La toma de decisin, se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra en el ncleo de la planeacin.

No se puede decir que existe un plan al menos que se haya tomado una decisin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quien debe hacerlo, cundo y dnde, a veces hasta cmo lo har. Sin embargo la toma de decisiones solo es un paso de la planeacin. Un curso de accin rara vez se puede juzgar de forma aislada, puesto que prcticamente la decisin debe encajar con los otros planes.

PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. 1- Bsqueda de la alternativa. Suponiendo que se conocen cules son las metas y que existen premisas claras de planeamiento, el primer paso en el proceso de la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de accin: de hecho, si parece existir solo una forma de hacer algo es probable que sea incorrecta. Si slo se puede pensar en un curso de accin es evidente que no se ha pensado lo suficiente. Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. En situaciones como cuando el sentido comn descubre tantas posibilidades que no es posible evaluarlas todas, el administrador necesita de ayuda, la cual as como la asesora para seleccionar la mejor alternativa, se encuentra en el factor limitante o estratgico. Un factor limitante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. 2- Evaluacin de alternativas. Una vez que se han encontrado las alternativas apropiada, el siguiente paso en la planeacin consisten en evaluar y seleccionar aquella que contribuir a la mejor obtencin de la meta. 3- Factores cuantitativos y cualitativos. Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren exclusivamente los cuantitativos. Estos son factores que se puede medir en trminos numricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos o de operacin. Nadie pondra en duda la importancia del tipo de anlisis, pero el xito de la empresa se pondra en peligro si se ignorasen los factores intangibles, tambin conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellas que resultan difciles de medir numricamente, como es el caso de la calidad de las relaciones de trabajos, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional.

4- Anlisis marginal. Para evaluar alternativas se pueden utilizar las tcnicas del anlisis marginal para comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales. Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzar esta meta, cuando los ingresos y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los ingresos adicionales originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un mayor volumen de utilidades incrementando la produccin. Sin embargo, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son menores que los costos adicionales, se obtendr una utilidad mayor si se disminuye la produccin. 5- Anlisis costo beneficio. Un perfeccionamiento del anlisis marginal tradicional es el anlisis costo-beneficio o eficacia de los costos, el cual busca la mejor relacin entre los beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo, o bien, de obtener mayor valor de determinados gastos.

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA Al seleccionar la alternativa los administradores pueden usar tres mtodos bsicos: 1Experiencia Experimentacin Investigacin y Anlisis La Experiencia. Recurrir a la experiencia probablemente desempea un papel mayor del que merece en la toma de decisiones. La experiencia es el mejor maestro. El hecho que los administradores hayan llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. El proceso de analizar los problemas, tomar decisiones y ver como los programas tiene xito o fracasan o revelan buen juicio. Muchas personas no aprenden de sus errores y existen administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna. 2- Experimentacin. Se debera emplear con ms frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos es probar las diversas alternativas y ver cul es la mejor. 3- Investigacin y Anlisis. Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar alternativas cuando estn en juego decisiones importantes es la investigacin y anlisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto, implica la bsqueda de relaciones entre las variables, los limitantes y las premisas mas criticas que influyen sobre las metas deseadas.

ANALISIS DE RIESGOS. A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que asumirn al elegir un curso de accin. Una de las deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigacin de operaciones para la solucin de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en probabilidades. La prctica comn es hacer que los asesores presenten sus mejores estimaciones. RBOLES DE DECISION. Los arboles de decisin presentan, bajo la forma de un rbol, los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos posibles. El mtodo de rbol de decisin permite apreciar, al menos, las alternativas principales y el hecho de que las decisiones posteriores quizs dependan de acontecimientos.

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES. Los Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD) emplean computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones en tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo sino para respaldarlo y hacer ms eficaz el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo a las decisiones tambin ayudan a los gerentes a actuar con rapidez ante necesidades cambiantes. Por lo tanto, resulta claro que el diseo de un sistema eficaz requiere de un profundo conocimiento de la forma en que los administradores toman las decisiones. Tabla 8-1

Comparaciones entre SIG y SAD. SIG

Se centra en las tareas estructuras y decisiones rutinarias (Por ejemplo, uso de procedimientos, uso de reglas de decisin). Se hace hincapi en el almacenamiento de informacin. Con frecuencia los administradores slo tienen acceso indirecto a los datos. Se apoya en expertos en computacin. Acceso posible a los datos requiriendo que el gerente espere su turno. El gerente de SIG no comprende por completo la naturaleza de la decisin. Se centra en la eficiencia

SAD
Se hace hincapi en las tareas semiestructuradas, que requieren de criterio administrativo. Se hace hincapi en la manipulacin de los datos. Los administradores tienen acceso directo a los datos. Acceso directo a las computadoras y a los datos. El gerente conoce el ambiente de la decisin. Se hace hincapi en la eficacia.

CREATIVIDAD E INNOVACION. La creatividad se refiere a la capacidad y poder de desarrollar nuevas ideas. Por otra parte, innovacin normalmente alude al uso de estas ideas. En una organizacin esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. EL PROCESO CREATIVO. Se encuentra mas all del estado consiente. Sin embargo, los administradores que trabajan con limitaciones de tiempo frecuentemente toman decisiones en forma prematura en lugar de hacer frente, con profundidad, a problemas ambiguos y mal definidos. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas.

Lo interesante es que los conocimientos internos se presentan en ocasiones en que los pensamientos no se encuentran directamente en el problema bajo estudio. Ms aun, los nuevos conocimientos quizs duren solo unos minutos y los administradores eficaces pueden beneficiarse si tienen a la mano papel y lpiz para tomar notas de sus ideas creativas. TECNICAS PARA AUMENTAR LA CREATIVIDAD. La creatividad se puede ensear. Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se cuentan con varias tcnicas para fomentar esas clases de pensamientos. Dos muy utilizadas son: la tormenta de ideas y la sinctica. TORMENTA DE IDEAS. La tormenta de ideas, que insiste en el pensamiento de grupo, recibi amplia aceptacin despus de su introduccin. Sin embargo, el entusiasmo disminuyo cuando en algunas investigaciones se descubri que las personas podan desarrollar mejores ideas trabajando solas que hacindolo en grupos. No obstante, otros estudios mostraron que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar correctamente. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicacin de las ideas. Las reglas son las siguientes: 1234Nunca se critican las ideas. Es mejor mientras ms radicales son las ideas. Se insiste en la cantidad de produccin de ideas. A estimula la mejora de las ideas por otros.

SINEPTICA. En esta tcnica se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo de acuerdo a su capacidad para hacer frente al problema, lo que quizs involucre a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un papel vital en este enfoque. De hecho, solo el lder conoce la naturaleza especfica del problema. La razn principal para este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solucin prematura del problema. EL GERENTE CREATIVO. Prcticamente todas las personas pueden ser creativas, aunque el grado de creatividad varia en forma considerable. No hay duda de que las personas creativas pueden hacer grandes aportaciones a una empresa. Sin embargo, al mismo tiempo pueden ocasionarse dificultades. Como ya lo saben muchos administradores el cambio no siempre es bien recibido. Por ltimo, las personas creativas pueden provocar problemas al no tomar en cuenta las polticas, reglas y regularizaciones establecidas. Imagen 8-5