Aula 4 Gestão por Competências

a) Abertura
Neste capítulo, será demonstrado informações adicionais sobre a gestão
por competências, bem como sua complexidade e comprometimento que esta gestão
exige, tanto da empresa, como dos colaboradores.

Será visto os desdobramentos das competências, e os motivos

pelos quais justifica-se a implantação da gestão por competências.

b) Rota de Aprendizagem

A leitura e compreensão do conteúdo abordado neste capítulo são fatores

básicos para o domínio deste material. A aula também deve ser assistida com muita
atenção para elucidar possíveis dúvidas.
Os livros indicados servirão como apoio para a compreensão do material
explanado. Os exercícios sugeridos também são de grande valor para auxiliar na
aprendizagem e nas aplicações práticas, assim como o debate com os colegas, são
importantes para a retenção do conteúdo.

c) Texto

Nos capítulos anteriores vimos que a Gestão por Competências não é e jamais
pode ser um modelo enlatado e aplicado de qualquer modo. Ela deve ser adequada a
cada instituição sempre se respeitando cada identidade organizacional.

A cada dia mais empresas entendem que a Gestão por Competências deve ser
trabalhada para contribuir na gestão de pessoas nas organizações. Apesar de ser
relativamente nova, algumas empresas tem alcançado bons resultados com a aplicação
dela. O que ainda acontece é a falta de literatura especializada e bons modelos para ser
aplicado nas empresas de qualquer porte e finalidade social.

A adoção de um modelo de gestão por competências passa a ser um recurso

estratégico nas empresas e se bem conduzida, facilita o gerenciamento dos negócios.
Para isto é importante que a área de gestão de pessoas tenha clareza sobre sua visão
empresarial e dos resultados que pretende alcançar, pra que possa definir quais as
competências técnicas e comportamentais serão necessárias de seus colaboradores para
agregar valor ao negócio.

Assim o modelo de gestão por competências promove um direcionamento para o

desenvolvimento das competências dos colaboradores, porque são as pessoas que
desenvolvem as tecnologias e as fazem funcionar, que constroem relacionamentos, que
transformam metas em uma ação realizada com sucesso e, ainda, que desafiam e
buscam novos desafios.

Deste modo, necessitamos de uma gestão focada em competências que são

definidas pelo planejamento estratégico das empresas e tem o objetivo de manter a
empresa em uma posição competitiva no mercado e contribuir para que seus
colaboradores sintam-se valorizados.

4.1 Desdobramento de Competências

KNAPIK (2006) faz uma alusão à metáfora da árvore de competências idealizada

pelo Dr. Kellner Gramigna, comparando o desenvolvimento de competências de um
indivíduo ao crescimento de uma árvore. Quando as três partes da arvore: raízes, tronco
e copa, crescem de forma natural e sadia, contribuem juntas para a geração de bons
frutos. Assim representadas:

A raiz corresponde às atitudes: valores, princípios e crenças formados ao longo da nossa

vida;

O tronco corresponde ao conhecimento: um conjunto de informações armazenadas e de

que se pode lançar mão quando necessário.

A copa corresponde às habilidades: agir com talento, capacidade e técnica.

As competências escolhidas devem ser conceituadas para que não ocorram

distorções no entendimento das competências e devem ser desdobradas no CHA-
Competências, Habilidades e Atitudes.

Vejamos a figura que demonstra as competências, habilidades e atitudes:

 CHA DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS

C H A

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

SABER SABER FAZER QUERER FAZER

O QUE SABEMOS, MAS AS CARACTERÍSTICAS

NÃO NECESSARIAMENTE O QUE PRATICAMOS, PESSOAIS, QUE NOS
COLOCAMOS EM TEMOS EXPERIÊNCIA E LEVAM A PRATICAR, OU
PRÁTICA. DOMÍNIO SOBRE. NÃO, O QUE CONHECEMOS
E SABEMOS.

Fonte: Adaptado de RABAGLIO, M.O

Isto é Gestão por Competências: saber os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os

comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma
orientada e organizada, possam alcançar os objetivos traçados.

Com o CHA é possível identificar os conhecimentos, as habilidades e atitudes desejadas e

valorizadas pela organização.

Vamos ao quadro do desdobramento de competências:

 CONCEITO
COMUNICAÇÃO
Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidades para
ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência,
usando “feedback” de forma adequada e facilitando a interação entre as partes.
DESDOBRAMENTO
Atitudes
Faz anotações quando ouve;
Mantêm seu grupo atualizado, informando novos fatos.
Adota uma postura de interesse enquanto os outros falam.
Busca informações e pergunta quando tem duvidas;
Esclarece pontos de vista quando os outros necessitam.
Conhecimentos
Processos de comunicação
Veículos de comunicação disponíveis na empresa.
Habilidades
È capaz de comunicar-se com argumentos, fatos e dados coerentes.
Expressa-se oralmente e por escrito de forma organizada.
Sabe ouvir e dar “feedback” de forma educada e cortes.

Fonte: Adaptado de Knapik, Janete

Para nivelar conceitos visando à implantação da gestão por competência é importante

ressaltar que a gestão de competências segue alguns passos:
1. È importante identificar as competências que uma função precisa, como por
exemplo, se a função precisa que o colaborador tenha foco em resultados, seja
criativo ou tenha flexibilidade. Determinam-se todas as características desejadas
na função
2. O passo seguinte é identificar as competências que o colaborador já possui. Tais
como: relacionamento interpessoal, boa oratória, dinamismo.
3. Com as informações sobre as competências da função em questão e as
competências que o colaborador já possui, faz-se o cruzamento das informações
apuradas e daí identifica-se o gap de treinamento. A partir disto elabora-se o plano
de desenvolvimento e treinamento especifico.
Deste modo, em Gestão por Competências, o primeiro passo é saber quais os requisitos
da função, que podem ser técnicos ou comportamentais. O segundo passo é saber o que
( quais competências e quanto de cada uma delas o colaborador possui) o colaborador
que desempenha a função tem a oferecer nestas competências.
Quando se sabe do que a função necessita e o que o colaborador oferece, colocam-se
estas informações lado a lado. Assim teremos a visão da comparação do ideal x real, ou
seja da função x colaborador.
Quando analisamos as competências uma a uma, percebe-se geralmente que as
competências do colaborador não estão no mesmo nível das competências que a função
precisa. A este espaço ou a essa distancia existente entre estes dois pontos, chamamos
de gap. Ao analisar o gap da função x colaborador, pode-se encontrar situações em que o
colaborador está no nível em que a função precisa ( não há gap neste caso), acima ou
abaixo, sendo mais comum este último, abaixo da função. Para cada uma destas
situações, devem ser tomadas ações de forma a estimular e desenvolver os
colaboradores. Assim, segundo Leme (2006) pode-se dizer que:
a) Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa
Aqui o mais importante é o plano de desenvolvimento e treinamento para o
colaborador atingir as competências exigidas pela função. Sendo agora este plano
mais específico para que o colaborador alcance as competências necessárias.
b) Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa
Neste caso é necessária uma atenção especial do gestor de RH, pois isto é um
sinal de que o colaborador oferece mais do que a função necessita. Vale a pena
refletir: não é hora de mudar o colaborador de função ou delegar mais atividades
para ele se sentir desafiado e valorizando as competências que ele já
possui?Assim ele poderá se sentir motivado, desafiado e com boas perspectivas
de crescimento.
c) Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função precisa
Este caso é parecido com o anterior no aspecto da atenção e de o gestor
apresentar novos desafios ao colaborador. No entanto, é importante mostrar o
horizonte para o profissional para que ele não se sinta acomodado e satisfeito por
estar neste nível.

O conjunto de todas estas ações e outras é o que podemos chamar de Gestão por
Competências, pois ela possibilita que haja foco na ação. Permite também que você trace
o desenvolvimento da organização através de seus colaboradores. Aqui entra também a
gestão do conhecimento nas empresas, afinal as pessoas passam pelo RH e os gestores
de pessoas precisam saber onde estão os conhecimentos e competências a serem
aplicados na organização.
Porque implantar Gestão por Competências?

Mais um dos bons motivos para implantar a gestão por competências são as
exigências da Norma ISO, que a partir da atualização da versão 2000, iniciou a
especificação deste processo, trazendo alguns requisitos e exigências, tais como:
 Determinar as competências necessárias;
 Fornecer treinamento ou tomar outras ações;
 Avaliar a eficácia das ações executadas;
 Manter registro de educação, treinamento, habilidade e experiência.

Na Norma ISO também há a descrição do que deve ser considerado no planejamento:

 Sucessão de gerentes e da força de trabalho;
 Avaliação da competência individual;
 Estágio do desenvolvimento das pessoas;
 Habilidades de liderança e gestão;
 Trabalho em equipe;
 Habilidades de comunicação.

E finalizando, ter um plano de treinamento que inclua:

 Avaliação do aumento de competência das pessoas;
 Medição da eficácia e da influencia na organização.

Todos estes itens acima, sem dúvida, dão força à área de recursos humanos das
empresas. Agora mais do que nunca é necessário treinar, manter registro, documentar.
Não basta apenas “bater uma foto” da situação como fazem muitas empresas. O mercado
é dinâmico, as estratégias mudam, o perfil muda; logo, é necessário acompanhar a
evolução, mensurar resultados, fazer realmente gestão de pessoas, não como uma
burocrática rotina (porém necessária) de departamento de pessoal, mas sim do
desenvolvimento de pessoas, como um RH positivo e estratégico.
Quando a Norma diz que temos que avaliar a eficácia das ações executadas, isto
significa que se deve mensurar, medir, analisar, apurar os resultados, não bastando,
portanto apenas treinar o colaborador.
 Da mesma forma como poderemos fazer a sucessão de gerentes e da força de
trabalho, se não identificarmos talentos para a sucessão e potencialidades?
Assim, a necessidade de acompanhamento de cada colaborador, torna-se
essencial para mapear as suas competências.
A conclusão que podemos tirar é que os sistemas tradicionais de gestão de
pessoas, treinamentos, avaliação, seleção e remuneração já não servem mais. Estamos
na “ Era das Competências” portanto precisamos identificar isto em nossos colaboradores
e candidatos. (LEME, 2006)
Então, torna-se preciso implantar nas empresas:
Gestão de Pessoas com Foco em Competências;
Treinamento com Foco em Competências;
Avaliação com Foco em Competências;
Seleção por Competências;
Remuneração por Competências.

d. Síntese

O capítulo ora encerrado, no qual foram abordados aspectos relativos sobre a

importância da implantação de modelos de gestão por competências, se pode apreciar de
forma conclusiva muitos conceitos já tratados nas aulas anteriores.
Um dos destaques deste capítulo refere-se à “arvore das competências” idealizada
pelo Dr. Kellner Gramigna, que compara a verificação e competências comparando o
crescimento de um homem tal qual o crescimento de uma árvore.
É interessante concluir que a análise sob esse ponto de vista facilita definição de
requisitos e procedimentos visando a implantação de modelos de gestão por competência
nas organizações, bem como auxilia na definição dos perfis de competência esperado
pelas organizações para que seja possível mapeá-los e obtê-los de forma harmônica,
alocando competências e pessoas equilibradamente.

e. Indicações culturais
 Dentre diversos livros que se pode indicar para complementação do
aprendizado, sugere-se o livro: “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por
Competências”, de Rogério Leme.

f. Auto-avaliação

1) Considerando os procedimentos utilizados para a implantação da gestão por

competências, marque V para as afirmações verdadeiras e F para as falsas, e
responda conforme o gabarito logo a seguir:

1-)( ) Definir as competências organizacionais.

2-)( ) Sensibilizar/conscientizar.
3-)( ) Desenvolver os colaboradores.
4-)( ) Definir as competências de cada função.
5-)( ) Identificar as competências dos colaboradores.
6-)( ) Acompanhar a evolução / gestão por competências.

a) Todas estão erradas, exceto a 6

b) Todas estão certas, exceto a 2
c) Todas estão certas
d) Todas estão erradas

2) Em função do afirmado nas frases abaixo, responda o gabarito a seguir, indicando

qual é a resposta correta.

1) É importante que se completem algumas das fases de implantação, para a gestão por
competência ter êxito.
2) O processo de implantação é simples.
3) A conscientização e colaboração de todos, é essencial para o processo dar certo.
4) A implantação é um processo rápido.

a-) as alternativas 1 e 4 são verdadeiras e complementares

b-) as alternativas 1 e 3 são verdadeiras e integradoras do processo
c-) as alternativas 3 e 4 são verdadeiras e complementares
d-) todas as alternativas estão corretas

3) Marque a alternativa correta para compreensão acerca da ação de “eleger uma

amostra de rede de relacionamentos”

a) É escolher um número significativo de pessoas que se inter-relacionam na empresa,

como amostra dos demais relacionamentos.
b) É uma eleição que ocorre com os líderes de cada setor.
c) É uma amostragem de quantos colaboradores trabalham efetivamente na empresa.
d) Significa formar uma network dentro da empresa.

4) Qual dos procedimentos abaixo mais se identifica com o procedimento de coleta de

indicadores? Marque a alternativa correta.

a) É realizando uma auto-análise com cada colaborador.

b) É a coleta dos indicadores de produtividade de uma empresa.
c) Através da observação do ambiente de trabalho.
d) Distribuindo à amostra de colaboradores, uma tabela sobre o que acham de seus
colegas.

5) Marque a alternativa incorreta respondendo sobre a compreensão acerca da prática

de desdobramento de competências
a) C representa conhecimentos e estabelece o que sabemos, embora não
necessariamente colocamos em pratica.
b) H representa o saber fazer, ou seja, as habilidades que temos experiência e domínio;
c) A representa a atitude do querer fazer impulsionando realização de praticas e tarefas
que conhecemos ou sabemos
d) O representa a organização e com ela os requisitos indispensáveis elencados pela
organização sobre as competências que necessita.

g. Atividades de aprendizagem
 Via de regra, as pessoas afirmam possuir determinadas competências para
o exercício de suas funções, ou que pretendem alcançar, mas nem sempre esta
percepção esta correta. Faca você mesmo uma lista das competências que você julga tê-
las para, por exemplo, ocupar o lugar do líder de sua equipe (ou de seu superior
imediato), caso a empresa o chame para esta função, inesperadamente, em razão de
uma ocorrência não esperada com o líder de sua equipe (ou supervisor imediato) e que
provocou sua saída da empresa. Veja se você terá condições, se está preparado, para
substituir seu líder ( ou supervisor imediato) de uma hora para outra, mediante o chamado
da empresa.

h. Atividades aplicadas

Dentro de um universo de empresas previamente definido, sem critérios

mais específicos para tal, mas que lhe interessa como referencia para um possível futuro
profissional, assumindo novas posições, inclusive em cargos de “staff”, investigue quais
delas tem como prática a adoção de gestão por competências e que permita aos seus
funcionários possibilidade de ascensão profissional.

i. Referências:

GRAMIGNA, M.R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. Rio de Janeiro:

Editora Makron, 2005.

LEME. R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de Janeiro.

Qualitymark, 2005.

KNAPIK. J. Gestão de Pessoas e talentos. Curitiba. Editora IPBEX, 2006.

RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em

Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2006.

Sites consultados em maio de 2009:

http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo_pos/8_gestao_rh_Gestao%20de%20Pessoas%20por%20Compete
ncias.pdf
http://www.catho.com.br/estilorh/impressao.phtml?secao=163&ed_ant=9&imp=1