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LIBERA UNIVERSITA’ MARIA SS.

ASSUNTA

Facoltà di Lettere e Filosofia


Corso di Laurea in Comunicazione d’Impresa Marketing e
Pubblicità

TESI DI LAUREA

L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


NELL’AMMINISTRAZIONE DIGITALE

Relatore Candidato
Prof. ssa Antonella Costa Edoardo Limone
Matricola 08056/200

Anno Accademico 2004/2005

1
1 Introduzione.........................................................................................5
2 Analisi delle caratteristiche psico-attitudinali del personale richieste
dal nuovo modello organizzativo............................................................7
3 Analisi dei mutamenti nei rapporti sociali dentro la nuova P.A.........14
3.1 Difficoltà di relazione con il “nuovo” lavoro..............................14
3.2 La frustrazione, il primo sintomo................................................20
3.3 Mutamenti temporali e percettivo-temporali..............................25
3.4 Isolamento e autoreferenzialità...................................................28
3.4.1 Autoreferenzialità positiva: la capacità di essere forti.........30
3.4.2 Autoreferenzialità negativa: l’isolamento............................31
3.5 Lo stress come patologia maggiormente diffusa.........................37
3.5.1 Il principio di evoluzione dello stress..................................38
3.5.2 Eustress................................................................................41
3.5.3 Distress.................................................................................43
3.5.4 L’origine dello stress............................................................44
3.5.5 La “cultura” dello stress.......................................................46
3.5.6 Conclusioni importanti sullo stress......................................49
4 La funzione dello psicologo all’interno della P.A..............................51
4.1 Fronteggiare le minacce psicologiche: la conoscenza come cura
...........................................................................................................54
4.2 Un nuovo principio di mobbing..................................................56
4.2.1 Interazione tra sfera personale, sfera lavorativa e mobbing. 57
4.2.2 L’intervento dello psicologo: equilibrio e conoscenza.........58
4.2.3 Leader e psicologo: quando la psicologia incontra una buona
struttura organizzativa...................................................................59

2
4.2.4 Psicologia e giurisprudenza: difendere l’individuo..............61
5 Modelli di prevenzione nell’organizzazione......................................63
Il gruppo come punto di equilibrio....................................................63
5.1 La creazione di un insieme di procedure e la loro
razionalizzazione...............................................................................64
5.1.1 Utilità e flessibilità...............................................................65
5.1.2 Efficacia, efficienza ed economicità....................................66
5.1.3 Rapidità................................................................................67
5.1.4 Competenza..........................................................................68
5.2 Identificazione corretta dei singoli passaggi della procedura.....68
5.3 Creazione di un gruppo...............................................................71
5.3.1 Parametri di scelta dei componenti......................................71
5.3.2 Monitoraggio del gruppo......................................................74
5.3.3 Strumenti di incentivazione del gruppo e dei singoli membri
.......................................................................................................75
5.3.4 Ipotesi di incentivazione in rapporto alla mobilità
professionale nella nuova P.A.......................................................79
5.4 Analisi e utilizzo delle dinamiche esterne...................................80
5.5 Dinamiche interne e fattori di resistenza.....................................82
5.6 Concentrazione e selezione delle procedure...............................87
6 Ricerca dell’ergonomia e dell’ambiente di lavoro perfetto............90
6.1 Il sistema U-M-A....................................................................93
6.2 Ergonomia e normativa...........................................................98
7 Amministrazione digitale e Qualità Totale: il binomio dell’efficienza
.............................................................................................................102

3
7.1 Le premesse di base..................................................................104
7.2 I processi fondamentali.............................................................105
7.3 Cultura di qualità.......................................................................106
7.4 I test di misurazione..................................................................108
7.5 Tipologia di interventi su modelli organizzativi esistenti.........108
7.8 Conclusioni sulla Qualità Totale................................................111
8 Conclusioni.......................................................................................111
9 Bibliografia.......................................................................................116

4
1 Introduzione
Ogni anno vengono rilasciati 35 milioni di certificati dalle pubbliche
amministrazioni, il costo di ciascun certificato, richiesto dai cittadini, è
di circa 13,50 euro. La richiesta dei certificati è sempre stato un
passaggio obbligato causato dall’assenza di procedure che potessero
garantire, in maniera efficiente ed efficace, una corretta condivisione
dei dati tra varie amministrazioni. Come è facile supporre la tecnologia
può venire in aiuto a questa problematica con un risparmio stimato
intorno ai 400 milioni di euro ma è fondamentale dire che nessuna
tecnologia oggi conosciuta può essere definita auto-sufficiente. Questo
significa che non è possibile implementare una nuova tecnologia in un
sistema organizzativo senza formare adeguatamente le persone che vi
lavorano. In questa tesi verrà presa in esame tale problematica non
sotto il profilo tecnico – informatico bensì sotto il profilo psicologico –
organizzativo. La necessità di introdurre in un’organizzazione
complessa una nuova tecnologia porta, di fatto, una serie di variazioni
nelle abitudini lavorative che non sempre possono essere considerate
positive o automatiche. Un cambiamento tecnologico, oggi, ricade
direttamente sul tempo, sulla produttività e sulle conoscenze che
l’individuo possiede ma non solo. Ogni persona, di fronte ad una
modifica delle proprie abitudini, deve cambiare quello che è il proprio
“sé lavorativo”, quella parte della propria mente che è composta
principalmente da retaggi culturali, abitudini, relazioni sociali e
prestazioni personali. Queste modifiche hanno una notevole importanza

5
psicologica sull’essere umano poiché provengono dall’esterno e sono
imposte attraverso delle norme. Pertanto sarebbe alquanto superficiale
credere che ogni cambiamento, mirato all’aumento della produttività,
sia anche recepito in maniera ottimale dal personale lavorativo.
Bisogna quindi ritenere che possano esserci delle difficoltà a livello di
accettazione delle nuove regole e di tempistica nell’adattamento a
queste; un buon processo di automazione necessità di un buon piano di
reingegnerizzazione delle procedure e questo, per esser definito di
qualità, deve tener conto dei lavoratori dell’organizzazione, della loro
preparazione, delle loro esigenze e della loro struttura organizzativa. Lo
scopo di questa tesi è comprendere i risvolti psicologici di questo
cambiamento e analizzarli sotto un’ottica organizzativa perché, come
scritto precedentemente, è impossibile pensare che un processo di
automazione possa sopravvivere in un’organizzazione complessa senza
preparare questa al cambiamento.

6
2 Analisi delle caratteristiche psico-attitudinali del
personale richieste dal nuovo modello organizzativo.
La difficoltà di ogni cambiamento apportato in un sistema
organizzativo non è l’applicazione pratica ma, bensì, la sua
progettazione. Pensiamo proprio alla pubblica amministrazione e alla
sua complessità organizzativa, essa funziona su un insieme di rapporti
umani e conoscenze che, insieme, si trasformano nella moltitudine di
servizi che essa offre. Psicologicamente parlando e sotto il profilo
organizzativo un sistema di tal genere può definirsi in equilibrio
nonostante le sue procedure possano essere eccessivamente lunghe,
macchinose e ridondanti. È in equilibrio perché le conoscenze si
incontrano con le risorse disponibili e, tutte e due, si incontrano con
l’esigenza del cittadino o di un’altra amministrazione di ottenere una
determinata informazione. Il nuovo modello organizzativo irrompe in
questa situazione di equilibrio apportando una serie di variazioni il cui
scopo è quello di migliorare questo stato di produttività. Questo
miglioramento, tuttavia, richiede che le persone che lavorino dentro la
pubblica amministrazione siano correttamente preparate a riceverlo per
non creare una situazione di divario tra le conoscenze possedute e
quelle realmente necessarie. Sotto un profilo psicologico è necessario
che i dipendenti siano preparati adeguatamente a lasciare, più o meno
gradualmente, alcune delle loro abitudini per accettarne delle altre a
loro completamente estranee. Questo punto non è assolutamente
secondario se pensiamo che, tali abitudini, possono esser state utilizzate

7
per venti o trenta anni e possono essere considerate parti integranti
della figura professionale di quel dipendente. Sappiamo infatti che,
psicologicamente parlando, gli schemi sono « un concetto che designa
un modo strutturato di organizzare la conoscenza »1. Pertanto non c’è
da sorprendersi se questi possano essersi irrigiditi nel corso del tempo,
lo stesso Pavlov sostenne che la reiterazione di un compito o di un
comportamento è, al tempo stesso, un rinforzo per compierlo nella
medesima maniera la volta successiva. Ogni comportamento è, in
realtà, composto di due parti.

Schema rigido

Comportamento

Eventi esterni

Per schema rigido si intendono tutti quegli elementi che non mutano nel
corso del tempo: movimenti, ragionamenti di base, ambiente, strumenti,
risorse. Per « eventi esterni » intendiamo tutto quello che può incidere
su uno schema rigido e che potrebbe modificarlo anche minimamente.
L’introduzione di un nuovo software in ufficio è un evento esterno
poiché, pur consentendo di svolgere la stessa identica operazione svolta
sino al giorno prima, costringe il soggetto a modificare il proprio
schema per adattarsi al programma. Non possiamo però parlare di vero
1
Maria Pietronilla, Elianno Penna (1998) “Introduzione alla psicologia
connessionistica”, Di Renzo Editore, pagina18.
8
e proprio adattamento poiché secondo Sternberg l’adattamento è un
fenomeno inconscio, strettamente legato all’intensità dello stimolo e
non correlato alla reiterazione. Comprendiamo però che questo
cambiamento, prodotto dagli eventi esterni, è necessario e
indispensabile ma che può rallentare e modificare negativamente
l’approccio che l’individuo ha con il lavoro. Quante persone hanno
sviluppato negatività verso l’informatica poiché modificava
radicalmente le loro abitudini lavorative ? Per risolvere questa
problematica occorre spostarci nell’ottica organizzativa e cercare di
comprendere come la pubblica amministrazione si sia mossa negli
ultimi dieci anni. Secondo Stefano d’Albora2 le nuove metodologie di
intervento sono state progettate per migliorare il rapporto “uomo –
macchina” oltre che “uomo – procedure”. Queste metodologie
consistono nella « integrazione ed il dosaggio tra attività d’aula,
supporto consulenziale ai gruppi di lavoro, formazione a distanza,
momenti di scambio, workshop e momenti informativi. »3. Bisogna
inoltre considerare che queste operazioni di formazione non sono
statiche ma vivono un iter di sviluppo che può essere tradotto in:
programmazione, progettazione, esecuzione e valutazione dell’attività
di formazione. Ciascuno di questi passaggi è di rilevanza fondamentale
per la pubblica amministrazione ma sicuramente per l’individuo. Il
recupero della sua figura lavorativa e il re-impiego nella nuova struttra
2
Capo segreteria tecnica del sottosegretario per la Funzione pubblica.
3
Stefano d’Albora “Il nuovo ruolo della formazione per la P.A.”, rivista
quadrimestrale Funzione Pubblica, editore Dipartimento della Funzione Pubblica per
l’efficienza delle amministrazioni, anno X n. 1/2004, pagina 29,
9
organizzativa sono obiettivi fondamentali che bisognerebbe cercare di
raggiungere ad ogni costo ma non sono gli unici. Insegnare ad un
addetto come funziona un programma non significa svolgere della
formazione efficiente ed efficace. La formazione deve avere « come
obiettivi prioritari la crescita delle potenzialità individuali e
l’appartenenza all’organizzazione, lo sviluppo delle conoscenze e delle
competenze di tipo organizzativo »4. Lo scopo finale è quello di:
• incentivare l’individuo a lavorare con le risorse messe a
disposizione dalla tecnologia;
• inserirlo, in maniera ottimale, nella nuova struttura
organizzativa della P.A.;
• permettere lo sviluppo della figura professionale attraverso
nuove esperienze, nuovi strumenti di gestione e la valutazione
delle sue abilità;
• consentire la condivisione delle sue conoscenze all’interno
dell’intera organizzazione.
Pertanto, l’intera operazione di formazione, si traduce in una
transizione dal “vecchio lavoratore” al “nuovo lavoratore” con l’intento
di promuovere le caratteristiche professionali e personali dell’individuo
attraverso gli strumenti tecnologici. Si parla tuttavia di formazione
continua: di una formazione che non esita a reiterarsi nel tempo a causa
degli sviluppi della tecnologia ma che non risulta mai eccessiva o

4
Stefano d’Albora “I nuovi orientamenti della formazione per le P.A.”, rivista
quadrimestrale Funzione Pubblica, editore Dipartimento della Funzione Pubblica per
l’efficienza delle amministrazioni, anno X n. 1/2004, pagina 30.
10
inutile. Il suo scopo primario non è far comprendere come far
funzionare l’ultimo software ma far sviluppare al massimo quelle che
vengono definite risorse “non appropriabili”: esperienza, abilità,
conoscenza, etc. Secondo la “teoria delle capacità dinamiche” « le
imprese debbono quindi fondare il loro successo sulle caratteristiche
organizzative piuttosto che sul processo di tecnologie avanzate o sullo
sfruttamento di una particolare innovazione. La vera forza è quella
dell’organizzazione che riesce ad esprimere delle potenzialità
dinamiche, in grado di generare e trarre sistematico vantaggio dalle
innovazioni »5. Pertanto è preferibile avere dei dipendenti con
caratteristiche psico-attitudinali proiettate verso lo sviluppo di sé stessi
e dell’azienda, piuttosto che avere dipendenti con un’ottimale
conoscenza informatica ma completamente carenti nella prospettiva di
sviluppo di quello che in psicologia viene considerato il “sé
lavorativo”. La valorizzazione delle figure professionali più anziane è
quindi un costante campo di studio per i manager e gli addetti alla
formazione. Oggi, chi possiede quarantacinque anni, inizia un lento
declino che viene rallentato o fermato da pochissimi elementi. Handy
ha raffigurato questo declino in una curva sinusoidale chiamata per
l’appunto “curva sinusoidale di Handy”. Questa curva mostra il
cambiamento di una carriera in maniera progressiva con
un’accelerazione finale che può esser contrastata solo ed
esclusivamente con l’inizio di una nuova carriera o di una nuova carica

5
Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa
editrice CEDAM, pagina 62
11
professionale. Ossia con l’introduzione di nuovi stimoli che possano
riattivare l’interesse dell’azienda per quel determinato dipendente.

Area di cambio

A
B

L’area di cambio (in maniera particolare il punto A) è il momento in cui


è indispensabile che avvenga la modifica alla carriera in modo da
evitare che questo risulti essere impossibile a causa dell’eccessivo
tempo trascorso (rappresentato sul grafico dal punto B). Dice Handy in
“L’epoca del paradosso”: « il passo accelerato del cambiamento
accorcia la curva sinusoidale. Per fortuna c’è vita oltre la curva. Il
segreto della crescita costante è imboccare una nuova sinusoidale prima
che la precedente declini »6. Come comprendere il momento in cui la
carriera di un lavoratore giunge a quello che abbiamo definito “punto
A”? Nella pubblica amministrazione, così come in qualsiasi altra
azienda, gli apparati dirigenti hanno il compito di gestire il personale
attraverso un monitoraggio continuato ed approfondito delle carriere e
svolgere azioni di correzione e sviluppo e qualora siano necessarie.
L’analisi della carriera viene fatta attraverso alcune rilevazioni
fondamentali:

6
Paolo Iacci, Gianni Rebora, Giorgio Soro, Romano Trabucchi “Troppo vecchi a
quarant’anni ?” editore Il Sole 24 Ore, 2005, pagina 117
12
• analisi della posizione: studio approfondito della posizione di
lavoro da parte di un apposito nucleo con lo scopo di
razionalizzare l’organizzazione;
• valutazione della posizione: prevede che ad ogni carica
lavorativa venga dato un valore in modo da delineare e attuare
con sicurezza un piano di “crescita personale e professionale”
del dipendente.
Concludendo possiamo quindi affermare che una pubblica
amministrazione efficace ed efficiente è, sì composta da tecnologie
all’avanguardia, ma soprattutto da personale motivato e competente. Le
azioni di formazione e consulenza sono fondamentali e devono esser
progettate e realizzate nel rispetto delle esigenze lavorative
dell’individuo. L’organizzazione complessiva dell’intera struttura
organizzativa deve esser prima razionalizzata e poi automatizzata
perché solo così è possibile gestire il traffico dei dati e le esigenze del
personale. A quest’ultimo bisogna poi garantire un corretto sviluppo e
un quanto più naturale inserimento nella nuova struttura organizzativa.
Solo dopo che si saranno rispettati questi parametri si riuscirà ad
ottenere anche un risparmio e quindi ad unire all’efficienza e
all’efficacia anche l’economicità. Il corretto svolgimento di queste
operazioni di razionalizzazione non sono però estranee ad un’analisi
delle problematiche psicologiche che potrebbero nascere e che
verranno trattate in maniera più approfondita nel prossimo capitolo.

13
3 Analisi dei mutamenti nei rapporti sociali dentro la
nuova P.A.
I cambiamenti proposti dal “Codice dell’Amministrazione Digitale”
non interessano solo le procedure di trasferimento e condivisione dei
dati. Al di là del funzionamento operativo della procedura è necessario
e indispensabile pensare che dietro tutto il meccanismo vi siano dei
rapporti sociali che, nel bene e nel male, vengono mantenuti
quotidianamente ma sono modificati e forse anche eliminati con
l’avvento di nuove procedure. Tali cambiamenti sono stati elencati per
tipologia, ciascuno di essi è rappresentato da una descrizione e da una
possibile soluzione propositiva per la vita del lavoratore.
Psicologicamente parlando, una modifica dei rapporti sociali all’interno
del gruppo di lavoro, si traduce in un cambiamento di un insieme di
elementi dall’importanza indiscutibile. Prima di tutto perché interessa
la propria sfera lavorativa e, subito dopo, perché qualsiasi modifica
venga fatta, interessa la percezione che l’individuo ha della realtà
circostante in rapporto a sé stesso.

3.1 Difficoltà di relazione con il “nuovo” lavoro

Un aspetto iniziale da prendere in considerazione è il concetto di lavoro


che include al suo interno un insieme di elementi fondamentali che
verranno riportati poco più avanti. Un altro aspetto altrettanto
fondamentale è la concezione di “nuovo”, non dobbiamo pensare infatti
14
che una semplice modifica possa essere ininfluente sulla percezione del
lavoro da parte del lavoratore. Una modifica, più o meno evidente, può
cambiare completamente la percezione dell’attività svolta fino al giorno
precedente mostrandocela come nuova. Questo stravolgimento, sia in
ottica positiva sia in ottica negativa, ha delle ripercussioni su
quell’insieme di elementi di cui si era accennato prima.

Conoscenze Rapporti Conoscenze


personali socio- professionali
lavorativi

PROCEDURE

MODIFICHE

Le conoscenze professionali vengono modificate per prime, il loro


cambiamento può tradursi concretamente in una serie di stati d’animo
molto conosciuti agli psicologi:
• disagio generalizzato nei confronti del nuovo protocollo da
utilizzare;
• ansia verso l’intera struttura produttiva vista come un ambiente
non più “comprensibile” ma estraneo e in alcuni casi ostile;

15
• fino ad arrivare ai casi più gravi dove si potrebbe anche andare
a parlare di “burnout”ossia «..fallire, logorarsi, consumare o
essere esaurito dal porre eccessive richieste alle proprie energie,
forze o risorse...»7.
Di fatto non è molto eccessivo pensare che un lavoratore veda una
modifica come una richiesta di cambiamento invece che come
un’offerta di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro.
Ciascuna di queste cause ha, a sua volta, un insieme di conseguenze
che generalmente possono essere analizzate e valutate nelle più
classiche patologie dello stress. Secondo Seyle si parlerebbe di danni
più o meno gravi che potrebbero interessare apparati endocrinologici,
immunologici e anche neruali, portando di conseguenza a quello che
potremmo definire “noxae fisiche” (danni fisici). Più generalmente
potremmo cercare di esaminare la situazione sotto un profilo legato alla
SGA (Sindrome Generale di Adattamento), secondo la quale
l’individuo tenderebbe, entro una certa misura, a non reagire ai
fenomeni stressogeni ma a cercare un compromesso tra richiesta
esterna ed esigenza interna superando alcune fasi di importanza
notevole. Cercando di adattare graficamente il processo di produttività
di una persona sottoposta ad un cambiamento, potremmo avere due
diverse tipologie di reazione. Prima di spiegarle c’è da notare che la
differenza tra le due reazioni è a discrezione dell’individuo stesso, della
sua capacità di analisi del “sé lavorativo” e dei suoi limiti ma è anche a

7
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 187
16
discrezione dell’apparato amministrativo della pubblica
amministrazione, in questo caso, che non dovrebbe richiedere mai più
di quanto un lavoratore possa dare senza andare oltre le sue capacità
massime.

Adattamento SGA a produttività Soggetto 1


Soggetto 2
100
80
Produttività (%)

60

40
20
0
-20
Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase
1 2 3 4 5 6 7

Soggetto 1 50 -10 70 30 40 50 30 10 0 -20


Soggetto 2 50 20 30 30 40 40 45 45 50 50

Tempo (mesi / settimane)

Secondo questo grafico il soggetto 1 è vittima di una percezione assai


negativa che gli impedisce qualsiasi forma di reazione propositiva. Il
soggetto 2 invece ha una coscienza maggiore del proprio “sé
lavorativo” al punto da essere in grado di modificare il suo approccio
professionale in maniera proattiva verso qualsiasi modifica gli venga
richiesta. Se andassimo ad analizzare dettagliatamente questo grafico
potremmo comprendere che il percorso di intervento non è poi così
breve e poco visibile ma è manifestato da una serie di elementi che
dovrebbero portare il soggetto ad intervenire in maniera adeguata. La

17
tabella successiva spiega ogni singolo passaggio di questo percorso in
entrambi i soggetti.
Fase1 Soggetto 1: si parte da una situazione normale di
lavoro in cui viene introdotta una variazione.
Soggetto 2: si parte da una situazione normale di
lavoro in cui viene introdotta una variazione.
Fase 2 Soggetto 1: la fase di allarme viene generalmente
ignorata a causa di una non conoscenza del proprio
“sé lavorativo”. Il rapporto con il lavoro e l’ambiente
professionale precipita sensibilmente. La produttività
scende drasticamente.
Soggetto 2: la fase di allarme viene vissuta in pieno.
Non c’è possibilità di reazione immediata perché
non si conosce ancora l’entità del contrasto interno
ma si è preso coscienza del problema e si è avviata
Fase una politica per limitare i danni.
Fase 3 Soggetto 1: si aumenta drasticamente la produttività
di cercando di adattarsi in maniera incondizionata alla
procedura. Si ignorano le proprie esigenze e si mira
allarme esclusivamente all’aumento della produttività.
Iniziano i primi fenomeni stressogeni.
Soggetto 2: l’aver preso coscienza del problema si
traduce in operatività. Si cerca di comprenderne le
cause e di indirizzarsi verso una tipologia di lavoro
più proficua anche se il tasso di produttività è più
lento a salire. Può esser utile parlare con un proprio
superiore per segnalare il disagio.
Fase 4 Soggetto 1: il carico di lavoro è eccessivo, il sistema
nervoso non riesce a sopportarlo. La produttività
scende e aumenta il senso di disagio con l’ambiente
interno all’azienda.
Soggetto 2: la situazione si stabilizza in attesa di
miglioramenti.

18
Fase Fase 5 Soggetto 1: il carico di produttività viene aumentato
ancora di più, si cerca di limitare i danni sul lavoro.
di Si ignorano le proprio difficoltà e si cerca di
attribuirle alla nuova procedura o all’ambiente
resistenza interno.
Soggetto 2: si cerca un equilibrio tra le proprie
esigenze e l’ambiente interno. Il tutto viene
rapportato alla nuova procedura da utilizzare.
Un’analisi delle proprie competenze soddisfa il
soggetto e fa comprendere le difficoltà.
Fase 6 Soggetto 1: il sistema nervoso cede, questo è il
momento in cui la Sindrome Generale di
Adattamento entra in fase di resistenza e l’individuo
cerca disperatamente di mantenere alta la
produttività cercando però di giustificare l’accaduto
attribuendo le cause a fattori esterni.
Soggetto 2: la scelta di un comportamento aziendale
diverso nei confronti della nuova procedura porta i
primi successi. Si riesce a comprendere il nuovo
meccanismo aziendale e lo si rapporta con
l’ambiente.
Fase Fase 7 Soggetto 1: dopo aver raggiunto un livello di
produttività 0, il soggetto è investito da una serie di
di malesseri psico-fisiologici determinati dall’eccessivo
stress e dalla percezione distorta che si è generata. Ai
esaurimento fini aziendali questo soggetto non è più utilizzabile,
ai fini psicologici è necessario intervenire con
specifici percorsi di recupero.
Soggetto 2: l’individuo è riuscito, collaborando con
la struttura aziendale, ad assimilare la modifica ed è
stato in grado di sviluppare un proprio metodo di
lavoro in rapporto ad essa. La sua produttività sarà in
crescita costante e risulterà essere più solida di
quella precedente alla modifica.

Il percorso delineato in questa tabella è fondamentale, esso si basa sul


principio che l’individuo deve esser educato a due tipi di
comportamento principale:

19
• un’analisi obiettiva della sua produttività, potenzialità,
posizione interna all’azienda e reputazione all’interno del
“gruppo lavoro”;
• una percezione adeguata della vita aziendale.
Questi due punti potrebbero risultare simili ma in realtà sono molto
diversi, il primo è oggettivo, rilevabile e quantificabile. Il secondo è
soggettivo ed è a discrezione dell’individuo e del suo senso di
“percezione di responsabilità personale” e “collettiva”. Il lavoratore
deve imparare a conoscersi e a valutare responsabilmente i propri “stati
d’animo” poiché questi influenzano il lavoro di altri e sono influenzati
dall’ambiente. Tutto questo rientra in quelle che vengono definite
azioni di coping ossia i « meccanismi di difesa che consentono
all’individuo di gestire situazioni percepite come avverse o pericolose
»8. Il coping può essere quindi positivo o negativo a seconda di come
viene gestita la meccanica di risposta alle difficoltà incontrate sul
lavoro. Il tasso di responsabilizzazione incide sensibilmente nella
gestione di un corretto svolgimento delle azioni di coping.

3.2 La frustrazione, il primo sintomo

Come abbiamo già visto ogni conseguenza portata da un cambiamento,


sia in senso positivo che in negativo, offre una gamma di
comportamenti che potrebbero essere definiti molto graduali come
8
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 178
20
intensità. Questo anche perché il processo di modifica segue un iter ben
preciso che potremmo riassumere in determinati passaggi fondamentali:
1. Modifica della procedura;
2. Modifica della struttura organizzativa;
3. Modifica dei ruoli nel gruppo di lavoro;
4. Modifica delle abitudini;
5. Modifica della persona.
A questo punto è più che evidente che il problema sorge nei punti 3, 4 e
5. La motivazione del rifiuto o dell’accettazione della modifica è di
natura socio-culturale ma anche personale. L’individuo può vederla
come un ostacolo o come un aiuto a migliorare il proprio lavoro e, a
decidere l’esito di questa scelta, sono esclusivamente i suoi schemi
mentali rapportati con il lavoro che svolge. Secondo Kilmann l’uomo
sarebbe l’insieme di una serie di assunzioni importanti:
• gli esseri umani non sono interamente razionali, la loro
conoscenza e la loro capacità di impiegare informazioni
contenute in memoria è assolutamente limitata;
• i ricordi degli esseri umani, oltre ad essere limitati, sono anche
soggetti a distorsione causata dai propri sentimenti e da
meccanismi di difesa/attacco che intervengono su questi;
• agli esseri umani non piacciono i cambiamenti troppo
importanti perché creano disequilibrio nella loro posizione
sicura e conosciuta del quotidiano;
• gli esseri umani non hanno la capacità universale di imparare;

21
• gli esseri umani hanno bisogno di essere accettati e per questo
tendono a fare, spesso, ciò che dice il gruppo.
Hobbes sosteneva che gli uomini fossero prevalentemente istinto e, per
mantenere un certo equilibrio, avessero creato una serie di
stratificazioni sociali e di gruppi. Questi, secondo il filosofo, erano dei
mezzi per poter comunicare ma, in realtà, senza di essi gli uomini si
sarebbero temuti l’uno con l’altro. In realtà sappiamo che le logiche
gruppali sono un ambiente separato da quello personale, in alcuni casi
il pensiero del singolo non ha valore se non dovesse venir ascoltato e
questo, in un ambiente di lavoro, causerebbe la frustrazione: il primo
sintomo di allontanamento dal gruppo e di “burnout”. Secondo Nicolo
Machiavelli «non c’è niente di più difficile da prendere in mano, di
pericolo da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo
ordine di cose, perché l’innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno
operato bene nelle vecchie condizioni e tiepidi sostenitori in quelli che
possono far bene». La frustrazione, unita a questa opposizione al
cambiamento, può portare a due conseguenze importanti:
1. sabotaggio del cambiamento: si cerca di non
applicare la nuova procedura per convincere i
responsabili a tornare a quella precedente.
2. soppressione del cambiamento a vantaggio di
attività operative.
C’è però da segnalare che, quando un cambiamento è portato
nell’azienda, nella pubblica amministrazione, nel gruppo di lavoro, in
maniera forzata, entrambi i punti elencati precedentemente non possono

22
più esistere. Una legge, per un funzionario della pubblica
amministrazione, non può essere cambiata con una semplice azione di
sabotaggio. Una decisione interna invece potrebbe essere cambiata o
abrogata. Il motivo è semplice: nel primo caso è impossibile
raggiungere il vertice che ha deciso questo cambiamento, nel secondo
caso è facilmente raggiungibile. Oltretutto è importante analizzare
come nel primo caso i controllori, coloro che dispongono di qualche
tipo di controllo aziendale, siano in realtà subordinati ad un vertice più
grande e diventano quindi “dipendenti” della decisione di questo. Agli
occhi del reparto esecutivo essi perdono il loro potere e, pertanto,
rinunciano a sferrare qualsiasi forma di protesta o cambiamento. In
condizioni normali, per far accettare un cambiamento ed evitare la
crescita di quelle dinamiche che potrebbero portare alla frustrazione, si
potrebbe pensare anche ad una logica di sanzioni positive o negative. È
però da segnalare che l’effetto di una sanzione non esclude i fatto che
l’individuo senta cambiata la sua vita e per questo potrebbe essere
considerata una soluzione temporanea. Il problema della frustrazione è
quindi fondamentale, la sua limitazione o il suo arresto potrebbe
significare esser riusciti a introdurre il cambiamento in maniera
corretta. Dal punto di vista del “Nuovo Codice dell’Amministrazione
Digitale”, le modifiche apportate alle procedure sono notevoli e
veramente importanti. Parliamo di cambiamenti di esecuzione
procedurali che, per essere introdotti, necessitano di formazione ma
soprattutto accettazione. Secondo uno studio compiuto dalla

23
Coopers&Lybrand nel 19969 in Europa i problemi relativamente alle
risorse umane sono principalmente:
• fornire personale di alta qualità;
• fornire training e sviluppo al personale;
• instaurare una cultura di azienda;
• aiutare il personale a bilanciare lavoro e vita personale;
• aderire alle leggi e alle normative.
Questo ultimo punto è rappresentato come problema, in realtà, più dalle
risorse economiche che da quelle umane. L’adesione non significa
necessariamente accettazione. È possibile imporre l’utilizzo di un
applicativo software in una certa maniera perché una legge ci obbliga a
farlo ma questo non significa che chi dovrà abituarsi lo farà di buon
grado. Sappiamo però che questo è il “secolo della qualità”, che è
fondamentale far lavorare bene ogni dipendente perché il suo umore
incide positivamente sul suo risultato lavorativo. Ecco perché è
particolarmente importante il discorso fatto precedentemente sulla
formazione che, oltre ad insegnare come utilizzare quell’applicativo,
spiega anche quali sono i vantaggi che vanno ad incidere sulla vita
privata, oltre che professionale, del lavoratore.

9
Globalization in the New Millennium: Success Strategies for Hightec Companies
24
3.3 Mutamenti temporali e percettivo-temporali

Una tecnologia ci aiuta a fare più rapidamente e in maniera più chiara


qualsiasi tipo di operazione. Questo è il suo scopo, aiutarci nel lavoro e
semplificarcelo. Se io avessi un azienda in cui ogni dipendente dovesse
fare dieci operazioni, immaginando che per farle impiegherebbero tutta
la giornata e poi introducessi un software che avesse la potenzialità di
far fare quelle dieci operazioni in metà giornata, avrei ottenuto del
tempo libero. Questo aspetto è importantissimo per due motivi
specifici: il primo è che il dirigente può decidere se occupare la restante
metà giornata con altre procedure per aumentare la produttività. Il
secondo aspetto interessa meramente la gestione di questo tempo dal
punto di vista del lavoratore. Sul primo punto di vista possiamo dire
che l’aumento del tempo a disposizione è direttamente proporzionale ad
un aumento dei compiti da svolgere. Questo perché non c’è un flusso di
lavoro “giornaliero” da svolgere ma il lavoro è stato organizzato come
“complessivo”. Il secondo punto di vista è sicuramente più interessante;
ammettendo che il lavoratore abbia a disposizione più tempo libero,
siamo sicuri che riuscirebbero a gestire il loro tempo libero ? La
percezione temporale del proprio lavoro non significa soltanto
comprendere quanto si lavora e quanto lavoro si riesce a svolgere in
quel lasso di tempo ma anche comprendere come far conciliare la
propria vita personale in relazione al tempo lavorativo. Sotto il profilo
psicologico-organizzativo occorre fare una distinzione fondamentale
tra: tempo soggettivo e tempo oggettivo. Il tempo soggettivo è quello

25
percepito dall’individuo mentre quello oggettivo è la convenzione
cronologica che l’uomo si è dato e che troviamo scritta su ogni orologio
sotto forma di secondi, minuti, ore, giorni, mesi, anni, etc. È però
fondamentale dire il tempo soggettivo, negli ultimi anni e grazie
proprio ai processi di razionalizzazione e automazione, è diventato più
importante del solito. Il prof. Andreoni sostiene che « la soggettività
viene quasi sempre dimenticata. È poco raccomandabile, misurabile e
affidabile, è spuria di fronte alla presunta oggettività […] Cambia
persino nei singoli individui, nel loro abitare il tempo, nel loro
transitarci un passo dopo l’altro. Sarebbe molto più simpatica una
soggettività oggettiva.[…] La psicologia è l’ospite scomodo delle
organizzazioni e dei gestionali abbarbicati ai numeri. La psicologia si
occupa della soggettività degli individui e dei gruppi: elementi
imprescindibili del nostro ambiguo rapporto con il rischio e la
sicurezza. Eppure la soggettività esiste e si manifesta nel tempo
cairologico come elemento indispensabile al raggiungimento del
benessere degli individui e della collettività.»10. Ciò che viene scritto
dall’autore del testo appena citato è di importanza fondamentale; il
tempo soggettivo incide sulla personalità, sulla memoria, sul rapporto
uomo-lavoro, sulla sicurezza, sulla rivalutazione del “sé personale” e
del “sé lavorativo”. Lo stesso autore crea uno slogan abbastanza
interessante da analizzare “lavorare meno, lavorare tutti”. Il principio
secondo il quale non siano importanti il numero di ore ma la qualità

10
Pierenrico Andreoni “Tempo e lavoro” casa editrice Bruno Mondatori, anno 2005,
pagine 247-248
26
della forza lavoro e il lavoro svolto è un principio a cui ci si deve
evidentemente ancora abituare. È però già più accettabile il problema
posto da Adam Smith che sosteneva che il valore della merce fosse
determinato anche dal numero di ore che essa richiedeva per essere
creata e quindi stabilito in relazione al tempo lavorativo. È fin troppo
chiaro quindi che la situazione di equilibrio conta più che la
soddisfazione personale. È preferibile rimanere in un equilibrio
lavorativo che obbliga il funzionario a lavorare 10-12 ore al giorno
senza avere del tempo libero sufficiente per curare sé stesso, piuttosto
che avere un funzionario che ne lavora 8 e riesce a curare la propria
persona sia sotto il profilo fisico sia sotto il profilo interiore. È
preferibile perché la reingegnerizzazione del lavoro comporterebbe una
reigegnerizzazione delle abitudini, del tempo, del modo di lavoro e di
tutto quanto scritto precedentemente a queste righe. Abbiamo quindi
una figura diversa di uomo, come dice il prof. Andreoni, non più “uomo
cronologico” ma “uomo-seriale”. Un uomo che sposta il tempo libero,
rimandandolo e di conseguenza sposta anche il principio di morte. Un
uomo che dilata il tempo per non far convivere tempo lavorativo e
tempo libero nelle stesse 12 ore giornaliere. Un uomo che è disposto a
rimandare le proprie esperienze personali per non distruggere quella
sensazione di apparente equilibrio e sicurezza a favore di un
cambiamento, anche se questo potrebbe portare un reale miglioramento
nella sua vita. A questo punto però occorrerebbe ragionare sulla reale
necessità da parte di queste persone di avere un bisogno di
miglioramento della propria qualità di vita. La sicurezza di un lavoro è

27
allo stesso tempo la sicurezza di una vita con equilibri economici
determinabili e sostenibili. Il “rischio” di cui parla il prof. Andreoni,
non è un pericolo oggettivamente esistente come potrebbe essere la
precarietà del lavoro per un libero professionista. Quando si parla di
“rischio” si intende la sensazione di cambiamento percepita come
pericolo alla “continuità del flusso lavorativo” portato avanti dal
dipendente. È chiaro quindi che per fronteggiare una situazione di
cambiamento è necessario rivalutare e far rivalutare ai lavoratori il
tempo soggettivo e oggettivo in relazione alle nuove tecnologie
applicate all’organizzazione ma anche ad una nuova dimensione del
lavoro che potrebbe lasciare più spazio alla cura personale.

3.4 Isolamento e autoreferenzialità

Il 7 Febbraio 2005 il Consiglio di Stato fece un’Adunanza (parere


11995) nella quale esprimeva alcune carenze formali e sostanziali del
codice dell’Amministrazione Digitale. Tra queste carenze si legge un
termine americano molto importante: “digital divide”. Il significato è
presto detto: «disuguaglianze nell’accesso e nell’utilizzo delle
tecnologie della cosiddetta “società dell’informazione”»11. Secondo
numerosi autori di questo secolo, la tecnologia amplificherebbe
all’eccesso principi di autoreferenzialità e isolamento. Il rapporto
uomo-macchina verrebbe costruito su una comunicazione unilaterale
che però non consentirebbe a terzi di entrarvi e di modificarla. Questo
11
“Il digital divide nel mondo”, http://www.digital-divide.it/dd_mondo.htm
28
perché una macchina può garantire tutte le risposte necessarie per un
determinato lavoro dal momento che la sua potenzialità è virtualmente
infinita12. Sotto il profilo organizzativo l’isolamento è un pericolo
incombente poiché esso tradisce ogni singola regola del lavoro in
gruppo. Per prima cosa viene tradito il principio di condivisione delle
esperienze e delle potenzialità umane: l’individuo si annulla di fronte
alla macchina cercando ovviamente di mettere in pratica poche
conoscenze legate al funzionamento di questa. Il secondo principio che
viene tradito è quello dell’integrazione con l’ambiente, un computer
può esser messo in ogni ambiente e fornisce la stessa risposta ad un
quesito. L’uomo necessita di analizzare l’ambiente e di trarre le sue
conclusioni in relazione a questo oltre che ad un insieme di fattori. Tutti
gli altri principi si basano su un’unica grande affermazione: i computer
non possono far uso di evoluzione propria e creatività. L’uomo in
relazione alla macchina rischia di abbassare drasticamente le proprie
potenzialità in cambio di una serie enorme, se non eccessiva, di
informazioni provenienti da questa. È chiaro però che non si può
incolpare l’informatica, una legge o un computer di isolamento. La
responsabilità è dell’essere umano che dovrebbe trovare la giusta
misura nell’applicazione della tecnologia in relazione al lavoro e ai
rapporti sociali. L’autoreferenzialità nasce quando un individuo non è
più una parte di una informazione ma è un’unica informazione. Ossia
12
Per convenzione si ritiene che, seppur una macchina abbia limiti di memorizzazione
e di calcolo, le sue potenzialità sono estendibili così tanto che si preferisce definire la
sua conoscenza virtualmente infinita e fisicamente finita e limitata nei supporti di
memorizzazione che essa possiede.
29
quando non ha bisogno di altre fonti esterne per raggiungere e arrivare
ad ottenere una determinata informazione. L’autoreferenzialità va
gestita perché essa è un’arma che potrebbe essere tanto positiva quanto
negativa.

3.4.1 Autoreferenzialità positiva: la capacità di essere forti

La forza di un gruppo di lavoro è espressa dalla sua organizzazione, dal


suo funzionamento preciso e puntuale e dalle informazioni che vengono
convertite in produttività e quindi in lavoro. Se per ottenere una sola
informazione occorresse ricorrere a dieci, venti, cento risorse umane
sarebbe la fine. Oggi l’informatica risolve questi problemi su
moltissimi settori. Una sola persona può ottenere in dieci minuti più
informazioni di quante ne sarebbero state prese da dieci persone in due
settimane. Il Codice dell’Amministrazione Digitale si basa proprio su
questo principio spronando le pubbliche amministrazioni a creare
sistemi di dati condivisi. Informazioni che possano essere a
disposizione del cittadino, come dell’azienda, in pochi minuti.
Sfruttando quindi il potenziale virtualmente infinito di cui abbiamo
accennato prima sarebbe possibile avere un sistema aperto e
collaborativo verso qualsiasi forma di problematica o di necessità.
L’utilizzo della firma digitale come fonte di sicurezza e di
certificazione, la struttura informatica come “motore di
funzionamento”, la razionalizzazione delle procedure come “benzina
per il motore”, renderebbero la pubblica amministrazione un sistema

30
praticamente perfetto. Le sue tempistiche di azione scenderebbero
drasticamente e la qualità delle informazioni sarebbe massima perché:
condivisa, sicura e certificata.

3.4.2 Autoreferenzialità negativa: l’isolamento

Il paragrafo precedente, per essere attuato, ha bisogno che l’apparato


amministrativo svolga un duro, lungo e continuato lavoro per formare
adeguatamente una struttura (sia informatica che umana) pubblica
proporzionata al progetto e alle esigenze che i cittadini richiedono. Se
non dovesse esserci una forma di intervento propositiva e attenta allo
sviluppo umano-tecnologico si andrebbe incontro ad un rischio molto
serio: l’isolamento. Ogni uomo avrebbe la sua postazione di lavoro,
sulla quale svolgerebbe le sue funzioni in maniera completamente
automatica sia nei gesti che nei pensieri. Ci sarebbe, a lungo periodo,
un’ restrizione della creatività che, attualmente, preoccupa gli psicologi
solo in quei lavori i cui compiti sono ricorsivi, ridondanti e senza
variazioni. Il serio rischio a cui si andrebbe incontro sarebbe quello di
un lento distacco dai rapporti uman-lavorativi a favore di quelli umano-
tecnologici che, ripetuti per giorni, mesi e anni, rischierebbero di
alienare l’individuo provocandogli effetti psicologici disastrosi.
L’isolamento non è mai stata, storicamente, una soluzione efficace e
congeniale per l’uomo e questo perché egli è un “animale da gruppo”, è
un essere sociale. La sua necessità, per quanto istintiva possa essere, è
quella di rimanere in un gruppo e vivere la vita del gruppo. Un utilizzo

31
non particolarmente appropriato della tecnologia può arrivare a
distorcere la mente, cambiare radicalmente l’approccio con il proprio
corpo e la propria mente mettendone a rischio la sopravvivenza e la
stabilità. Ovviamente stiamo parlando di quadri eccessivi e molto poco
frequenti ma, scendendo di intensità, è giusto menzionare alcuni effetti
collaterali determinati da un abuso informatico. Al di là di una serie di
danni fisici (elencati per altro dal Ministero della Sanità) dovuti ad una
postura sbagliata, ad una permanenza eccessiva davanti al monitor, ad
una serie di movimenti scorretti, bisogna prendere in considerazione
anche i danni psichici di chi intrattiene relazioni sociali attraverso il
computer. Si comincia da una vera e propria deformazione della
concezione di tempo legata alla comunicazione poiché l’informatica
consente comunicazioni asincrone, sincrone e, per ognuna delle due
tipologie, offre anche più di una modalità di comunicazione (non basta
più quindi il concetto di media caldo o media freddo). Si continua poi
con una serie di “effetti collaterali” che non sono tanto estremi quanto
possono sembrare ma sicuramente sono molto pericolosi.
• Nascita, rivalutazione e morte di valori: l’informatica mette a
disposizione sistemi di comunicazione diversi che a loro volta
offrono valori molto distanti, seppur simili, da quelli offerti
dagli altri mezzi di comunicazione. È chiaro quindi che, un
utilizzo prolungato, possa esser seguito dalla nascita di nuovi
valori sociali o dalla modifica di quelli attualmente esistenti. La
morte di un valore sociale è invece cosa piuttosto rara se
rapportata all’abuso della tecnologia. È comunque da tener

32
conto che le comunicazioni informatiche sono soggette, nella
stragrande maggioranza dei casi, ad un insieme di regole (la
“netiquette” informatica) che obbligano tanto l’esperto del
settore, quanto il novizio, a comunicare in un determinato
modo.
• Incomprensione linguistica: è più che frequente nei giovani e
anche nelle persone che fanno largo uso di informatica come
principale mezzo di comunicazione, una perdita della capacità
di farsi comprendere. D’altronde il linguaggio orale è tanto
complesso quanto strutturato attraverso dei principi che partono
dal concetto base di “lingua e parola” e che si evolvono fino ad
arrivare alle diversificazioni diastratiche, diamesiche, diatopiche
che caratterizzano le varie popolazioni e le varie persone. I
mutamenti di registro e di sotto-registro di cui parla la
linguistica e le discipline subordinate, sono problematiche
all’ordine del giorno nelle comunicazioni informatiche.
• Incapacità a relazionarsi con gli altri membri di un gruppo o
verso l’esterno: quasi di riflesso al punto precedente è chiaro
che dobbiamo parlare di un processo di relazione sociale
diverso. Basato, come abbiamo detto, su altri principi, che
sfruttano altre regole e che si scontrerebbero con quelli della
realtà attuale. La relazione tra due soggetti richiede regole che
mutano nel corso del tempo e in rapporto ai soggetti stessi.
Nell’informatica il tempo e i soggetti sono virtualizzati, è quindi
molto meno frequente che il sistema di comunicazione cambi e

33
di conseguenza, molti individui, potrebbero trovare difficoltà a
creare e accettare sistemi di relazione diversi, più complessi e
mutevoli nel tempo.
• Perdita di interesse a comunicare dal vivo: questo aspetto
merita un approfondimento particolare. Ogni mezzo sistema di
comunicazione offre pro e contro e generalmente, questi ultimi,
sono caratterizzati dai limiti del mezzo. Ma se esistesse uno
strumento di comunicazione che permettesse di dialogare in
tempo reale, ignorando i limiti spaziali, consentendo di mostrare
le immagini dell’ interlocutore, di dare la capacità di
rappresentare idee e persino stati d’animo attraverso immagini o
disegni, di condividere idee e documenti in tempo reale, sarebbe
un mezzo di comunicazione praticamente perfetto. Quasi più
perfetto della comunicazione definita “face to face”. Potrebbe
verificarsi quindi una perdita di interesse a comunicare in un
determinato modo e un aumento di interesse a comunicare
attraverso un altro mezzo sicuramente più completo ma meno
“intimo” o “personale”.
In conclusione c’è da notare, quindi, come i mutamenti sociali non
siano determinati solamente dalla modifica di una procedura ma siano
soggetti anche alle tecnologie e al modo in cui esse vengono applicate.
Una buona tecnologia applicata nella giusta misura è senza dubbio la
risposta adeguata ad ogni problematica. C’è comunque chi sottovaluta
questo problema ritenendo che un computer possa rappresentare un
semplice strumento, non pensante, non autonomo e pertanto inoffensivo

34
nei confronti dell’uomo. Come sempre, e come purtroppo spesso
accade, ogni mezzo, se utilizzato in maniera scorretta, comporta il
crollo di qualsiasi forma di iniziativa positiva e l’affermazione di
logiche disastrose per la produttività personale oltre che per quella
aziendale. La nascita di una pubblica amministrazione automatizzata
dovrà essere, quindi, integrata con una maggiore educazione all’uso di
questi mezzi e con una particolare attenzione alle necessità più
“umane” che “professionali” espresse dai lavoratori. Proprio per questo
motivo sono state introdotte, in moltissime strutture pubbliche, nuove
tipologie di professionisti e consulenti che, per la loro formazione, non
possono più esser “semplicemente” definiti psicologi. Il loro ruolo non
è ristretto alla diagnosi, all’assistenza e al recupero di quei dipendenti
con difficoltà psicogene ma è anche quello di essere un punto di
riferimento per coloro che non riescono ad entrare correttamente in un
cambiamento, ad accettarlo come tale e a comprenderne i lati positivi
per poi sfruttarli adeguatamente. La figura in questione non assomiglia
a quella di un medico ma di un vero e proprio consulente. È impossibile
ignorare l’utilità delle conoscenze contenute in queste persone e del
loro importante ruolo all’interno di una qualsiasi struttura;
significherebbe, al tempo stesso, ignorare la possibilità che possano
esserci dei cambiamenti sociali, oltre che professionali, e che questi
possano non venir accettati in maniera adeguata dai dipendenti
dell’azienda o, nel nostro caso, della pubblica amministrazione. Negli
ultimi anni, per coniugare le nuove esigenze organizzative alla
tecnologia, stanno nascendo anche nuove figure di professionisti e

35
nuovi “leader”, la cui formazione è orientata sicuramente verso ordini
di efficacia, efficienza, economicità e produttività ma anche verso una
maggiore sensibilizzazione delle esigenze umane e dei mutamenti
psicologici-professionali che interessano i vari lavoratori. Lo scopo
finale è avviare, mantenere e portare a termine un mutamento nella
procedura, e quindi nella vita personale di questi dipendenti, con il
minimo danno e la minima perdita sia sotto l’ottica aziendale sia sotto
l’ottica umana.

36
3.5 Lo stress come patologia maggiormente diffusa

Lo stress è uno stato alterato nel quale la persona verte a causa di un


carico eccessivo di responsabilità. Questo sovraccarico porta
inevitabilmente ad una serie di problematiche che si riflettono sia sullo
stato fisico che su quello psichico della persona. In questo stato alterato
l’individuo attinge energie dalle sue riserve biologiche che però, con
l’esaurirsi, cominciano ad evidenziare delle difficoltà nella normale
conduzione della vita quotidiana. Spesso lo stress viene definito con
un’accezione negativa che porta l’individuo a fantasticare su fenomeni
di ipertensione e iperattività. In realtà solo una parte delle affermazioni
sono veritiere. Lo stress si divide infatti in due categorie, parliamo di
eustress per quelle persone che riescono a convertire lo stress in energia
produttiva e quindi in lavoro e iperattività. Parliamo invece di distress
quando il soggetto in questione risulta ipoattivo, in alcuni casi
completamente passivo e anche abbastanza restio ad accettarsi come
parte integrante del sistema lavorativo. Per avere quindi una chiara
visione di entrambi i punti di vista procederemo prima con un doveroso
esame, sotto il profilo psicologico, della storia contemporanea e dei
rapidi mutamenti che hanno portato alla comparsa di fenomeni di stress
interessanti e poi continueremo con l’esame di ciascuna forma di stress
associando ad essa sintomatologie psicosomatiche e forme di reazione
appropriate.

37
3.5.1 Il principio di evoluzione dello stress

Nel paragrafo precedente abbiamo illustrato che cos’è lo stress con una
definizione diretta e abbastanza chiara. Tale definizione è però carente
di un aspetto: quello storico. Questo è fondamentale perché, anche se
può risultare paradossale, lo stress ha una data di nascita che noi
potremmo collocare parimenti alla rivoluzione industriale. Prima della
grande emigrazione verso le città l’uomo conduceva una vita molto
regolare che, nonostante le incertezze riguardanti il raccolto e causate
dalla natura, si basava su precise regole, scadenze e orari. C’era quindi
una serie di micro-certezze che riuscivano a contrastare la “variabilità”
della natura. In questo fenomeno migratorio, determinato
principalmente dall’aspirazione di un sostentamento economico più
elevato, moltissimi uomini e moltissime donne trovarono la morte. Il
lavoro in fabbrica risultava spesso eccessivamente forzato sia sotto
l’aspetto igienico e sia sotto l’aspetto delle ore lavorative. Inizialmente
comparivano fenomeni di sordità causati da una risposta che il cervello
creava per far fronte al forte e continuo rumore delle macchine.
Sostanzialmente i decibel si abbassavano per evitare un danno
eccessivo alle stereociglia, successivamente comparivano i primi
fenomeni di nervosismo e isterismo (il rilascio delle catecolamine era
raddoppiato) causati da un ambiente claustrofobico e assente da
“elementi naturali” quali sole, rumori di vita quotidiana, etc. In seguito
comparivano sintomi di amnesia e isolamento a causa del lavoro
meccanico e ripetitivo che, oltretutto, non si basava su nessuna

38
relazione umana. Poi si passava all’insonnia e all’incapacità di
determinare con esattezza il tempo, si continuava con una serie di
patologie che inevitabilmente procedeva verso fenomeni legati alla
tachicardia e infine si moriva di infarto. Le cause della morte
comunque potevano essere anche altre: infezioni, avvelenamento da
sostanze chimiche, piccole epidemie che si diffondevano tra i
dormitori, etc. L’aspetto così tanto negativo delle fabbriche era
comunque contenuto dall’apparenza. Chi era fuori da queste vedeva in
esse solo il bene che portavano nelle case ignorando la reale situazione
dei lavoratori. In seguito ad una vera e propria strage che seguì negli
anni, anche gli operai ricevettero maggiore attenzione sul lavoro. Fu in
questo periodo che la psicologia incontrò il lavoro e l’organizzazione di
questo. L’avvento di tale disciplina consentì un netto miglioramento
dell’ambiente di lavoro perché gli psicologi notarono subito le
difficoltà e le ostilità che l’ambiente professionale rappresentava per la
salute di questi operai, iniziò quindi un’epoca di studi e di
miglioramenti che ci portano ad oggi. La nostra epoca è contrassegnata
da studi molto avanzati che tuttavia, almeno in Italia, non trovano
ancora una completa risposta. Ciò significa che, nonostante si sappia
cosa è meglio fare per creare un ambiente di lavoro più “mentalmente
igienico” e quindi più produttivo, non è detto che si prendano gli
adeguati provvedimenti. La causa principale è l’ignoranza che c’è verso
fenomeni come l’ergonomia lavorativa, la total quality, il mobbing, il
burnout ed infine lo stress. I dirigenti sono educati a mantenere alta la
produttività e l’immagine dell’azienda e molto spesso, nelle gerarchie

39
più basse, si creano scontri morali che rischiano di mettere in crisi e di
far collassare tutto il sistema. Da qualche anno a questa parte le società
più lungimiranti si sono munite di un consulente psicologo che segue
l’evoluzione del gruppo aziendale offrendo un valido contributo per
migliorare le dinamiche lavorative. Pur essendo cambiato il periodo
storico le patologie non hanno subito poi così tanti cambiamenti. Di
fatto oggi si parla di patologie come dermatiti, allergie, asma
psicologico, DAP (Disturbi da Attacchi di Panico) ma questa patologie
deve essere guardata con moderazione. Tali disturbi si manifestano in
maniera acuta soprattutto quando il soggetto si trova a confrontarsi con
un ambiente di lavoro che, oltre che essere sgradevole, risulta essere
anche ostile nei suoi confronti. Se il DAP può sembrare una patologia
poco importante bisogna correggersi immediatamente, essa porta
improvvisamente ad una “fame d’aria”, impressioni di soffocamento,
tachicardia, palpitazione, tremori, vertigini e nei casi più gravi anche
perdita di controllo degli sfinteri e nausea. Gli attacchi durano da pochi
secondi a dieci minuti nei quali il controllo della persona è assente,
questi attacchi riguardano circa il 3% della popolazione e sono una
delle tante varianti allo stress e agli stati depressivi. Oggi le aziende
possono offrire lavori ai giovani che però sono costretti a tenere ritmi
forzati di dieci, dodici ore di lavoro continuate in società la cui
competitività farebbe paura ad un gruppo di giocatori d’azzardo.
Purtroppo la linfa vitale di queste aziende è l’iperattività presa dai
giovani e quindi non ci si può aspettare un cambiamento perché
rallentare potrebbe significare la fine per quella determinata società.

40
L’aumento dei disturbi psicosomatici a causa dello stress può
comunque essere contenuto, ossia tenuto sotto stretta sorveglianza da
specialisti che analizzano lo status psicologico dello staff aziendale ma
ancora oggi sembra una soluzione lontana dall’essere presa in
considerazione dalle aziende nonostante le visibili conseguenze che lo
stress produce tra cui la morte per infarto miocardico.

3.5.2 Eustress

Sarebbe stupendo credere che la persona che attraversa una fase di


eustress fosse effettivamente più produttiva e più concentrata sul
lavoro. In realtà non è del tutto sbagliato ma bisogna subito chiarire un
concetto. Lo stress è uno stato alterato e permanere in tale stato risulta
essere sempre e comunque dannoso. La sovrapproduzione è una
conseguenza del sistema di reazione psichico della persona e questo
significa che la iperattività non è determinata da uno stimolo ma da una
condizione di “emergenza energetica” nel quale il corpo e la mente
vertono. Teoricamente si potrebbe pensare che il cervello mandi una
risposta sbagliata, in fondo è come pensare che una macchina in riserva
di carburante cominci a correre di più. In realtà l’eustress è una forma
molto intelligente che il cervello ha per affrontare l’ostacolo.
Aumentando le capacità di azione e di interazione si spera che questo
sparisca prima del necessario e che quindi la persona possa, di
conseguenza, riposarsi e recuperare. In realtà non accade quasi mai per
tre ottime ragioni.

41
1. Esattamente come per la droga, la persona si sente più forte e,
non domandandosi cosa stia accadendo, continua a sfruttare tale
forza fino alla fine.
2. Molte persone ignorano cosa sia veramente lo stress, quali siano
le sue conseguenze e come affrontarlo.
3. Permanere a lungo in uno stato alterato di iperattività o
ipoattività può abituare la persona ad avere ritmi non più
normali. Questo significa che tornare ai normali valori di
“produzione personale” può risultare apparentemente
impossibile.
Senza dubbio l’ambiente lavorativo non aiuta, poche sono quelle
aziende che, sia perché aiutate da consulenti sia perché preparate a
queste evenienze, riconoscono tali forme di stress. La conseguenza è un
aumento del carico di lavoro sul soggetto e questo funge da rinforzo al
problema. Bisogna comunque comprendere che l’eustress non si
verifica sempre ed in ogni persona. Tutti possono subire questa
variante, ma non sempre e non sulle stesse cause. Sotto il punto di vista
clinico - psichiatrico c’è da notare che fenomeni come lo stress sono da
considerarsi delle vere e proprie malattie anche a livello fisiologico. Di
fatto non si può dire che il cuore non ne risenta sotto il profilo fisico. Il
continuo stato di tachicardia “leggera” in cui verte il soggetto stressato
può portare a quattro risultati principali tra cui un invecchiamento del
tessuto cardiaco con conseguente rottura della membrana della sezione
interventricolare. Tale conseguenza denota una grave degenerazione del
tessuto cardiaco che spesso comporta la necrosi coagulativa.

42
3.5.3 Distress

Se l’eustress poteva in qualche modo sembrare “amichevole”, il


distress è assolutamente quanto di più sgradevole possa capitare ad una
persona stressata. Il distress si manifesta principalmente con fenomeni
di alessitimia. Parliamo quindi dell’incapacità di riconoscere e
descrivere le emozioni. Questa patologia si adatta perfettamente a
persone che, in fase di stress manifestano fenomeni come: la tendenza
ad agire in modo impulsivo, l’assenza di fantasia, la difficoltà di
descrivere una sensazione utilizzando varianti sintattiche e sinonimi ma
anche noia, monotonia, etc. C’è comunque da considerare che i soggetti
predisposti principalmente al distress sono anche appartenenti ad una
categoria definita Type – C che sostanzialmente include le cancer –
prone personality ossia quelle persone predisposte alla formazione di
tumori. Questa cateogoria è stata studiata attentamente negli ultimi
trent’ anni quando si sono scoperti gli stressor ossia quegli elementi che
intervengono nella vita quotidiana della persona e producono stress.
Tali elementi sono da considerarsi fisici, psichici ed in entrambi i casi
altamente tossici. Sotto il profilo psicologico il soggetto mostra una
forte tendenza a isolarsi nonostante venga inserito in contesti
relazionali molto intensi. La sua principale preoccupazione è
abbandonarsi a questo stato di apatia nel quale c’è un’ introspezione di
tipo negativo. Il mondo, sia nella sfera personale che nella sfera
professionale, sembra procedere senza curarsi dell’assenza del soggetto
e questo genera in lui una frustrazione che gioca da rinforzo alla sua

43
situazione. Purtroppo il distress può essere curato solo ed
esclusivamente con l’ausilio di uno specialista a causa della sua natura
introversa e complessa. Il problema principale di entrambe le forme di
stress è il danno fisico causato da quello psichico. È impensabile che un
danno psicologico non produca danni fisici e il cuore è ovviamente
l’organo più esposto a rischi. Esistono comunque patologie che
interessano il cervello e più precisamente il sistema neuro endocrino
come l’ulcera peptica, la nausea, fenomeni di colite e, più
generalmente, fenomeni diffusi di stanchezza. A queste patologie vanno
aggiunte anche le nevrosi cardiache e le cefalee muscolo tensive.
Ovviamente c’è un discorso più ampio da fare riguardante i danni
psicologici a cui va incontro il soggetto e che verranno affrontati nel
prossimo paragrafo.

3.5.4 L’origine dello stress

Se il danno fisico può portare alla morte, quello psicologico ne è il


“detonatore”. Moltissimi soggetti vivono situazioni di stress senza
riconoscere lo stato alterato in cui vertono. I cambiamenti inconsci
oltretutto sono lenti e poco visibili dall’interno mentre, dall’esterno, è
più probabile che questi siano maggiormente evidenziati. Il danno
psicologico spesso si tramuta in un danno psichico e successivamente
in un danno clinico che può portare quindi alle patologie scritte
precedentemente. Il supporto psicologico nel luogo di lavoro è una
priorità che deve essere assolutamente presa in considerazione al più

44
presto. Attualmente sono pochissime le società che implementano nel
loro staff anche la figura professionale dello psicologo, questo perché
c’è una diffusa ignoranza riguardo ai possibili danni causati dallo stress
e da altre patologie psicologiche. Ma a che età si diventa soggetti allo
stress ? La risposta più intelligente sarebbe dire che ogni età ha una
tipologia di stress e ogni persona reagisce in maniera diversa a seconda
degli stress. Ne consegue che oggi anche i ragazzi sono soggetti alla
tensione nervosa poiché sottoposti a pressioni familiari non indifferenti.
Con il cambiamento generazionale sono intervenute delle dinamiche
familiari che non erano mai state prese in considerazione. Oggi il
giovane (parliamo di soggetti dai 14 anni in su) è esposto a fortissime
situazioni decisionali le cui risposte non coinvolgono solo la sua sfera
personale ma tutta una serie di elementi che non appartengono solo al
lui ma all’equilibrio della sfera familiare. Ecco quindi che molto spesso
un quattordicenne può arrivare a decidere dell’equilibrio familiare
semplicemente vivendo una situazione che lo porta a dover fare delle
scelte molto dure per l’età che ha. Se ogni età ha uno stress e ogni
stress è diverso da affrontare da persona a persona, è presto detto che le
terapie utilizzate non potranno essere generali e oggettive ma dovranno
tener conto della soggettività e dell’interpersonalità dell’individuo.
Avere uno specialista che aiuti le persone ad affrontare questi momenti
è quindi fondamentale. C’è inoltre da notare che l’idea di includere
nello staff scolastico uno psicologo ha portato ottime reazioni, spesso
questo si trova a far da interprete tra il “linguaggio” del giovane e
quello dell’adulto fornendo ad entrambi chiavi di lettura che prima

45
venivano ignorate. Il tasso di suicidio giovanile è aumentato soprattutto
al nord Europa dove, per rispondere ad una richiesta di maggiore
responsabilizzazione, i giovani sono “costretti” ad andare a vivere da
soli in età molto precoci e a sostenere decisioni e situazioni altamente
“inadatte” all’età ma non alla cultura.

3.5.5 La “cultura” dello stress

Si può affermare che ogni società ha un suo stress ? Effettivamente i


fenomeni culturali che contraddistinguono ogni paese sono alla base del
concetto di stress. In Italia i giovani soffriranno di uno stress diverso da
quelli della Svezia e da quelli della Cina che, ad oggi, mostrano le
patologie più serie. Alcuni di questi ragazzi si isolano per far fronte ad
una società economica troppo rapida e troppo schiacciante. Le loro
menti sono spesso deboli e necessitano di una formazione graduale che
rispetti sia le loro esigenze di età, sia i loro desideri. La preparazione
degli psicologi varia da paese a paese così come i manuali contenenti le
varie patologie. Non si può quindi affermare che esista un concetto
generico di stress con generiche conseguenze e generiche fasi. Sarebbe
allora interessante domandarsi cosa accadrebbe ad un soggetto di
quattordici anni con patologie normali da stress evolutivo se venisse
spostato in Cina. Si potrebbe ipotizzare che, ad influire sul giovane
potrebbero essere i seguenti fattori:
• La patologia di stress causata dall’abbandono del paese di
origine.

46
• La patologia di stress rilevata a causa della transizione dal suo
paese di origine al nuovo paese. In questo caso entrano in gioco
fenomeni di distacco e lutto unite a nuove esperienze. Il tutto
può visibilmente amplificare lo stress provocato nella persona.
• La patologia di stress rilevata a causa dell’inserimento nel
nuovo paese. In questo caso c’è lo sviluppo di un eustress che
porta il giovane a “doversi” adattare nel minor tempo possibile
alla nuova realtà in modo da attutire il sentimento di estraneità
al sociale.
Sotto il profilo professionale le patologie di stress nostrane delineano
un sistema economico – familiare percepito come difficoltoso da
alimentare. Il “padre di famiglia” sente molte responsabilità sulle sue
spalle che variano dall’acquisire “nuovo potere” nel lavoro, al
contenimento delle spese familiari. Dalla gestione del menage familiare
alla responsabilità della crescita di un figlio o di una figlia. In Italia è
altamente diffuso il concetto di “portarsi il lavoro a casa” che rende
ancora più difficile evitare che la sfera professionale entri in contatto in
maniera eccessiva con la sfera intima o personale. Georg Simmell nel
testo “Sull’intimità” ci spiega quanto la sfera personale e la sfera
professionale sono integrate ma non inscritte. L’una finisce con
l’influenzare l’altra ma la sfera intima (quella delle relazioni affettive)
merita un discorso a parte.

47
Sfera Sfera
Sfera professionale Sfera professionale

P
u
d

n
o
e

e
intim
s
r

r
l

t
intim
a a

Uomo Donna

Ci sono degli aspetti del grafico mostrato qui sopra che meritano molta
attenzione, primo tra tutti il famoso ponte tra le due sfere intime. Su di
esse si abbatte lo stress della sfera professionale ma è pur vero che
esiste un canale “preferenziale” che sembra proteggere queste due ed è
questo famoso “ponte”. Esso altro non è che un modo di
comunicazione che unisce due persone in situazioni che noi
definiremmo “intime”. Questo canale preferenziale è il metodo
attraverso il quale viene dissolto lo stress di una giornata.
Linguisticamente parlando ci riferiamo ad un insieme di registri e sotto-
registri che si instaurano tra le due persone. Psicologicamente invece
affermiamo un modello di relazione che si basa su comportamenti
“alternativi” agli standard e che consentono di gestire lo stress in
maniera completamente personale. Le sfere di intimità che si generano
in famiglia o in ambito professionale necessitano, ovviamente, di un
“ponte” completamente diverso dagli altri. Tale connessione cambia a
seconda del quadro di riferimento sul quale si instaurano i rapporti.
Psicologicamente parlando gli ambienti di lavoro oggi dovrebbero
garantire maggiore socialità e maggiore comunicazione tra i membri.
Questa comunicazione potrà poi essere sfruttata al massimo delle sue
48
capacità dal settore dirigenziale che trasformerà questi legami in valori
di produzione.

3.5.6 Conclusioni importanti sullo stress

Qualsiasi siano i risultati che ci aspettiamo da noi stessi in ambito


lavorativo non possiamo fare a meno di notare quanto sia importante
mantenere un corretto stato di equilibrio psicofisico. Lo stress è stato
definito il nuovo male del secolo. Le terapie oggi consigliate sono di
svariato tipo, si va dall’agopuntura agli psicofarmaci nei casi più gravi.
Questa vasta gamma di effetti che lo stress può produrre sono la
principale difficoltà nel debellarlo. Purtroppo a tutti questi fattori si
aggiunge anche l’ignoranza dei soggetti colpiti. Psicologicamente
parlando il professionista può comunque contare su figure mediche
specializzate che, sia in ambito lavorativo, sia in ambito privato,
possono intervenire per sostenere un percorso “formativo” contro lo
stress. La domanda che rimane comunque da fare è: bisogna eliminare
del tutto lo stress o solo imparare a conviverci ? In quanto processo
psico-naturale lo stress non dovrebbe essere considerato dannoso, salvo
per il fatto che a causarlo non è un processo naturale ma un
condizionamento dell’uomo. Si capisce quindi che soltanto alcune
tipologie di stress (definite comunemente “leggere”) possono essere
tollerate mentre altre tipologie devono essere curate o meglio “gestite”.
Gli psicologi intervengono cercando di “ri-educare” il soggetto alla vita

49
professionale e al confronto con i problemi che questa può portare. Al
termine del cammino terapeutico il soggetto dovrebbe essere in grado
di formulare risposte psico-biologiche adatte alla “sopravvivenza”
durante queste fasi. Il concetto di riposo è spesso ignorato dai pazienti:
il nostro cervello, di nottte, entra in fase REM ogni 90 minuti ed è
consigliabile operare delle pause nel lavoro durante il giorno. Pochi
sanno che le risorse attentive possono essere meglio impiegate se
distribuite su più lavori a cicli di 90 minuti diurni. Questo
sostanzialmente significa che una persona, con due mansioni distinte,
riuscirà ad utilizzare l’intera giornata per lavorare risparmiando il
doppio delle risorse attentive se imparerà a operare delle pause regolari
tra una mansione e l’altra.

50
4 La funzione dello psicologo all’interno della P.A.
In questo capitolo verrà analizzato, più concretamente, il ruolo dello
psicologo all’interno della pubblica amministrazione. Innanzitutto,
come già accennato, lo psicologo di cui parliamo non è più un
individuo con una partecipazione “unilaterale” (solo verso le necessità
dei singoli lavoratori). Parliamo di un professionista che rientra dentro
la categoria dei consulenti e può prender parte a molte più attività
rispetto a quelle riservate dal suo ruolo originario. La sua funzione è
quindi molteplice, da una parte è un punto di riferimento stabile per
chiunque abbia necessità all’interno dell’organizzazione. Dall’altra è un
consulente del settore amministrativo e ha il compito di vagliare se i
processi di modifica possano, in qualche modo, minare la stabilità
dell’intero gruppo lavorativo. Questo perché, come abbiamo già detto,
l’efficienza e l’efficacia di un gruppo, risiedono nel corretto impiego
delle risorse a disposizione sia che queste siano esterne, sia che queste
appartengano alla categoria delle “risorse intangibili”. Quindi uno
psicologo, in un’organizzazione complessa, è consulente in quanto:
• partecipa concretamente all’elaborazione del progetto,
vagliandone i meccanismi e gli intrecci;
• cerca di sondare ogni resistenza possibile allo scopo di
eliminarla e di creare relazioni più semplici, dirette e
immediate;

51
• osserva, studia e interviene positivamente su dinamiche
gruppali con il fine di creare rapporti stabili, collaborativi e
proficui sia sotto il lato personale che professionale;
• produce, di conseguenza, “regole morali” e sistemi di
apprendimento (sia attivi che passivi13) che portino alla
creazione di un equilibrio aziendale;
• costruisce e diffonde una cultura aziendale condivisa,
indispensabile e fondamentale per il corretto funzionamento
dell’organico della pubblica amministrazione.
È fin troppo evidente che queste regole valgano anche per tutte le altre
tipologie di organizzazioni complesse ma, nel nostro caso, è
fondamentale soprattutto analizzare l’ultimo punto. Ogni buon
psicologo, che sia adeguatamente preparato sui temi di organizzazione
e lavoro, deve comprendere l’importanza di una logica organizzativa
comune e condivisa. Una filosofia di pensiero che convinca i lavoratori
a partecipare in maniera propositiva ed entusiastica ai progetti che la
pubblica amministrazione vara. È chiaro che, tra questi punti elencati,
ne manca uno molto importante: curare e recuperare quelle risorse
umane in difficoltà ma questo argomento sarà oggetto del paragrafo
successivo. Per il momento continuiamo a specificare l’importanza di
una cultura di gruppo condivisa e ben strutturata. Sia durante gli studi
di Murrell sia durante l’evoluzione di questa disciplina, l’importanza

13
A seconda se c’è coscienza, da parte del lavoratore, dell’intervento diretto dello
psicologo. A volte la modalità passiva può essere più efficace di quella attiva poiché
potrebbe aumentare autostima e produttività nel lavoratore.
52
che il termine “rete sociale” ha assunto è imponente. Per “rete sociale”
si intende quell’intreccio di rapporti personali e lavorativi racchiusi
all’interno di un’organizzazione, di un gruppo lavorativo, di un
“sistema-lavoro”. Le reti sociali, in relazione al Codice
dell’Amministrazione Digitale, prendono una nuova forma sia sotto il
profilo della percezione, sia sotto il profilo della condivisione. La
percezione è alterata, la rete si estende per chilometri dal momento che
risulta essere virtuale. I rapporti sociali saranno esenti da spazialità e
temporalità e questo modificherà necessariamente il modo in cui questa
rete sociale dovrà esser trattata. Sotto il profilo della condivisione c’è
da dire che il “know-how”, ovvero la conoscenza, verrà trasmessa con
mezzi e modalità che la renderanno unica e assolutamente dipendente
da quelli che sono definibili i nodi della rete. Questi ultimi sono i punti
di scambio, le singole organizzazioni, le varie amministrazioni che,
ricevendo l’informazione, la inviano nuovamente dando vita ad un
organismo pensante unico. Anche se potrebbe sembrare strano, in un
contesto del genere, non è assolutamente importante la dimensione
della rete bensì l’organizzazione di questa. Se tra i nodi ci fosse la
massima comunicazione potremmo anche creare una rete grossa quanto
tutto il pianeta. Ma se le varie reti non dovessero comunicare
adeguatamente ci sarebbe la massima frammentazione e la massima
incomunicabilità. Il Codice dell’Amministrazione Digitale regola
questa condivisione e le modalità di comunicazione sotto il profilo
giuridico ma spetta alle pubbliche amministrazioni attrezzarsi sotto il

53
profilo “personale-lavorativo” assumendo, qualora ce ne fosse bisogno,
consulenti in grado fronteggiare questo evento.

4.1 Fronteggiare le minacce psicologiche: la conoscenza come cura

Tra gli elementi sicuramente più interessanti dell’ultimo secolo c’è


l’approccio che, gli psicologi del lavoro e dell’organizzazione,
riservano alla cura delle malattie psicogene. Fenomeni come il
“burnout”, come il “mobbing”, sono tutte endogene e provocano un
effetto di distruzione che, prima di rivolgersi all’esterno, distrugge
indubbiamente l’interno della persona. Anche il mobbing, a cui verrà
riservato un apposito capitolo, ha una reale origine interna seppur con
un innesco esterno. Esiste tuttavia una serie di interventi, più o meno
tecnici, che lo psicologo può compiere. Il più interessante, oltre che il
più importante, è insegnare ai lavoratori quando si è ammalati o quando
si rischia un contagio. Le patologie psicogene sono delle vere e proprie
malattie, possono portare a stati di scarsa produttività ma possono
anche sfociare in depressione, infarto miocardico, dermatite e fenomeni
vari di auto-distruzione tra cui anche la depressione. Ogni persona
riesce a curarsi da una normale febbre perché conosce la malattia, lo
stato di normalità, ne capisce la differenza, l’intensità del malessere e il
rischio che sta correndo. Di conseguenza sceglie il rimedio opportuno
per guarire e inizia la cura. Purtroppo non si può dire altrimenti delle
malattie psicogene: pochissimi individui sanno cosa è il mobbing, cosa
il burnout, cosa è, realmente, la depressione e, di conseguenza, sono

54
anche impossibilitati a reagire adeguatamente e a riconoscere tali
patologie. Ecco quindi che il compito più importante di uno psicologo è
quello di diffondere, all’interno dell’organizzazione, le conoscenze di
base per capire a cosa si va incontro se si dovessero trascurare alcuni
indicatori che la mente invia al corpo. C’è quindi un problema iniziale
di diffusione della conoscenza e di trasmissione, in maniera adeguata,
di questa agli individui che lavorano e che non sono psicologi. Una
corretta diagnosi parte sempre e solo dal paziente, mai dal medico e di
conseguenza bisogna avere la capacità e la formazione giusta per
ascoltare il proprio corpo e la propria mente, in modo da poter operare
una riabilitazione adeguata. Tuttavia è anche da notare come la
prevenzione sia l’arma primaria per il fronteggiamento di tutte queste
patologie. Per poter prevenire c’è però bisogno di collaborazione e di
abbassare le resistenze che il gruppo potrebbe avere nei confronti dello
psicologo, delle possibili terapie (sia che esse siano di gruppo, sia che
esse siano singole). Il reparto amministrativo, i dirigenti, i capi settore
devono collaborare con lo psicologo per creare un clima di
partecipazione, di ottimismo e di fiducia nel nuovo approccio. Sarà poi
compito del consulente creare le basi per una rivalutazione della
prospettiva lavorativa e del “sé lavorativo”, stimolarne i corretti
rapporti di interazione e far evolvere, nel lavoratore, la voglia di far
parte di quella determinata logica aziendale.

55
4.2 Un nuovo principio di mobbing

Pochi ancora sanno cosa è realmente il “mobbing”, in questo paragrafo


cercheremo analizzare al meglio questo fenomeno, studiarne le cause e
inserirlo in un contesto nuovo: un’organizzazione in cui non vi sia
competitività tra i vari membri del gruppo. Una definizione chiara di
“mobbing” potrebbe essere « la consapevolezza di esser oggetto di una
persecuzione psicologica più o meno esplicita, più o meno latente e
subdola spesso varia in funzione della micro cultura organizzativa nella
quale il soggetto si trova inserito»14. È chiaro quindi che, uno dei
presupposti per il quale il mobbing possa verificarsi è la competizione
tra i vari settori. Il mobbing può essere di tre tipologie:
• ascendente: quando uno o, più generalmente, un gruppo,
minacciano e perseguono la stabilità mentale e professionale di
un soggetto più importante nella scala gerarchica
dell’organizzazione;
• discendente: quando la minaccia parte dai livelli più alti
dell’organizzazione e si abbatte sulla fascia più bassa attraverso
comportamenti di persecuzione sia professionale (attraverso
abusi di potere), sia a sfondo sessuale;
• pari livello: è più frequente di quello ascendente e si verifica
quando due o più persone dello stesso settore lavorativo entrano

14
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 210
56
in conflitto l’una con l’altra per motivazioni legate,
generalmente, al lavoro.
È altrettanto interessante vedere la composizione del fenomeno
“mobbing”. Abbiamo un “mobber” che è colui che esercita l’abuso o la
violenza su un soggetto che definiamo “mobbizzato”. Esiste poi un
“pubblico” di riferimento che è rappresentato da tutti coloro che non
partecipano attivamente alla persecuzione ma che sono comunque
schierati. Lo schieramento generalmente avviene sempre nei confronti
del “mobber” ma, se pur raro, potrebbe esserci uno schieramento anche
nei confronti del “mobbizzato”. È comunque assolutamente escluso che
un individuo possa rimaner fuori da qualsiasi forma di schieramento
poiché, la sua più totale inattività, potrebbe essere interpretata come lo
schierarsi dalla parte del “mobbizzato”. Il mobbing appartiene ai
fenomeni stressogeni ed è per questo che è possibile ipotizzarne nuove
forme anche fuori dal contesto lavorativo.

4.2.1 Interazione tra sfera personale, sfera lavorativa e mobbing

Il mobbing, spiegato come appena scritto, potrebbe verificarsi solo in


situazioni di competitività ma non è detto. Se tra due conoscenti si
dovesse verificare attrito sul piano personale e se entrambi lavorassero
nella stessa organizzazione, la minaccia si propagherebbe anche sul
lavoro dando origine a fenomeni stressogeni di varia natura tra cui il
“mobbing”. A quel punto, l’intervento dello psicologo, sarebbe anche
più complesso perché, le ragioni che hanno motivato lo scontro nella

57
vita privata, verrebbero affiancate da quelle che potrebbero motivarlo
nella vita professionale, dando origine ad un pericoloso intreccio di
motivi persecutori. Questo particolare modello di “mobbing” esce dal
principio motore che la causa della persecuzione sia, necessariamente,
la competizione e si orienta verso un nuovo motivo scatenante che
sfrutta il lavoro e la sua struttura come combustibile.

4.2.2 L’intervento dello psicologo: equilibrio e conoscenza

Quando lo psicologo interviene deve assolutamente ripristinare una


situazione di equilibrio. L’unico modo per fare questo è eleggersi
giudice di questa competizione e ricoprire il ruolo di chi assume la
“leadership delle opinioni”. Sostanzialmente deve diventare il punto di
riferimento del gruppo nella valutazione della situazione di crisi che si
è creata. Per fare questo deve essere rispettato e quindi è importante
quanto scritto prima sul ruolo che l’amministrazione ha nel rendere
fondamentale la sua persona nel gruppo. Una volta ricreato un
equilibrio provvisorio, deve provvedere affinché questi eventi non
accadano più. Il mobbing, come evento stressogeno, lo si può
combattere solo ed unicamente con una forte dose di conoscenza. Tutti
gli “attori” della persecuzione devono conoscere la loro parte, le
conseguenze che potrebbero causare e la loro importanza. Il
“mobbizzato”, in più, deve imparare a difendersi, sia dagli altri che da
sé stesso, formulando risposte emotive e comportamentali adeguate.
Tendenzialmente, per natura, l’uomo tenta la fuga e, successivamente,

58
si auto-introduce in uno stato di pessimismo derivato dalla sua
minoranza in confronto all’opinione del gruppo. Questo, ovviamente,
incide in maniera drasticamente negativa sulla produttività oltre che
sulla mente dell’individuo portandolo ad una forma di isolamento,
depressione e di “burnout”. Lo psicologo deve insegnare al soggetto
delle modalità di risposta più adeguate in modo da sostenere le minacce
e scaricarle attraverso altre valvole emotive. Un importante ruolo lo
gioca anche il “leader” del gruppo che, in casi come questi, rischia di
perdere momentaneamente la sua carica e il suo rispetto. Egli, tuttavia,
può intervenire cercando di appianare il conflitto.

4.2.3 Leader e psicologo: quando la psicologia incontra una buona


struttura organizzativa

Uno psicologo non è un mago, il suo intervento funziona e riesce solo


ed esclusivamente se dovesse esserci massima collaborazione e
massima partecipazione. Per questo motivo lo psicologo potrebbe avere
bisogno dell’aiuto del leader del gruppo. Il leader di fatto è «colui che
conduce il gruppo al raggiungimento dell’obiettivo prefissato»15 e che,
in situazioni di conflitto interno, può decidere il modo migliore di
intervento. Le modalità principali di intervento sono16:
• evitare i conflitti;
15
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 91
16
Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero, John R. Rizzo “Comportamento
organizzativo”, editore Ege, anno 2003, pagina 191-192
59
• essere accomodanti;
• cercare il compromesso;
• collaborare.
Questo significa, in modo più chiaro, che il leader può scegliere se
intervenire, in che modo intervenire, che tipo di intensità dare
all’intervento e come gestirlo. È comunque necessario avere degli
adeguati strumenti di diagnosi della stabilità gruppale perché saranno
questi a consentire un pronto avviso al primo segno di instabilità
interna. Questi sistemi, a loro volta, funzionano solo se sono basati
sulla continua interazione tra il leader e i membri del gruppo; è
fondamentale che vi sia comunicazione interna, rispetto dell’autorità
espressa dal “leader” e collaborazione nella ricerca degli obiettivi
migliori per l’azienda e il gruppo. Si arriva quindi all’obiettivo finale
che si può ottenere solo ed esclusivamente dalla corretta collaborazione
tra il “leader” e lo psicologo: creare un buon clima organizzativo17
all’interno dell’azienda. Con questo termine si indica la situazione di
equilibrio e comunicazione ideale ma anche il rispetto dei pensieri, dei
valori delle altre persone che compongono il gruppo. Il processo di
induzione del clima organizzativo è lungo e difficoltoso ma è
comunque la prima reale e vera risposta a qualsiasi fenomeno
stressogeno e a qualsiasi complicazione di natura psicogena.

17
È consigliabile leggere “Cultura e clima organizzativo” di Maria Lisa Garzitto.
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 113
60
4.2.4 Psicologia e giurisprudenza: difendere l’individuo

Il principale ruolo della Costituzione è quello di definire i diritti e i


doveri inviolabili che ogni individuo dovrebbe conoscere. Il lavoro,
come tutte le altre sfere della vita umana, è tutelato da un corpo
normativo veramente consistente. Lo scopo di queste norme non è solo
quello di difendere i rapporti tra pubblico e privato ma è anche quello
di definire e proteggere la figura del lavoratore. Il mobbing, così come
moltissimi altri fenomeni persecutori, è diventato un rischio
sufficientemente importante da essere oggetto di discussioni e leggi. Il
decreto ministeriale del 15 Ottobre 2004, prevede la costituzione di un
Comitato paritetico sul fenomeno del mobbing18. Probabilmente, gli
addetti ai lavori, ricorderanno con molta più facilità il D.P.R. del 22
Maggio del 2003 e precisamente il punto 4.9. C’è tuttavia da notare che
la strada verso un corpo normativo più aggiornato, verso quelle che
sono le patologie psicogene più emergenti, è disseminata di numerose
difficoltà rappresentate dalla definizione giuridica dei comportamenti
psicologici degli individui ma anche dall’utilizzo scorretto che molti
lavoratori compiono di queste norme a loro tutela. Non sono pochi i
casi in cui i lavoratori accusano il dirigente di essere vittime di
mobbing senza aver subito nessuna reale persecuzione ma cercando,
tuttavia, di imitarne i comportamenti alla lettera come segnalato da
manuali di psicologia e di vario genere. Il ruolo dello psicologo diviene
quindi fondamentale sia per tutelare realmente l’azienda, sia per
tutelare gli altri lavoratori da casi di imitazione che, molto più spesso di
18
Sito internet: http://www.giustizia.it/decr_circ_min/decreti/dm10_15_04.htm
61
quanto si crede, vengono svelati attraverso un’attenta perizia. Ci sono
anche altre motivazioni legate alla difficoltà di creare norme puntuali su
questo argomento. «Il mobbing, in sostanza, costituirebbe una
fattispecie complessa che comporta il coinvolgimento e la
compromissione di diritti fondamentali della persona che lavora»19, ciò
significa quindi che l’argomento è sufficientemente complesso da non
poter essere raccolto in un corpo normativo specifico. Tuttavia le norme
attuali sono una buona ed efficace soluzione anche per argomenti
complessi come il mobbing, esse si basano su principi generali di tutela
del lavoratore e pertanto possono essere tranquillamente considerate
efficaci anche nella valutazione di casi complessi come il mobbing.

19
Luigi Battista “Persona, lavoro e mobbing”, casa editriceLibreria Forense, Anno
2005, pagina 70
62
5 Modelli di prevenzione nell’organizzazione
Dopo aver analizzato le principali cause delle più diffuse patologie
psicogene che si possono riscontrare sul lavoro, è opportuno delineare i
principi attraverso i quali è possibile intervenire operando delle giuste
procedure di prevenzione. Abbiamo infatti già scritto quanto possa
esser importante e fondamentale prevenire qualsiasi forma di
complicazione organizzativa e psicologica. L’importanza della
prevenzione risiede in uno schema molto interessante20.
Comprendere  anticipare  rappresentare
Secondo il quale «io ti posso rappresentare solo se riesco ad anticipare i
tuoi bisogni»21. Parleremo più avanti del concetto di “rappresentanza”
espresso dalle professioni di aiuto.

Il gruppo come punto di equilibrio

In moltissime aziende vive una filosofia organizzativa secondo la quale


il punto di equilibrio aziendale non è espresso dal gruppo ma dal leader.
Questo, attraverso la sua autorità, ha il potere necessario per creare e
mantenere l’equilibrio necessario facendo orbitare i gruppi di lavoro
intorno alla sua figura. Normalmente i modelli organizzativi definiti
“autoritari” avevano questa struttura; le banche, le compagnie di credito

20
Carlo Lazzari “Psicologia ed etica del lavoro e delle organizzazioni”, editore
Armando, anno 2004, pagina 31, 32
21
Ibidem
63
e le grandi aziende vivevano sul concetto di rispetto, autorità e potere.
Era una cultura così tanto diffusa che persino l’architettura veniva
studiata in una certa maniera per poter rispecchiare questo senso
gerarchico all’interno degli uffici. Oggi c’è l’inizio della diffusione di
una filosofia diversa, più incentrata verso la condivisione e il rispetto
“amichevole” ossia senza la manifestazione di poterete e autorità. Il
gruppo, in un contesto del genere, deve essere molto più stabile perché
rischia maggiori fratture. Sono infatti molte le libertà che vengono
lasciate ai singoli membri del gruppo sia sotto il profilo personale che
professionale. Nella pubblica amministrazione, oggi più di ieri, è
indispensabile che i gruppi di lavoro funzionino correttamente e che
siano equilibrati alla tipologia di lavoro da svolgere e alle risorse
disponibili. Il gruppo quindi diventa il centro di attenzione di tutta
l’organizzazione ma è fondamentale che questo si crei e lavori nella
giusta maniera allo scopo di mantenere alta la produttività e, al tempo
stesso, creare rapporti sociali soddisfacenti e duraturi.

5.1 La creazione di un insieme di procedure e la loro


razionalizzazione

Prima della creazione di un gruppo di lavoro occorre definire le


procedure sulle quali si baseranno i compiti da svolgere. Queste
dovrebbero definite in relazione ad un ordine di attributi:
• Utilità

64
• Flessibilità
• Efficacia
• Efficienza
• Economicità
• Rapidità
• Competenza

5.1.1 Utilità e flessibilità

Un processo deve esser, prima di tutto, utile. La sua funzione deve


racchiudere un valore che poi verrà quantificato ed espresso in valuta
utile per l’azienda. Ogni singola procedura deve essere un investimento
che può esser modificato nel tempo ma, contemporaneamente, rimanere
stabile e garantire la continuità dell’intera procedura. Questo si traduce,
operativamente, nell’abolizione di tutte quelle procedure ridondanti
attraverso un’architettura più flessibile e snella. Moltissime
organizzazioni possono vantare quella che viene definita “lean
organization”; «la struttura “corta” consente, invero, un migliore
rapporto tra organi direttivi ed esecutivi, accorciando i canali di
comunicazione e consentendo di sviluppare meglio i rapporti
interpersonali»22. Alla luce di questa definizione c’è però da segnalare
che non sempre è realmente proficuo scegliere di incentrare la propria
organizzazione su una tipologia snella e semplificata. Innanzitutto
22
Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa
editrice CEDAM, pagina 141
65
perché una struttura più corta ha anche meno punti di controllo e poi
perché, in molti casi, non è comunque possibile applicarla vista la
complessità dell’intera azienda e delle procedure da svolgere. Quindi
per prima cosa è indispensabile comprendere che tipo di organizzazione
creare e quanta flessibilità dare ai singoli “anelli” della procedura. Una
struttura complessa molto spesso fa uso di deleghe che però, se
utilizzate in quantità eccessiva e in modi errati, rischiano seriamente di
complicare la procedura rendendola macchinosa e pericolosamente
fuori controllo. Le deleghe, oltretutto, sono anche la principale causa
della perdita di responsabilità e di trasparenza.

5.1.2 Efficacia, efficienza ed economicità

Se una procedura è stata organizzata bene essa dovrà rispettare questi


tre principi. Molto spesso si crea confusione sulla differenza tra
efficacia ed efficienza. Per efficacia intendiamo la «capacità di produrre
prontamente e pienamente l’effetto voluto»23 e per efficienza
intendiamo concentrarci più sulla «capacità di rendimento e di
rispondenza ai propri fini »24. È essenziale quindi che questi due
parametri siano presenti e ben chiari a tutti coloro che, sia nel settore
dirigenziale, che nel settore esecutivo, lavoreranno alla formazione di
quella specifica procedura. Quando invece andiamo a parlare di
23
Autori vari “Lessico Universale Italiano”, Istituto Enciclopedia Italiana, volume VI,
pagina 691
24
Autori vari “Lessico Universale Italiano”, Istituto Enciclopedia Italiana, volume VI,
pagina 692
66
economicità tocchiamo un tasto assai delicato. Non intendiamo riferirci
alla possibilità di dover risparmiare su quella determinata procedura ma
sul fatto che questa non debba creare sprechi. Una procedura
burocraticamente lunga e macchinosa è, al tempo stesso, una falla nel
sistema finanziario dell’organizzazione. Ci sono sprechi inutili che
potrebbero esser riparati se, l’esecuzione di questa, fosse stata fatta
secondo principi di economicità.

5.1.3 Rapidità

Uno degli elementi importanti nel contesto dell’economicità delle


procedure è sicuramente espressa dalla tempistica con la quale vengono
svolte. Ci sono una serie di luoghi comuni che sostengono
l’idiosincrasia tra tempo, qualità ed economicità. Se dovessimo
esprimere in una proporzione matematica questi tre elementi potremmo
dire che:
Tempo : Qualità = Economicità : x
Ovviamente il valore espresso da x è un valore crescente perché, per
fare una procedura in meno tempo, occorrono più risorse. In realtà non
è detto, per rapidità intendiamo la capacità di ottenere il massimo
profitto dall’unione delle risorse umane unite a quelle tecnologiche. Su
questo principio si basa il Codice dell’Amministrazione Digitale; sulla
capacità di creare procedure qualitativamente impeccabili, grazie
all’operato umano, ma anche molto rapide grazie ai mezzi di

67
condivisione informatici. Ecco quindi che quella proporzione viene a
cadere di fronte ad un impiego di questo tipo.

5.1.4 Competenza

Le figure professionali che le aziende ricercano sono, principalmente,


figure con specializzazioni ben precise. La specializzazione consente di
avere delle competenze inequivocabilmente necessarie per svolgere un
certo tipo di compito. La competenza, nel nostro caso, è intesa come la
capacità di esaminare ed affrontare in maniera corretta un determinato
numero di situazioni, impiegando le risorse a disposizione e
organizzando queste secondo un modello strategicamente utile ai fini
della procedura. Quindi, tornando alla “nuova” pubblica
amministrazione, una persona con competenze informatiche che
conosce alla lettera anche le operazioni da svolgere, sarà in grado di
sfruttare al massimo le proprie risorse ma anche quelle della macchina
dando vita ad un ciclo lavorativo incentrato sulle qualità elencate nei
sotto paragrafi precedenti.

5.2 Identificazione corretta dei singoli passaggi della procedura

Un altro aspetto realmente importante è definire complessivamente la


procedura anche, se necessario, visivamente. Molte aziende, avendo un
numero di procedure molto elevato, hanno iniziato a rappresentar

68
graficamente i singoli passaggi di queste attraverso i cosiddetti “flow-
chart” (diagrammi di flusso).

Figura 1- soluzione di eSee Net Consulting S.r.l. per la gestione telematica dei
processi di qualificazione fornitore, denominata “SQeS”, finalizzata alla
costituzione e gestione dell’Albo Fornitori.

Questi sono dei grafici25 che hanno lo scopo di vagliare i passaggi di


una procedura, verificare che non vi siano elementi inutili ed

25
La procedura rappresentata dalla figura appartiene al sito
http://www.eseenetconsulting.com/home_sqes.html
69
identificare le variazioni o i problemi che potrebbero sorgere durante
una possibile risposta positiva e/o negativa ad un determinato quesito.
Con questo sistema si riesce a tenere sotto costante controllo ogni
singola procedura e si facilita anche l’integrazione tra due diverse
attività appartenenti a due diverse procedure. I flussi di lavoro sono
soggetti a cambiamento a seconda delle modifiche procedurali o di
personale, è quindi necessario, durante la fase di pianificazione,
provvedere a creare una struttura che possa esser flessibile e
aggiornabile senza eccessivo dispendio di risorse (sia economiche che
umane) e di tempo.

70
5.3 Creazione di un gruppo

A questo punto, dopo aver delineato tutto l’iter della procedura nei
minimi dettagli, è possibile pensare alla formazione di un gruppo. Per
prima cosa è necessario comprendere che cosa è un gruppo: «un
insieme di due o più persone che interagiscono e dipendono gli uni
dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune»26. Le
dinamiche di formazione di un gruppo dovrebbero essere oggetto di
particolari attenzione proprio per crearlo su basi solide e
operativamente perfette.

5.3.1 Parametri di scelta dei componenti

I componenti di un gruppo sono scelti in base a caratteristiche psico-


attitudinali. Queste caratteristiche sono principalmente:
• la condivisione dei valori;
• i bisogni espressi (sia di sicurezza che di collaborazione);
• influenza esercitata;
• la capacità di confronto e relazione;
• la cultura personale e le credenze;
• la professionalità e la preparazione;

26
Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero, John R. Rizzo “Comportamento
organizzativo”, editore Ege, anno 2003, pagina 102
71
• la flessibilità e l’ipotetico sviluppo futuro della figura
professionale.
Un gruppo, quindi, è fatto da persone che, non solo devono saper
accettare la propria carica all’interno di questo, ma devono sapersi
relazionare con gli altri e perseguire il benessere dell’obiettivo finale
nel rispetto delle regole vigenti dentro l’organizzazione. Questo,
tuttavia, non è una procedura facile; spesso i membri del gruppo
entrano in collisione e attraversano fasi di assestamento che sono state
racchiuse in cinque macro categorie.
• Formazione: i membri del gruppo vengono chiamati e si
riuniscono. È il primo contatto, il più importante, in questo
momento vengono assegnati i ruoli che ciascuno deve svolgere.
• Conflitto: i membri entrano in conflitto nell’accettare il proprio
ruolo e quello degli altri. In questa fase il leader deve saper
gestire opportunamente la situazione cercando di minimizzare i
danni che potrebbero essere conseguenti a questo scontro.
• Normalizzazione: i ruoli vengono accettati, il gruppo inizia a
lavorare perché ha trovato un equilibrio quasi stabile. Le
relazioni umane si stanno stringendo.
• Assestamento ottimale: il leader compie le ultime modifiche,
distribuisce il lavoro nella giusta dose per poter consentire a
ciascuno di dare il massimo e far evolvere il gruppo abbastanza
da farlo lavorare costantemente a pieno regime.
La cooperazione all’interno del gruppo di lavoro è fondamentale e da
una parte essa è garantita dal lavoro del leader. È però necessario far

72
notare che i membri del gruppo dispongono di schemi mentali che
esulano dal potere del leader: parliamo nella fattispecie di strutture
culturali insite in ogni persona. In un gruppo ipoteticamente perfetto
non dovrebbero sussistere difficoltà a lavorare, a pari livello, con
individui di sesso e razza diversi. Sappiamo bene che , fin troppo
spesso purtroppo, i gruppi aziendali sono fonti di barriere al
conseguimento dell’obiettivo; la causa principale può esser legata a
problemi di natura personale o culturale. Negli ultimi anni è stata
avviata una strategia molto interessante nella formazione dei gruppi di
lavoro: la loro composizione, infatti, è composta da persone
specializzate in un determinato settore ma provenienti da varie etnie. Il
motivo era legare la cultura alla capacità di pensiero e, quindi, alla
formazione delle idee. Si ritiene che la differenza razziale possa
contribuire ad una variazione più ampia della gamma delle soluzioni
proposte. Per avere un gruppo di lavoro multi etnico è necessario che i
membri del gruppo non abbiano alcun problema legato a fenomeni di
razzismo che, come sappiamo, il più delle volte è trasmesso
culturalmente dall’età puberale e accresciuto nel corso della vita. È
sempre il leader a decidere come gestire il gruppo e a fare attenzione
che non si creino delle triadi. Queste sono delle situazioni in cui, in un
gruppo di tre persone, due lavorano in maniera affiatata e il terzo viene
lasciato in disparte provocando un forte senso di inferiorità.

73
5.3.2 Monitoraggio del gruppo

Allo scopo di tenere sempre alto il rendimento ottenuto dal gruppo, il


leader deve necessariamente monitorarne le potenzialità e i lavori
svolti. La sua attenzione però deve anche dirigersi verso i singoli
membri del gruppo e al modo in cui essi decidono di gestire la loro
carriera e i loro rapporti con gli altri. Il monitoraggio serve a prevenire
e non a curare. Lo scopo della prevenzione è evitare cali emotivi,
prestazionali di soddisfazione e, di conseguenza, la perdita completa
della coesione del gruppo. In un gruppo esistono delle norme di
comportamento che sono, normalmente, legate alla gerarchia di questo
e alla modalità di risoluzione dei problemi. In un gruppo poco coeso e
molto ampio sarà necessario specificare nel dettaglio tali norme; è un
processo che non sempre ripaga lo sforzo perché, come ogni sistema
normativo, deve essere positivamente condiviso tra i membri
dell’organizzazione che lo utilizzano. Sostanzialmente queste regole
devono essere accettate e solo dopo saranno rispettate. Quasi mai
l’accettazione, imposta con la forza, genera buoni risultati. Il clima
autoritario in un gruppo non ha mai portato a buoni risultati quanto un
clima democratico in cui il leader viene riconosciuto tale ma anche
come un collaboratore e un amico. In finale possiamo quindi dire che le
operazioni di monitoraggio sono realmente importanti per la
salvaguardia del gruppo e quindi dell’obiettivo aziendale. Queste
operazioni sono svolte concretamente attraverso la somministrazione di

74
sondaggi o l’esecuzione di altri strumenti di indagine come l’ormai
noto brainstorming e le varie altre tipologie di metodi di ricerca.

5.3.3 Strumenti di incentivazione del gruppo e dei singoli membri

In psicologia il termine rinforzo indica uno stimolo aggiuntivo che ha


lo scopo di rafforzare un’azione o un’idea che c’è stata poco prima di
questo. La sua importanza è fondamentale non tanto sotto il profilo
neurale ma sotto il profilo “endogeno-personale”, ossia nell’ottica di
come l’individuo affronta il suddetto compito prima e dopo aver
ricevuto tale rinforzo. Le teorie pavloviane, dopo che furono applicate
sull’uomo, dimostrarono un principio molto interessante: non importa
quanto sia frequente il rinforzo, ha invece reale importanza la sua
intensità e il suo valore per la persona che lo riceve. Da quel momento
le aziende iniziarono a studiare i cosiddetti piani di incentivazione.
Ogni incentivo ha molteplici scopi:
• aumentare la fedeltà del lavoratore nei confronti dell’azienda;
• dimostrare gratitudine per l’operato svolto dal lavoratore;
• far sentire il gruppo (o il singolo) parte di una famiglia che non
si è dimenticato di lui.
Non è quindi indispensabile ricorrere a crociere o aumenti salariali.
Spesso le grandi aziende ricorrono a piccoli ma frequenti incentivi,
l’azienda RAI, per esempio, offre degli interessanti sconti per i propri
dipendenti in determinati alberghi nei periodi più idonei alle vacanze.
Ci sono poi i classici profili di incentivazione: cellulare aziendale,

75
strumenti aziendali, macchine aziendali, etc. Bisogna tuttavia capire
che l’incentivo non deve essere l’unico mezzo per far compiere al
lavoratore il proprio dovere ma è più che altro un ringraziamento.
Esistono diverse tipologie di incentivi27 studiate per essere applicate in
relazione al soggetto (se si trattasse di un singolo o di un gruppo) e del
tempo.

Breve periodo Lungo periodo


Performance
individuale AUMENTI PIANO DI
SALARIALI INCENTIVI

Performance
di gruppo STOCK
GRATIFICHE
OPTION

• Aumenti salariali: si tratta di un vero e proprio intervento sulla


busta paga del lavoratore ma bisogna anche dire che, seppur
inserito in un contesto individuale e a breve periodo, molte
aziende hanno dei protocolli attraverso i quali si distribuiscono
collettivamente gli aumenti onde evitare situazioni di
disequilibrio tra i vari settori lavorativi. Oltretutto è possibile
distribuire gli aumenti anche in un periodo diverso dal breve

27
Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa
editrice CEDAM, pagina 185
76
termine28. Possono essere di fatto suddivisi in un arco di tempo
superiore a discrezione del Consiglio di Amministrazione o del
direttore generale se delegato da questo.
• Piano di incentivi: non si intendono necessariamente gli
aumenti salariali ma tutta una serie di vantaggi che l’azienda
può offrire al lavoratore con lo scopo di aumentarne la
produttività. Agevolazioni che vengono studiate sulle esigenze e
le necessità del singolo lavoratore.
• Gratifiche: sono studiate per il gruppo e possono essere di
diversa tipologia. La particolarità che le connota è che vengono
calibrate e studiate in relazione al gruppo in modo che, oltre ad
essere un incentivo, risultino essere anche un valido strumento
per confermare il successo ottenuto dal lavoro di gruppo.
• Stock option: rappresentano una soluzione interessante anche se
un po’ particolare calcolando, oltretutto, che includono una
percentuale di rischio che non era presente nelle altre soluzioni.
Si tratta sostanzialmente di «un accordo finanziario in base al
quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle
azioni delle società in cui lavorano a una data futura e ad un
prezzo concordato nel momento in cui viene fornita l’opzione,
di solito il prezzo di mercato concorrente o una cifra
leggermente inferiore»29.
28
Sciarelli divide come segue il tempo aziendale: breve termine 12 mesi, medio
termine 3 anni, lungo termine 5 anni o oltre.
29
Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa
editrice CEDAM, pagina 184
77
Ecco quindi che, come dimostrato da quest’ultima soluzione, le varie
tipologie di incentivi risultano essere di diversa natura in relazione
anche a chi le deve ricevere. Lo studio della propria azienda, le analisi
interne compiute per migliorare la prestazione, l’efficacia, l’efficienza e
l’economicità, sono unite spesso a strategie di pianificazione di
incentivi utili all’azienda e al gruppo sia per scopi personali che
professionali. La retribuzione viene studiata anche nella motivazione; si
può retribuire un gruppo o un singolo per la loro posizione (e quindi per
la loro responsabilità) ma anche per le prestazioni e per le competenze
che vengono dimostrate durante lo svolgimento del lavoro. In relazione
a questa motivazione bisognerà poi studiare opportunamente il tipo di
retribuzione migliore, in modo che non risulti eccessiva o esagerata agli
occhi degli altri membri dell’organizzazione o del gruppo.
Normalmente non si premia mai un singolo membro di un gruppo
trascurandone gli altri, il lavoro svolto da uno non deve esser
considerato più importante di quello di un altro. In un gruppo coeso e
funzionante, le responsabilità dei successi e dei fallimenti vengono
spartiti in parti uguali al lavoro svolto e all’intensità del danno. Il leader
è responsabile ma al tempo stesso è giudice e referente ufficiale delle
attività svolte dal gruppo.

78
5.3.4 Ipotesi di incentivazione in rapporto alla mobilità professionale
nella nuova P.A.

Tornando all’oggetto di questa tesi ma rimanendo concentrati


sull’argomento trattato nell’ultimo paragrafo, sarebbe interessante
esprimere concretamente una tipologia di incentivazione che, oltre ad
essere fondamentale per l’individuo (o per il gruppo) lo fosse anche per
l’azienda. Nel primo capitolo abbiamo analizzato la difficoltà degli
individui di ricominciare una carriera al termine della propria.
Parliamo, come sempre, di un termine dettato dal esaurimento
dell’importanza, da parte dell’azienda, della figura professionale di un
determinato individuo a favore di una più moderna e completa. In
rapporto a questo argomento abbiamo già discusso di come “muovere”
le varie figure professionali e abbiamo parlato del legame importante
tra formazione e mobilità. Partendo da questo punto potremmo allora
dire che sarebbe una buona idea, ad esempio, studiare un piano di
incentivi che permetta alla P.A. di offrire ai propri dipendenti dei corsi
di formazione a distanza. Lo scopo di questi corsi non sarebbe solo
quello di agevolare l’individuo nell’accumulo di più specializzazioni e
quindi orientato solo all’arricchimento della persona. Sarebbe anche un
modo, per la P.A., di ottenere il massimo da ciascun dipendente
attraverso una sicura ed efficace mobilità ma soprattutto mantenendo il
“know-how” (la conoscenza) accumulato da quella persona dentro
l’organizzazione. In finale entrambi gli “attori” di questo processo di
incentivazione guadagnano in qualità operativa e gestione del sapere.

79
5.4 Analisi e utilizzo delle dinamiche esterne

Ogni organizzazione, più o meno complessa che sia, è inserita in un


ambiente: in un contesto di norme, processi e persone che entrano a far
parte, più o meno direttamente, della vita aziendale. Una pubblica
amministrazione è, probabilmente più di altre, immersa in questo
contesto e deve assolutamente analizzarne i comportamenti e
pianificare le proprie strategie in relazione a questi. Per comprendere
meglio questa situazione possiamo sicuramente fare riferimento allo
schema sotto riportato30.

30
Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa
editrice CEDAM, pagina 32
80
Sistema politico-istituzionale

fico Mercati di produzione


ogra
Ambiente transazionale
dem Mercato
Mercato
o- del IMPRESA
finanziario
soci lavoro
Ambiente competitivo
ma
Siste
Clienti serviti Imprese concorrenti

Siste
Sistema economico
ma
tecn
olog
ico

In ognuno dei sistemi rappresentati nell’immagine esiste una serie di


mercati e ciascuno di essi è regolato da un insieme di norme che
permettono l’inserimento dell’azienda nell’ambiente. Psicologicamente
parlando l’interesse dei professionisti non è indirizzato molto al
panorama giuridico bensì a quello sociale. In situazioni come queste si
può tranquillamente parlare di rete sociale facendone due suddivisioni
importanti31:

31
Donata Francescano, Francesca Tomai “Psicologia di comunità e mondi del lavoro”,
casa editrice Carocci, anno 2005, pagina 37
81
• la rete primaria, costituita dai rapporti che legano l’individuo a
familiari, amici e vicini, che rappresentano, come vedremo più
avanti, fonti di sostegno informali;
• le reti tematiche, che si costituiscono introno ad un preciso
bisogno dell’individuo (handicap, patologie organiche e
psichiche ecc.) o al fine di attivare progetti di intervento
complessi (reti territoriali, reti istituzionali).
Ecco quindi che in una pubblica amministrazione troviamo entrambe le
reti; all’interno, tra i vari collaboratori, potremo trovare la primaria e
all’esterno la tematica. Entrambe le tipologie di reti hanno necessità di
avere due trattamenti completamente diversi. Il rapporto con l’esterno,
con l’ambiente, con gli utenti, deve essere studiato in rapporto alle
esigenze espresse e alla capacità del personale. Diventa quindi
fondamentale formare gli addetti nella maniera migliore per poter
affrontare le situazioni di lavoro senza dover entrare in quella che gli
psicologi chiamano emergenza psicologica. Se il legame stretto tra gli
appartenenti alla rete sociale è forte, il grado di adattamento e di
benessere sarà evidentemente maggiore. Per questo motivo, come
spiegammo nella parte riservata alla formazione, è necessario creare
all’interno dell’azienda, e fin da subito, un clima lavorativo ottimale.

5.5 Dinamiche interne e fattori di resistenza

Abbiamo parlato ampiamente dei fattori di resistenza ma è essenziale,


per parlare delle dinamiche interne, affrontare il problema partendo da
82
una frase che ha una certa importanza32: «Spesso questi personaggi
sono pronti a provocare la catastrofe piuttosto che favorire il
cambiamento. Agire su di essi è un gioco psicologico sottilissimo e
faticosissimo». In maniera particolare, in questa frase, si alludeva agli
anziani; a coloro cioè che hanno difficoltà a convertire le proprie
abitudini a favore di una nuova tecnologia o di una nuova procedura.
Una dinamica interna deve essere preparata con netto anticipo e indotta
lentamente all’interno dell’organizzazione attraverso piccoli ma
consistenti cambiamenti che portino l’individuo a non preoccuparsi
della situazione di mutamento. Il cambiamento deve comunque
sfruttare sempre e comunque le capacità che l’individuo ha a
disposizione in modo da non complicare ulteriormente la situazione. Ci
sono tuttavia delle altre forme di resistenza che provengono dalle
dinamiche esterne, la più importante è la velocità di cambiamento del
mercato che, di conseguenza, comporta un cambiamento nei servizi che
un’organizzazione complessa come la pubblica amministrazione può
fornire. L’ambiente lavorativo allora può trovarsi in determinate
situazioni come mostrate dallo schema seguente.

32
Davide Lotti “Cambiamento e fattore umano. La gestione del cambiamento nelle
organizzazioni ad alta tecnologia”, casa editrice Francoangeli, anno 2005, pagina 39
83
Nessun servizio
Nessun servizio
ma forte mentalità
nessuna mentalità
conservatrice

Servizio presente
Mentalità elastica e
ma mentalità
servizi dinamici
assente

Lo schema mostra tutte le possibili variabili che possono intervenire di


fronte ad un cambiamento. L’analisi di queste variabili è essenziale
perché colloca l’organizzazione in un contesto del mercato dal quale
potrebbe essere necessario uscire in fretta. Uno dei principali problemi
del mercato in cui sono inserite le varie organizzazioni è proprio quello
della sua velocità di cambiamento. Superiore a questa velocità c’è solo
un fattore: la resistenza al cambiamento.

Profilo Profilo Soluzione


Tipologia
psicologico organizzativo consigliata
Nessun servizio Gli individui Lo schema è È una situazione
nessuna non esprimono rigido oltre teorica e
mentalità alcun giudizio ogni misura. utopistica. Lo
né hanno potere scopo è creare un
minimamente “livello di base”

84
esecutivo sulle dal quale partire
procedure. nell’analisi degli
altri livelli.
Nessun servizio Gli individui Un classico Un cambiamento
ma forte sono restii al sistema graduale,
mentalità minimo chiuso. La attraverso una
conservatrice cambiamento e vita di questi formazione
alla minima sistemi è continua e
introduzione di direttamente un’assistenza
tecnologia proporzionale socio-
dentro al al servizio che professionale
sistema. offrono e alla continuata e
L’equilibrio capacità di duratura possono
interno viene proseguire il essere le soluzioni
messo in crisi loro percorso ideali sia sotto il
qualora ci sia senza profilo
una frattura apportare psicologico sia
nelle dinamiche modifiche alle sotto il profilo
interne procedure organizzativo.
proveniente aziendali.
dall’esterno.
Servizio È una Una struttura È una situazione
presente ma situazione gerarchica molto atipica e
mentalità classica, dittatoriale pericolosa. I
assente purtroppo. Il può offrire membri del
servizio viene questo tipo di gruppo non hanno

85
proiettato dai “protocollo alcun potere
livelli operativo”. decisionale e
gerarchici più Lo scopo è tantomeno libertà
alti e viene ridurre al operative. Si crea
eseguito, senza minimo le una situazione da
curarsi del possibilità di “regime
“come”, dai variazione e autoritario” che
livelli più bassi. aumentare rischia di
drasticamente impedire
i tempi di all’organizzazione
lavoro. la corretta
È la classica evoluzione.
situazione in
cui le
procedure
vengono
automatizzate
ma non
riorganizzate
Mentalità Gli individui Ogni Parleremo di
elastica e riescono a fare cambiamento questa modalità
servizi gruppo, ad viene più avanti, quando
dinamici organizzarsi tra analizzato e verrà affrontato il
di loro e con assimilato discorso sulla
loro stessi. La nella struttura Qualità Totale.

86
loro capacità di aziendale in Per il momento
gestione della un intervallo possiamo
libertà di tempo affermare che non
lavorativa e molto breve. si tratta di una
temporale è Lo scopo è situazione
massima e non quello di utopistica ma
ci sono garantire la molto reale.
problemi massima Dovrebbe essere
causati da produttività il punto di arrivo
possibili nel minor di ogni
cambiamenti. tempo organizzazione
possibile complessa.
mantenendo il
più alto tasso
di equilibrio
interno.

5.6 Concentrazione e selezione delle procedure

Fino a questo momento ci siamo interessati delle difficoltà e delle


dinamiche che interessano la pubblica amministrazione ma c’è un
discorso più ampio da affrontare. La pubblica amministrazione, infatti,
è solo il primo degli attori che intervengono in questa vicenda.
Supponiamo di osservare una procedura in via di cambiamento, occorre

87
decidere come riorganizzarla e automatizzarla. È chiaro che la
procedura dovrà tenere conto che esistono persone, per l’appunto gli
anziani, che ad oggi, non posseggono le capacità per inviare un
messaggio di posta elettronica o per visitare un sito web. Esisterà
quindi un periodo in cui la pubblica amministrazione dovrà tenere in
vita entrambe le procedure: quella vecchia e quella nuova. La vecchia
procedura però può essere riorganizzata ma non automatizzata e questo
potrebbe facilitarne il decorso cercando di far fronte alla burocrazia
macchinosa che, troppo spesso, è segno distintivo di molti sportelli
aperti al pubblico. Ecco quindi che, per non cadere in una situazione di
emergenza psicologica e di disordine organizzativo, è necessario che,
alla base del cambiamento, vi siano importanti studi sulla modalità di
organizzazione e integrazione della nuova procedura nell’ambiente
lavorativo. Nessuna rivoluzione tecnologica ha effettivo valore senza
un’attenta analisi della situazione del mercato, della situazione interna
all’azienda e dei propri dipendenti. Il Codice dell’Amministrazione
Digitale offre tuttavia una serie dettagliata di norme per mettere in
comunicazione le varie amministrazioni. Apre la strada, in un’epoca in
cui la comunicazione è fondamentale, ad una serie di soluzioni e servizi
essenziali per il cittadino. Ne regola la sicurezza, i termini e la
tempistica ma lascia, al tempo stesso, sufficiente autonomia alle
amministrazioni di regolarsi sotto il profilo della propria
organizzazione interna. Ecco quindi che, nonostante la normativa
efficace e dettagliata, nonostante un’organizzazione puntuale e precisa,
nonostante una presenza psicologica persistente e rasserenante

88
all’interno dell’organizzazione, è fondamentale e indispensabile
stabilire i propri rapporti, i propri principi, la filosofia organizzativa, in
relazione a quelle che sono le necessità dell’individuo che,
quotidianamente, deve affrontare con l’organizzazione le più diverse
tipologie di esigenze e usufruire, nei modi possibili, dei servizi messi a
disposizione per lui. L’obiettivo finale è rendere questi modi
raggiungibili a tutti gli utenti; sia quelli più predisposti al cambiamento
o all’uso della tecnologia, sia a quelli che sono più resistenti a questi
fattori. La selezione delle procedure da mantenere in vita e la loro
modifica deve rendere conto di questa problematica in modo che
l’organizzazione aziendale sia stabile e di aiuto per coloro che,
dall’esterno, cercano un contatto diretto con l’amministrazione.

89
6 Ricerca dell’ergonomia e dell’ambiente di lavoro perfetto

Gli studi più importanti sulla produttività aziendale hanno qualcosa in


comune: tutti sostengono che il fattore principale di incremento della
qualità del lavoro e della produttività sia l’ambiente lavorativo. Nel
corso degli anni furono avviati studi sulle discipline più varie
legandole, quando possibile, alle tematiche di psicologia. Parliamo di
psicologia dell’architettura, psicologia degli interni, ecc. Wölfflin, un
importante storico dell’arte, sosteneva, parlando della psicologia, che: «
si può lavorare esattamente solo se è possibile afferrare il flusso degli
eventi in solide forme»33. Il concetto di “lavoro esatto” deve essere
interpretato come “lavoro al massimo delle proprie capacità e della
qualità”; in poche parole è possibile lavorare in maniera perfetta solo se
l’ambiente è costruito in una certa maniera. Non parliamo, nel nostro
caso, di architettura ma ergonomia. Questa parola, implicitamente,
nasconde una moltitudine di significati ed è quindi spesso difficile
comprendere esattamente di cosa si sta parlando. Proviamo a fare
chiarezza dicendo che l’ergonomia è la capacità di «adattare il lavoro al
lavoratore»34. Uno degli studiosi più importanti è senza dubbio Murrell
che coniò il motto “to fit the job to worker” (adattare il lavoro al

33
H.Wölfflin, “Psicologia dell’architettura”, pagina 37
34
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 226
90
lavoratore)35. L’ergonomia, di fatto, è il mezzo attraverso il quale è
possibile ottimizzare l’ambiente lavorativo, modellandolo attorno
all’individuo e al suo lavoro. Questo significa che gli strumenti
impiegati nell’ufficio furono cambiati per piegarsi all’esigenza del
lavoratore. La tecnologia ne è l’esempio più eclatante perché, pur
mantenendo una sua forma, è in grado di coprire molti aspetti del
lavoro della persona. Può assumere infinite potenzialità e forme, può
adattarsi a qualsiasi tipo di utente (basti pensare alle facilitazioni per i
disabili) e, ad oggi, rappresenta una delle risorse ergonomiche più
studiate. La famosa industria Kellogg aveva compreso come, per
incrementare la sua produttività, occorresse intervenire direttamente
sull’ambiente di lavoro per migliorarlo e modellarlo sulle esigenze di
chi vi lavorava. Questo si traduce praticamente in strumenti più
semplici da utilizzare, ambiente più organizzato e funzionale, moduli e
accessori per ufficio studiati per non rallentare il processo lavorativo.
Tutto, dal più grande accessorio al più piccolo, doveva essere studiato,
ideato e realizzato per migliorare la produttività aziendale. L’ergonomia
ha assunto, nel corso degli anni, un’importanza tale da interessare i più
importanti ambiti lavorativi. Ogni disciplina che interessa l’ergonomia
si interseca, al tempo stesso, con un altro ambito che la spalleggia.

35
Murrell, 1965
91
Psicologia Biomedicina Sociologia

ERGONOMIA

Architettura Ambiente Economia

Figura 2 - Interdisciplinarietà dell'ergonomia


Questo schema, che è stato modificato rispetto ad uno simile di
Sperandio (1980), include alcune interessanti variazioni. Innanzitutto
ogni ambito resta separato dall’altro ma, allo stesso tempo, unito da un
insieme di altre discipline che, inevitabilmente, vanno a toccare
l’ergonomia come elemento centralizzato di studio. La modifica più
evidente è l’inclusione dell’economia che, in origine, era stata esclusa
perché soggetta a dinamiche proprie e a leggi indipendenti. In realtà
l’inclusione dell’economia è stata portata da una teoria molto
importante, riconosciuta tanto in economia quanto in psicologia: la
teoria dell’ “homo oeconomicus”. Questa teoria vuole che l’uomo sia
considerato parte fondamentale di un meccanismo di regole e sanzioni
che ruota intorno all’economia. Parliamo quindi di incentivi,
retribuzioni, sanzioni e di una serie di “norme economiche” che sono
fondamentali nel lavoro. L’inclusione nello schema denota anche una
modifica di questa visione “classicista” dell’uomo economico. Al
giorno d’oggi, come abbiamo scritto, le sanzioni, le retribuzioni e tutto

92
l’insieme degli strumenti economici, vengono utilizzati con la finalità
di migliorare il rapporto azienda – lavoratore e quindi a scopo
ergonomico. Non parliamo di una “riduzione di importanza” ma di un
“cambiamento di utilizzo” di tali regole, piegandole a favore
dell’individuo e del suo benessere.

6.1 Il sistema U-M-A

Ciò che viene subito alla mente, leggendo il Codice


dell’Amministrazione Digitale, è l’innumerevole quantità di operazioni
che la pubblica amministrazione compie utilizzando un solo ed unico
strumento: il computer. Il rapporto uomo – macchina è stato da sempre
oggetto di interessanti studi legati alla flessibilità umana e alla sua
capacità di adattarsi alle risorse che essa trova nel corso della sua
evoluzione.

MACCHINA (U-M)

UOMO AMBIENTE (U-A)

UOMO (U-U)

Figura 3 - Il sistema U-M-A e i suoi sotto-sistemi di relazioni

93
L’aspetto interessante del sistema U-M-A è senza dubbio l’inclusione
della variabile ambiente. Lo scopo di tale variabile è quello di
rappresentare per l’uomo un punto chiave delle relazione incluse nei
sotto-sistemi. Prendiamo in riferimento la prima variabile: UOMO –
MACCHINA. Indubbiamente possiamo analizzarne le variabili che
compongono questo rapporto: l’approccio, la conoscenza, il tempo di
utilizzo, gli effetti sull’esterno ( e quindi anche il rapporto M-A). di
conseguenza, rimanendo ancorati ai principi di ergonomia, possiamo
dire che i computer sono soggetti a regole di utilizzo e costruzione che
mirano alla salvaguardia della salute dell’uomo: tastiere e mouse
ergonomici, schermi senza radiazione, distanze calcolate puntualmente,
postura effettivamente ben stabilita. Se invece analizzassimo la seconda
variabile, UOMO – AMBIENTE, potremmo sicuramente concentrarci
su architettura ambientale, illuminazione, clima organizzativo, rumori.
Secondo il modello Cooper, riferito all’analisi tra stress e ambiente,
esistono determinati elementi che, più di altri, provocano stress
nell’individuo36:
• Rumorosità: l’esposizione al rumore ed altre richieste fisiche
possono disturbare il lavoratore riducendo la sua tolleranza ad
altri stressor e la sua motivazione al lavoro, costituendo così un
impedimento all’esecuzione delle mansioni da svolgere.

36
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 169
94
• Vibrazioni: sono una potente fonte di stress, capace di elevare i
livelli di catecolamine37 e di provocare alterazione delle
funzioni psicologiche e neurologiche.
• Variazioni di temperatura, ventilazione ed umidità: l’ambiente
lavorativo è troppo spesso caratterizzato da fattori che possono
creare problemi fisici e psicologici, tra questi l’alta temperatura,
il freddo eccessivo, la cattiva ventilazione, le correnti d’aria.
• Illuminazione: una scarsa illuminazione o una luce abbagliante
conducono a danni alla vista, mal di testa, affaticamento,
tensione e frustrazione anche perché il compito può risultare più
difficoltoso e richiedere più tempo.
• Carenze di igiene ambientale: Cooper nota che la maggior parte
delle forze di lavoro del mondo è impiegata in luochi in cui le
condizioni igieniche sono scarse ed è esposta a rischi di
infortunio o malattia, con minaccia costante per la salute.
Infine andiamo ad analizzare la terza ed ultima variabile: il rapporto
UOMO-UOMO. Tale variabile deve essere inserita in un contesto
lavorativo e di ambiente ottimale per poter essere analizzata senza
variazioni provocate dall’esterno. Escluderemo pertanto i vincoli socio
culturali che sono stati già oggetto di spiegazione in questa tesi.
Continuiamo invece nell’analisi del modello di Cooper38 e nella sua
applicazione ai principi di gruppo e di ruolo. Come abbiamo già visto il

37
In questo caso parliamo di adrenalina, noradrenalina, dopamina, serotonina.
38
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 169 – 170
95
ruolo di una persona all’interno di un gruppo si afferma in determinate
fasi che passano, obbligatoriamente, per un periodo di conflitto con gli
altri membri. In realtà, dopo l’affermazione dei ruoli e l’avvio del
gruppo, è possibile che vi siano numerosi problemi legati alla
proiezione futura del proprio ruolo nel gruppo o nell’azienda.
• Ambiguità di ruolo: riguarda una mancanza di chiarezza circa
gli obiettivi e le aspettative dei colleghi di lavoro rispetto al
ruolo lavorativo che si ricopre; si tratta in sostanza di una
mancanza di informazioni sul potere, le responsabilità e gli
scopi connessi ai compiti che vengono affidati al lavoratore.
• Conflitto di ruolo: interessa quei lavoratori ai quali vengono
richieste dele mansioni o delle competenze incompatibili con il
ruolo nell’organizzazione. All’interno del conflitto di ruolo può
essere individuata un’ulteriore distinzione:
o conflitto ruolo/persona: quando un individuo
preferirebbe svolgere un incarico in maniera differente
da quanto viene proposto dal mansionario;
o conflitto intramandatario: quando ad un individuo viene
assegnato un compito, ma non il personale sufficiente
per portarlo a termine con successo;
o sovraccarico di ruolo: all’individuo viene assegnato più
lavoro di quanto possa essere effettivamente eseguito.
• Responsabilità: intesa sia nei confronti delle cose (materiali,
attrezzature, bilancio) che nei confronti delle persone
(ricoprendo un ruolo di rilievo nell’organizzazione); è in

96
particolare la responsabilità nei confronti delle persone ad
essere “distressogena”, capace cioè di provocare l’insorgenza di
disturbi, di tipo prevalentemente cardiovascolari.
Sempre secondo Cooper gli elementi che favorirebbero l’aumento dello
stress (chiamati per l’appunto stressor), sarebbero di conseguenza39:
• incongruenza di posizione: si attivano delle relazioni difficili
con il contesto sociale di appartenenza quando il ruolo che
l’individuo ricopre nell’ambito lavorativo è diverso da quello
che idealmente vorrebbe occupare;
• densità sociale: uno “spazio vitale” insufficiente e non adeguato
può contribuire a diminuire le prestazioni e ad aumentare lo
stato di insoddisfazione;
• personalità abrasive: esistono individui che all’interno
dell’organizzazione, a causa del loro comportamento insensibile
allo stato d’animo, alle emozioni e ai sentimenti altrui,
costituiscono motivo di stress per coloro che sono costretti a
restare al loro fianco;
• stile di leadership: se la leadership è di tipo autoritario, i
lavoratori, privatti della possibilità di fornire suggerimenti e di
esprimere le loro proposte non si sentono coinvolti e partecipi e
sviluppano stati di tensione, di apatia, di demotivazione oppure
comportamenti di opposizione e di conflitto;

39
Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle
organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 170 - 171
97
• pressioni del gruppo: si può verificare una condizione di di
stress anche quando l’individuo viene fortemente condizionato
da regole imposte dal gruppo di lavoro che non necessariamente
condivide; al contrario buoni rapporti di collaborazione e di
affiatamento, quindi un buon clima, favoriscono gratificazione e
motivazione lavorativa.
Ecco quindi che l’importanza dell’ argomento ha spinto gli studiosi a
suddividere tale disciplina in più settori tra cui l’ergonomia cognitiva
ossia lo studio della suddetta legato al pensiero dell’uomo e alle sue
esigenze.

6.2 Ergonomia e normativa

L’organizzazione del lavoro in rapporto all’individuo rischia di


diventare un’utopia se non si prende in considerazione che l’ergonomia
lavorativa varia da un lavoro ad un altro. Nel corso di questo secolo
sono stati introdotti nuove tipologie di lavoro che hanno portato
numerosissime società a ragionare su come garantire la corretta
ergonomia per raggiungere quella che chiameremo la Qualità Totale.
La pubblica amministrazione si è mossa in una ricerca della Qualità
Totale e dell’ergonomia partendo da un’insieme di indagini40 per
sondare la modalità di intervento per gli specifici settori. In un’analisi
più approfondita dell’ergonomia potremmo senza dubbio citare quanto
40
In particolare fare riferimento al sito del Dipartimento della Funzione Pubblica e,
per esempio, al collegamento http://www.funzionepubblica.gov.it/docs_html/18-7-
2002-fulls.html
98
segue: «Uffici sicuri e confortevoli, adeguata varietà dei compiti,
decisioni rapide, controllo dei livelli di stress. È ampia e articolata la
direttiva del ministro della Funzione pubblica, Luigi Mazzella, per
migliorare il benessere organizzativo della pubblica amministrazione,
pubblicata sulla Gazzetta ufficiale in edicola ieri. Si parte dal
presupposto che le amministrazioni pubbliche, oltre a efficacia e
produttività, devono realizzare anche il benessere fisico e psicologico
delle persone. "Per lo sviluppo e l'efficienza delle amministrazioni - si
legge infatti nel provvedimento- le condizioni emotive dell'ambiente in
cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la
creatività e l'apprendimento, l'ergonomia, oltre che la sicurezza degli
ambienti di lavoro costituiscono elementi di fondamentale importanza".
Di qui la richiesta di valorizzare le risorse umane, accrescerne il senso
di appartenenza, rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i
talenti migliori, migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità dei
servizi, valutare l'impatto delle riforme legislative degli ultimi anni e
delle trasformazioni legate all'utilizzo delle nuove tecnologie, rilevare
le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità
della vita. "Lo specifico impegno di assicurare adeguati livelli di
benessere organizzativo - sottolinea Mazzella - deve essere previsto nei
contratti dei dirigenti". Quanto al ministero della Funzione pubblica, è
già pronto un apposito manuale operativo che può essere acquisito dalle

99
amministrazioni interessate»41. Il discorso si amplia quando si
prendono in considerazione anche direttive come quella per il benessere
organizzativo nelle pubbliche amministrazioni42 «Questa direttiva nasce
anche dalla necessità di valutare l’impatto organizzativo delle riforme
legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate all’utilizzo
delle nuove tecnologie sul personale delle amministrazioni pubbliche e
di responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione delle risorse
umane. Le amministrazioni sono invitate, adottando le opportune forme
di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il benessere all’interno
della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle
dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei
luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per:
valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei
collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il
senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria
amministrazione;
rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori;
migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei
servizi forniti dall’amministrazione;
diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto
dell’orientamento al risultato, al posto della cultura dell’adempimento;
realizzare sistemi di comunicazione interna;
41
Dipartimento Funzione Pubblica, “Un manuale per il benessere del travet”
(http://www.funzionepubblica.gov.it/comunicazione/funpub_stampa/comunicazione_
1688.htm)
42
http://www.funzionepubblica.gov.it/docs_html/benessere.htm
100
prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94.
Il Dipartimento della funzione pubblica intende richiamare l’attenzione
dei comitati di settore affinché, negli atti di indirizzo per la stipula dei
contratti collettivi del personale delle aree dirigenziali, venga
richiamato con particolare evidenza lo specifico impegno di tutti ad
assicurare, negli ambiti di propria competenza e secondo le linee sopra
indicate, adeguati livelli di benessere organizzativo, e ciò in diretta
correlazione funzionale con gli obiettivi ed i risultati dell’azione
dirigenziale»43. Il telelavoro è una modalità di lavoro legata spesso
all’ergonomia; questo perché è facile supporre che lavorare da casa sia
la soluzione perfetta tra: flusso di lavoro e ambiente. L’avvento di
questa modalità di lavoro ha letteralmente spaccato a metà i giudizi di
imprenditori, dirigenti e psicologi. Alcuni sostengono che l’unione tra
lavoro e ambiente privato sia la soluzione perfetta, altri sostengono che
«…quando si inizia a telelavorare…i rapporti con i colleghi non sono
più gli stessi. Non è detto che peggiorino, ma c’è il rischio che non ci si
senta più componenti di una stessa squadra»44. Bisogna quindi operare
scelte scrupolose per non andare ad intaccare una stabilità psicologica e
organizzativa che può esser stata creata in anni di rapporti umani
professionali e privati.

43
Ibidem
44
Cavallini 1997
101
7 Amministrazione digitale e Qualità Totale: il binomio
dell’efficienza
È senza dubbio l’ambizione di ogni pubblica amministrazione quello di
elevare il proprio grado di efficienza ed efficacia. Nelle pagine
precedenti abbiamo visto quanto questo sia importante sotto il profilo
della produttività verso l’esterno ma occorre anche domandarsi se
questa produttività possa, in qualche modo, interagire anche all’interno
dell’apparato organizzativo. Con il taylorismo abbiamo avuto modo di
constatare l’importanza della qualità, ossia del raggiungimento della
soddisfazione esterna perché, secondo un’ormai diffusa conoscenza, la
qualità ottenuta all’esterno è riversata anche all’interno. In poche
parole, un’organizzazione che vive inseguendo il massimo grado di
produttività, di organizzazione e di qualità, è un’azienda che otterrà
tanti successi all’esterno tanti quanti all’interno. C’è tuttavia da
segnalare che il perseguimento di una politica basata sulla ricerca della
Qualità Totale è assai complesso. L’organizzazione che insegue questo
obiettivo deve mantenere costantemente alto quello che tecnicamente
viene definito focus attenzionale: l’insieme di risorse attentive
necessarie allo svolgimento di un determinato compito, sia che questo
sia semplice, sia che questo sia complesso. Ecco quindi che, per
raggiungere la filosofia della Qualità Totale, è necessario che
l’organizzazione sia perfettamente funzionante e che riesca a far fronte
alla tensione determinata dallo stare continuamente ai massimi livelli di
produttività. Il codice dell’amministrazione digitale è, effettivamente,
uno strumento normativo utile per il raggiungimento dello scopo ma
102
non essenziale. Prendendo in riferimento quanto detto da Galgano: «…
se il cliente non è soddisfatto, il rispetto di qualsiasi specifica o
standard non ha nessun valore. Quello che conta è il grado di
soddisfazione del cliente»45. È veramente interessante osservare come
questa frase faccia al nostro caso: l’apparato normativo del codice della
p.a. digitale è un chiaro esempio di modalità attraverso le quali definire
degli standard di comunicazione. Nessuno standard però ha ragione di
esistere se il cliente, ossia colui che usufruisce del servizio, non è
soddisfatto di questo. La pubblica amministrazione oggi offre dei
servizi che hanno lo scopo di migliorare la vita dell’utente, di
semplificare e migliorare le procedure interne e di rendere,
genericamente parlando, meno macchinosa l’intero sistema burocratico.
Sempre Galgano infatti sosteneva che «…ciò che si ottiene e ciò che si
dovrebbe ottenere per rispettare quanto consapevolmente atteso: tempi
di consegna non rispettati, difettosità dei prodotti troppo elevate ecc.
»46. Entrare nella filosofia della Qualità Totale non è affatto semplice,
occorre comprendere che vi sono due tipologie di elementi da prendere
in considerazione: le premesse di base e i processi fondamentali. Il
primo gruppo svolge un lavoro prettamente interno all’organizzazione
mentre il secondo gruppo è già più proiettato verso l’esterno e verso la
risoluzione di comportamenti ed atteggiamenti che potrebbero risultare
macchinosi.

45
Galgano, 1990
46
Ibidem
103
7.1 Le premesse di base

Il primo gruppo di elementi contiene:


• i valori di base: sono a loro volta di due tipologie. Possono
interessare il lavoratore singolo e allora parleremmo di credenze
personali oppure possono interessare l’azienda e allora si
andrebbe a parlare di valori fondamentali sui quali l’azienda o
l’organizzazione ha basato la sua “mission”;
• la strategia operativa: prevede l’inserimento della filosofia
della Qualità Totale prima di ogni altra operazione strategica
legata ad una determinata attività;
• i nuovi significati di qualità: sono direttamente proporzionali
agli obiettivi che la pubblica amministrazione, nel nostro caso,
ha deciso di raggiungere;
• il miglioramento continuo: oltre alle dinamiche ed alle
strategie legate alla gestione del personale, dei gruppi e delle
loro dinamiche, viene introdotta un’altra variabile basata sulla
necessità di alzare costantemente i propri standard produttivi.
Per farlo è necessario avere una struttura organizzativa
flessibile, ben coordinata, solida e una serie di accorgimenti
tecnologici che, nel nostro caso, sono dettati dal codice stesso;
• il concetto di “breakthroughi”: si parla, nello specifico, delle
modalità con cui ottenere miglioramenti introducendo la
tecnologia nell’organizzazione. Rispetto al punto precedente,

104
questo ha la particolarità di esaminare in maniera esplicita e
diretta solo l’apparato tecnologico.

7.2 I processi fondamentali

Il secondo gruppo di elementi contiene:


• la direzione per le politiche: che è, effettivamente, lo
strumento che traduce operativamente le politiche strategiche
pianificate fino a quel momento;
• il “daily routine work”: un valido strumento per pianificare, in
maniera sia strategica che operativa, il lavoro da svolgere
quotidianamente con tempistiche e procedure fondamentali;
• la formazione intensiva: e su questo punto possiamo solo
ripetere ciò che è stato già scritto. L’importanza di una
formazione perenne, graduale ed in costante evoluzione, oltre
ad essere un investimento per l’organizzazione, risulta essere
anche un momento fondamentale per la crescita dell’individuo.
Indubbiamente, sotto l’ottica della Qualità Totale, possiamo
sicuramente sostenere quanto essa sia necessaria ed
indispensabile per consentire all’azienda di produttività alti;
• i Circoli di Qualità: assomigliano ai “brainstorming” e sono
delle riunioni che vengono organizzate dagli elementi
dell’organizzazione con una frequenza di un incontro a
settimana. Lo scopo è l’individuazione e la risoluzione di

105
problemi legati all’organizzazione, alla produttività ed, in
generale, al perseguimento e mantenimento di standard i qualità
di alto livello;
• gestione del prodotto o servizio: inteso in maniera collegata
alla nuova filosofia della Qualità Totale. Produzione,
distribuzione, rapporti con i fornitori, sono tutti elementi che
vengono rivisti in un’ottica diversa incentrata, ora più che mai,
al conseguimento del massimo profitto organizzativo e
produttivo;
• diagnosi presidenziale e dirigenziale: intesa come la capacità
di monitorare, valutare e prendere provvedimenti su qualsiasi
distorsione nella dinamica di perseguimento della Qualità
Totale.
Gli strumenti di diagnosi sono poi di diversa tipologia ma, prima di
esaminarli, è giusto che venga introdotto un terzo gruppo di elementi
che, pur essendo altrettanto fondamentale, non è stato inserito perché
leggermente distaccato come tipologia di argomento.

7.3 Cultura di qualità

Galgano affermava che per cultura di qualità si intendeva «…il modo


con il quale si approcciano i problemi e decisioni, gli atteggiamenti nei
confronti della varie situazioni aziendali e delle persone, siano esse

106
colleghi, superiori o collaboratori»47. Questo porta all’esame di tre
elementi fondamentali:
• i meccanismi mentali: ossia la capacità di valutazione e
risoluzione dei problemi espressa dai vari membri
dell’organizzazione. Essa è misurabile attraverso dei normali
test di problem solving (foglio di raccolta dati, analisi di Pareto,
analisi “azione – reazione”) ed è fondamentale per comprendere
anche la direzione in cui l’organizzazione andrebbe a vertere
senza alcun tipo di intervento di leadership esercitato dal
dirigente o dal presidente di turno;
• le logiche manageriali: intese come la “gestione a vista” delle
risorse umane di cui si dispone con lo scopo di migliorarne il
rapporto con lavoro e, qualora ci si riuscisse, anche il rapporto
con la loro vita privata48;
• la mentalità diffusa: intesa come la capacità di avere un
“credo” condiviso all’interno di tutta l’organizzazione. Questo
ha il potere di sviluppare negli individui maggiore creatività e
produttività ma anche fiducia nei confronti delle dinamiche
aziendali. Non è la cultura aziendale ma si aggancia ad essa, è
una cultura dedicata al perseguimento della Qualità Totale, può

47
Ibidem
48
Il “tempo libero” ottenuto da un’organizzazione efficace ed efficiente, è più
importante del “tempo rimanente” da un’organizzazione che non funziona. Gli
standard di creatività aumentano nel primo caso e fanno sviluppare una forte fedeltà
del dipendente nei confronti dell’organizzazione.
107
essere dipendente ed alimentata dalla cultura aziendale ma è
qualcosa di separato.

7.4 I test di misurazione

Non esiste un unico test che ci dia la possibilità di misurare la Qualità


Totale, questo perché in essa vivono più dimensioni che, pur essendo
collegate tra loro, sono anche molto diverse e ciò significa quindi che è
necessario avere più di uno strumento di misurazione. Riportiamo
quindi i principali indicatori.
• Quality Practice (QP): misura il livello di applicazione della
Qualità Totale all’interno dell’organizzazione.
• Quality Faith (QF): misura il livello di fiducia nelle dinamiche
progettate ed applicate per il conseguimento della Qualità
Totale.
• Quality Knowledge (QK): misura la conoscenza espressa dai
membri dell’organizzazione in materia di qualità.

7.5 Tipologia di interventi su modelli organizzativi esistenti

Il discorso sulla Qualità Totale deve essere però inserito in un contesto


esistente per essere compreso realmente. Di seguito viene riportata una
simulazione di alcuni stadi organizzativi e degli interventi possibili
legati alla qualità totale.

108
STATO DESCRIZIONE INTERVENTO
ORGANIZZATIVO QUALITÀ TOTALE
Positivo Il gruppo risulta MANTENIMENTO
essere affiatato e Avendo raggiunto uno
collaborativo standard di qualità già
nell’inseguire la alto e rispettoso degli
Qualità Totale. obiettivi che si erano
predisposti, l’unico
intervento possibile è
quello di mantenere la
qualità ad un livello
alto.
49
Positivo - Negativo Il gruppo presenta MIGLIORAMENTO
delle idiosincrasie È il processo mediante
sotto il profilo il quale si cerca di
produttivo, andare, inizialmente,
organizzativo e della ad identificare i profili
percezione interna. che, normalmente,
risulteranno né
pienamente positivi e
né pienamente
negativi.
Successivamente si
stenderà un progetto di
49
Una co-esistenza di due comportamenti in uno stesso ambito organizzativo.
109
miglioramento,
calibrato per ciascun
settore, con lo scopo
di migliorare ogni area
in maniera adeguata.
Negativo L’organizzazione non INTERVENTO
è in grado di PERVASIVO
raggiungere degli È, evidentemente, la
standard situazione peggiore.
qualitativamente L’intervento che viene
soddisfacenti neanche richiesto è lungo e
a livello basso. molto difficoltoso.
Mancano le premesse Consiste in un’analisi
di base e i processi molto accurata delle
fondamentali. Molte principali cause delle
aree, se non tutte, carenze e intervenire
dello schema con delle azioni mirate
organizzativo non ma anche molto
sono in grado di diffuse sulle principali
affrontare un aree “difettose”
programma di Qualità dell’organizzazione.
Totale. La profonda differenza
con lo stato precedente
è la “profondità”
dell’intervento che,

110
oltre ad essere più
ampio è anche più
drastico.

7.8 Conclusioni sulla Qualità Totale

La Qualità Totale è la “scoperta” che ha rivoluzionato molte


organizzazioni in questo secolo. Come sappiamo il mercato si è evoluto
prima in termini di interesse verso la quantità e solo dopo verso la
qualità. La pubblica amministrazione ha un grande dovere: offrire
servizi sempre più efficaci, efficienti ed economici. In un contesto
come questo è quasi d’obbligo che essa assuma la filosofia della
Qualità Totale come fulcro centrale del suo sviluppo sia interno che
esterno. Il Codice dell’Amministrazione Digitale offre, per di più, tutti
gli strumenti necessari affinché questo sviluppo avvenga correttamente.

8 Conclusioni
Nella visione di insieme, la pubblica amministrazione risulta essere
paragonabile ad un organismo in cui ogni settore corrisponde ad un
arto. La complessità di un sistema come questo non è tanto
nell’organizzazione dei singoli arti ma nel coordinamento di questi,
esattamente come per il corpo umano. Il Codice dell’Amministrazione
Digitale rappresenta senza dubbio il più efficace e valido strumento
normativo mai scritto per una pubblica amministrazione. Offre tutti gli

111
strumenti necessari affinché tutte le informazioni viaggino
correttamente sia all’interno dell’amministrazione stessa, sia all’esterno
di questa. La regolamentazione giuridica è stata accoppiata ad un
insieme di tecnologie nate per garantire produttività e sicurezza. Lo
scopo ultimo è creare delle procedure chiare, precise, sicure e molto
funzionali. Abbiamo visto, però, anche cosa accade quando un sistema
tecnologicamente evoluto, e nel pieno rispetto delle norme, viene creato
senza l’apposita attenzione all’organizzazione del lavoro e nel rispetto
dell’individuo come “soggetto umano”. Abbiamo potuto osservare le
difficoltà che si incontrano in un gruppo, nella gestione del lavoro,
nella gestione del proprio tempo libero e della propria vita come parte
di due sistemi: vita personale e vita professionale. Infine abbiamo
proposto un modello, attraverso una serie di comportamenti e di
organizzazioni. Lo abbiamo analizzato nel rapporto uomo – macchina e
abbiamo cercato di offrire degli spunti importanti per evitare che
l’individuo viva l’esperienza lavorativa come un’esperienza
autoreferenziale. Ci siamo concentrati sul gruppo, come “insieme di
bisogni e necessità” ma anche come motore di forza di una qualsiasi
organizzazione complessa che, per quanto avanzata tecnologicamente,
ha bisogno degli esseri umani per essere portata avanti. Infine abbiamo
parlato dell’organizzazione come “insieme di persone” che hanno lo
scopo di rivolgersi al cittadino con una serie di servizi che siano di
qualità, rapidi, condivisi da amministrazione ad amministrazione,
efficienti ed efficaci, oltre che economici. Tutta questa analisi ha
portato a farci capire due aspetti molto importanti: il primo è

112
sicuramente che il ruolo dirigenziale sta cambiando radicalmente e si
sta spostando verso una figura più completa, più orientata verso il
profilo psicologico, verso l’orizzonte di chi riesce a gestire
l’organizzazione ma anche mantenerla “psicologicamente positiva e
attiva”. Il secondo aspetto è l’assoluta importanza del cambiamento
della figura umana in questo secolo. Ogni modifica organizzativa di cui
abbiamo parlato ha, come motivazione, il fatto che l’individuo sta
cambiando psicologicamente in maniera molto radicale, al punto che le
aziende più lungimiranti hanno deciso di inserire nel loro organico la
figura di un consulente psicologo professionista. Questa figura
professionale sta cambiando di conseguenza, non parliamo più del
classico psicologo che tutti noi abbiamo in mente. Spesso si tratta di
giovani che, lavorando dall’interno dell’azienda, hanno il compito di
evitare la formazioni di crisi che porterebbero portare a quella che,
tecnicamente, si chiama emergenza psicologica e che rappresenta un
enorme rischio per l’azienda. Purtroppo, come tutti noi sappiamo,
moltissime pubbliche amministrazioni hanno un’organizzazione che,
oltre ad essere alquanto vacillante, non prevede alcun tipo di aiuto
verso i dipendenti. Sotto questo punto di vista il Codice
dell’Amministrazione Digitale arriva come un “fulmine a ciel sereno”
obbligando le amministrazioni ad adeguarsi a degli standard che, per
essere presi in considerazione, devono necessariamente possedere
requisiti organizzativi di un certo livello. Non rimane quindi che
augurarci una serie di interventi di organizzazione migliori tesi, sì alla
creazione di un buon lavoro di “backoffice”, ma anche alla corretta

113
gestione ed al corretto inserimento delle risorse umane in quello che
potremmo considerare un “nuovo contesto lavorativo”. Lo scopo di
questa tesi è stato quello di analizzare un modello organizzativo
esistente sotto il profilo psicologico e gestionale, e paragonarlo con uno
completamente nuovo e altamente tecnologico. Le conseguenze di un
processo di automazione, che sono state descritte in questo testo, non
devono scoraggiare in alcun modo l’ideale di sviluppo e di progresso
ma devono, assolutamente, far comprendere come l’informatizzazione
delle procedure non sia una normale prassi da inserire
nell’organizzazione in poche settimane. Al contrario è un processo
lento, delicato, complesso e molto articolato nel suo insieme; per essere
svolto correttamente richiede molte attenzioni ed una notevole qualifica
da parte di chi, nello schema gerarchico, si trova ai livelli dirigenziali.
Lo scopo di questa tesi non è quello di essere una “minaccia” per lo
sviluppo della tecnologia nelle pubbliche amministrazioni ma è quello
di sollevare una serie di critiche legate a due fenomeni principali: la
scarsa conoscenza delle problematiche dovute all’eccessiva
informatizzazione, magari fatta anche male e la necessità di nuove
figure professionali che siano costantemente formate e che
comprendano il valore, realmente fondamentale, del potenziale umano
unito a quello dell’informatica. Il mio personale augurio è che in futuro
i cittadini e le aziende possano vedere, nella “nuova” pubblica
amministrazione, un luogo in cui, oltre a vigere il massimo grado di
efficacia, efficienza ed economicità, ci sia anche il risultato concreto

114
degli sforzi svolti in tanti anni di investimenti creati per migliorare i
servizi ed abbattere i disservizi.

115
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117