Elaborado por: Mario Ernesto Fonseca Colmenares Gerente: Front Group

INDICE MANUAL DE TRABA !

M!DUL! ": #U$ %!N LA% C!M&ETENCIA%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' pginas 3-8

M!DUL! (: C!M! ELAB!RAR UN &ERFIL &!R C!M&ETENCIA%''''''''pginas 9-11

ANE)!% M!DUL! ('''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' pginas 12-26

M!DUL! *: ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%'''''''''''''''''''''''''''''''''''' pginas 27-42

ANE)!% M!DUL! *'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' pginas 43-57

BIBLI!GRAFIA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, pgina 58

M!DUL! " -#U$ %!N C!M&ETENCIA%. Marco Conceptual INTR!DUCCI/N C!M&ETENCIA% Previamente al concepto de competencia el cient!"ico del comportamiento #avid McClelland $uien tra%a&' muc(os a)os con la *niversidad de +arvard reali,' un estudio mu- importante acerca de la motivaci'n (umana identi"icando tres motivos $ue e.plican gran parte de las conductas del ser (umano a sa%er/ 0 Moti1o de lo2ro' 0e de"ine como un inter1s recurrente por el estado o%&etivo de (acer algo me&or2 +acerlo me&or o me&orar signi"ica o%tener el mismo resultado con menos tra%a&o3 o%tener una ma-or producci'n con el mismo es"uer,o o me&or a4n conseguir una producci'n ma-or con el mismo tra%a&o2 5as personas con una elevada necesidad de logro se sienten "undamental atra!das (acia situaciones en donde e.iste alguna pro%a%ilidad de un per"eccionamiento de este tipo2 0Moti1o de poder' 6epresenta un inter1s recurrente por e&ercer impacto con seguridad en las personas2 *na persona con una elevada necesidad de poder se (alla asociada con muc(as actividades competitivas - asertivas - con un inter1s por conseguir - conservar prestigio - reputaci'n2 0Moti1o de a3iliaci4n' 7s un inter1s recurrente de estar con otro una persona con una elevada necesidad de a"iliaci'n desea gustar - ser aceptada por los dems - da importancia a la interacci'n personal2 7l estudio de la motivaci'n (umana (ace parte del concepto de competencia en donde la motivaci'n de la persona es el motor de la acci'n/ asociada con su cultura su educaci'n - sus conocimientos pro"esionales esta motivaci'n su%-ace en las competencias de la persona competencias $ue pueden estar ms o menos desarrolladas2 7l concepto de 8Competencia9 "ue planteado inicialmente por #avid McClelland en 1973 como una reacci'n ante la insatis"acci'n con las medidas tradicionales utili,adas para predecir el rendimiento en el tra%a&o/ 85os tests acad1micos de aptitud tradicionales - los tests de conocimientos al igual $ue las notas escolares - las credenciales/ 12 :o predicen el rendimiento en prue%as o el 1.ito en la vida2 22 ; menudo estn sesgados en contra de las minor!as las mu&eres - las personas de los niveles socioecon'micos ms %a&os9 <McClelland 1973= 7sto lo condu&o a %uscar otras varia%les a las $ue llam' 8Competencias9 $ue permitiesen una me&or predicci'n del rendimiento la%oral2 7ncontr' $ue para predecir con ma-or e"iciencia era necesario estudiar directamente a las personas en el tra%a&o contrastando las caracter!sticas de $uienes son particularmente e.itosos con las caracter!sticas de $uienes son solamente promedio2 Por ello las Competencias estn ligadas a una "orma de evaluar a$uello $ue 8realmente causa un rendimiento superior en el tra%a&o9 - no 8a la evaluaci'n de los "actores $ue descri%en con"ia%lemente todas las caracter!sticas de una persona en la esperan,a de $ue algunas de ellas est1n asociadas con el rendimiento en el tra%a&o9 <McClelland 1993=2 Posteriormente seg4n >oodru""e <1993= ?o-at,is <1982=
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estimul' muc(o el uso del t1rmino (aci1ndolo 8o%ligatorio para cual$uier consultor serio despu1s de los oc(enta92 5a introducci'n del concepto de Competencias signi"ic' para la psicolog!a al menos en el conte.to la%oral una revisi'n de la manera en $ue se entienden las varia%les - sus "ormas de evaluaci'n2 ;un$ue como lo veremos ms adelante las varia%les en su de"inici'n tradicional contin4an siendo necesarias - 4tiles al igual $ue los instrumentos $ue se utili,an para su evaluaci'n1 es conveniente reconocer $ue el t1rmino 8Competencias9 est a$u! para $uedarse - $ue (a tenido un impacto tan sustancial $ue es importante conocer lo $ue signi"ican - $u1 implicaciones tiene para el tra%a&o en recursos (umanos2 ;dems el concepto de Competencia - su estrec(a relaci'n con el tra%a&o responde mu%ien a la situaci'n actual del mundo la%oral caracteri,ado por un alto nivel de "luide, cam%io con e.igencias cada ve, ma-ores a las (a%ilidades individuales3 tendencia esta $ue se incrementar a "uturo2 @ en el marco espec!"ico de la psicolog!a el concepto responde a la concepci'n de la psicolog!a cognoscitiva - del constructivismo $ue conci%e una ma-or "luide, en la estructura del intelecto en el procesamiento de la in"ormaci'n en la adapta%ilidad del ser (umano $ue lo $ue se conce%!a en el pasado2 QU SON LAS COMPETENCIAS? 5as de"iniciones de Competencia constitu-en una verdadera legi'n2 ; continuaci'n se citan algunas de ellas/ 0pencer - 0pencer <1993= consideran $ue es/ 8una caracter!stica su%-acente de un individuo $ue est causalmente relacionada con un rendimiento e"ectivo o superior en una situaci'n o tra%a&o de"inido en t1rminos de un criterio9 <p2 9=2 6odr!gue, - Aeli4 <1996= las de"inen como 8Con&untos de conocimientos (a%ilidades disposiciones - conductas $ue posee una persona $ue le permiten la reali,aci'n e.itosa de una actividad92 ;nsorena Cao <1996= plantea/ 8*na (a%ilidad o atri%uto personal de la conducta de un su&eto $ue puede de"inirse como caracter!stica de su comportamiento - %a&o la cual el comportamiento orientado a la tarea puede clasi"icarse de "orma l'gica "ia%le29 <p2 76=

En realidad, buena parte de las razones utilizadas por McClelland para introducir las Competencias y desechar las variables tradicionales, se fundamentaron en una argumentacin sesgada, ya que, por un lado, la seleccin de las variables de evaluacin siempre fue mucho m s eficiente que tomar en consideracin !todas las caracter"sticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas est#n asociadas con el rendimiento en el traba$o%, y por el otro, las pruebas tradicionales son m s eficientes en la prediccin del rendimiento laboral de lo que McClelland estaba dispuesto a conceder inicialmente &cosa que #l mismo reconoci parcialmente en 1''3 ( v#ase tambi#n )evy()eboyer, 1''*+, -pencer y -pencer &p gina 2.2+ incluyen una tabla en la que se presentan las correlaciones con el criterio de diferentes m#todos de evaluacin para seleccin de personal/ las pruebas cognoscitivas tienen correlaciones promedio de 0,13, mientras que las de personalidad tienen correlaciones de 0,3', 2ado que lo usual es utilizar combinaciones de los dos tipos de pruebas, y que e3isten ba$os niveles de correlacin entre ambos, es de esperarse que tengan correlaciones bastante altas para las combinaciones de pruebas cognoscitivas y de personalidad, 4#ase la 5abla 1 al final del art"culo para m s informacin,

Buion <citado en 0pencer - 0pencer= las de"ine como 8Caracter!sticas su%-acentes de las personas $ue indican "ormas de comportarse o pensar generali,a%les de una situaci'n a otra - $ue se mantienen durante un tiempo ra,ona%lemente largo9 >oodru""e <1993= las plantea como 8*na dimensi'n de conductas a%iertas mani"iestas $ue le permiten a una persona rendir e"icientemente92 Ainalmente ?o-at,is <>oodru""e 1993= se)ala $ue son/ 8con&untos de patrones de conducta $ue la persona de%e llevar a un cargo para rendir e"icientemente en sus tareas - "unciones92

#el anlisis de estas de"iniciones puede concluirse $ue las Competencias/ 12 0on caracter!sticas permanentes de la persona2 22 0e ponen de mani3iesto cuando se e&ecuta una tarea o se reali,a un tra%a&o2 32 7stn relacionadas con la e5ecuci4n e6itosa en una actividad sea la%oral o de otra !ndole2 42 Cienen una relaci4n causal con el rendimiento la%oral es decir no estn solamente asociadas con el 1.ito sino $ue se asume $ue realmente lo causan2 52 Pueden ser 2enerali7ables a ms de una actividad2 Pro%a%lemente una "uente de con"usi'n con respecto a las Competencias es $ue son entidades ms amplias - di"usas $ue los constructos psicol'gicos tradicionales2 #e (ec(o las Competencias com%inan en s! algo $ue los constructos psicol'gicos tienden a separar <a sa%iendas de la arti"icialidad de la separaci'n=/ lo co2nosciti1o <conocimientos (a%ilidades= lo a3ecti1o <motivaciones actitudes rasgos de personalidad= lo psicomotri7 o conductual <(%itos destre,as= - lo psico38sico o psico3isiol42ico <por e&emplo visi'n estro%osc'pica o de colores=2 ;parte de esto los constructos psicol'gicos asumen $ue los atri%utos o rasgos son algo permanente o in(erente al individuo $ue e.iste "uera del conte.to en $ue se pone de mani"iesto mientras $ue las Competencias estn claramente conte.tuali,adas es decir $ue para ser o%servadas es necesario $ue la persona est1 en el conte.to de la acci'n de un tra%a&o espec!"ico2 7sto esta%lece en s! una di"erencia2 Mientras $ue la psicolog!a tradicional intenta generar varia%les unidimensionales en la medida de lo posi%le $ue garanticen (omogeneidad conceptual - m1trica para cada una de ellas <aun$ue luego se com%inen para reali,ar predicciones de criterios comple&os= las Competencias se plantean como multidimensionales en s! mismas - con una relaci'n directa con el conte.to en $ue se e.presan2 *na Competencia es lo $ue (ace $ue la persona sea valga la redundancia 8competente9 para reali,ar un tra%a&o o una actividad - e.itoso en la misma lo $ue puede signi"icar la con&unci'n de conocimientos (a%ilidades autoimagen valores rasgos de personalidad motivaciones2 0i "alla alguno de esos aspectos - el mismo se re$uiere para lograr algo -a no se es 8competente92 7l modelo del ice%erg de las competencias muestra la reuni'n de todas las varia%les $ue in"lu-en en una competencia2
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Aigura 12

7s importante di"erenciar las Competencias necesarias para reali,ar un tra%a&o e.itosamente de lo $ue la persona (ace en su tra%a&o2 >oodru""e <1993= destaca $ue por e&emplo persuadir a otros no es una competencia sino algo $ue la persona de%e (acer en el tra%a&o2 Para persuadir a otros e"icientemente la persona de%e tener ciertas Competencias/ ser incisivo en su comprensi'n de los asuntos ser a%ierto en su "orma de ra,onar a "in de encontrar opciones desear resolver los asuntos - o%tener resultados tener con"ian,a en dirigir a otros ser sensi%le a los puntos de vista de otros actuar en "orma cooperativa con otros - estar orientado (acia el logro de o%&etivos. -CU9NTA% C!M&ETENCIA% E)I%TEN : #U$ %!N. 7l n4mero de Competencias 8e.istentes9 puede mu- amplio2 5ev--5e%o-er <1996= presenta seis di"erentes listas2 ;nsorena Cao <1996= inclu-e 5D Competencias conductuales2 >oodru""e <1993= plantea nueve competencias gen1ricas lo $ue signi"ica $ue (a- muc(as otras espec!"icas2 7l #iccionario de Competencias de +a- Mc?er <0pencer - 0pencer 1993= inclu-e 2D Competencias en su lista %sica ordenadas por conglomerados - nueve adicionales denominadas Competencias Enicas2 ?arn(art <1996= inclu-e 37 competencias %sicas en siete categor!as2 7n todas esas listas (a- Competencias $ue tienen el mismo nom%re para el mismo concepto pero tam%i1n (a- algunas $ue siendo similares reci%en nom%res di"erentes <0oluci'n de Pro%lemas vs2 Coma de #ecisiones=2 Fgualmente algunas competencias son agrupadas de maneras di"erentes <Grientaci'n al Cliente puede ir en ;po-o - 0ervicio +umano H 0pencer - 0pencer H o en Berencia H ?arn(art=2 7sto (ace $ue el n4mero de Competencias a de"inir pueda llegar a ser mu- grande precisamente por el (ec(o de $ue las Competencias estn ligadas al conte.to espec!"ico en $ue se pone de mani"iesto en el tra%a&o lo $ue sugiere $ue cada organi,aci'n puede tener con&untos de Competencias di"erentes - $ue ninguna organi,aci'n puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organi,aci'n para su uso asumiendo $ue e.isten similitudes entre ellas2
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Para anali,ar con ms pro"undidad lo $ue son las Competencias utili,aremos el #iccionario de Competencias de +a- Mc?er <0pencer - 0pencer 1993= $ue se inclu-e en la Ca%la 12 ;ll! se agrupan las Competencias en Conglomerados es decir categor!as $ue muestran relativa (omogeneidad2 5os di"erentes tipos de tra%a&os re$uieren di"erentes magnitudes - com%inaciones de esas Competencias2 7l con&unto de Conglomerados - Competencias incluido en la Ca%la 1 es especialmente adecuado para el tra%a&o gerencial - de ventas aun$ue posi%lemente no se adecuen para un maestro de preescolar o para un investigador cient!"ico lo $ue signi"ica $ue puede (a%er otras Competencias adecuadas para otros tipos de tra%a&o2

TABLA "' Resumen de las Competencias de ;a< Mcber' C!NGL!MERAD! F2 5ogro - ;cci'n FF2 ;po-o - 0ervicio +umano FFF2 Fmpacto e Fn"luencia C!M&ETENCIA% 12 Grientaci'n al 5ogro 22 Preocupaci'n por Grden Calidad - Precisi'n 32 Fniciativa 42 ?4s$ueda de Fn"ormaci'n2 52 Comprensi'n Fnterpersonal 62 Grientaci'n al 0ervicio al Cliente 72 Fmpacto e Fn"luencia 82 Conciencia Grgani,acional 92 7sta%lecimiento de 6elaciones 1D2 #esarrollo de Gtros 112 ;sertividad - *so del Poder Posicional 122 Cra%a&o en 7$uipo - Cooperaci'n 132 5idera,go de 7$uipo 142 Pensamiento ;nal!tico 152 Pensamiento Conceptual 162 Pericia <7.pertice= 172 ;utocontrol 182 ;uto con"ian,a 192 Ale.i%ilidad 2D2 Compromiso Grgani,acional

FI2 Berencia

I2 Cognitivo

IF2 7"ectividad Personal

5as competencias pueden relacionarse con el desempe)o en un sencillo modelo de "lu&o causal $ue indica c'mo los motivos rasgos de personalidad la autoimagen los valores las motivaciones (a%ilidades - conocimientos suscitados por una situaci'n sirven para predecir unas conductas $ue a su ve, predicen un desempe)o concreto2 5as competencias inclu-en una intenci'n una acci'n - un resultado2 Por e&emplo la motivaci'n por el logro <un acusado inter1s por (acer las cosas cada ve, me&or en comparaci'n con un estndar interno de per"ecci'n - un inter1s por (acer algo original 4nico= predecir unas conductas emprendedoras/ "i&aci'n de o%&etivos responsa%ili,arse personalmente por los resultados asunci'n de riesgos calculados2 7n las organi,aciones estas conductas llevan a una me&ora constante en la calidad la productividad las ventas - otros resultados econ'micos as! como la innovaci'n en el desarrollo de nuevos productos - servicios2
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Aigura22

MODULO 2 ELAB!RACI/N DEL &ERFIL DE E)IGENCIA% DEL &UE%T! BA%AD! EN C!M&ETENCIA% 12 Marco Conceptual2 22 5os per"iles de los puestos %asados en competencias2 32 Proceso de ela%oraci'n de los per"iles por competencias2 "' Marco Conceptual 5os per"iles de los puestos recogen seg4n el en"o$ue $ue se siga en la gesti'n de recursos (umanos los conocimientos aptitudes rasgos de personalidad o competencias $ue de%er!an reunir sus ocupantes para poder llevar a ca%o con e"icacia e"iciencia seguridad - satis"acci'n las "unciones actividades responsa%ilidades incluidas en el mismo2 ;l de"inir los per"iles de e.igencias de los puestos de una empresa en realidad se est de"iniendo la plantilla cualitativa de la misma entendida como las 8competencias $ue de%en reunir las personas $ue ocupen los distintos puestos de la empresa para poder tra%a&ar con e"icacia e"iciencia seguridad - satis"acci'n92 Por lo anterior independiente de $ue se tra%a&e dentro del en"o$ue tradicional de 8rasgo9 con la utili,aci'n 4nicamente del per"il psicom1trico de un puesto o se utilicen el en"o$ue de 8competencias9 la tarea de ela%orar los per"iles de e.igencias de los puestos es de suma importancia para el 1.ito de la gesti'n de los recursos (umanos2 (' Los per3iles de los puestos basados en competencias 5a orientaci'n psicom1trica aun$ue contin4a siendo mu- 4til (a ido de&ando paso al en"o$ue centrado en las competencias3 esto es a la de"inici'n de los per"iles de e.igencias de los puestos con %ase en los comportamientos $ue de%e llevar aca%o el ocupante del puesto para reali,ar su tra%a&o con e"icacia e"iciencia - seguridad2 Para ela%orar estos per"iles de e.igencias es preciso seguir un proceso riguroso <ver "ig21= al igual $ue en el resto de las actuaciones en la gesti'n de recursos (umanos2 *' &roceso de elaboraci4n de los per3iles por competencias *'" Aspectos pre1ios' 7s importante $ue la empresa (a-a de"inido su Plan 7strat1gico contando con una Iisi'n o%&etivos estrategias e instrumentos para llevarlo a ca%o2 7n este proceso de%en (a%er $uedado de"inidos los valores - la misi'n de la organi,aci'n2 *'( In3ormaci4n a todos los empleados' 5os empleados de%en ser in"ormados del en"o$ue de competencias con el cual se tra%a&ar - los o%&etivos $ue se desean2

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Figura No. 1

&roceso de elaboraci4n de e6i2encias de los puestos

;spectos previos Fn"ormar a todos los empleados #e"inir competencias gen1ricas de la organi,aci'n2 Misi'n Ialores Modelo estrat1gico #escripci'n de los puestos 7la%orar %orrador cuestionario 7la%orar los per"iles de e.igencia de los puestos2 6evisi'n de cuestionarios 7la%orar cuestionario de"initivo 6ecogida de datos ;nlisis de datos Ialidaci'n 7la%orar catlogo competencias

*'* De3inici4n de las competencias 2en=ricas o estrat=2icas de la or2ani7aci4n' 5as competencias B7:76FC;0 o 70C6;C7BFC;0 son a$uellas $ue estn presentes en todos los tra%a&os de la organi,aci'n pues se derivan de la misi'n los valores - el modelo estrat1gico de la organi,aci'n por lo tanto de%en estar presentes en el per"il de e.igencias de todas las direcciones <por e&emplo si uno de los valores de la empresa es la calidad en todos los puestos de%er!a estar presente una competencia denominada orientaci'n a la calidad=2 *na ve, se cono,can adicionalmente a las competencias gen1ricas cada #irecci'n colocar las competencias espec!"icas de su rea evitando colocar demasiadas competencias <0e sugiere un m.imo de 1D o 12 competencias por rea $ue incluirn las gen1ricas=2 <Ier ane.o 1= *'> De3inici4n de los per3iles de e6i2encias del puesto' Para este proceso se necesita en primer lugar $ue las descripciones de los puestos de la empresa se encuentren actuali,adas si no es as! tocar actuali,arlas2 ; partir de las descripciones - el listado de competencias gen1ricas se prepara el %orrador de cuestionario para ser diligenciado por cada una de las #irecciones el cual contiene una lista de competencias - una lista de conductas para cada una de las competencias <Ier ane.os 2 3 4 - 5=2 0e destaca $ue ser en las competencias t1cnicas $ue se re"ieren a los comportamientos re"eridos a los aspectos derivados de los conocimientos t1cnicos <e& ela%oraci'n correcta de un presupuesto de compras ela%oraci'n correcta de la n'mina dise)o de una l!nea de monta&e etc= en las $ue e.istirn di"erencias muc(o ms marcadas2
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7l cuestionario de %orrador es diligenciado - revisado por el responsa%le de cada unidad de la empresa $uien se reunir tam%i1n con el 7$uipo C1cnico del rea para introducir los cam%ios sugeridos por el 7$uipo siempre - cuando se encuentren de%idamente &usti"icados2 Posteriormente se reali,arn los cam%ios a $ue (alla lugar - se utili,ar el cuestionario para la recogida de datos2 5o ms conveniente es utili,ar una entrevista2 7n las reas donde e.istan ms de 5 empleados se escogen aleatoriamente un 3DJ de ellos siempre - cuando sean personas $ue cono,can mu- %ien su tra%a&o2 0i solo (a- un su&eto por puesto el per"il de e.igencias del puesto estar "ormado por las competencias elegidas por el su&eto - en el orden de importancia $ue les (a-a asignado2 Por 4ltimo se anali,an los resultados - se ela%ora el catlogo de los per"iles por competencias2

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ANE)! M!DUL! ('

Ane6o No' "

Competencias Estrat=2icas < espec83icas comunes mAs Babitualmente empleadas' Aprendi7a5e' 6apide, para aprender - aplicar nuevas in"ormaciones2 Fle6ibilidad' Modi"icar el comportamiento adecundolo a situaciones de cam%io o am%igKedad manteniendo la e"ectividad en distintos entornos con di"erentes tareas responsa%ilidades - personas2 Decisi4n' Comar desiciones rpidamente - emitir &uicios aun$ue puedan ser di"!ciles o poco populares2 Comunicaci4n2 Fn"ormar clara - concisamente - o%tener in"ormaci'n de personas de distintos niveles "ormaci'n o intereses2 7.presar claramente la in"ormaci'n tanto de "orma oral como escrita2 E6celencia' 6eali,ar las tareas %uscando en sus actividades los ma-ores niveles de calidad - la "orma de me&orar sus actuaciones anteriores2 Resistencia a la tensi4n' Mantener la esta%ilidad emocional - el nivel de e"icacia - e"iciencia en situaciones de presi'n oposici'n desacuerdo - de di"icultades o "racasos li%erando la tensi'n de una manera acepta%le para los dems2 Ne2ociaci4n' Fdenti"icar las posiciones tantos propias como a&enas en una negociaci'n alcan,ando acuerdos satis"actorios para am%as partes2 Desarrollo personal' Crear un am%iente de tra%a&o positivo (acia la "ormaci'n - el desarrollo continuo propio - del personal2 Conocientos t=cnicos2Cener amplios - detallados conocimientos de las t1cnicas e instrumentos utili,ados actualmente en su tra%a&o2 Lidera72o' Buiar al grupo en la reali,aci'n de una tarea estructurndola dirigi1ndola - delegando responsa%ilidades para la consecuci'n de la misma2 7sta%lecer - mantener el esp!ritu de grupo necesario para conseguir los o%&etivos "i&ados2 &lani3icaci4n?or2ani7aci4n' #e"inir prioridades3 esta%lecer los planes de acci'n necesarios para alcan,ar los o%&etivos "i&ados a&ustndose a los presupuestos3 distri%uir los recursos3 de"inir las metas intermedias - las contingencias $ue puedan presentarse3 esta%lecer las oportunas medidas de control - seguimiento2 Colaboraci4n' Cra%a&ar de "orma e"ica, - e"iciente con personas $ue ocupan distintos niveles - reali,an di"erentes "unciones para alcan,ar los o%&etivos "i&ados identi"icar los pro%lemas - resolverlos2 %oluci4n de problemas' 7studiar los pro%lemas identi"icando sus aspectos ms relevantes - sus causas para elegir las soluciones de ma-or calidad en el pla,o temporal "i&ado2 Traba5o en e@uipo' Cra%a&ar a%ierta ama%le - cooperativamente con otras personas "acilitando el tra%a&o en e$uipo2 Me5ora cont8nua' 7sta%lecer metas - criterios individuales - de e$uipo asesorando "ormando - evaluando para conseguir me&orar continuamente la e"icacia - e"iciencia2

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Ane6o No' (

E5emplo Modelo de Cuestionario?Entre1ista utili7ado para de3inir el per3il de e6i2encias de un puesto' E%TUDI! &ARA EL ANALI%I% : LA ELAB!RACI!N DEL &ERFIL DE E)IGENCIA% DEL &UE%T! 7n este cuestionario le presentamos una serie de preguntas relacionadas con las competencias comportamientos asociados a las mismas $ue se (a considerado $ue pueden ser relevantes para el desarrollo de las "unciones - responsa%ilidades incluidas en su puesto de tra%a&o con el o%&eto de conocer su reali,aci'n - de esta "orma poder adaptar las "uturas acciones de 6ecursos +umanos a sus necesidades reales2 DAT!% DE IDENTIFICACI!N ;pellidos - nom%re2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 Puesto22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 #epartamento22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 #irecci'n222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 Aec(a22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 &ERFIL DE E)IGENCIA% DEL &UE%T! 0e ane.a a la presente las de"iniciones operativas de las 15 competencias $ue se (a considerado $ue pueden ser importantes para desarrollar las "unciones - actividades de su puesto2 Para contestar a esta parte del cuestionario - di"erenciar a$uellas competencias $ue considera $ue son importantes para su tra%a&o de las $ue no puede ser 4til $ue se "ormule para cada una de ellas estas dos preguntas/ 12 L:ecesito utili,ar esta competencia para desempe)ar mis "unciones - actividadesM 0i la respuesta es 80!9 ponga una cru, <N= en la columna 80!92 7n caso contrario se)ale la columna 8:o92 Procure marcar entre un MO:FMG de 869 CGMP7C7:CF;0 - un M;NFMG de 81D92 22 LPu1 importancia tiene la competencia para el desarrollo de mi tra%a&oM Para responder a esta pregunta piense en las "unciones - actividades $ue desarrolla en su puesto - eli&a de entre a$uellas competencias $ue (a considerado necesarias las $ue cree $ue son ms prioritarias o claves - ord1nelas seg4n su importancia en la columna denominada 8G6#7:9 dndole un 819 a la ms importante un 829 a la segunda ms importante - as! sucesivamente2 0i considera $ue (a- alguna competencia $ue es relevante para su tra%a&o - no (a sido contemplada en el listado $ue se le ad&unta por "avor a)dala en la "ila 8GC6;092 7l orden en $ue se presentan las competencias es completamente aleatorio3 es decir no sigue ning4n orden concreto por lo $ue le solicitamos $ue lea las 15 competencias antes de contestar2

13

Ane6o No' * MF P*70CG 7NFB7 5;0 0FB*F7:C70 CGMP7C7:CF;0 <6ecuerde $ue 4nicamente tiene $ue ordenar las competencias $ue (a considerado claves entre un m!nimo de 859 - un m.imo de 889=
Cla1e. %8 No !rden Competencias "' Aprendi7a5e' 6apide, para aprender - aplicar nuevas in"ormaciones2 ('Fle6ibilidad2 Modi"icar el comportamiento adecundolo a situaciones de cam%io o am%igKedad manteniendo la e"ectividad en distintos entornos con di"erentes tareas responsa%ilidades - personas2 *' Decisi4n' Comar desiciones rpidamente - emitir &uicios aun$ue puedan ser di"!ciles o poco populares2 >' Comunicaci4n2 Fn"ormar clara - concisamente - o%tener in"ormaci'n de personas de distintos niveles "ormaci'n o intereses2 7.presar claramente la in"ormaci'n tanto de "orma oral como escrita2 C' E6celencia' 6eali,ar las tareas %uscando en sus actividades los ma-ores niveles de calidad - la "orma de me&orar sus actuaciones anteriores2 D' Resistencia a la tensi4n' Mantener la esta%ilidad emocional - el nivel de e"icacia - e"iciencia en situaciones de presi'n oposici'n desacuerdo de di"icultades o "racasos li%erando la tensi'n de una manera acepta%le para los dems2 E' Ne2ociaci4n' Fdenti"icar las posiciones tantos propias como a&enas en una negociaci'n alcan,ando acuerdos satis"actorios para am%as partes2 F' Desarrollo personal' Crear un am%iente de tra%a&o positivo (acia la "ormaci'n - el desarrollo continuo propio - del personal2 G' Conocientos t=cnicos2Cener amplios - detallados conocimientos de las t1cnicas e instrumentos utili,ados actualmente en su tra%a&o2 "H' Lidera72o' Buiar al grupo en la reali,aci'n de una tarea estructurndola dirigi1ndola - delegando responsa%ilidades para la consecuci'n de la misma2 7sta%lecer - mantener el esp!ritu de grupo necesario para conseguir los o%&etivos "i&ados2 ""' &lani3icaci4n?or2ani7aci4n' #e"inir prioridades3 esta%lecer los planes de acci'n necesarios para alcan,ar los o%&etivos "i&ados a&ustndose a los presupuestos3 distri%uir los recursos3 de"inir las metas intermedias - las contingencias $ue puedan presentarse3 esta%lecer las oportunas medidas de control - seguimiento2 "(' Colaboraci4n' Cra%a&ar de "orma e"ica, - e"iciente con personas $ue ocupan distintos niveles - reali,an di"erentes "unciones para alcan,ar los o%&etivos "i&ados identi"icar los pro%lemas - resolverlos2 "*' %oluci4n de problemas' 7studiar los pro%lemas identi"icando sus aspectos ms relevantes - sus causas para elegir las soluciones de ma-or calidad en el pla,o temporal "i&ado2 ">' Traba5o en e@uipo' Cra%a&ar a%ierta ama%le - cooperativamente con otras personas "acilitando el tra%a&o en e$uipo2 "C' Me5ora cont8nua' 7sta%lecer metas - criterios individuales - de e$uipo asesorando "ormando - evaluando para conseguir me&orar continuamente la e"icacia - e"iciencia2

1.

Ane6o No' >

DETERMINACI/N DE L!% C!M&!RTAMIENT!% CLA+E A%!CIAD!% A CADA C!M&ETENCIA'

*na ve, se)aladas - ordenadas las competencias $ue considera claves para el desarrollo de sus "unciones actividades en su puesto en este apartado del cuestionario le solicitamos $ue indi$ue los comportamientos $ue considera ms importantes para cada una de ellas - as! poder desempe)ar su tra%a&o de la "orma ms e"ectiva posi%le2 5a "orma de contestar a esta parte del cuestionario es igual $ue en el apartado anterior2 7n primer lugar se)ale a$uellos comportamientos $ue considera $ue son necesarios para cada una de las competencias clave elegidas en el apartado anterior - en segundo lugar ord1nelos seg4n su importancia dndole 81 al comportamiento ms importante dentro de la competencia un 829 al segundo ms importante - as! sucesivamente2 Procure se)alar un MF:FMG #7 849 @ *: MQNFMG #7 869 CGMPG6C;MF7:CG0 7: C;#; CGMP7C7:CF; C5;I72 ;07B*6707 #7 P*7 E:FC;M7:C7 07R;5; 5G0 CGMPG6C;MF7:CG0 67A76F#G0 ; 5;0 CGMP7C7:CF;0 P*7 07R;5S CGMG 8P6FG6FC;6F;09 G 8C5;I709 <MT:FMG 869 @ MQNFMG 81D9= 7: 5; CG5*M:; 8G6#7:9 #75 ;P;6C;#G ;:C76FG62

11

Ane6o No'C

Competencias Espec83icas mAs comInmente empleadas < al2unos comportamientos

Aprendi7a5e

-Cla1e. %8

!rden No

Comportamientos a' ;d$uirir rpidamente conocimientos - destre,as a partir de instrucciones estudio o e.periencia ' b' *tili,ar rpidamente los nuevos conocimientos destre,as en las reas (a%ituales' c' Cra%a&ar con productos (erramientas -Uo e$uipos $ue cam%ian con "recuencia - cu-as modi"icaciones (an de aprenderse con rapide,2 d' 7nsa-ar nuevas "ormas de solucionar los pro%lemas (a%ituales del tra%a&o2 e' Ieri"icar - detectar sistemticamente las venta&as e inconvenientes de los procesos de tra%a&o 3' Fmplicarse en nuevas actividades para "amiliari,arse con procesos de tra%a&o di"erentes de los (a%ituales2 2' 6edactar gu!as de utili,aci'n de procedimientos de tra%a&o - modos de solucionar pro%lemas2 B' !tros' -CuAles.

Ne2ociaci4n

-Cla1e. %8

!rden No

Comportamientos a' Preparar %orradores documentaci'n etc2 antes del desarrollo de una negociaci'n2 b' Fdenti"icar las necesidades propias - las de la otra parte2 c' Ponerse en el lugar de la otra parte - tratar de anticipar sus necesidades - e.pectativas en la negociaci'n2 d2 Ialorar lo ms o%&etivamente posi%le los e"ectos de las posiciones adoptadas por am%as partes so%re el desarrollo de la negociaci'n2 e' ;rgumentar con l'gica co(erencia claridad persuasi'n2 3' 6esistir las presiones de la otra parte de"endiendo los intereses -Uo los de sus representados2 2' G%tener o cerrar acuerdos $ue satis"agan las propias necesidades - sean acepta%les para la otra parte2

16

B' Fdenti"icar las venta&as $ue am%as partes pueden o%tener de la negociaci'n as! como los inconvenientes $ue se derivar!an de una soluci'n no negociada al con"licto2 i' Gtros2 LCulesM
Fle6ibilidad

-Cla1e. %8

!rden No

Comportamientos a' 6eali,ar una amplia variedad de actividades con e"icacia <dirigidas a alcan,ar o%&etivos= - e"iciencia <"orma de conseguir o%&etivos=2 b' Controlar situaciones en las $ue diversas personas e.igen cosas di"erentes simultneamente2 c' ;daptarse "cilmente a actividades responsa%ilidades cam%iantes2 d' Cra%a&ar con productos (erramientas -Uo e$uipos $ue cam%ian con "recuencia - cu-as modi"icaciones (an de aprenderse con rapide,2 e' Continuar siendo e"ectivo cuando las actividades prioridades cam%ian con rapide,2 3' Continuar siendo e"ectivo cuando las interrupciones distracciones son "recuentes2 2' 6eali,ar e"ica, - e"icientemente diversas actividades al mismo tiempo2 B' 0er "uncionalmente polivalente i' Mane&ar e"ica, - e"icientemente situaciones nuevas o poco (a%ituales con un %reve pla,o para prepararlas 52 Gtros LculesM

Conocimientos t=cnicos -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' Conocer detalladamente las t1cnicas ms adecuadas en su tra%a&o2 b' *tili,ar los sistemas in"ormticos - sa%er c'mo "uncionan c' Cener e.periencia en el uso de las t1cnicas ms adecuadas en su tra%a&o

1*

d' Cener un conocimiento detallado - preciso de la situaci'n del mercado2 e' Conocer detalladamente los productos de la empresa2 3' Conocer los riesgos e.istentes en su tra%a&o2 2' Conocer las medidas de prevenci'n de riesgos adecuados para su tra%a&o2 B' 7ntender c'mo se llevan a ca%o los procesos de tra%a&o i' *tili,ar los conocimientos t1cnicos - la e.periencia para me&orar su e"ectividad2 52 Gtros LculesM Decisi4n -Cla1e. %8 !rden No
a' Comar decisiones o (acer recomendaciones en el tra%a&o del d!a a d!a sin necesidad de consultar a otros compa)eros ni al superior inmediato2 b' Comar decisiones o (acer recomendaciones cuando es necesaria una respuesta rpida2 c' #e"ender argumentando ra,onadamente las propias decisiones cuando son puestas en duda2 d' Comar decisiones en lugar del superior cuando 1ste no est disponi%le2 e' Mostrar con"ian,a en s! mismo cuando &usti"ica - de"iende una decisi'n $ue (a tomado2 3' Mostrar con"ian,a en el 1.ito de las acciones - planes $ue propone

Comportamientos

2' LotrosM LCulesM

E6celencia -Cla1e. %8

!rden No

Comportamientos a' ?uscar constantemente el modo de me&orar la "orma en $ue se lleva a ca%o cada actividad' b' Cransmitir a los compa)eros e.pectativas elevadas so%re la necesidad de e.celencia en el tra%a&o2 c' Poner en marc(a un plan o actividad sin esperar $ue otros lo digan2
17

d' Mostrar preocupaci'n por progresar continuamente en la e"ectividad del tra%a&o e' 5ocali,ar - ocuparse de temas relacionados con la consecuci'n de me&ores niveles de rendimiento2 3' 0u%ra-ar la necesidad de e"iciencia cuando se ela%oran planes 2' Motivar a otros a alcan,ar metas o conseguir me&oras en el nivel de rendimiento B' Gtros2 LCulesM Comunicaci4n -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' #irigirse ver%almente -Uo por escrito a pro"esionales de di"erentes niveles &err$uicos2 b' +a%lar con compa)eros para reci%ir -Uo darles in"ormaci'n e instrucciones2 c' +a%lar con superiores para reci%ir -Uo proporcionarles in"ormaci'n2 d2 +a%lar con personas a&enas a la empresa para reci%ir -Uo proporcionarles in"ormaci'n2 e' 6esumir - aclarar las in"ormaciones $ue reci%e para asegurarse de $ue comprende lo $ue le estn e.poniendo2 3' compro%ar $ue el interlocutor (a comprendido lo $ue le dice - las consecuencias del mensa&e2 2' #ar in"ormaci'n tele"'nica de manera clara - precisa a%andonando cual$uier otra ocupaci'n mientras se (a%la o escuc(a2 B' tratar cara a cara pro%lemas de tra%a&o con otras personas2 i' 6ecoger distintas in"ormaciones a partir de di"erentes "uentes so%re un tema determinado2 5' Contrastar - veri"icar las in"ormaciones recogidas2 J' 7sta%lecer - utili,ar redes de compa)eros para disponer de ms in"ormaci'n so%re los distintos temas $ue a%orda2 l' 6edactar cartas documentos memorandos etc2 utili,ando un lengua&e claro - preciso as! como adaptado a las necesidades - caracter!sticas de los receptores2
1'

m' 7.plicar o dar detalles re"erentes a cam%ios o pro%lemas adaptando los mensa&es a las necesidades caracter!sticas de los receptores2 n' +acer presentaciones en p4%lico adaptadas a las necesidades - al nivel de comprensi'n de la audiencia2 o' 7scri%ir cartas a personas a&enas a la empresa adaptando el lengua&e - el contenido a las necesidades caracter!sticas de los receptores2 p' 6edactar cartas detalladas o notas de entrevistas para $ue otros las comprendan o tomen decisiones utili,ando un lengua&e motivador2 @' *tili,ar (a%itualmente el correo electr'nico para la comunicaci'n interna2 r' Gtros2 LCulesM Desarrollo del personal -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' Aormar - asesorar a otros en el puesto de tra%a&o para me&orar su e"ectividad2 b' #ise)ar planes - esta%lecer calendarios de "ormaci'n para cola%oradores2 c' Fdenti"icar las necesidades de "ormaci'n propias para me&orar su e"ectividad2 d' Fdenti"icar las necesidades de "ormaci'n de los cola%oradores para me&orar su e"ectividad2 e' Mani"estar reconocimiento al tra%a&o %ien (ec(o por otros2 3' 7logiar - estimular el %uen tra%a&o reali,ado por otros2 2' #ar retroalimentaci'n a los cola%oradores so%re c'mo estn reali,ando su tra%a&o destacando lo $ue se (ace %ien2 B' Cola%orar en la %4s$ueda de oportunidades de "ormaci'n - desarrollo para s! mismo2 i' Cola%orar en la %4s$ueda de oportunidades de "ormaci'n - desarrollo para los cola%oradores2 5' Aomentar la reali,aci'n de actividades $ue suponen desarrollo - e.presar reconocimiento cuando se emprenden2 J' Fdenti"icar - comentar las necesidades - pre"erencias de desarrollo de los cola%oradores2
20

l' Crear un am%iente de tra%a&o en el $ue los cola%oradores puedan autodesarrollarse2 m' ;sistir con regularidad a cursos - acciones "ormativas para me&orar su e"ectividad2 n' ?uscar con regularidad cursos - acciones "ormativas para sus cola%oradores $ue les permitan me&orar su e"ectividad2 o' Gtros2 LCulesM

Resistencia a la tensi4n -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' Conservar la calma en situaciones de urgencia o presi'n2 b' Mantener un en"o$ue l'gico - controlado en situaciones pro%lemticas o con"lictivas $ue e.igen una acci'n rpida - precisa2 c' Permanecer ama%le - tran$uilo cuando los dems e.presan desacuerdo u oposici'n ante las propias ideas u opiniones2 d' 6eaccionar tran$uila - racionalmente ante los pro%lemas o adversidades a pesar de las tensiones2 e' :o implicarse emocionalmente en situaciones con"lictivas2 3' ;"rontar las contrariedades manteniendo un nivel levado de e"ectividad en el desarrollo de sus "unciones actividades2 2' Mantener un criterio o una decisi'n a pesar de las presiones e.istentes a no ser $ue e.istan ra,ones $ue &usti"i$uen el cam%io2 B' 7scuc(ar las $ue&as de los clientes - contestar con ama%ilidad2 i' Gtros2 LCulesM

Lidera72o -Cla1e. %8

!rden No

Comportamientos a' Coordinar el tra%a&o de grupos de compa)eros2

21

b' Motivar a los compa)eros (acia la reali,aci'n de una actividad determinada2 c' #ar instrucciones a otros - delegar la reali,aci'n de actividades2 d' +acerse responsa%le del tra%a&o de su e$uipo - del 1.ito o "racaso del mismo2 e' ;-udar a solucionar los nuevos pro%lemas $ue s le presentan al e$uipo en el tra%a&o2 3' 0upervisar la reali,aci'n de cada una de las actividades $ue "orman parte del tra%a&o del e$uipo2 2' 0er el punto de re"erencia al $ue acuden los compa)eros cuando necesitan a-uda2 B' Conseguir $ue otros presten atenci'n a sus comentarios2 i' ?uscar el apo-o de otros para las ideas propias2 5' 5ograr in"luir en los dems utili,ando de "orma e"ica, (ec(os e in"ormaciones2 J' Convencer a los dems relacionando las ideas acciones propias con las necesidades e intereses de ellos2 l' +acer "rente a nuevos retos a "in de completar una parte espec!"ica del tra%a&o2 m' +acerse responsa%le de temas $ue re$uieren un es"uer,o adicional para completar una parte espec!"ica del tra%a&o n' ;mpliar las responsa%ilidades propias para lograr la reali,aci'n de una actividad o' ;mpliar las responsa%ilidades propias para lograr la reali,aci'n de una actividad p' Gtros2 LCulesM &lani3icaci4n?or2ani7aci4n -Cla1e. !rden %8 No

Comportamientos a' 7sta%lecer o%&etivos am%iciosos pero realistas para su e$uipo o departamento2 b' Fdenti"icar - desarrollar los m1todos apropiados para la consecuci'n de los o%&etivos del e$uipo o del departamento - los de la empresa2 c' Fncluir medidas de control de los progresos cuando se de"inen los planes2 d' Fdenti"icar los "actores internos - e.ternos $ue pueden a"ectar a la consecuci'n de los o%&etivos2
22

e' Prever las necesidades del e$uipo o del departamento cuando se (ace la plani"icaci'n de los o%&etivos2 3' #istri%uir las tareas dentro del e$uipo o del departamento teniendo en cuenta las cargas de tra%a&o - las pre"erencias personales2 2' Plani"icar acciones correctoras oportunas $ue resulten de los resultados del seguimiento de los planes2 B' Prever los recursos <t1cnicos (umanos econ'micos= necesarios para alcan,ar los o%&etivos en los pla,os "i&ados2 i' Grgani,ar - coordinar los recursos implicados en la implantaci'n de los planes2 5' Plani"icar el propio tiempo - el de los cola%oradores para la reali,aci'n de las actividades previstas2 J' 7sta%lecer los o%&etivos a alcan,ar por otros indicando prioridades "ec(as l!mite - posi%les desviaciones de modo $ue sean alcan,a%les2 l' Cam%iar los planes cuando cam%ian las circunstancias o prioridades2 m' Compro%ar $ue los tra%a&os - actividades se llevan a ca%o de la "orma prevista - dentro de los pla,os temporales se)alados2 n' ;ctuar cuando se identi"i$uen pro%lemas corrigiendo las desviaciones so%re lo previsto2 o' Gtros2 LCualesM %oluci4n de problemas -Cla1e. %8

!rden No

Comportamientos a' 6elacionar distintas in"ormaciones entre s! de "orma $ue sean "ciles de entender2 b' 0impli"icar las in"ormaciones para e.plicar de "orma sencilla lo sucedido2 c' Fnterpretar correctamente in"ormaciones de mudistinto tipo de procedencia2 d' #eterminar las causas o%&etivas del pro%lema2 e' 7sta%lecer c'mo la causa de un pro%lema de lugar a un resultado determinado2 3' G"recer diversas opciones - alternativas a un pro%lema2
23

2' 7studiar racionalmente las venta&as e inconvenientes de las distintas soluciones posi%les a un pro%lema2 B' 7studiar - tener en cuenta de "orma o%&etiva los di"erentes intereses - puntos de vista $ue mantienen otros compa)eros so%re el pro%lema2 i' Cener en cuenta cual$uier "actor $ue pueda dar lugar a "uturos pro%lemas antes de adoptar una soluci'n para el actual2 5' 6eali,ar el seguimiento de las soluciones adoptadas para los pro%lemas2 J' Cra%a&ar con detalles n4meros gr"icos etc2 l' Prever los e"ectos de utili,ar di"erentes soluciones para un pro%lema2 m' Gtros2 LCulesM

Traba5o en e@uipo -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' insistir en la necesidad de $ue los empleados tra%a&en &untos - cola%oren para solucionar las di"icultades del tra%a&o2 b' acentuar la necesidad de mantener una actitud de e$uipo ante los pro%lemas2 c' ;-udar a mantener una actitud de e$uipo para solucionar los pro%lemas2 d' G"recer su a-uda a los compa)eros para solucionar los pro%lemas del tra%a&o2 e' Fntentar llegar a acuerdos en los temas de tra%a&o2 3' Mantener in"ormados a los dems compartiendo las propias ideas - sentimientos2 2' +acer uso adecuado del %uen (umor para reducir la tensi'n en el tra%a&o2 B' 0olicitar a los miem%ros del e$uipo $ue aporten ideas - sugerencias so%re los pro%lemas del tra%a&o2 i' ;sumir la visi'n - los o%&etivos del grupo como propias2 5' Prestar atenci'n a las necesidades - sentimientos de los dems2 J' Conseguir el acuerdo de otros so%re las decisiones adoptadas2 l' Gtros2 LCulesM
2.

Me5ora continua -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' 7sta%lecer sistemas para me&orar la gesti'n - los resultados de su e$uipo o departamento2 b' #ise)ar m1todos de tra%a&o $ue garanticen la m.ima e"icacia - e"iciencia del e$uipo de departamento2 c' ?uscar procedimiento $ue permitan aumentar los ingresos -Ureducir los costes2 d' 7sta%lecer niveles de rendimiento $ue permitan evaluar el del e$uipo o del departamento2 e' ;centuar la importancia de la e"iciencia - la productividad cuando se (ace la plani"icaci'n del tra%a&o2 3' Fmplicar a los cola%oradores en el esta%lecimiento de criterios de evaluaci'n del rendimiento o%&etivos mensura%les2 2' *tili,ar sistemticamente con sus cola%oradores el programa de evaluaci'n del rendimiento2 B' ;po-ar - animar de "orma activa a los cola%oradores para $ue (agan todo lo necesario para me&orar su e"ectividad2 i' Fdenti"icar - organi,ar las actividades necesarias para "ormar - asesorar a los cola%oradores2 5' 6e"or,ar la autocon"ian,a de los cola%oradores "acilitndoles $ue acometan nuevos retos o solucionen los pro%lemas $ue tienen planteadas2 J' 7valuar el rendimiento de sus cola%oradores de "orma precisa - &usta proporcionndoles retroin"ormaci'n peri'dica2 l' Gtros LCulesM

Colaboraci4n -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a2 Proporcionar a otros compa)eros in"ormaci'n instrucciones etc2 %2 Proporcionar a-uda a otros compa)eros cuando estos se la solicitan2
21

c2 ;ceptar la a-uda de otros compa)eros cuando se necesita2 d2 Fnsistir en la necesidad de cooperaci'n entre todos los compa)eros2 e2 ;-udar a resolver con"lictos - desacuerdos e.plorando las di"erencias e identi"icando los puntos comunes2 "2 Mostrar reconocimiento - valorar las opiniones e ideas de otros2 g2 ?uscar ideas e in"ormaci'n de otros compa)eros tanto dentro como "uera de su unidad para identi"icar resolver un pro%lema2 (2 Fnsistir en la necesidad de cooperaci'n entre los distintos niveles &err$uicos2 i2 LGtrosM CulesM

M!DUL! * 7ntrevista por competencias 12 22 32 42 Marco +ist'rico - Conceptual/ #e"inici'n - Caracter!sticas 5a entrevista Cradicional vs2 7ntrevista por Competencias Aases de la 7ntrevista por Competencias ?272F2 ?e(avioral 7vent FntervieV

"' Marco ;ist4rico < Conceptual: De3inici4n < Caracter8sticas

26

#entro del modelo por competencias la entrevista es una de las t1cnicas de gran importancia como (erramienta de evaluaci'n de las competencias de%ido a $ue es a trav1s de ella $ue se pueden detectar en los candidatos las caracter!sticas clave $ue guardan una relaci'n causal con el tra%a&o2 7l primer gran paso a la de"inici'n de la entrevista dentro del modelo por competencias lo dio #2 McClelland en los a)os 7D cuando el go%ierno de los 7stados *nidos le solicit' una investigaci'n cu-o prop'sito era identi"icar los atri%utos de diplomticos e.itosos2 Con este criterio de e"ectividad decidi' reali,ar entre1istas con ciertas caracter!sticas especiales2 0e les pidi' a los entrevistados $ue identi"icaran situaciones tanto positivas como negativas de relevancia en su tra%a&o - $ue tuvieran $ue ver con los o%&etivos - la "unci'n $ue desempe)a%an2 7stas narraciones de%!an (acerse en detalle - se ela%or' un registro de ellas2 ; partir de esta investigaci'n McClelland pudo determinar las competencias claves para estos diplomticos/ 0ensi%ilidad Fnterpersonal e Fntercultural 7.pectativas Positivas de los #ems 6apide, en la Comprensi'n de 6edes de Fn"luencia2 ; partir de esto se pudo esta%lecer $ue la reali,aci'n de una entrevista %a&o ciertas caracter!sticas especiales era un (erramienta $ue permit!a no solo identi"icar competencias sino tam%i1n poder detectarlas - evaluarlas2 +o- en d!a este tipo de entrevista - con algunas variantes es la $ue %sicamente se utili,a en los di"erentes procesos de la Besti'n +umana por Competencias2 Caracter!sticas de la entrevista por competencias/ *tili,a una estrate2ia estructurada de e6ploraci4n <- no una secuencia de preguntas= $ue logra o%tener las e.periencias del entrevistado tal - como 1l las ve2 G%tiene comportamientos concretos <acciones - pensamientos= $ue tuvieron lugar en el pasado' Ia ms all de los valores del candidato o de lo $ue 1l cree $ue (ace2 5ogra averiguar lo @ue de 1erdad Bace2 M=todo 0e centra en E1aluaci4n a$uello $ue el entrevistado (ace Correlaci4n en relaci'n con con lo $ueel asegura de el 1.ito en el pasado2

Centros de 7valuaci'n <;ssessment Fnvestigaciones posteriores (an compro%ado el alto nivel predictivo de la entrevista por Centers= competencias de como lo muestra el siguiente cuadro2 Entre1istas e1entos conductuales HK>F a HKD" Prue%as de muestra de tra%a&o E1aluaci4n para %elecci4n de &ersonal D 54 Prue%as de +a%ilidades Cest de Personalidad 8modernos9 #atos %iogr"icos 6e"erencias 7ntrevistas no conductuales D 53 D 39 D 38 D 23 D D5 H D 19
2*

criterio D 65

Comparaci4n de la Capacidad &redicti1a de Di3erentes M=todos de

(' La entre1ista Tradicional 1s' Entre1ista por Competencias 5a entrevista tradicional es %sicamente un proceso de comunicaci'n interpersonal $ue tiene como "inalidad o%tener in"ormaci'n para alcan,ar un o%&etivo previamente esta%lecido2
!b5eti1os de la entre1ista

REC!GER INF!RMACI/N

INF!RMAR

M!TI+AR

La Entre1ista por competencias es una conversaci'n preparada en la $ue el entrevistador por una parte in"orma al candidato so%re el puesto de tra%a&o - la empresa a la $ue desea incorporarse - por otra recoge in"ormaci'n so%re el candidato $ue le permitir determinar si posee las competencias e.igidas para desarrollar el tra%a&o - sus posi%ilidades de pro-ecci'n "utura dentro de la empresa2

27

*'

Fases de la Entre1ista por Competencias

Fases entre1ista por competencias

P67P;6;CFG: Contenido de la entrevista 7ntorno "!sico +orarios - duraci'n #isposici'n del entrevistador ;CGBF#; 7 F:FCFG Presentaci'n del entrevistador - de la empresa 7ncuadrar la entrevista Crear un adecuado rapport #70;66G55G Conocimientos te'ricoUprctico Competencias Cra-ectoria pro"esional Fntereses - motivaciones

AF:;5FW;CFG: @ #70P7#F#; Fmagen "inal ;:;5F0F0 #7 5; F:AG6M;CFG: @ CGM; #7 #7CF0FG:70

"' &RE&ARACI/N Entorno F8sico ;orarios < Duraci4n Disposici4n del Entre1istador Contenido de la Entre1ista

"'"' Entorno 38sico' 7l entorno "!sico donde se desarrollar la entrevista de%e ser un lugar c'modo - privado evitando cual$uier tipo de interrupci'n o distracci'n2 "'(' ;orario < duraci4n' 7s necesario esta%lecer un cronograma en donde se esta%lece el tiempo de la entrevista - un espacio adicional para la toma de notas por parte del entrevistador2 "'*' Disposici4n del entre1istador' 5a persona $ue va a reali,ar las entrevistas de%e encontrarse en adecuadas condiciones "!sicas como an!micas dado $ue es una actividad $ue re$uiere de gran concentraci'n - atenci'n2

2'

"'>' Contenido de la entre1ista' 7s de muc(a importancia dado $ue a$u! radica la %ase para una adecuada entrevista por competencias2 7l proceso %sicamente es el siguiente/

&roceso para preparar el contenido de entre1ista por competencia

;nali,ar la descripci'n - el per"il de e.igencias del puesto

;nali,ar los datos previos del su&eto #elimitar la in"ormaci'n a recoger 6eali,ar la gu!a de la entrevista

Grgani,ar - estructurar la entrevista

7la%orar las preguntas tipo 7la%orar la escala de valoraci'n

"'>'" AnAlisis de la descripci4n del puesto < el per3il de e6i2encias' Para reali,ar adecuadamente la entrevista el entrevistador de%e conocer per"ectamente las caracter!sticas del puesto <o%&etivo actividades responsa%ilidades conte.to organi,acional etc2= - el per"il de e.igencias pues este determina los comportamientos $ue de%e tener el candidato es decir las competencias $ue de%e tener el candidato tanto t1cnicas como de gesti'n2 "'>'( AnAlisis de datos pre1ios' 7l entrevistador de%e (acer una recopilaci'n de toda la in"ormaci'n $ue se tenga del candidato tal como/ curriculum re"erencias prue%as reali,adas <psicot1cnicas= entrevistas t1cnicas etc2 #entro del proceso de selecci'n de personal por competencias se pueden utili,ar otros m1todos de evaluaci'n tales como/ Las pruebas psicot=cnicas indi1iduales o 2rupales/ se utili,an como medio de contraste de las impresiones generadas en las entrevistas - adems como in"ormaci'n a"inada so%re el candidato2 #ependiendo del cargo se (ace la selecci'n de prue%as 1stas se pueden clasi"icar en/
30

Prue%as de inteligencia general3 personalidad "actorial - especi"ica3 aptitudes %sicas - especi"icas3 per"il motivacional3 prue%as en grupo2 Las pruebas de conocimientos t=cnicos/ 0e utili,an para compro%ar las destre,as t1cnicas - comportamentales - el grado de (a%ilidad de la puesta en marc(a de los conocimientos $ue el candidato posee2 Las pruebas situacionales en"rentan a los candidatos de manera real o simulada a situaciones parecidas en sus caracter!sticas - contenido a a$uellas $ue de%ern resolver de "orma real en la reali,aci'n de sus tareas en el puesto de tra%a&o2 7ntre las ms comunes se encuentran los &uegos de negocios tra%a&os en grupos e&ercicios de presentaci'n FnH%asXets - entrevistas simuladas2

Muc(a de esta in"ormaci'n (a sido recopilada dentro del proceso pues como vemos en el siguiente cuadro este tipo de entrevista se u%ica de la siguiente manera/

Ubicaci4n de la entre1ista por competencias en un proceso de selecci4n

:ecesidades de un nuevo empleado #e"inici'n del per"il 7lecci'n de "uentes de reclutamiento 6ecepci'n de postulaciones Primera selecci'n/ C2I2 7ntrevista 7ntrevista por competencias Gtras evaluaciones - tests Aormaci'n de candidaturas Presentaci'n al cliente interno 7ntrevista con la l!nea #ecisi'n "inal :egociaci'n - o"erta Fngreso Fnducci'n

"'>'*' &reparaci4n de la Gu8a de la entre1ista'

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7s importante reali,ar una gu!a de la entrevista organi,ando la estructura - el contenido de la misma para no omitir in"ormaci'n so%re alguna competencia o rea espec!"ica2 #entro del proceso se de%e anali,ar el per"il duro - %lando del candidato2

&ERFIL Re@uisitos e6clu<entes Re@uisitos no e6clu<entes Competencias dominantes < su apertura en 2rados !tras competencias < su apertura en 2rados

Los re@uisitos duros del per3ilK por e5emplo: t8tulosK idiomasK e6perienciaK se e6traen de los antecedentes < se 1eri3ican durante la entre1ista Competencias dominantes &lanear las pre2untas con relaci4n a las competencias @ue se desean e1aluar

Como se puede ver en el gr"ico tenga en cuenta al ela%orar la gu!a preguntas $ue se relacionen tanto con el per"il duro como con el per"il %lando del candidato2 "'>'*'" Elaboraci4n 2u8a per3il duro Cuando se esta reali,ando la 2u8a de una entre1ista t=cnica <per"il duro= se puede interrogar so%re los siguientes aspectos para determinar a$uellas conductas $ue re"le&en conocimientos t=cnicos/
Con respecto a la e.periencia en el Ambito pro3esional <gesti'n de pro-ectos

gesti'n de procesos direcci'n de personas o e$uipos orientaci'n de la actividad de grandes organi,aciones toma de decisiones estrat1gicas :egociaci'n estrat1gica etc2=

LCon $u1 alcanceM LCon $u1 resultadosM LPosee dominio de las t1cnicas propias del rea pro"esionalM LCiene criterios pro"esionales su"icientes para el puestoM L7sta actuali,ado en conocimientos t1cnicosM

Codo lo anterior dar al entrevistador las competencias t1cnicas $ue posee el candidato2 Ier ane.o 2 +a- preguntas $ue se adaptan a todos los candidatos participantes por e&emplo para conocer un determinado nivel de e.periencia o de "ormaci'n2 7n cam%io otras preguntas se (arn a ciertos candidatos en particular por e&emplo candidatos $ue (an permanecido muc(os a)os en la misma empresa o $ue cam%ian "recuentemente de tra%a&o2
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p.e. Despus e !a"er per#a$e%i o e$ &a #is#a %o#pa'(a por )a$)o )ie#po* +%ree ,ue &e ser- i.(%i& a ap)arse a u$a $ue/a orga$i0a%i1$? "'>'*'( Elaboraci4n 2u8a per3il blando 5a t1cnica utili,ada para el anlisis del per"il %lando es el aporte de las investigaciones reali,adas por McClelland - los di"erentes cient!"icos del comportamiento $ue (an tra%a&ado las di"erentes maneras de identi"icar - evaluar competencias2 7sta t1cnica utili,a una estrategia sistemtica de preguntas con el "in de detectar en los entrevistados los comportamientos %uscados2 0e utili,an como predictores los comportamientos pasados o e5emplos conductuales del entrevistado $ue tengan relaci'n con las competencias relacionadas con el cargo2 Por tal ra,'n al (acer la gu!a se de%e tener claridad so%re las competencias a evaluar - sus indicadores comportamentales - as! mismo se procede a %uscar las situaciones <incidentes cr!ticos= $ue nos permitan evaluar las competencias deseadas2 7n este tipo de entrevista la manera de pre2untar es de gran importancia - se puede esta%lecer en las siguientes etapas/ FA%E " 0e de%e u%icar al entrevistado en una situaci'n tal $ue el relato del comportamiento nos permita evaluar la competencia deseada2 Ieamos la "igura siguiente/

Manera de preguntar
Cu=nteme una situaci4n Donde usted Ba<a tenido #ue traba5ar con un 2rupo

Manera de preguntar
-Cual era su rol. -#ue aportes Bi7o. -C4mo tomaron sus aportes los otros inte2rantes del 2rupo. FA%E (' 7l gran secreto Cu=nteme c4mo toma es repre2untarK lo cual nos permite estar seguros $ue se comprendieron adecuadamente las respuestas - as! lograr la evaluaci'n correcta de la usted las ideas presenta competencia2 das por otros' RelAteme al2In e5emplo'
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7l e&emplo anterior permite detectar en el entrevistado comportamientos relacionados con la competencia traba5o en e@uipo $ue se puede de"inir como/ 7s la (a%ilidad para participar activamente de una meta com4n incluso cuando la cola%oraci'n conduce a un o%&etivo $ue no est directamente relacionado con el inter1s personal2 Al2unos comportamientos asociados a este competencia son: a= orienta "cilmente los es"uer,os de su grupo de tra%a&o (acia el cumplimiento de los o%&etivos del rea per"ectamente alineado a su ve, con los o%&etivos organi,acionales3 %= alienta la comunicaci'n - %usca la manera de cola%orar para $ue toda el rea cumpla con su tarea superando los o%&etivos planteados3 c= antepone los intereses del grupo a los personales %rindando tiempo e.tra de su &ornada aportando sugerencias - sus conocimientos para me&orar la calidad del tra%a&o a reali,ar3 d= es participativo - mantiene una activa de escuc(ar a los dems "acilitando el anlisis de las ideas de todos los integrantes involucrados en el pro-ecto2 &or lo anterior se debe reali7ar una 2u8a @ue permita evaluar los e&emplos conductuales $ue presenta el candidato2 Para esto se utili,an las pre2untas tipo $ue son %asadas en las de"iniciones operacionales de las competencias2 7stas preguntas inicialmente de%en ser a%iertas - generales para pasar a "ormular posteriormente unas mas espec!"icas - concretas $ue detallen la conducta - los comportamientos e"ectuados por el candidato su "recuencia - cercan!a en el tiempo - as! poder evaluar la e.istencia de los mismos2 7l procedimiento para o%tener e&emplos conductuales es el siguiente/ 0e solicita al candidato $ue cuente una situaci4n de su 1ida relacionada con la competencia $ue se desea evaluar por e&emplo 9deme un e&emplo representativo de su vida la%oral en $ue (a-a tenido $ue (acer presentaciones en p4%lico92 5as competencias a evaluar en este caso son la comunicaci'n oral - la resistencia a la tensi'n2 0e "ormulan a$uellas pre2untas @ue tu1ieron @ue 1er con la situaci4n - $ue re"le&en el comportamiento - las consecuencias2 Por e&emplo2 LCundo se llevaron a ca%o estas presentacionesM LCuntas "ueronM L;nte $uien se reali,aron LC'mo se
3.

sinti'M LCules "ueron los resultadosM L"ue algo %uscado por usted o "ue impuestoM L$u1 aprendi' de esta situaci'nM Cuando el e&emplo no sea relevante se de%e solicitar otro2

Metodolog!a %TAR: #entro de la especi"icaci'n de los eventos o incidentes cr!ticos se (a utili,ado la metodolog!a 0C;6 $ue consiste en/ %ituaci4n: 0e solicita a la persona lo $ue (i,o - lo $ue logr' <siempre en tiempo pasado en primera persona=2 5os (ec(os $ue rodearon la situaci'n como a"ectaron la organi,aci'n el pro-ecto los clientes etc2- los pro%lemas $ue tuvo $ue en"rentar2 Tarea o Tar2et: ;$uello en lo $ue se en"oc' - por$u12 Acci4n: ;$uello $ue espec!"icamente la persona (i,o es decir a$uellas acciones cr!ticas $ue reali,'2 0e le solicita $ue se pregunte a s! mismo lo siguiente/ LCuales "ueron uno o dos aspectos clave $ue -o realice - $ue tuvieron 2ran impacto en el resultado "inalM Resultado: Cual "ue el resultado - lo $ue se o%tuvo2 "'>'>' &RE&ARACI!N DE LA% E%CALA% DE E+ALUACI!N 0e de%e tener una escala de valoraci'n previa a la entrevista la cual medir cada competencia a ser evaluada2 7.isten di"erentes tipos de escalas pero (a%itualmente se utili,an las de valoraci'n cualitativa - descriptiva para cada uno de sus ancla&es - se utili,a la misma descripci'n para todas las competencias2

Ejemplo de escala de valoracin cuantitativa y descriptiva en cada uno de sus anclajes

Ni1eles de la competencia: !rientaci4n al cliente interno?e6terno G"recer un servicio de alta calidad a los clientes identi"icando sus necesidades dando satis"acci'n a las mismas2 :7 :ivel 1 :ivel 2 :o (a- evidencias del candidato en esta competencia2 :o se puede evaluar2 :o adecuado2 7videncia de $ue la competencia no est1 presente2 #udoso2 7videncia de $ue la competencia est presente al nivel m!nimo re$uerido2 ;cepta%le2 7videncia de $ue la competencia est presente al nivel m!nimo re$uerido2

:ivel 3

(' :ivel %EGUNDA FA%E DE7videncia LA ENTRE+I%TA LAC!GIDA E INICI!M 7levada2 de $ue la competencia est presente al nivel 4
re$uerido o superior2

7s importante tener en cuenta los siguientes aspectos/

31

Creaci'n de un adecuado rapport Presentaci'n del entrevistador - de la 7mpresa 7ncuadre de la 7ntrevista

Para crear un adecuado rapport es necesario $ue el candidato se "amiliarice con la situaci'n de entrevista para disminuir su ansiedad - de esta manera "avorecer la comunicaci'n2 0e puede empe,ar con una pe$ue)a c(arla intrascendente - proseguir con una presentaci4n donde el candidato cono,ca al entrevistador - el mapa empresarial2 Posteriormente se reali,a el encuadre donde se le e.plican al candidato los o%&etivos de la empresa la "ase del proceso de selecci'n en $ue se encuentra - los temas $ue se van a tratar2 7n este punto es necesario (acer especial 1n"asis en el tipo de preguntas $ue se "ormularn - las respuestas $ue se esperan de 1l adems de la importancia de los e&emplos conductuales $ue se le plantearn2 ;s! mismo se le e.plicar $ue se tomarn notas - el carcter con"idencial del proceso2 *' TERCERA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA: DE%ARR!LL! Ceniendo en cuenta la metodolog!a planteada en la "ase de preparaci'n entrevista propiamente dic(a2 0e indaga en dos aspectos espec!"icamente/ Per"il duro/ re$uisitos "ormaci'n e.periencia competencias t1cnicas Per"il ?lando/ competencias se entra a la

Recuerde/
PA2A LA 2EALI3ACI4N DE LA ENT2E5ISTA DE IDENTIFICACI4N DE COMPETENCIAS SE DE6E TENE2 EN CUENTA AL7UNOS ASPECTOS PA2A P2EPA2A2 EL AM6IENTE. 7li&a un espacio c'modo con %uena ventilaci'n e iluminaci'n2 ;seg4rese de $ue la sesi'n no sea interrumpida por tel1"onos o similares2 Grganice los asientos de "orma tal $ue no e.istan mesas escritorios entre usted el candidato2 *%i$ue la entrevista dentro de un conte.to e.plicando tanto el prop'sito de la entrevista como el proceso como un todo2 ;dvierta $ue va a tomar notas o a gra%ar2 6ecuerde $ue el entrevistador de%e (a%lar menos de la cuarta parte del tiempo2

#*6;:C7 5; 7:C67IF0C; 70 FMPG6C;:C7 C7:76 CGMG B*T; CF76CG0 P;6QM7C6G0 675;CFG:;#G0 CG: 75 57:B*;Y7 CG6PG6;5
36

Cienda a inclinarse (acia delante no (acia atrs Mire al candidato directamente a los o&os con "recuencia ms no todo el tiempo2 7vite gestos o acciones repetitivas como &ugar con el lpi, #emuestre una actitud rela&ada - agrada%le como sea posi%le 0i1ntase c'modo durante los momentos de silencio especialmente despu1s de (acer una pregunta al candidato A!&ese en el lengua&e corporal del candidato

75 7:C67IF0C;#G6 #7?7 7N+F?F6 @ #70;66G55;6 +;?F5F#;#70 #7 70C*C+; P;6; ;07B*6;6 *: ;#7C*;#G 7:C7:#FMF7:CG #7 5; F:AG6M;CFS: 67CF?F#;2

#e ve, en cuando resuma para"rasee o repita lo $ue el candidato aca%a de decir para asegurarse $ue entiende lo $ue est diciendo - para demostrar su inter1s2 C'mese el tiempo para aclarar sus dudas 7l s'lo (ec(o de demostrar inter1s a-udar al candidato a sentirse me&or - estar ms a%ierto2 +aga preguntas a%iertas al inicio de la entrevista - espec!"icas durante la narraci'n de eventos cr!ticos2 7ste dispuesto a guardar silencio2

67C*76#7 P*7 0F7MP67 #7?7 C7:76 *:; GUNA GENERAL P*7 G6F7:C7 0* #70;66G55G2
Comience por e.plicarle al candidato la ra,'n por la cul usted le va a (acer preguntas espec!"icas so%re sus logros anteriores2 E8p&(,ue&e e& pro%eso e &a e$)re/is)a - en"atice la importancia de (a%lar en singular <8-o9 - no 8nosotros9=2 2epi)a &as i$s)ru%%io$es "-si%as cuando comience un nuevo acontecimiento -a $ue la gente tiende a olvidarlas con "acilidad por no estar acostum%rada a este tipo de entrevista2 Aseg9rese e p&a$)ear pregu$)as espe%(.i%as.

3*

0i la persona descri%e el evento largo <de ms de un par de semanas= p!dale $ue identi"i$ue los incidentes cla1es - luego pro"undice en cada uno de ellos2 Puede comen,ar por el incidente $ue el candidato considere como ms satis"actorio2 Tra)e e #a$)e$er sus pregu$)as e$ tiempo pasado2 7n cam%io de preguntar 8Pu1 piensa acerca de esoM pregunte 8LPu1 pens' acerca de esoM9 :o olvide identi3icar la ma2nitud < el alcance de los eventos $ue el candidato esta relatando2 Cuando el candidato se limita a una descripci'n general p!dale $ue pro"undice2 Pregunte c4mo < por @u= sucedieron los eventos "inales2 E/i)e is%usio$es irre&e/a$)es2 :o (aga preguntas o comentarios $ue se salgan del tema de discusi'n2 0e trata de recoger la ma-or cantidad de citas codi"ica%les2 7vite sesgar las respuestas2 :unca (aga comentarios tales como 87so de%e ser molesto9 o 8:o lo (i,o en"urecerse92 No !aga i$)erpre)a%io$es de las respuestas o sentimientos del candidato tales como/ 8*sted de%i' sentirse mu- mal92

OBSERVACIONES IMPORTANTES #urante el relato del incidente el candidato de%e/ #emostrar conocimiento del conte.to persona&es - el entorno 6elatarlo de "orma ordenada - completa <inicio desarrollo - "!n= #e&arlo claro cul "ue el resultado #urante el relato del incidente interrumpa al candidato rpidamente si comien,a a relatar/ Gpiniones - actitudes Benerali,aciones 5o $ue el ella generalmente (ace en esas situaciones 5o $ue intent' (acer en comparaci'n a lo $ue realmente (i,o2 5o $ue otras personas di"erentes al candidato (icieron #escripciones de lo $ue 8nosotros9 (icimos 6espuesta a una pregunta sesgada

#entro de este es$uema se puede utili,ar la metodolog!a 0C;6 citada anteriormente para determinar los incidentes cr!ticos - as! mismo poder evaluar las competencias necesarias
37

Para ver ms en detalle las di"icultades $ue se pueden presentar en el desarrollo de la entrevista rem!tase al ane.o 12 >' FINALIOACI/N 5a entrevista "inali,a cuando/ 7l candidato se re"le&a como no id'neo para el cargo 7l entrevistador considera $ue (a recogido la in"ormaci'n necesaria para tomar una decisi'n 0e le de%e dar un tiempo al candidato para "ormular las preguntas necesarias - "inalmente agradecerle por su tiempo e inter1s - darle una "ec(a apro.imada en $ue se le in"ormar acerca de la decisi'n tomada2 C' ULTIMA FA%E DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%: AN9LI%I% DE LA INF!RMACI/N : T!MA DE DECI%I!NE% 7s el momento de decidir acerca del grado de adecuaci'n del candidato al puesto2 ; lo largo de la entrevista el entrevistador (a venido tomando nota so%re las respuestas del candidato respecto a cada una de las reas - competencias2 Codi3icaci4n: 5a Codi"icaci'n es una t1cnica destinada a anali,ar datos de las entrevistas en %4s$ueda de evidencias $ue permitan detectar la presencia o no de competencias esta t1cnica permite valorar el desempe)o de un individuo en una variedad de eventos reportados2 La Codi3icaci4n pro1ee re2las claras para decidir lo @ue constitu<e e1idencia de una competenciaP si las conductas no satis3acen estos criterios son e1idencias insu3icientes de @ue una persona posee una competencia' 5as (a%ilidades asociadas a las t1cnicas de codi"icaci'n no son "ciles de ad$uirir - es necesario tener en cuenta2 Z *na mu- cuidadosa atenci'n a los $ue se dice en la entrevista Z 7vitar por todos los medios reacciones emocionales a lo $ue se dice Z 7vitar la interpretaci'n de las pala%ras de entrevistado Z Conocer e internali,ar los principios de una e"ectiva codi"icaci'n 5a codi"icaci'n implica normalmente una nueva "orma de escuc(ar para la generalidad de las personas2 Z 7l codi"icador de%e atender al conteniendo espec!"ico de lo $ue se dice - si se (a dic(o en una "orma codi"ica%le es decir Z 7l entrevistado est diciendo lo $ue (i,o en una situaci'n dada <conducta por lo tanto codi"icarle= o descri%iendo c'mo act4a por lo general <teor!a por lo tanto no codi"ica%le=M Z 0i es un material codi"ica%le entonces el codi"icador de%e registrarlo -a sea tomando notas en la entrevista o resaltando el pasado en la transacci'n
3'

Z Posteriormente el codi"icador compara el material codi"icado <conducta= con los indicadores en el modelo de competencias para determinar si el material e.presado suministra realmente evidencias de una competencia2 Ieamos un e&emplo de conductas codi"ica%les - no codi"ica%les2 Para ver otros e&emplos rem!tase al ane.o 32
ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N

C!DIFICABLE ZAse1eraciones @ue comiencen con L :oM describiendo lo @ue el entre1istado Bi7oK di5oK pens4 4 sinti4P E5: :o pens= @ue lo me5or era Bablar primero con su 5e3e' ZAse1eraciones en primera persona sin2ular en la cual el entre1istado describa su in1olucramiento en una situaci4n E5: El 5ue1es por la maQana llam= a Eduardo' ZAse1eraciones @ueK aun@ue no especi3ican el actorK de5an claro @ue el actor es el entre1istadoP E5: El reporte sali4 a tiempo''' Mi 5e3e siempre Bace @ue <o prepare los reportes trimestrales'

N! C!DIFICABLE ZAse1eraciones en las @ue la persona dice: LnosotrosMK L =l < <oMK Lnuestro e@uipoMK etc'P &roblema: C4mo contribu<4 el entre1istado con el es3uer7o 2rupal.' ZAse1eraciones @ue comiencen:MLo @ue <o Ba2oMK Lusualmente <oMK Lt8picamente <oMK &roblema: Estas son 2enerali7aciones o pre3iere actuar' %on mu< 2enerales para codi3icar' ZAse1eraciones 1a2as acerca de acciones pensamientosK interacciones o resultados en las cuales no es claro @ui=n 5u24 @u= rolP E5: El se con1enci4 al 3inal' &roblema: Todos los entre1istados son poco claros en al2In punto cuando intentan describir @ui=n Bi7o @u=' A menos @ue el entre1istador inda2ue para clari3icar la ase1eraci4n o el entre1istado' +oluntariamente a2re2ue mAs detallesK =ste no obtendrA el cr=dito por la acci4n 1a2amente descrita''

Escalas de +aloraci4n: Para valorar estas respuestas se emplean las escalas descriptivas en cada uno de los ancla&es2 Ieamos un e&emplo2

Ejemplo de escala de valoracin cuantitativa y descriptiva en cada uno de sus anclajes

Ni1eles de la competencia: !rientaci4n al cliente interno?e6terno G"recer un servicio de alta calidad a los clientes identi"icando sus necesidades dando satis"acci'n a las mismas2 :7 :ivel 1 :ivel 2 :o (a- evidencias del candidato en esta competencia2 :o se puede evaluar2 :o adecuado2 7videncia de $ue la competencia no est1 presente2 #udoso2 7videncia de $ue la competencia est presente al nivel m!nimo re$uerido2 ;cepta%le2 7videncia de $ue la competencia est presente al nivel m!nimo re$uerido2 7levada2 7videncia de $ue la competencia est presente al nivel re$uerido o superior2

:ivel 3

:ivel 4

.0

7l entrevistador adems de determinar la evidencia de $ue el candidato posee la competencia - en $ue nivel de%e apo-ar su respuesta con uno de los e&emplos dados por el candidato2 *n e&emplo del protocolo se puede ver a continuaci'n2

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N

Una 3orma e3iciente de re2istrar las citas codi3icables es emplear una Bo5a de cAlculo R E6celK LotusSK @ue de una 1e7 inclu<a la asociaci4n del material codi3icable con competencias < sus ni1eles
Citas La persona de Finanzas necesitaba esos nmeros... Yo decid inda ar en la planta! Yo plani#ico con anticipacin de por lo menos % meses... Yo saba &ue el impacto del decreto en prestaciones iba a ser inmenso!! " e sent pro#undamente $erido cuando...! Competencias Nivel

Este proceso permite dar inicio al mantenimiento de una base de datos de material codi3icable < su asociaci4n con competencias
*na ve, tomada la decisi'n se procede a la 6edacci'n del Fn"orme $ue es el documento $ue se utili,a para dar las conclusiones a las $ue (a llegado una ve, recogida toda la in"ormaci'n re$uerida2 <Ier ane.o :o 22 = El in3orme debe incluir los e5emplos conductuales @ue relat4 el candidato @ue determinan la e6istencia o no de la competencia' 7l in"orme de%e incluir los siguientes puntos/ Puesto de tra%a&o #atos personales del candidato 7valuaci'n del las competencias e.igidas por el cargo Puntos "uertes - d1%iles del candidato de%ido a $ue en caso de ser contratado es in"ormaci'n necesaria para procesos de "ormaci'n 6ecomendaciones - motivos/ de una "orma %reve se e.plicarn los motivos de los entrevistadores para considerar id'neo o no al candidato

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>' UNA N!TA DE LA TECNICA B'E'I' BeBa1ioral E1ent Inter1ieT o Entre1ista de E1entos Conductuales 7s una entrevista estructurada o dirigida en la cual el o%&etivo es evaluar competencias2 0e di"erencia de la entrevista por competencias en su pro"undidad - el tiempo de duraci'n pues es mas larga - puede tomar (asta cuatro (oras de tra%a&o con el evaluado2 C &asos:

'.E.( )'e$avioral Event (ntervie*+ Entrevista por eventos conductuales o comportamientos 1 B' 2 E'
6esponsa%ilidad en su tra%a&o actual Fntroducci'n - e.ploraci'n e.periencia - "ormaci'n del individuo

7ventos conductuales/ 7l entrevistado de%e descri%ir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su tra%a&o dos o tres puntos so%resalientes - dos tres puntos de actuaci'n de"iciente

I'

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0us necesidades respecto del tra%a&o Conclusiones del entrevistado so%re la entrevista

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ANE)!% M!DUL! * ANE)! " ; continuaci'n usted encontrar 23 situaciones $ue se presentan durante la entrevista de incidentes cr!ticos2 0e muestran algunos e&emplos so%re c'mo preguntar o $u1 decir - el prop'sito2 &!%IBLE% %ITUACI!NE% #UE %E &RE%ENTAN EN UNA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% : ALTERNATI+A% &ARA UN ME !R DE%ARR!LL! DE LA ENTRE+I%TA &roblema o Contenido #u= &re2untar o Decir &rop4sito 12 Cuando se le pregunta por evento o un corto resumen el entrevistado no responde lo su"iciente para darle una idea de las principales partes de su participaci'n3 el evento parece comple&o -Uo largo2 8Parece como si usted estuviera involucrado en este pro-ecto desde (ace largo tiempo2 Como no podremos cu%rir todo lo $ue usted (i,o en detalle me a-udar!a usted si pudiera contarme rpidamente so%re las situaciones del evento - su participaci'n en cada una de ellas9 8#ado $ue estamos principalmente interesados en su participaci'n en el 4ltimo a)o en $u1 parte de la (istoria cree usted $ue de%amos empe,ar29 8*stedes dos estuvieron involucrados &untos en esto pero esto- particularmente interesado en su participaci'n2 L Cul "ue su parte en esa presentaci'nM29 a= ;-udarle a identi"icar algunas partes signi"icativas de la (istoria en las cuales se puede en"ocar2 %= ;segurar $ue se cu%ra lo $ue el entrevistado considera son las partes claves de su participaci'n2 c= ;-udarle a indagar este evento en un tiempo ra,ona%le. 7n"ocar la (istoria dentro de un per!odo de tiempo <los 4ltimos dos a)os= cuando el entrevistado tenga ms posi%ilidad de acordarse de los detalles de su participaci'n2 ;segurarse de $ue usted sepa lo $ue el entrevistado (i,o di&o - pens'2 7n la construcci'n de modelos es cr!tico asegurarse $ue los indicadores de comportamiento se generen de la in"ormaci'n de la gente dentro de la muestra2 Proporcionar la su"iciente in"ormaci'n para decidir si se de%e indagar en detalle so%re lo $ue el entrevistado (i,o en la reuni'n2

22 7n la revisi'n aparece claramente $ue la (istoria empe,' (ace a)os aun$ue (u%o importante acci'n el a)o pasado2 *sted no sa%e por d'nde comen,ar2 32 7l entrevistado (a%la so%re un pro-ecto en el $ue el o ella tra%a&' cerca de otra persona2 5a persona descri%e lo $ue 8nosotros (icimos92

42 7l entrevistado menciona 8Cu1nteme so%re esa una reuni'n o una reuni'n9 o 8 lo $ue pas' en conversaci'n2 7l esa reuni'nM92 entrevistador no est seguro de si "ue signi"icativo en t1rminos de la participaci'n del entrevistado2

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..

&roblema o Contenido 52 7l entrevistado menciona una reuni'n o conversaci'n $ue parece signi"icativa < puede $ue (a-a (a%ido un intento por persuadir in"luenciar o conseguir el apo-o de alguien3 puede (a%er (a%ido una con"rontaci'n una %4s$ueda de in"ormaci'n o el desarrollo de una estrategia=

#u= &re2untar o Decir 87sto- interesado en sa%er con detalle so%re esa conversaci'n2Ld'nde tuvo lugarM22L$ui1n esta%a all!M222Mientras entra%a al sal'n L$u1 esta%a pensandoM22L$u1 di&oM222 Lcul "ue la respuestaM222 L$u1 esta%a pensando en el momentoM222Lse acuerda de cual$uier cosa adicional $ue di&oM92

&rop4sito Fndicar $ue se $uiere aminorar la velocidad de la acci'n - $ue est %ien para el entrevistado dar un recuento detallado de la conversaci'n2 +acer $ue el entrevistado visualice el escenario para $ue se acuerde me&or2 Para averiguar los pensamientos del entrevistado antes durante la conversaci'n <para averiguar por e&emplo si el entrevistado ten!a una estrategia o plan=3 para evocar el dilogo espec!"ico2 ;seg4rese de $ue la in"ormaci'n $ue se o%tenga es lo su"icientemente espec!"ica para ser usada en la codi"icaci'n2 G%tener in"ormaci'n $ue provea evidencia de competencias en la manera de pensar la resoluci'n de pro%lemas - la toma de decisiones2 ;prender $u1 preocupaciones - actitudes pudieron guiar las acciones de la persona2

62 7l entrevistado da un 80i (u%iera estado en ese resumen de una reuni'n o sal'n $ue le (u%iera conversaci'n sin descri%ir escuc(ado decir92 espec!"icamente el dilogo real 72 7l entrevistado menciona algo $ue sugiere una actividad mental signi"icativa <e&emplo/ Planear organi,ar datos tomar una decisi'n etc= 8LPu1 esta%a pasando por su mente en ese momentoM o L Pu1 esta%a pensandoM92

82 7l entrevistado menciona 8 Cu1ntame so%re una de 7n"ocarse en una situaci'n en una sola "rase $ue (u%o esas reuniones $ue determinada2 7n"ocarse en varias reuniones menciona9 una situaci'n $ue el conversaciones llamadas entrevistado considera presentaciones etc2 importante2 92 Con lengua&e no ver%al el 8LPu1 esta%a sintiendoM9 entrevistado de&a ver $ue tiene "uertes sentimientos positivos o negativos so%re algo $ue sucedi' durante un evento2 Mostrar simpat!a interpersonal (acia el entrevistado2 +acer $ue el entrevistado (a%le acerca de lo $ue esta%a sintiendo o pensando en un momento clave del evento2
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&roblema o Contenido 1D2 7l entrevistado utili,a un t1rmino general como monitorear o guiar descri%iendo lo $ue esta%a (aciendo2 112 7l entrevistado menciona algo $ue sugiere $ue tiene pensamientos o sentimientos signi"icativos pero el entrevistador no est seguro de $ue el entrevistado los tenga

#u= &re2untar o Decir 8#!game espec!"icamente L $u1 esta%a (aciendo para monitorearM *sted mencion' guiar L si -o lo (u%iera estado siguiendo esa semana $u1 lo (u%iera visto (acerM9 8LPu1 esta%a pensandoM LPu1 esta%a pasando por su mente en ese momentoM9

&rop4sito G%tener datos lo su"icientemente espec!"icos como para visuali,ar lo $ue el entrevistado (i,o2

122 7l entrevistado (a%la en presente so%re lo $ue generalmente (ace2

132 7l entrevistado menciona (a%er o!do algo signi"icativo o inesperado o $ue alguien le di&o algo $ue podr!a generar una reacci'n2 162 7l entrevistado comien,a a descri%ir en detalle lo $ue la otra persona est (aciendo o diciendo2 172 7l entrevistado se desv!a por e&emplo empie,a a (a%lar de sus actitudes presentes so%re alg4n t'pico dentro de un evento2

G%tener datos acerca de los sentimientos o pensamientos de la persona2 Para evitar situaciones inc'modas al preguntar directamente por los sentimientos en situaciones en las $ue pro%a%lemente el entrevistado no ten!a ninguno en especial2 8#!game lo $ue (i,o en G%tener in"ormaci'n so%re esta situaci'n particular9 lo $ue el entrevistado (i,o en una situaci'n espec!"ica2 5as generali,aciones del entrevistado pueden ser medios para re"le&ar una imagen personal $ue desea pro-ectar2 8LPu1 esta%a pensandoM 9 Para asegurar la o%tenci'n de datos acerca de pensamientos en momentos claves durante el evento2 8Me interesa su aporte en esta situaci'n Cu1nteme $ue esta%a (aciendo o diciendo 9 Fnterrumpir pronto diciendo 8me gustar!a demorarme ms en este punto pero de%emos en"ocarnos en su participaci'n en la situaci'n $ue esta%a descri%iendo Lpodemos regresar al momentoM92 Ma.imi,ar la recopilaci'n de conductas modi"ica%les - minimi,ar la perdida de tiempo en o%tenci'n de datos no codi"ica%les2 7vitar la perdida de tiempo - asegurar $ue la entrevista tenga la ma-or cantidad de citas codi"ica%les2

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&roblema o Contenido 182 7l entrevistado (a llegado al "inal de una situaci'n su%evento dentro del relato de un evento ms largo2

#u= &re2untar o Decir

&rop4sito

8LPu1 paso despu1sM9 o Pasar a otra situaci'n en caso de un evento ms relevante dentro del evento2 largo - completo LCul "ue el siguiente paso clave en t1rminos de su participaci'n en el eventoM92 8L+a- algo ms $ue $uisiera a)adir con respecto a su participaci'n en este eventoM92 Permitir la recolecci'n de ms datos signi"icativos dentro del evento especialmente cuando el entrevistador siente $ue el entrevistado $uisiera (a%larle ms2

192 +a llegado al "inal de un evento comple&o -a se (a indagado %astante so%re los puntos $ue el entrevistado consider' claves dentro del evento (a- tiempo disponi%le pro%a%lemente ms datos signi"icativos $ue e.plorar2 2D2 ;parentemente se (a llegado al "inal de un evento - el entrevistador $uisiera continuar con el siguiente evento2 212 @a se (a reali,ado totalmente la pro"undi,aci'n en el evento2

8LCul "ue el resultado 0e)alarle al entrevistado el "inal de todo este eventoM92 deseo de cerrar el evento darle espacio para este cierre2 8 Bracias por el relato realmente aprecio la "orma en $ue record' detalladamente lo $ue usted (i,o - pens'9 8 Iamos un poco mas despacio perd! la secuencia3 regresemos al punto en $ue222 L Pu1 paso despu1s de esoM9 ;segurar al entrevistado $ue la in"ormaci'n $ue esta suministrando est en el camino correcto2 Proveer re"uer,o especialmente importante en los primeros eventos2 ;segurar $ue el entrevistador - cual$uiera $ue va-a a leer la trascripci'n pueda entender claramente lo $ue pas'2 Mantener control de la entrevista2 Prevenir $ue el entrevistado se desv!e de situaciones $ue puedan (a%er sido claves en su participaci'n en el evento2 Para permitir $ue el entrevistado tome ca"1 va-a al %a)o o (aga una llamada urgente2 Proveer un pe$ue)o descanso2
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222 7l entrevistado (a%la mu- rpido (aciendo 8 saltos mentales9 $ue no estn $uedando claros

232 7l entrevistado se ve 8LPor $u1 no tomamos un cansado sin energ!a o descanso de cinco inc'modo minutosM L$uiere tomar algoM9

ANE)! ( REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A " 7ntrevistado/ C!tulo/ Fdiomas/ 7dad/ Car2o re@uerido: Traba5o actual <4ltimo=/ 7mpresa/ Pollos 7l 6e6amo/ sector alimentos :4mero de empleados/ Descripci4n del car2o: Personal a cargo/

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%

Yorge 6o%ledo ;dministrador de 7mpresas M?; en ;dministrador de 7mpresas Fngl1s-(a%la - escri%e mu- %ien 39 a)os Berente de trade MarXeting Berente de Crade MarXeting Aacturaci'n anual2 [122DD2DDDD 42D Berente Comercial 2 coordinadores de trade marXeting 1 senior - 2 &unior
Berente Comercial

Berente de ventas 0enior

Berente de trade marXeting

Berente de marXeting

Coordinador de trade marXeting Yunior

Coordinador de trade marXeting Yunior

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LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A ( 7ntrevistado/ REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge 6o%ledo

Descripci4n del car2o <continuaci'n= 7n con&unto con el rea de ventas posicionar a la 7mpresa como l!der en sus l!neas de productos 6eali,ar pol!ticas e.itosas de mercadeo en los distintos puntos de venta
LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A C 7ntrevistado/

Con ventas reali,ar presentaciones anuales de los resultados o%tenidos por los distintos canales ;sesorar a la "uer,a de ventas en cuento a planes de acci'n a e&ecutar
Yorge 6o%ledo REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%

Aluido contacto con el canal de supermercados Personal 7n la organi,aci'n

C!MENTARI!% FINALE%

&LAN DE CARRERA: Presentaci'n general/ %uena Presentaci'n ver%al/ mu- %uena 7n \23\\a)os
CGMP7C7:CF;0 67I75;#;0 7n \\\\2a)os 6e$uerida Por el per"il

Berencia Comercial Contacto/ Aluido

? C # ;lta adapta%ilidad ; N Capacidad de aprendi,a&e N E)&ERIENCIA ANTERI!R ? RELE+ANTE <Cipo deN empresa "unciones n4mero de a)os= ; 7ntre 1985 - 1995 se desempe)' como director de ventas institucionales de ;lmacenes 5ola Cola%oraci'n ?desempe)' como gerente Competencia-capacidad 7ntre 1995 a la actualidad se N de trade marXeting en pollos el 6e; #inamismo-7nerg!a Cen!a a su cargo en ;lmacenes 5ola unN e$uipo de ventas de dos coordinadores - 2D vendedores2 ? 6e- un e$uipo de ventas N de cuatro coordinadores - 32 vendedores2 7mpoVerment Cen!a a su cargo en pollos el N +a%ilidad anal!tica ? N Fniciativa ; N lidera,go ;
;/ ;lto ?/ ?ueno M!TI+ACI!N &ARA EL CAMBI!
7con'mica #esarrollo de carrera

7n\\\\22a)os

Brado

:o revelada

C/ M!nimo necesario Pro%lemas con el &e"e

#/ Fnsatis"actorio
.'

5a empresa se muda le&os de su domicilio

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A * 7ntrevistado/ REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge 6o%ledo

RE%&!N%ABILIDDA DEL CARG! Fn"ormar 0uperiores Colegas Cola%oradores Clientes Proveedores CARACTERI%TICA% DEL C!NTE)T! %!CIAL Ye"e/ Berente Comercial es Aranc1s se (a apo-ado en Yorge por cuanto el es Colom%iano - conoce mu- %ien la cultura del pa!s - los mercados e.istentes Clientes ms importantes/ Brandes cadenas de supermercados e (ipermercados Colegas/ Cra%a&a en constante cola%oraci'n con la gerencia de ventas - MarXeting Proveedores/ Ciene a su cargo 2DD proveedores de insumos2 0upervisados/ Ciene a su cargo un e$uipo "ormado por el - varios de ellos el mismo los seleccion' Cola%orar Controlar Convencer

] ] ] ] ] ] ] ]

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LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A > 7ntrevistado/ EDUCACI!N 0ecundaria *niversitaria Postgrados Mane&o del programa G""ice Fdioma Fngl1s Aranc1s 5ee Mu- %ien Mu- %ien 7scri%e Mu- %ien Mu- %ien +a%la Mu- %ien Mu- %ien G?076I;CFG:70 5o estudio desde ni)o 5o estudio desde ni)o Colegio la 0alle *niversidad 7.ternado Comercio 7.terior M?7 Mercadeo internacional REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge 6o%ledo

Conocimientos especiales/ 5egislaci'n ;duanera

Fndicar/ Mu- %ien %ien regular 5ugar de residencia/ ?ogot carrera 15 :o2 63-28 #isponi%ilidad para via&ar/ 0! #isponi%ilidad para mudarse/ 7stado Civil/ Casado Cantidad de (i&os/2

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LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A C 7ntrevistado/ C!MENTARI!% FINALE% Presentaci'n general/ %uena Presentaci'n ver%al/ mu- %uena CGMP7C7:CF;0 67I75;#;0 6e$uerida Por el per"il ;lta adapta%ilidad Capacidad de aprendi,a&e Cola%oraci'n Competencia-capacidad #inamismo-7nerg!a 7mpoVerment +a%ilidad anal!tica Fniciativa lidera,go Contacto/ Aluido REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge 6o%ledo

Brado

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C/ M!nimo necesario Pro%lemas con el &e"e 5a empresa se muda le&os de su domicilio #/ Fnsatis"actorio

;/ ;lto ?/ ?ueno M!TI+ACI!N &ARA EL CAMBI!

7con'mica #esarrollo de carrera

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LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;! A D 7ntrevistado/ 7st sin tra%a&o REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge 6o%ledo :o est %uscando tra%a&o Gtros

Ceme $uedarse sin tra%a&o Comentarios/ 0us posi%ilidades de promoci'n son a mediano pla,o2 Cree estar en condiciones de asumir (o- una gerencia comercial Disponibilidad para el cambio: necesita 15 d!as para desvincularse de la empresa actual desde la con"irmaci'n del cargo2 A%&ECT!% EC!N/MIC!% REMUNERACI!N ACTUAL/ 0alario [228DD2DDD Coc(e 0!Uno/ s! Bastos pagos de representaci'n ?onus/ (asta 4 sueldos Gtros/ &RETEN%I!NE%: 0u pretensi'n para el cam%io oscila entre [327DD2DDD a [42DDD2DDD C!NCLU%I!NE%: 6esulta un candidato mu- interesante para el puesto Yorge 6o%ledo o"rece *n valor agregado do%le por su e.periencia en consumo masivo - por su e.periencia en Pollos el 6e-2 Conoce a "ondo la operaci'n - est actuali,ado en las 4ltimas (erramientas de Besti'n2 7ntrevist'/ Mario Aonseca 0egunda entrevista/ Mar!a Claudia Barc!a Aec(a/ 14-6-D5 Aec(a/ 27 6 D5

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ANE)! *

7:C67IF0C; #7 F#7:CFAFC;CFG: #7 CGMP7C7:CF;0 @ 0* CG#FAFC;CFG: La Codi#icacin es una t,cnica destinada a analizar datos de las entrevistas en bs&ueda de evidencias &ue permitan detectar la presencia o no de competencias 8 La codi#icacin es un m,todo de valorar el desempe-o de un individuo en una variedad de eventos reportados. 8 La codi#icacin provee re las claras para decidir lo &ue constituye evidencia de una competencia. si las conductas no satis#acen estos criterios son evidencias insu#icientes de &ue una persona posee una competencia.
ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N La Babilidades asociadas a las t=cnicas de codi3icaci4n no son 3Aciles de ad@uirir' La codi3icaci4n re@uiere: ZUna mu< cuidadosa atenci4n a los @ue se dice en la entre1ista ZE1itar por todos los medios reacciones emocionales a lo @ue se dice ZE1itar la interpretaci4n de las palabras de entre1istado ZConocer e internali7ar los principios de una e3ecti1a codi3icaci4n

1.

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N La codi3icaci4n implica normalmente una nue1a 3orma de escucBar para la 2eneralidad de las personas
ZEl codi3icador debe atender al conteniendo espec83ico de lo @ue se dice < si se Ba dicBo en una 3orma codi3icableK es decirK ZEl entre1istado estA diciendo lo @ue Bi7o en una situaci4n dada R conductaK por lo tanto codi3icableS o describiendo c4mo actIa por lo 2eneral R teor8aK por lo tanto no codi3icableS. Z%i es un material codi3icableK entonces el codi3icador debe re2istrarloK <a sea tomando notas en la entre1ista o resaltando el pasado en la transacci4n Z&osteriormenteK el codi3icador compara el material codi3icado R conductaS con los indicadores en el modelo de competencias para determinar si el material e6presado suministra realmente e1idencias de una competencia'

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N

C!DIFICABLE Z Ase1eraciones en las cuales el entre1istado describe sus acti1idades en detalleP E5: :o le ped8 a Elena @ue no me pasara llamadasP entonces me sent= en mi escritorio < di5e: Este seQor me debe una e6plicaci4n Z Ase1eraciones @ue inclu<en una e6plicaci4n clara de los roles 5u2ados en una situaci4n particularP E5: Eduardo era mi 5e3eP <o le di5e claramente @ue sus ideas eran p=simas' Z Ase1eraciones sobre sentimientosK palabras o acciones en las @ue el entre1istado 1oluntariamente responde a una pre2unta @ue no necesariamente implica una respuesta particularP E5: -#u= estabas sintiendo. Me sent8 abandonado' :o contaba con =l' N! C!DIFICABLE ZAse1eraciones en las @ue la persona usa t=rminos poco espec83icos para describir su acti1idadP E5: Nos reunimos < lo2r= @ue =l me e6plicara''&roblema: No se sabe @u= Bi7oK pens4K di5oK sinti4' ZAse1eraciones en las cuales no estA claro @ui=n estaba in1olucradoP E5: :o le di5e a =l @ue su idea era p=sima''' &roblema: Una ase1eraci4n es ambi2ua si las personas in1olucradas no se especi3ican' &or e5emploK decirle a un subordinado' L tus ideas son p=simasM es mu< di3erente a dec8rselo a un 5e3e' ZAse1eraciones con3irmando las e6pectati1as del entre1istadorP E5: As8 @ue te sentiste abandonado. %8K e3ecti1amente' &roblema: AIn cuando las e6pectati1as del entre1istador sean correctasK el entre1istado puede estar dando la respuesta esperada a 3in de complacer al entre1istador'

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ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N

C!DIFICABLE
Z Reconstrucciones espec83icas del diAlo2oP E5: El me di5o @ue @uer8a utili7ar el m=todo anti2uoP <o le di5e: =ste es mAs e3icienteK de5ame mostrarte' Z Ase1eraciones de lo @ue el entre1istado sinti4 o pens4 DURANTE una situaci4n @ue estA describiendoP E5: En ese momentoK <o no @uer8a tener @ue 1er en nada con =l' Z Ase1eraciones describiendo lo @ue el entre1istado Bi7o en el pasadoP E5: <o reco28 el reporte tres Boras antes de la reuni4nK lo le8 cuidadosamente e Bice una serie de notasP as8 me 3u8 mu< preparado a la reuni4n'

N! C!DIFICABLE
Z Descripciones del contenido o 3lu5o de la con1ersaci4n sin un diAlo2o espec83icoP E5: :o Babl= sobre lo @ue a mi 5uicio era la me5or 3orma de Bacerlo' &roblema: Este tipo de in3ormaci4n no necesariamente re3le5a lo @ue 3ue dicBo en realidad' Las reconstrucciones espec83icas del diAlo2oK en contrasteK especi3ican lo @ue la persona en realidad di5o' Z Ase1eraciones de sentimiento o pensamiento ACTUALE% sobre el pasadoP E5: :o pienso @ue 3ue una situaci4n mu< di38cil''' &roblema: Estos son pensamientos o sentimientos despu=s de los BecBos' Z Ase1eraciones sobre lo @ue el entre1istado podr8a Bacer en el 3uturo E5: :o reco2er= el reporte con su3iciente tiempo la pr46ima 1e7 &roblema: No Ba< conductaK por@ue el e1ento aIn no Ba pasado'

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA% : %U C!DIFICACI!N E6iste dos principios bAsicos empleados en la codi3icaci4n de entre1istas identi3icaci4n de competencias Z Una conducta R pensamientoK palabra o acci4nS reportada en una transcripci4n de entre1istaK es potencialmente codi3icableK s8 < solo s8: ZEs similar l42icamente a las escalas conductuales incluidas en el diccionario de competenciasK < Z%atis3ace estAndares de especi3icidad @ue serAn de3inidos a continuaci4n
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ANE)!' >

REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado: INICI! DE LA ENTRE+I%TA <Fnicio - e.ploraci'n so%re "ormaci'n - e.periencia=

Pregunta a%ierta de inicio/ Cu1nteme so%re su (istoria la%oral222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 6epregunta so%re puntos espec!"icos de inter1s -a sea estudios conocimientos o 7.periencia alguno o todos a la ve, seg4n lo $ue se desee e.plorar evaluar2222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado: %EGUNDA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA <eventos conductuales= 7n esta segunda secci'n se le de%en solicitar al evaluadoUentrevistado eventos conductuales2 7l entrevistado de%e descri%ir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su tra%a&o dos o tres puntos so%resalientes - dos o tres puntos de actuaci'n de"iciente2 7ventos conductuales so%resalientes <positivos=/ descripci'n de los mismos por$u1 los (a elegido <solicitar como m!nimo 2=/ 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 7ventos conductuales de de"iciente actuaci'n <negativos=/ descripci'n de los mismos - por$u1 los (a elegido2 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

1*

REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado: TERCERA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA <evaluaci'n espec!"ica de las Competencias dominantes2 :om%re de la competencia222222222222222222222222222222222222222222222222Brado2222222222222222222222222 #escripci'n de la conducta222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 Pregunta 1/ 22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 *tili,ar esta secci'n tantas 6espuesta conducta asociada veces como competencias se 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 7val4en2 Por e&emplo/ seis Pregunta 2/ Competencias^ seis (o&as con 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 nom%re de la competencia 6espuesta conducta asociada grado las preguntas - las 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 6espuestas Pregunta :2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 6espuesta conducta asociada22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado: ULTIMA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA <Conclusiones del evaluado= Como cierra de la entrevista solicitar al entrevistado $ue relate cules son sus necesidades - motivaciones en torno al puesto - al tra%a&o en s! <dentro de sus perspectivas personales - de vida= - por 4ltimo sus conclusiones so%re la entrevista <no so%re el entrevistador si desea puede (acerlo=2 C'mo se eval4a a s! mismo so%re las competencias evaluadas2 0e sugiere preguntar so%re las competencias dominantes - los puntos clave del per"il2 Comentarios del evaluado so%re sus necesidades 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 Comentarios del evaluado en cuanto a sus competencias 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

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BIBLI!GRAFNA

;lles Mart(a 2DD4 7li&a al me&or 7diciones Branica2 ;lles Mart(a 2DD3 #iccionario de preguntas 7diciones Branica2 ;lles Mart(a 2DDD #iccionario de competencias 7diciones Branica2 ;lles Mart(a 2DDD #iccionario de comportamientos 7diciones Branica2 ;nsorena Cao ;lvaro2 <1996= 1: %asos para &a Se&e%%i1$ ?arcelona Paidos 7mpresa2 e Perso$a& %o$ 8i)o

?loom ?202 et al2 <1956= Ca.onom- o" 7ducational G%&ectives Cognitive #omain2 :-@2 5ongmans Breen2 ?o-at,is 62 <1982= T!e Co#pe)e$) Ma$ager* :2@2 >ile- and 0ons2 Aeli4 0ala,ar Pedro3 6odr!gue, Cru&illo :elson <1994=2 Ma$ua& e& Curso T%$i%as e E$)re/is)a ; De%isi1$ e Se&e%%i1$2 Caracas Psico Consult2 Boleman #avid2 <1996= La I$)e&ige$%ia E#o%io$a&2 Iergara ?uenos ;ires ;rgentina2 Yaco%s 6o%in2 <1989= Betting t(e measure o" management competence2 Perso$$e& Ma$age#e$) <pp232-37=2 5ev--5e%o-er Claude <1996= 7es)i1$ 2DDD e Co#pe)e$%ias2 ?arcelona 7diciones Besti'n

5aVs(e C2+2 ?alma Mic(ael Y2 <1966=2 Pri$%ip&es o. Perso$$e& Tes)i$g2 :eV @orX McBraV-+ill2 McClelland #2C2 <1973= Cesting "or Competencies rat(er t(an intelligence A#eri%a$ Ps;%!o&ogis) 28 1-14 McClelland #2C2 <1993= Fntroduction en 0pencer 52M2 - 02M2 Co#pe)e$%e a) <or= :eV @orX Yo(n >ile- and 0ons2 Mosteller A2 - CuXe- Y2>2 <1968= #ata anal-sis including statistics T!e >a$ "oo= o. So%ia& Ps;%!o&og; Iol2 FF 6eading Mass/ ;ddison->esle-2 Psico Consult <1999= Manual #escriptivo - de ;plicaci'n del Fnventario Multidimensional FM#2 Aeli4 0ala,ar P2 Caricani 5o,ada Y2 6odr!gue, Cru&illo :2 Psico Consult <1996a=2 Manual #escriptivo - de ;plicaci'n de la Prue%a de 7stilo Berencial <P7B D1= Aeli4 0ala,ar P2 6odr!gue, Cru&illo :2 Psico Consult <1996%=2 Ma$ua& e Prospe%%i1$ e$ 5e$)as FO2D. 6odr!gue, C2 :elson Aeli4 02 Pedro2 Caracas Psico Consult C2;2 <2DDD=2 Manual del PsicoMet so"tVare para la 222 6odr!gue, C2 :elson Aeli4 02 Pedro2 Curso 6-si%o e Psi%o#e)r(a. 0mart ?rad"ord #2 <1983= Se&e%)io$ I$)er/ie?i$g@ a Ma$age#e$) Ps;%!o&ogis)As 2e%o##e$ e Approa%!. :eV @orX Yo(n >ile- and 0ons2

-pencer, ),M, y -pencer, -,M, &1''3+ Competence at Work, 9e: ;or<, =ohn >iley and -ons

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