a(s) esfera(s) que ser(o) atendida(s) pelo programa, conforme relao abaixo: Empresa pblica/Sociedade de economia mista. Administrao Pblica Estadual ou do Distrito Federal. Consrcio Pblico. Organismo Internacional. Administrao Pblica Municipal. Entidade Privada sem fins Lucrativos com identificao de sua rea de atuao (Assistncia Social, Trabalho, Educao, Cultura, Direitos da Cidadania, Gesto Ambiental, Organizao Agrria, Desporto e Lazer etc.).
Figura 15- Pgina Portal

O proponente deve identificar o Nome do Programa (consultar Lista de Programas) e o Tipo de Despesa (Bem ou Servio ou Obra ou Tributo ou Outros). O processo de incluso de propostas exige tambm a descrio do programa constante no Plano Plurianual PPA vigente do rgo proponente, no caso deste ser administrao pblica, bem como o cdigo da ao oramentria, constante no PPA. De acordo com os tipos de Programas disponibilizados no Portal, o processo pode exigir elaborao de Plano de Trabalho (preenchimento de todas as abas do Plano de Trabalho, contendo Cronograma Fsico, Cronograma de Desembolso e Plano de Aplicao Detalhado). As Linhas de Programas contemplam todo o territrio nacional ou apenas alguns estados (informao disponibilizada atravs opo Selecionar Estados). O sistema indica se as propostas so selecionadas atravs de Chamamento Pblico/Concurso de Projetos para estabelecimento de Convnio ou Contrato de Repasse ou Concurso de Projetos para Termo de Parceria (Edital do Chamamento Pblico/Concurso de Projetos). Aps a concluso da aba de Dados, o sistema disponibiliza campos para incluso do Objeto, identificando nome, rgo e objeto do programa disponibilizado (os programas podem ter mais de um Objeto cadastrado).
Figura 16 - Pgina Portal Incluso do Objeto

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De acordo com os tipos de Programa, o sistema disponibiliza as Regras de Contrapartida com os campos respectivos para preenchimento.
Figura 17 - Pgina Portal Regras de Contrapartida

A aba de Anexos contempla o registro de informaes complementares sobre o programa, por exemplo, edital, avisos, comunicados etc. A aba Lista Item - Tipo de Despesa especifica o(s) tipo(s) de despesa, podendo ter mais de uma lista. Aps a concluso, o sistema permite que o programa seja consultado, alterado (alterao de dados) ou inativado.
Figura 18 - Pgina Portal

LEGISLAO
Todo o processo de gesto de transferncias de recursos deve obedecer s disposies contidas na legislao vigente, em especial, na Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF). A norma geral que regulamenta a assinatura de convnio entre os Municipios e o Governo Federal e a Instruo Normativa no 01, de 15 de janeiro de1997, da Secretaria do Tesouro Nacional (IN 01/97 STN)2, que disciplina a celebrao de convnios de natureza financeira que
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tenham por objeto a execuo de projetos ou realizao de eventos e d outras providncias. Observe-se que a norma aplica-se realizao de programas de trabalho, projeto, atividade, ou de eventos com durao certa. Para formalizao de transferncias voluntrias, os Municpios devem satisfazer uma srie de requisitos e exigncias de acordo com a IN 01/2004-STN: I na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) (Lei Complementar no 101, de 04 de maio de 2000). II Na lei de diretrizes oramentrias relativa ao exerccio, ou exerccios, em que se derem a formalizao dos convnios e a utilizao dos recursos. III Na IN 1/97-STN com as alteraes ulteriores. IV Demais diplomas legais aplicveis.
Balano do Siconv mapeia transferncias realizadas pelo governo federal em 2012 Publicado em 17/01/2013 - Transaes envolvem R$ 9,5 bilhes Braslia, 17/01/2013 Em 2012, foram realizadas 10.826 transferncias voluntrias da Unio para estados, municpios, Distrito Federal e entidades privadas sem fi ns lucrativos. Os convnios, contratos de repasse e termos de parceria feitos pelos rgos da administrao pblica federal movimentaram R$ 9,5 bilhes. Desse montante, foram empenhados R$ 7,3 bilhes (77%) e executados fi nanceiramente R$ 2,8 bilhes (29%). Os dados so do Sistema de Gesto de Convnios e Contratos de Repasse (Siconv), gerenciado pelo Ministrio do Planejamento (MP). Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br>. Outro site disponvel: <http://www2.ibam.org.br/redemultiplicadores/docs/manual_convenios_fi nal.pdf>.
Pelas regras atuais, o interessado em fi rmar convnio com a administrao pblica necessita estar credenciado no SICONV, por meio do qual apresentar sua proposta de trabalho, em conformidade com o programa e com as diretrizes disponveis no sistema. O plano de trabalho tambm ser registrado no referido sistema, e dever ser analisado pelo corpo tcnico do rgo repassador dos recursos quanto sua viabilidade e adequao aos objetivos do programa envolvido. No caso das entidades privadas sem fi ns lucrativos, dever ser avaliada sua qualifi cao tcnica e capacidade operacional para gesto do instrumento. De fato, as novas regras estabelecidas pela legislao visam incrementar a informatizao dos dados referentes s transferncias voluntrias federais e a transparncia dos gastos pblicos. Alm disso, o SICONV funcionar como um banco dos principais programas do governo federal passveis de execuo descentralizada e simplifi car a relao entre os entes da Federao. Quanto a indicar as situaes em que possvel utilizar esse tipo de avena, sendo apresentada a diferenciao entre o contrato administrativo e o convnio, buscando amparo na doutrina e na jurisprudncia do Tribunal de Contas da Unio. Pode-se entender que quando os participantes do ajuste possuem interesses diversos e opostos, isto , quando um lado deseja o objeto do acordo e o outro lado visa a contraprestao correspondente, ou seja, a remunerao, resta confi gurado o contrato administrativo. Por sua vez, quando os interesses no se contrapem e os partcipes buscam a realizao de atividades orientadas realizao de interesses recprocos, fi ca caracterizado o instrumento de convnio. Assim, o que defi ne o instituto so suas caractersticas, ou seja, a participao de rgo ou entidade da administrao pblica federal como transferidora de recursos, interesse recproco, mtua cooperao e ausncia de lucro. Os gestores de valores pblicos provenientes de convnios devem prestar contas aos rgos repassadores dos recursos. No entanto, sempre que for detectada irregularidade na aplicao desses recursos que der causa a perda, extravio ou dano ao errio, ser instaurada a tomada de contas especial, a qual ser remetida ao TCU, para apreciao e julgamento. Fonte: TELES, Mariana Nogueira da Gama Cordeiro S. A aplicao de recursos federais recebidos pelos gestores pblicos por meio de transferncias voluntrias. Braslia/DF - Abril de 2010
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CONSIDERAES FINAIS
O que vimos nesta unidade, nos serve como base para auferirmos o montante de recursos que, por sua vez, pode ser utilizado em planos, programas e projetos para o bem pblico. A partilha dos recursos financeiros federais destinados execuo da Poltica Nacional de Assistncia Social - PNAS baseada em diagnsticos e indicadores locais e regionais que mostram as demandas e prioridades do Distrito Federal e dos Estados e Municpios e em critrios de equalizao e correo de desigualdades. Esses critrios envolvem informaes sobre populao, renda per capita, mortalidade infantil e concentrao de renda4. Entendendo esses mecanismos de transferncia e tendo em vista esses critrios cabe nos questionarmos quanto a nossa capacidade de buscar informaes sobre sua realidade local para solicitar subsdios. Vale compreender estes meios de transferncia para que possamos estar cientes ao elaborarmos um projeto, desde sua concepo, a forma como ser subsidiado at a conluso.
1. Quais as semelhanas e transferncias entre CONVNIO e CONTRATO? 2. Discorra sobre os meios de transferncias apresentados e tambm sobre qual deles se aplica melhor a sua rea de atuao? 3. O que e qual a importncia da contrapartida neste processo de financiamento de projetos?
Disponvel em < http://www.mds.gov.br/assistenciasocial/financiamento/transferencia-de-recursos-federais>.
Livro: Convnios e Tomadas de Contas Especiais: Manual Prtico Autor: Ubiratan Aguiar. Editora: Frum, 2008. Sinopse: Revisada e atualizada com as normas do Decreto n.6170/2007, Portaria Interministerial n.127/2008 e IN TCU n.56/2007, este manual prtico acerca dos convnios e tomadas de contas especiais j nasce como referncia obrigatria, no s para os gestores pblicos, como tambm para todos que, de alguma forma, participam da execuo de obras e servios fi nanciados com recursos provenientes de convnios celebrados pela Unio com governos estaduais e municipais.
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UNIDADE V
O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NA GESTO DE PROJETOS PBLICOS

Professor Me. Victor Biazon Objetivos de Aprendizagem Conhecer algumas prticas de projetos pblicos e seus impactos na realidade social. Apresentar conceitos de sustentabilidade, empreendedorismo e marketing social. Aprender por meio de exemplos como as prticas de marketing social podem ser sensibilizadoras. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: A mensurao do impacto social na aplicao de recursos na gesto de projetos pblicos Responsabilidade Social Empreendedorismo sustentvel e Sustentabilidade empresarial Marketing social
INTRODUO
A partir da Revoluo Industrial, conforme Dias (2011), a intensificao da industrializao se espalhou pelo mundo e o propsito de crescimento econmico e tecnolgico trouxe problemas de carter social e ambiental. Desde ento, a questo ambiental tem se revelado importante nas relaes de troca entre as empresas e seus clientes assim como entre o poder pblico e os cidados de forma geral. A legislao ambiental baliza relaes como o aumento do consumo, o aumento populacional, o aumento de resduos descartados de maneira desordenada e a utilizao de agrotxicos, por exemplo, para minimizar efeitos nocivos ao meio ambiente. Busca-se uma harmonia entre o desenvolvimento humano e a natureza, surgindo assim o conceito de desenvolvimento sustentvel. Segundo Beruntland, em seu relatrio proferido na Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992, conhecida como Rio 92, o Desenvolvimento Sustentvel o processo que assegura a utilizao dos recursos naturais e econmicos do Pas no atendimento das necessidades das geraes presentes, sem esgotar as possibilidades de desenvolvimento das geraes futuras. Preocupar-se com o desenvolvimento sustentvel hoje o grande avano do gestor pblico.
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Todo este cenrio aponta fatores importantes para a utilizao do marketing relacionado s causas sociais e ambientais. Conforme Dias (2008), a adoo do marketing verde por parte das empresas pode ser uma forma de vantagem competitiva perante aos consumidores mais atentos e preocupados com o meio em que vivem. No caso do poder pblico inclusive, conforme sabemos, os processos de compra por meio de licitao podem ser feitos de forma sustentvel, fomentando o segmento de produtos e servios que prezam pelo meio ambiente e conseguem sua lucratividade como empreendedores atentos s oportunidades. O empreendedorismo considerado por diversos autores como elemento fundamental no processo de desenvolvimento econmico, de modo que os empreendedores so estudados como agentes causadores de mudanas econmicas e sociais, podendo ser motivados por fatores que vo alm da obteno de lucros e a criao de novos bens e servios para a sociedade. A convergncia dos campos empreendedorismo, problemas ambientais e sociais possibilitam a aplicao do conceito de sustentabilidade ao empreendedorismo, originando a expresso empreendedorismo sustentvel (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA, 2012). As autoras ainda dizem que enquanto o foco de pesquisa do empreendedorismo recai sobre o indivduo empreendedor, o processo de criao de novas organizaes e seus impactos no sistema econmico, o desenvolvimento sustentvel apresenta como foco o desenvolvimento das sociedades e seus ecossistemas. Dias (2008) completa que a sustentabilidade do marketing significa que toda organizao est voltada para diminuio dos impactos negativos sobre esses ecossistemas e ainda assim atende s necessidades dos consumidores. No campo da gesto de projetos, podemos destacar que muitas pessoas tm se beneficiado com a execuo de projetos pblicos, seja na rea social, ambiental ou cientfica. Evidenciamos programas do governo federal que incentivam a permanncia de crianas nas escolas, a pesquisa cientfica para desenvolvimento de novas formas de fazer, alm da existncia de secretarias estaduais e municipais que desenvolvem projetos de incentivo ao trabalho, ao arranjo produtivo local dos pequenos empreendedores.
Enfim, nesta unidade, veremos alguns impactos que os projetos pblicos provocam nas vidas dos envolvidos. Aprenderemos como o empreendedorismo social pode ser utilizado e devidamente divulgado com aes de marketing para incentivar um nmero cada vez maior de pessoas engajadas a assumirem posturas que amenize os impactos e melhore a realidade social e ambiental em que vivemos.
A mEnSURAO DO ImpACTO SOCIAL nA ApLICAO DE RECURSOS nA gESTO DE pROJETOS pBLICOS
Como afirma Torres (2011), comum ouvirmos falar que um projeto social fez uma criana progredir na vida ao ponto dela irestudar na fora do pas.A dvida : ser que essa nica criana uma evidncia relevante de que esse projeto realmente causa impacto em uma comunidade? O autor diz ainda que histrias de vida so muito impressionantes, mas so,via de regra,pouco representativas do real impacto de umprojeto sobre apopulao beneficiria. O trabalho assistencialista uma importante tarefa desenvolvida por profissionais da rea de projetos. De acordo com Fontes (2008), muitas instituies foram criadas nesta rea para assistir determinadas classes. Segundo Fernandes (2010), foi a Constituio Federal de 1988 que criou as bases para a universalizao dos direitos sociais no Brasil. Esse processo foi fruto de um vigoroso movimento de participao popular, que desembocou em propostas de
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polticas pblicas regulamentadas por leis federais como, por exemplo, a Lei Orgnica da Sade, que criou o Sistema nico de Sade (SUS), O Estatuto da Criana e do Adolescente e a Lei Orgnica da Assistncia Social. Essas Leis incluram os brasileiros em sistemas pblicos, de carter universal, garantindo sade, assistncia social e ateno criana e ao adolescente, reforando a funo do Estado Democrtico de Direito. Neste sentido, muitos projetos podem e devem ser desenvolvidos para garantir a efetivao do que rege a lei mxima do pas j que, conforme Barreto e Tvora Junior (1999), os projetos pblicos tm como objetivo fornecer bens e servios que possam aumentar o bem-estar da sociedade. Para dar suporte tomada de decises governamentais, o mtodo de anlise custo-benefcio o que cumpre melhor as exigncias, embora se utilize de tcnicas de avaliao de projetos privados para atribuir valor social a todos os efeitos de um determinado projeto (BARRETO; TVORA JUNIOR, 1999). O projeto de pesquisa Anlise do Mapeamento e das Polticas para Arranjos Produtivos Locais no Norte e Nordeste do Brasil e dos Impactos dos Grandes Projetos Federais em Estados Nordestinos, financiado pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), por meio do Fundo Especial de Projetos (FEP), realizado em parceria com inmeras universidades brasileiras entre 2009 e 2010, analisou os impactos causados pelos Grandes Projetos Federais nos estados do Nordeste. Constituem os Grandes Projetos Federais (GPFs) aqueles relacionados ao: a) Programa de Acelerao do Crescimento (PAC); b) Poltica de Desenvolvimento Produtivo (PDP); (c) Programa Nacional de Logstica e Transporte (PNLT); (d) Programa Territrios da Cidadania (PTC); (e) e s Zonas de Processamento de Exportaes (ZPEs). Como resultado do estudo, Apolinrio, Silva e Garcia (s/d5) verificaram que cada um dos estados analisados participa com cerca de 2,0% de empreendimentos exclusivos (2007
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Sem data. Disponvel em:<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/...pt/.../Consolidacao_APLs_Nordeste.pdf.>.
2010) previstos no PAC, o que corresponde, em alguns casos, a aproximadamente 50% do PIB anual de cada estado. Em geral, os impactos dos GPFs mostram-se difusos, no sentido de que tanto podem minimizar graves problemas, a exemplo da infraestrutura necessria para a insero competitiva das empresas nos mercados globalizados, como podem deslocar o PIB estadual para outras regies do estado e/ou reforar a concentrao j existente nas Regies Metropolitanas, o que resultar em externalidades negativas como violncia, favelizao, presso sobre os servios pblicos e criao de novos vazios. Os autores acreditam que os GPFs somente produziro efeitos mais permanentes e equilibrados se sustentados em polticas de estado, elaboradas e submetidas avaliao e permanentemente aperfeioadas por policymakers, gestores pblicos, lideranas polticas e empresariais, organismos de ensino, pesquisa e representao. Na outra ponta do pas, no Rio Grande do Sul, os estudos de Lima (2005), cujo objetivo era propor indicadores (sustentveis) para avaliar projetos pblicos de desenvolvimento cientficotecnolgico, analisaram pesquisas nas reas de Agroindstria-escola, para o desenvolvimento de pesquisa e profissionalizao do pequeno produtor rural, polo oleoqumico de plantas aromticas e medicinais e rede de cooperao da indstria de matrizes. Foram observados impactos econmicos, sociais, ambientais e institucionais, em que os econmicos foram mais evidentes. Os impactos sociais foram relacionados qualidade de vida (formao educacional), e os ambientais, ligados conscientizao dos agricultores do projeto da agroindstria com base na legislao vigente. Os impactos institucionais foram visualizados no sentido de melhoria da universidade para contribuir com o desenvolvimento e competitividade locais. Outro estudo que possibilita a mensurao do impacto social na gesto de projetos pblicos sobre o Projeto de Transposio do Rio So Francisco, vinculado ao Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) o qual apresenta os possveis impactos do desenvolvimento da agricultura irrigada no Nordeste Setentrional. Foi feita uma comparao entre diversos indicadores socioeconmicos de Municpios com Projetos de Irrigao - MCIs no Semirido e municpios vizinhos aos MCIs e Municpios sem Projetos de Irrigao (MSIs). Os MCIs com
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relao aos MSIs apresentaram maiores taxas de crescimento entre 1970 e 2000, menores taxas de indigncia e pobreza, maiores taxas de crescimento do PIB municipal e taxas semelhantes do PIB per capita em 1975 e 2000 e do IDH-M (CASTRO, 2011). A populao precisa ter acesso a informaes, tanto sobre a existncia dos projetos pblicos existentes quanto dos resultados gerados por eles. No somente na esfera pblica, igualmente importante que a empresa insira o consumidor no contexto de sua atuao social a fim de que este possa cumprir sua responsabilidade social, devendo ter informao e conhecimento (ASHLEY, 2001). As informaes podem ser adquiridas por meio do Balano Social, um instrumento efetvel e crvel de prestao de contas comunidade. Sobre essa questo, a Deputada Marta Suplicy afirma, com muita propriedade, que a informao um dos pressupostos da cidadania. O Balano Social um instrumento de informao (apud TREVISAN, 2002, p. 8). A responsabilidade social ser tema do nosso prximo tpico.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
J faz certo tempo que se discute sobre a responsabilidade social praticada pelas empresas, mas
o que antes era baseado em caridade e altrusmo para uma associao entre responsabilidade social e estratgia empresarial, hoje visto mais sobre a atuao de agentes transformadores da sociedade e uma importante fonte de vantagem competitiva (SERPA; FOURNEAU, 2007). O conceito da Responsabilidade Social se relacionada com a tica e transparncia na gesto dos negcios. De acordo com Donaire (2009, p. 20), a responsabilidade social implica um sentido de obrigao para com a sociedade, assumindo diversas formas, entre as quais incluem a proteo ambiental, projetos filantrpicos e educacionais, planejamento da comunidade, equidade nas oportunidades de emprego, servios sociais, tudo em conformidade com o interesse pblico. Para Fernandes (2010), debater o que vem a ser Responsabilidade Social e sua esfera de atuao dentro da Administrao Pblica, visando participao mais atuante e colaboradora da sociedade para uma participao poltica e cidad, exige a definio de algumas condies, que interligadas dizem respeito ao contexto socioeconmico, cultura e poltica local, capacidade e vontade dos diversos grupos, comunidades e instituies da administrao pblica. Responsabilidade Social se traduz na forma como uma pessoa ou uma instituio conduz suas atividades de maneira que se torne corresponsvel pelo desenvolvimento da sociedade. Conforme estudos de Trevisan (2002) quanto responsabilidade social das empresas brasileiras no Brasil, a preocupao dos empresrios em contribuir para o bem-estar da sociedade ainda relativamente pequena, porm, percebe-se um movimento cada vez maior no sentido de arcar com responsabilidades em relao a seus clientes, funcionrios, fornecedores, acionistas, comunidade local e meio ambiente. Percebe-se ainda que os consumidores esto mais atentos ao grau de cidadania das empresas, o que influencia em sua deciso de compra. Esse fator pressupe um diferencial competitivo, uma estratgia de marketing social para as empresas. Sobre esse assunto falaremos nos prximos tpicos. O autor traz para nosso entendimento dados da pesquisa Ao Social das Empresas no
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Brasil, divulgada pelo IPEA, em que 465 mil companhias no pas exercitam a responsabilidade social corporativa. Percebe-se o aumento na quantidade de pesquisas sobre o assunto e instituies que se dedicam com exclusividade sobre o tema. O Instituto Ethos, por exemplo, criado em julho de 1998, com o objetivo de implementar o conceito de tica e responsabilidade social entre o empresariado, conta com centenas de empresas associadas, que respondem por cerca de 20% do PIB nacional, entre elas a Abril S/A, o Grupo Po de Acar e a Petrobrs S/A.
EMPREENDEDORISMO SUSTENTVEL E SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
Todos ns j ouvimos falar e j discutimos os conceitos de empreendedorismo, disciplina que nos cursos de graduao visa motivar as pessoas para buscarem realizar seus sonhos. Mas, para efeito de entendimento, vamos considerar que h na bibliografia muitos estudiosos e autores que conceituam o termo empreendedorismo e o ser empreendedor, onde cada qual aborda e relata o termo sob uma viso prpria como, por exemplo, o economista francs Jean-Baptiste Say, que aborda o movimento de recursos econmicos, e Peter Drucker, que fala sobre o aproveitamento de oportunidades para criar as mudanas.
Fonte:SHUTTERSTOCK.com
Outro importante economista, um dos mais conceituados autores na rea, Schumpeter (1949), que complementa essas definies entendendo o empreendedor como indivduo que reforma ou revoluciona o processo criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana na economia. Podemos dizer ento que o empreendedor cria um equilbrio e encontra uma posio clara e positiva, mesmo que seja em um ambiente turbulento, movimentando a economia. Ele identifica oportunidades na ordem presente. Ns sabemos que o empreendedorismo movimenta a economia local, regional e at internacional e, sem esses corajosos homens e mulheres iniciando, alavancando novas empresas, a economia sofreria. E justamente neste contexto de presente, com diversas preocupaes sociais e ambientais, que se torna cada vez mais evidente o empreendedorismo social abordando a preocupao com a sociedade. O empreendedorismo social uma rea de pesquisa que foi consolidada no final da dcada de 90, um termo cunhado por Bill Drayton Fundador e Presidente da ASHOKA, um negcio lucrativo e que ao mesmo tempo traz desenvolvimento para a sociedade. As empresas sociais, diferentes das ONGs ou de empresas mercantis, utilizam mecanismos de mercado para, por meio da sua atividade principal, buscar solues de problemas sociais. Um dos maiores diferenciais da Ashoka apoiar a pessoa do empreendedor social e sua iniciativa inovadora ao longo de toda sua trajetria de vida. A integrao e sustentabilidade destes dois aspectos so fundamentais para gerar impactos durveis de longo prazo. O termo nasceu da percepo da existncia de indivduos que combinam pragmatismo, compromisso com resultados e viso de futuro para realizar profundas transformaes sociais. Bezerra (2010) complementa como uma vertente do empreendedorismo em que os atores em vez de trabalharem para mudar alguma situao particular, trabalham inovando para criar produtos ou servios empregando recursos financeiros, emocionais, criativos, inovadores para
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melhorar o ambiente em que vivem. Quadro 8 - Exemplos de empreendedorismo Social

EXEMPLOS: - Feira Preta, a maior feira de cultura negra da Amrica Latina. Por meio de aes, feira de negcios e eventos culturais, a organizao busca fomentar o empreendedorismo tnico e fortalecer a cultura negra no pas. Em 10 edies, a feira j reuniu 400 artistas, 500 expositores e mais de R$ 2 milhes de circulao monetria e 40 mil visitantes. - A doutora Zilda Arns Neumann, mdica pediatra e sanitarista, foi uma empreendedora social. Em seu trabalho, fundou e coordenou a Pastoral da Criana, fundou e coordenou a Pastoral da Pessoa Idosa, dois organismos de ao social da Conferncia Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB). Fonte: <http://www.brasil.gov.br> e <http://www.administradores.com.br>.
O Empreendedor Social aponta tendncias e traz solues inovadoras para problemas sociais e ambientais, seja por enxergar um problema que ainda no reconhecido pela sociedade e/ou por v-lo por meio de uma perspectiva diferenciada. Este tipo de negcio com impactosocialtem proliferado por todo o pas por uma gerao de empreendedores que pautam sua estratgia em valores sustentveis. Entendem-se como sustentveis as iniciativas capazes de levantar recursos a partir das prprias aes, ou captadoras de investimentos da iniciativa privada, e para as quais os problemas sociais so vistos como oportunidades (CASAQUI, 2013, p. 93). O empreendedor social deve ser inovador e sustentvel alm de se preocupar com o benefcio da sociedade. Desta forma, caro(a) aluno(a), acredito que possa concordar comigo quando afirmo que o empreendedorismo social , ou pode ser, tambm chamado de empreendedorismo sustentvel. De acordo Boszczowski e Teixeira (2012), o empreendedorismo tem seu foco na criao de valor econmico e o empreendedorismo sustentvel amplia este objetivo e engloba tambm o desenvolvimento sustentvel e seus benefcios sociais e ambientais.
O conceito do empreendedorismo sustentvel envolve, portanto, a identificao, criao e explorao de novos negcios que possibilitem ao empreendedor obter lucros a partir da soluo de um problema ambiental e social. Em sua pesquisa, as autoras concluem que as oportunidades so reconhecidas quando o empreendedor relaciona cognitivamente seu conhecimento e experincia anterior sobre uma causa social ou ambiental aos meios de satisfaz-la (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA, 2012). notrio que empreender est ligado a caractersticas e competncias individuais, porm podemos dizer que empreender socialmente est diretamente ligado soma dessas caractersticas individuais pensando em uma lucratividade sim, porm promovendo e melhorando a sociedade. Mas o que sustentabilidade e sustentabilidade empresarial? Conforme o Portal Brasil (2010), a introduo do conceito de sustentabilidade nas empresas relativamente nova e busca equilibrar lucros com preservao ambiental. Os negcios sustentveis se baseiam em um modelo de gesto que considera o lucro, mas tambm as pessoas e o planeta. o chamado trip da sustentabilidade ou o triple bottomline (People, Planet and Profit). Ainda conforme o portal, em entrevista com Voltolini, diretor da consultoria Ideia Sustentvel, a empresa sustentvel capaz de responder ao desafio do nosso tempo, em que a escassez dos recursos naturais redesenha as operaes de negcios. Voltolini (2013) aponta o resultado de uma pesquisa divulgada pelo Boston Consulting Group, junto com aMIT, Sloan Management Review, em que metade das empresas entrevistadas mudou o seu modelo de negcios em resposta a oportunidades socioambientais - 20% a mais do que na edio do mesmo estudo em 2012. So cada vez mais claras, portanto, as evidncias de que sustentabilidade gera dividendos econmico-financeiros. Itens como reduo do uso de energia, insumos e materiais
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apresentam resultados tangveis para o caixa. Acredita-se que empresas preocupadas com sustentabilidade so mais bem vistas pela sociedade, pelos jovens profissionais e pelos colaboradores, entre outras razes porque so percebidas como mais conectivas slidas e prsperas. A nova postura empresarial se mostra cada vez mais preocupada com o desenvolvimento social e sustentvel. Conforme Dias (2011), a insero da ideia de Desenvolvimento Sustentvel no meio empresarial tem se baseado no modo como empresas assumem formas de gesto mais eficientes, com prticas voltadas para ecoeficincia e a produo mais limpa, muito alm da perspectiva de um desenvolvimento econmico sustentvel. O autor aponta ainda alguns fatores que constroem a sustentabilidade empresarial, alinhando o crescimento econmico com a utilizao da natureza, ilustrados na figura, a seguir:
Emprego
Crescimento econmico
Sucesso no negcio Quota de mercado Prestao de servios Medidas Governamentais Incentivos Competitividade Conhecimento Novos produtos Inovao Novas competncias
Como separar?
Viso de negcio Estratgia da ecoeficincia
Utilizao da natureza
Figura 19 - Fatores de sustentabilidade empresarial

Fonte: adaptada de Dias, 2011
Dias (2011) associa esses fatores ao trip da sustentabilidade mencionado nos pargrafos anteriores e enfatiza que, do ponto de vista econmico, a sustentabilidade prev empresas economicamente viveis, em termos sociais, que devem satisfazer os requisitos de proporcionar as melhores condies de trabalho aos seus empregados, por exemplo; e, do ponto de vista ambiental, devem pautar-se pela ecoeficincia de seus processos produtivos. evidente que a harmonia deste trip com os indicadores da sustentabilidade empresarial garantiro o to almejado sucesso das empresas.
MARkETIng SOCIAL
As primeiras discusses sobre o marketing social datam do final dos anos 60 em relao aos programas de sade pblica e, conforme Fontes (2008), tem sido empregado ou conceituado erroneamente por instituies na esfera pblica e social. A criao do marketing social passou por etapas, tendo autores diferentes que iniciaram suas publicaes com pontos de vista distintos, sobretudo no que tange ao uso das ferramentas de marketing aplicadas ao social (meios massivos de comunicao e transformao social). O autor diz que a prtica do marketing social em meios de massa costuma ser realizada por governos, agncias de financiamento e organizaes da sociedade civil, bem como por empresas. De acordo com FONTES (2008, p. 62) o uso de meios massivos de comunicao, utilizados com sucesso pelo marketing comercial, para a rea social tinha um apelo mais ameno para a transposio dos conceitos. Desta forma, estes meios massivos tiveram de ser adaptados para as campanhas com temas sociais, e seu objetivo conscientizar ou sensibilizar as pessoas a respeito de um tema de natureza social, ou buscar uma mudana de comportamento social. Conhea algumas definies de marketing social sob diferentes ticas e autores: Tabela 2 - Definies de marketing
Social Marketing Institute
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o planejamento e implementao de programas desenhados para criar mudana social a partir de conceitos advindos do marketing comercial. o uso dos princpios e tcnicas de marketing para influenciar um pblico-alvo a voluntariamente aceitar, rejeitar, modificar ou abandonar um comportamento para o benefcio de indivduos, grupos ou da sociedade como um todo. Afirma que marketing social visa definir a correta aplicao dos recursos em
Kotler e Lee (2008, p. 207)
Trevisan (2002)
uma causa determinada, de modo a tornar essa atuao social mais eficiente e criar uma identidade perante o pblico. Aplicao de tecnologias prprias do marketing comercial na anlise, planeja-
Dias (2008, p. 53)
mento, execuo e avaliao de programas criados para influenciar de modo geral com o objetivo de melhorar suas condies de vida.
Fonte: elaborada pelo autor
Kotler, Roberto e Lee (2002) falam a respeito dos programas de marketing social conter objetivos comportamentais (o que se deseja que as pessoas faam), objetivos cognitivos (o
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Disponvel em:< www.social-marketing.org/sm.html >. Acesso em: 17 mai 2013. GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO | Educao a Distncia
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que se deseja que elas saibam) e objetivos de crena (o que se deseja que elas acreditem), os objetivos devem ter metas mensurveis para uma avaliao final dos resultados, conforme Meira e Santos (2012) pregam. Dias (2008) ainda diz que o marketing social envolve vrios valores onde se destacam o valor da ao voluntria: a viso de que os problemas podem e sero resolvidos por pessoas, a viso de que os comportamentos podem ser trocados, sensao de autoeficcia e o fornecimento de informaes sobre produtos e sobre elas mesmas. A figura 20 serve de exemplo e refora que as campanhas de marketing social provocam um sentimento de reflexo nos consumidores, a fim de que estes se sensibilizem e tomem alguma deciso sustentvel ou que reflitam sua preocupao com a sociedade de forma geral.
Figura 20- Exemplo de campanha em marketing social

Fonte: <http://www.solos.com.br/works>
Preocupadas com a percepo e anlise (positiva ou negativa) que os consumidores tero sobre suas prticas sustentveis, as empresas, dos mais diversos ramos, desenvolvem programas sustentveis relacionados preservao ambiental, estmulo e valorizao da cultura, empreendedorismo social ligado a pequenos negcios de artesanato, entre outras medidas.
Almeida (2002, p. 82) claro ao dizer que cabe s empresas, de qualquer porte ou setor, mobilizar sua capacidade de empreender e de criar para descobrir novas formas de produzir bens e servios que gerem mais qualidade de vida, reforando que a inovao, no caso, no apenas tecnolgica, mas tambm econmica, social, institucional e poltica. Essa tendncia est sendo percebida pelas instituies financeiras, como os Bancos, por exemplo. A figura a seguir nos apresenta o exemplo de uma das campanhas de Marketing Social realizada pelo Banco Santander. O programa de reciclagem de pilhas e baterias recolhe e recicla pilhas, baterias portteis, celulares, cmeras digitais e outros aparelhos eletrnicos portteis que caibam em nossos coletores. Os postos de coleta instalados nas agncias e prdios administrativos do Bancoesto disposio de toda a sociedade.
Figura 21- Marketing Social - Banco Santander

Fonte:<http://sustentabilidade.santander.com.br/oquefazemos/praticasdegestao/Paginas/papapilhas. aspx>
O marketing social no pode ser entendido como uma estratgia de mudana de comportamento, seus objetivos devem ser alados por meio de estratgias convenientes, no agredindo o consumidor. Assim como o marketing convencional possui os Ps como apresenta o quadro, a seguir, o marketing social deve igualmente consider-los:
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Quadro 9 - Definies de Ps
PRODUTO PREO PONTO DE DISTRIBUIO PROMOO PBLICO-ADOTANTE PESSOAL Fonte: Fontes (2008) Fala a respeito da ideia, do conhecimento da atitude que se quer promover/vender Est relacionado s vantagens e custos de sua adoo por parte do adotante. So as estratgias de aproximao da oferta e demanda. Fala a respeito da satisfao do beneficirio sendo repassada boca-a-boca. Estratgias para definir a populao-segmentar. Ou seja, definio de quem sero as pessoas foco. So as pessoas envolvidas na prtica social e que precisam estar aptas para atrair ateno e aes
No contexto brasileiro, conforme Serpa e Fourneau (2007) se observa o crescente interesse das empresas quanto a assumir postura de responsabilidade social corporativa. Neste sentido, o entendimento do comportamento do consumidor, desde o que pensa sobre o assunto at que influncia este exerce sobre suas decises de compra, de grande valia para decises estratgicas de marketing. Na busca por saber essa percepo, os estudos revelaram que os aspectos mencionados se referem principalmente resoluo de problemas bsicos do pas, tais como sade e educao, e as obrigaes legais da empresa, como falar a verdade para seus consumidores. No que se refere influncia deste tema nas decises de compra, os resultados apontam uma maior importncia da informao negativa a respeito da atitude da empresa perante a sociedade. A divulgao via marketing social de resultados positivos obtidos por meio do empreendedorismo pode ser uma maneira de fomentar prticas sustentveis, pois como afirma Stephan Schmidheiny, presidente do Conselho Mundial Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel, Quanto mais oportunidades para as pessoas, melhor para os negcios (ECONMICO, 2002).
Desta forma, a existncia de projetos pblicos devidamente registrados, apurados e posteriormente divulgados pode servir de incentivo para a demanda de novos projetos que beneficiaro cidados, que por sua vez faro girar a economia local com a melhoria de seus negcios. Alm disso, a imagem positiva do governo gerada pela criao e desenvolvimento de projetos sociais tende a ser amplificada conforme a satisfao dos envolvidos no processo.
Cidades so oportunidades para os empreendedores sociais Voc sabia que as cidades so fontes de oportunidades para os empreendedores sociais? nas cidades que precisamos pensar em uma coexistncia entre desenvolvimento urbano e social sem esquecer do ecossistema e da natureza. possvel pensar na reciprocidade e ter na cidade aes que sero maximizadas para o planeta. O programa baseado num conjunto de indicadores e metas com o intuito de comprometer a cidade e os gestores pblicos com uma agenda de desenvolvimento sustentvel. Fonte: Cidades so oportunidades para os empreendedores sociais (2012). Disponvel em: <http:// www.empreendedorismosocial.org.br/index.php?option=com_k2&view=item&id=131:cidades-s%C3%A3o-oportunidades-para-os-empreendedores-sociais&Itemid=669&lang=br> . Acesso em: 09 maio 2013.
Fonte:SHUTTERSTOCK.com
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Para acrescentar ao seu aprendizado em empreendedorismo social, este vdeo aponta um empreendedor que enxergou no presdio a oportunidade de ter funcionrios e ajudar essas pessoas na sua reinsero social. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?feature=player_ embedded&v=vP8V5dNLlaI>. Acesso em: 07 mai. 2013.
Programa Empreendedorismo Sustentvel Um programa para preparar empresrios a agirem de forma sustentvel no trabalho e na vida familiar. E tambm auxiliar empreendedores ainda em fase de implantao do negcio sobre atuao de acordo com a legislao. Fonte: BRESSAN, Rejane. CIDADE JUNIOR: Uma proposta educacional para os desafi os contemporneos. Revista UNIANDRADE. v.10/n.02, Curitiba, PR, 2009. Disponvel em: <http://www.cidadejunior.org.br/programa-empreendedorismo-sustentavel/>. Acesso em: 09 maio 2013.
CONSIDERAES FINAIS
Barreto e Tvora Junior (1999) afirmam que mesmo com um conjunto de mtodos utilizados na anlise de projetos pblicos no o suficiente para se avaliar com preciso todos os efeitos econmicos, sociais e ambientais, e a garantia de alcance do seu principal objetivo que a melhoria do bem-estar social. Conforme Apolinrio, Silva e Garcia (s/d), preciso reconhecer os limites de qualquer projeto/programa em alterar a realidade local. ntido que o empreendedorismo de suma importncia para a sociedade para gerao de novas empresas, emprego, renda, enfim, para melhorar a situao econmica dos envolvidos direta e indiretamente. E estes empreendimentos somente acontecero pela viso e ao de
pessoas que so chamados empreendedores. O Portal Atitudes Sustentveis (2010) faz uma comparao entre o empreendedor e o empreendedor social onde o empreendedor trabalha para conseguir lucro estabelece medidas e estratgias que gerem umresultado financeiro positivo, j oempreendedor socialtrabalha para conseguir resultados positivos dentro de uma sociedade, estabelecendo medidas e estratgias que gerem um retorno social e ambiental positivo. Conforme Bezerra (2010), o empreendedor social a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanas sociais, visando buscar solues para os problemas da comunidade, problemas ambientais e at mesmo econmicos. O objetivo do empreendedor social no gerar lucro, mas ganho em qualidade de vida. O caso da Pastoral da Criana, instituio filantrpica criada pela mdica Zilda Arns, exemplifica bem essa teoria. O trabalho da Pastoral, desenvolvido com base no voluntariado das comunidades, assiste milhes de crianas e milhares de gestantes no Brasil e no exterior. Por fim, com base em Fernandes (2010), a Responsabilidade Social a dedicao e zelo pela vida, a constante busca por melhorias, defendendo os interesses dos cidados e cidads, bem como o controle social para com o dinheiro pblico e sua aplicao em detrimento vida e suas garantias na sociedade. esta a funo principal da responsabilidade social, chamar a realidade se fazer participar dos trabalhos em conjunto com a administrao pblica, fiscalizar e dar sua contribuio nos trabalhos assim permitidos. a corresponsabilidade da sociedade para enfrentar problemas sociais que so criados por ela mesma e somente com o empenho desta podero ser superados.
1. Quais as reais diferenas entre empreendedorismo, empreendedorismo social e sustentvel? 2. Como voc consideraria medir os impactos dos projetos na vida daqueles que foram beneficiados por eles? 3. O marketing social pode ser uma boa maneira de apresentar os resultados prticos dos projetos? Justifique.
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Livro: Marketing Social - Novos Paradigmas Autor: Miguel Fontes Editora:Elsevier Sinopse: de leitura fcil e clara, este livro dedicado a aprofundar as discusso sobre o que e qual o papel do marketing social, apresentado ao leitor um texto indispensvel refl exo sobre a necessidade de uma nova tica em todas as relaes entre os cidados. Em uma poca em que tanto se discute o papel da sociedade enquanto agente regulador, esta obra vai de encontro s possveis aes e propostas para dinamizar as mais profundas mudanas sociais.
Livro: Gesto Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade Autor: Reinaldo Dias Editora: Atlas Sinopse: a obra apresenta estudo de caso elucidativo da relao entre a cidadania ambiental emergente e as empresas, discutindo os efeitos da ampliao do debate ecolgico na tomada de posio das pessoas e as organizaes no governamentais. O livro utiliza exemplos recentes de problemas ambientais, contextualizando-os em cada captulo com os conceitos apresentados.
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CONCLUSO
Refletindo sobre as unidades e com o auxilio de Noronha (s/d7, p. 4), podemos fixar que um projeto :
Organizao temporria para a realizao de um conjunto de atividades necessrias, integradas e articuladas que produzem bens ou servios (entregas), com o intuito de atingir um propsito especfico para um grupo de beneficirios previamente definidos e, por fim, contribuir para a soluo de um problema ou para suprir uma necessidade que, por sua vez, motivou a implementao do projeto.
De acordo com Pestana e Valente (s/d8) a implantao de prticas de gerenciamento no setor pblico um desafio recente, porm a demanda crescente de servios pblicos de qualidade reforam a importncia desta prtica em todas as esferas do poder pblico. Estes projetos so elaborados a partir da identificao de uma necessidade e so desenvolvidos, executados e, inclusive, financiados para interferir na realidade e ocasionar mudanas benficas. Porm alm de efetuar um bom planejamento para os projetos, a mensurao dos resultados de suma importncia para que possamos fazer o exerccio de replanejamento, logo, devemos ter em mente sempre que os impactos do projeto junto aos envolvidos, sobretudo aos que receberam (os beneficirios), devem ser claramente definidos na etapa de planejamento e efetivamente mensurados ao final do ciclo. A realizao de um projeto pblico tem multidisciplinaridade, pois envolve pessoas com competncias diferentes, todos oferecem oportunidades e ameaas e no devem pautar-se apenas no conhecimento do elaborador, mas em estudos, diagnsticos e estatsticas. Torna-se importante tambm para o bom desenvolvimento e busca de recursos que se observe se todos os documentos e etapas foram devidamente levantados e preenchidos, esta ao nos permite antecipar entraves e dificuldades a serem superados. Noronha (s/d9) diz ainda que os projetos no acontecem independentemente das pessoas.
Sem data encontrada. Disponvel em < <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/ apresentacoes_institucionais/elaboracao_projetos.pdf>. Sem Data encontrada. Disponvel em: < <http://www.escoladegoverno.pr.gov.br/arquivos/File/Material_%20 CONSAD/paineis_III_congresso_consad/painel_21/gerenciamento_de_projetos_na_administracao_publica_ da_implantacao_do_escritorio_de_projetos_a_gestao_de_portfolio_na_secretaria_de_estado_de_gestao_e_ recursos_humanos_do_espirito_santo.pdf>. Sem data encontrada. Disponvel em: < <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/ apresentacoes_institucionais/elaboracao_projetos.pdf>.
Eles tm que ser capitaneados por algum (viabilidade poltica) e envolver os executores, parceiros e, frequentemente, os beneficirios. Algumas aes, como conscientizaes ou capacitaes, podem e devem estar previstas como atividades prvias ao projeto. Enfim, vimos dentro das unidades os conceitos, a gesto, os recursos, os impactos e tambm abordamos a importncia da sustentabilidade, do empreendedorismo social e, como gestores pblicos, vimos tambm a importncia de se fazer valer o princpio da publicidade, mas desta vez para mostrar sociedade a realizao, por meio do marketing social, e os resultados positivos, os benefcios dirigidos aos beneficirios dos projetos pblicos. Esperamos ter contribudo com essas e outras questes para seu conhecimento acerca do assunto e que cada vez mais possa se tornar um cidado/gestor capaz de prover as mudanas que queremos ver em nossa sociedade.
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GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO

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GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO

GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO | Educao a Distncia

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CONCLUSO.........................................................................................................................172 REFERNCIAS...................................................................................................................... 174

O PLANEJAMENTO COMO PROCESSO POLTICO

Etapas do Planejamento Modelos de planejamento As prioridades de interveno

GESTO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR pBLICO | Educao a Distncia

CONCEITOS E RELEVNCIA DO PLANEJAR

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Caracterizar uma determinada situao de interesse significa identificar e definir suas

Ao considerarmos o papel do Estado como agente promotor do desenvolvimento econmico

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Figura 1: Pirmide informacional

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CONTROLE DOS RECURSOS

Figura 2: Variveis do planejamento pblico

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Fonte: Toni (2003)

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e instituies do mundo inteiro, expondo lies valiosas desses casos.

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Fonte: Maximiano (2006)

que envolve atividades de planejamento e organizao, construes de estdios e competies.

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REQUISITOS E COMPETNCIAS PARA A ELABORAO DE UM PROJETO

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S/d sem data encontrada. Disponvel em <http://www.dasm.mar.mil.br/downloads/elaboracao%20projetos%20 sociais.pdf>.

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Recursos suficientes. Capacidade tcnica, financeira e gerencial. Articulao poltica e social.

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ELEMENTOS NECESSRIOS PARA EFICINCIA E EFICCIA

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