Aula 3 GESTÃO DE TALENTOS.

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

a) Abertura
Uma das principais preocupações, senão primordial desafio, das empresas
envolvidas nas lutas diárias pela manutenção de sua visibilidade perante seus
clientes, é ter, e manter, em seus quadros funcionais colaboradores capazes de,
em face suas atitudes pessoais e profissionais, serem capazes de agregar valores
tangíveis, e até intangíveis, aos produtos e serviços por ela produzidos e/ou
comercializados, para que, além de transcender as expectativas dos clientes,
também sirvam como referencial de preferência e determinação de decisão para
novas compras do mesmo produto, ou junto a mesma empresa.
Via de regra não é tarefa das mais simples formar profissionais com os
talentos indispensáveis ao alinhamento desejado pelas organizações para cumprir
as metas e objetivos traçados.
A própria concorrência entre as empresas, faz com que esta constante
busca por novos talentos se torne uma preocupação diária, pois na medida em
que uma empresa consegue formar talentos capazes de atender suas demandas,
mas não entrega a ele outros benefícios compensatórios pelo seu esforço, a
concorrência aproveita esta oportunidade para oferecer a ele condições mais
compensatórias que determinam sua transferência para outras empresas.
Portanto, quando se objetiva compreender o tema Gestão de Talentos não
é possível compreender tão somente a formação de pessoas para servir a
empresa, mas para, além disto, é imprescindível reconhecer os esforços para
“manter” os talentos percebidos e desenvolvidos, sob pena de a empresa ser
forçada a manter ritmos sempre formadores de talentos, que serão distribuídos no
mercado, sem retê-los para seu próprio proveito.
Na seqüência, para se contextualizar o tema no capítulo, teremos alguns
temas importantes para compreensão de estratégias dirigidas para estes desafios,
quais sejam, identificar, formar e reter talentos.
A abordagem inicial contém uma resenha explicativa sobre as razões e
respectivas respostas com as quais é possível identificar os desafios
organizacionais para promover a gestão de talentos.
 Depois, o estudo perpassa outras abordagens pertinentes a algumas
estratégias, métodos e metodologias que buscam orientar, identificando, formando
e criando alternativas para retenção de talentos.
Atos contínuos serão abordadas técnicas e experiências acerca de
procedimentos de gestão de pessoas por competências e talentos, com
apresentação de um modelo de gestão permeando as competências pessoais e
profissionais que permitem identificar e concluir sobre a percepção de talentos
profissionais.

b) Rota de Aprendizagem
O desafio para o aprendizado sobre os procedimentos indispensáveis para
a compreensão acerca da gestão de talentos, não deve, como em outros
momentos disciplinares acadêmicos, se resumir a leitura do texto principal
proposto pela professora, nem tampouco a audiência e absorção de suas
explicações por intermédio da aula.
É imprescindível que todos se empenhem em busca de outras informações
complementares a respeito do tema, inclusive mediante a perspectiva de outras
formas de pensamento, para que o conhecimento a ser absorvido tenha
características mais dinâmicas.
Assim, os próprios “talentos” dos alunos irão se destacar em função de
suas atitudes e interesses.
Para auxiliá-los, após o texto apresentado pelo professor, estarão também
apresentadas propostas para realização de outras atividades que contribuirão para
reforçar o aprendizado. Incluem-se nestas propostas outras atividades de cunho
pessoal como exercícios práticos.

c) Texto

3. A Gestão de Talentos
 Nas últimas décadas, as constantes transformações tem ocasionado
alterações significativas nas sociedades e nos modelos de negócios. Talento e
liderança estão se tornando recursos cada vez mais escassos e limitados. Este
fato resulta em alterações significativas na complexidade dos negócios e nas
expectativas dos colaboradores. Como conseqüência, a área de recursos
humanos, ou de gestão de pessoas, ou ainda de gestão de talentos é parte cada
vez mais indispensável nos sucessos organizacional e profissional, e sua
relevância será ainda maior no futuro.

Já é perceptível um grande número de profissionais no mercado de

trabalho, entretanto muitos não estão devidamente qualificados. Isto acontece
especialmente em oportunidades para ocupar cargos-chave. Numa economia
global onde não é mais apenas o produto que faz diferença e sim seu diferencial
e o modo como é percebido pelos clientes, as empresa necessitam de
colaboradores qualificados e capazes de lidar com problemas de maior
complexidade e desenvolver de modo rápido soluções inovadoras.

Nesse contexto, Amaral (2004) afirma que “a verdade é que haverá um

descompasso de mercado por anos. Será preciso conviver com a desvalorização
de parcela significativa de pessoas que enfrentarão forte competição por um
posto, ainda que estejam entre os mais qualificados.” Podemos intuir que as
empresas que se anteciparem à frente no recrutamento, desenvolvimento e
retenção de talentos terão significativa vantagem competitiva. E porque ainda as
empresas não perceberam a importância do papel da gestão de talentos?

Uma das primeiras razões é a diferença que existe entre o que a

organização define como talento em seu atual momento e as habilidades
profissionais de que precisará para enfrentar os próximos desafios do negócio.
Assim, contrata-se sem considerar o perfil necessário para um objetivo futuro.
AMARAL (2004).

Por outro lado a falha na gestão de talentos está relacionada diretamente

com os próprios processos internos de recursos humanos, onde há falta de
comunicação entre os setores, como por exemplo: o setor de seleção não se
comunica com o de remuneração, que, por sua vez, não conversa com o de
desenvolvimento e assim sucessivamente. Sem esquecer de salientar que muitas
vezes os processos são com freqüência impostos pela área de RH, podendo
ocasionar falta de engajamento dos lideres dos programas de desenvolvimento de
talentos.

Há casos de empresas que se encontram em um nível de maturidade

diferente no que se refere à gestão de talentos. Outras estão no ponto de partida,
que é convencer a organização a incluir o tema em suas prioridades. Há ainda
aquelas que lidam com obstáculos mais complexos, tais como: a otimização de
processos e a definição do que será o próximo desafio do setor ao qual
pertencem. Para avançar, as organizações precisam reconhecer em qual grau de
maturidade estão.

Amaral (2004) afirma que “torna-se necessário identificar o que os talentos

consideram como um motivador consistente para permanecer onde estão ou para
serem atraídos por uma nova possibilidade de trabalho. É preciso pensar nas
ações escolhidas pela organização que acha e conserva talentos.”

A autora conclui que as empresas que tem know how na gestão de

talentos, possuem sistemas integrados, políticas bem definidas, oportunidades de
crescimento e promoção claros e conhecidos e processos supérfluos
minimizados. Assim a liderança reconhece a gestão de pessoas como um de
seus papéis, criando um círculo virtuoso em que as partes se influenciam positiva
e mutuamente.

3.1 Porque a gestão de talentos é um grande desafio?

Há um estudo do BCH The Boston Consulting Group, organização

especializada em estratégia e gestão empresarial, que afirma que o
gerenciamento de talentos é um dos maiores desafios e prioridades da área de
gestão de pessoas, além de apontar que o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional dos colaboradores e o desenvolvimento de lideranças também estão
entre os principais desafios.

“As empresas são sistemas sociais complexos, que requerem clareza de

objetivos, liderança e gestão. As que apresentarem habilidade para ganhar
vantagem competitiva por meio de estratégias de recursos humanos estarão à
frente dos concorrentes”, diz Rainer Strack, sócio do BCG.

Após décadas reestruturando e reduzindo os quadros de funcionários,

algumas empresas, num futuro próximo, terão de lidar com o inverso: a
dificuldade em contratar pessoas para ocupar cargos estratégicos e para substituir
os colaboradores que se aposentam. “Será mais difícil identificar e reter talentos”,
afirma Strack.

Já para o Brasil o estudo mostra que os principais desafios percebidos

são: a busca do equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a gestão de talentos
nas organizações. Também aparece a questão da gestão da melhoria do
desempenho e formas de recompensar os colaboradores. Já questões sobre o
equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, estão no rol de preocupações dos
trabalhadores brasileiros. Um dos desafios para as empresas daqui são nossas
leis trabalhistas que não oferecem muita flexibilidade para regimes alternativos de
trabalho e remuneração. Uma tendência estratégica é a preocupação com o
desenvolvimento de planos de carreira individuais e de um sistema de
remuneração específico para os funcionários mais talentosos.

Como exemplo, duas empresas brasileiras se destacam pelo papel

estratégico da área de gestão de pessoas e talentos nos seus negócios: a Natura
Cosméticos e a Votorantim Finanças. Ambas utilizam o uso de índices na criação
de valor, para estabelecer sistemas de remuneração. E, nos dois casos,
asseguram que os altos executivos estão intimamente engajados na avaliação e
no desenvolvimento de outros executivos. Nesses pontos, a área de gestão de
pessoas tem um papel ativo no planejamento e no processo de tomada de
decisão de negócios. Todos os gerentes precisam ter uma visão estratégica de
negócios, para atrair, motivar e reter continuamente os talentos das empresas.

3.2 Como gerir talentos

Há várias indicações que as empresas têm que buscar e reter seus

talentos, mas no dia-a-dia muitas os perdem por não proporcionar desafios e por
não conseguirem trabalhar os talentos natos nas pessoas, o que pode acarretar
na desmotivação dos colaboradores.

Mauro Press (2008), consultor que há cinco anos investiga o tema com
profundidade realizou um trabalho que resultou no mapeamento de mais de 500
talentos específicos. "Encontrei um padrão de 16 talentos fundamentais,
vocacionais, e de quatro talentos elementares. Neste trabalho ele explica a
diferença entre talento e habilidade, bem como destaca que cabe à área de gestão
de pessoas descobrir os talentos corporativos.

Para Press (2008), “talentos são capacidades natas de cada um e que nos
levam a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade
tanto na aprendizagem quanto na execução.” Deste modo, encontramos pessoas
que têm talentos para se comunicar, negociar, liderar, inventar, motivar e
empreender. Também, continua ele, “existem talentos que se mostram como
atitudes e não como atividades como, por exemplo, humildade, atenção, lealdade,
sinceridade e alegria. O conjunto de talentos de uma pessoa indica sua
individualidade, sua vocação e missão”.

E qual a diferença entre talento e habilidade? Mauro Press (2008),

explica:
Os talentos levam qualquer atividade à arte, ou seja, transformam
habilidades técnicas em inovação, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade,
originalidade, autenticidade, excelência e alto rendimento. Essa é a
diferença entre contratar um profissional que tem apenas habilidade técnica
ou aquele que também tem o talento nato para a função ou cargo que
exercerá. O primeiro chegará ao melhor dos casos à eficiência, mas
somente o segundo caso chegará ao alto desempenho contínuo e à
realização.
 Vale a pena ressaltar a relação entre talento, habilidade e competência,
ainda segundo este mesmo autor:

Habilidades são capacidades técnicas para realizar determinadas

atividades. São desenvolvidas a partir da teoria e da prática. Podemos citar
como exemplo dirigir automóveis, escrever ou manejar um programa de
computador. A maioria das profissões pode ser realizada graças às
habilidades. Entendemos como funciona e logo memorizamos através da
ação. Soma conhecimento mais experiência. Por tanto, quanto mais se
conhece sobre o assunto e mais se pratica, melhor o resultado.

Já para as competências, ele define como sendo a soma de talento nato e

habilidade:
Ou seja, potencial natural, conhecimento mais experiência. Normalmente,
uma competência necessita da união de diferentes talentos e habilidades.
Certas pessoas chamam de competências o que na verdade são apenas
habilidades bem desenvolvidas. A verdadeira competência é o que
diferencia pessoas comuns das extraordinárias. Ou seja, pessoas que
ficaram apenas nas habilidades técnicas ou no talento bruto e aquelas que
os uniram em coerência com um projeto de carreira e de vida, fizeram seu
polimento e lapidação até brilharem como pedras preciosas. A educação
deve ser baseada nas competências. A orientação profissional, a avaliação
de desempenho, a remuneração e a premiação também.

Finalmente como gerir os talentos? E como atraí-los? E como desenvolvê-

los e retê-los? Mauro Press, enfatiza que a resposta está no “uso combinado de
métodos lógicos e intuitivos, tangíveis e intangíveis, medíveis e observáveis”.

Primeiramente devem-se responder as questões: quem realmente deve

gerir os talentos? Quais competências serão necessárias para fazer tal gestão? O
ideal é encontrar gestores que tenham o preparo para lidar com os talentos
individuais e com as necessidades organizacionais. Por outro lado as empresas
devem estar dispostas a investir em treinamentos, consultorias, coaching e
mentoring. Ações como identificação, direção e desenvolvimento dos perfis dos
colaboradores, utilizando as seguintes técnicas: entrevistas individuais, dinâmicas
grupais, testes de perfis, estágios, avaliação de desempenho, feedback 360 graus,
banco de talentos, premiação e remuneração por desempenho, entre outros.

3.4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

 Dos métodos mais usados para se identificar talentos nas corporações, a
gestão por competências, é um dos mais conhecidos. Pode também receber o
nome de gestão por habilidades. Teve seu início na década de 1990, e a gestão
de talentos é mais nova ainda, do início de 2000 para cá. Seu berço foi nos
Estados Unidos e na Europa. No nosso país já se vê estudos sobre este tema nas
revistas especializadas e em artigos científicos. Entretanto não se sabe muito
bem como se realiza a gestão por competências no dia-a-dia das empresas.

“Primeiramente será preciso uma transformação dos paradigmas da maioria

das culturas empresariais, que resulte em uma mudança de enfoque”, defende
Press (2008). Percebe-se na gestão por competências que tem sido praticada nas
organizações, “a utilização de um banco de talentos informatizado, baseado na
compilação dos perfis de habilidades, tanto as requeridas para os cargos e
funções da empresa assim como das apresentadas pelos seus líderes,
colaboradores e candidatos à contratação”. Através deste banco de talentos - que
deveria ser chamado de banco de habilidades pelo modo como tem sido realizado
- pode-se fazer a busca do “casamento” entre postos de trabalho e trabalhadores.
Apesar de parecer simples e exato, na realidade é um assunto delicado, pois o
capital humano é intangível e instável. Para conhecê-lo, medi-lo e orientá-lo é
preciso muito mais que testes, softwares e planilhas. “Não é suficiente rotular
pessoas em classificações nem atribuir números ao seu desempenho”, conclui o
autor.

Para se trabalhar com talentos humanos, uma das formas sugeridas

por Gramigna (2007) seria seguir os seguintes passos:

a. Mapear e definir as competências;

b. Formar um banco de talentos através de ferramentas apropriadas para as
verificações dos perfis reais e desejados;
c. Desenhar um plano de desenvolvimento de competências para os
colaboradores que estão com seus perfis abaixo do esperado;
d. Aplicar a gestão de desempenho, através da avaliação 360 graus.
 Assim, torna-se possível aperfeiçoar e promover as competências
dos colaboradores, objetivando a redução de custos através de treinamentos e
fortalecimento da aprendizagem corporativa, posicionando deste modo a gestão
das pessoas como ferramenta estratégia para a empresa.

Por outro lado a empresa deve colaborar com o processo, promovendo

capacitações, treinamentos e oportunidades de crescimento para seus
colaboradores. Assim, o início de tudo é o conhecimento e o conhecimento
depende da aprendizagem, tornando essencial que as pessoas tenham
oportunidades para adquirir tais conhecimentos. Segundo Chiavenato (2006), o
conhecimento precisa ser transformado em ação. Esta ação conduz à aquisição
das habilidades – “capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor”.

O ambiente organizacional deve contribuir para o desenvolvimento

das habilidades, ou então de pouco adianta a aprendizagem, se não houver um
ambiente propício que possibilite que estas aprendizagens sejam colocadas em
prática.Percebe-se que mesmo em ambientes desfavoráveis, quando o
colaborador tem uma atitude inclinada a fazer acontecer, ocorre mudanças.

Chiavenato (2006) afirma que as competências adquiridas por

alguém só terão sentido a partir do momento em que o outro as percebam e as
valorizem. Boog, citado por Chiavenato(2006) trata a competência como o
“produto da multiplicação de três fatores: saber fazer (conjunto de informações,
conhecimento e experiências) querer fazer (motivação, vontade e
comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de trabalho
adequados).” Seguindo este princípio, a competência só existe se os três fatores
estiverem presentes, já que ela é o resultado da multiplicação destes.

Ainda segundo Chiavenato (2006) as competências podem ser

estudadas em quatro grandes categorias:

1. Competências essenciais:
São as competências básicas da organização, as quais embasam o
relacionamento com seus clientes, com a sociedade e em relação aos
concorrentes. É o que a empresa sabe fazer de melhor. Cabe às organizações
identificar quais são estas competências para que a empresa rume ao sucesso.

2. Competências de gestão:
São as competências ligadas à gestão das áreas. Sejam elas:
financeira, comercial, produtiva, etc. Estas gestões são importantes para que
exista eficiência no processo interno da empresa.

3. Competências organizacionais:
Equivale a forma com que funciona a empresa, à sua cultura, à sua
forma de existir.

4. Competências pessoais:
São as competências que cada profissional desenvolve dentro da
empresa.

Da forma como o autor classifica nota-se que as competências

envolvem uma visão sistêmica, onde elas se encontram em todas as áreas da
organização e em toda sua estrutura.

3.5 Definindo o modelo de gestão por competências

O modelo de gestão por competências promove um direcionamento para o

desenvolvimento das competências dos colaboradores, porque são as pessoas
que desenvolvem as tecnologias e as fazem funcionar, que constroem
relacionamentos, que transformam as metas em uma ação realizada com
sucesso, e ainda, que desafiam e buscam novos desafios.

Competência, segundo Chiavenato (2006), é “um agir responsável e reconhecido,

que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.“

Vamos à representação gráfica disto:

 Saber agir,
Indivíduo
saber mobilizar,
transferir, aprender,
enagajar-se.

Ter visão estratégica. Organizaçõe

s
Assumir
Conhecimentos,
responsabilidades.
habilidades e
atitudes

Agregar valor

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006)

 Outro conceito sobre competências utilizado pelos profissionais de RH, é o de
Scottt B. Parry: “

um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que

afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu
desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”

Veja na figura a seguir apresentada como se dá o processo de Gestão por

Competências:

Fonte: material de aulas da professora

A Gestão por Competências pode ser considerada uma filosofia de

desenvolvimento de talentos nas organizações. Com ela pode-se orientar as
ações das pessoas objetivando construir uma organização eficaz no atingimento
de metas e objetivos traçados.
 Daniel Goleman na década de 90, com seus estudos acerca da Inteligência
Emocional, comprovou que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que
possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em comparação do QI
(Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades
técnicas de cada indivíduo, enquanto que mede capacidades comportamentais
como a socialização e a auto-motivação.

A partir deste estudo, vários estudiosos chegaram a conclusões importantes

pelo mundo todo. No Brasil, algumas organizações adotaram esta metodologia. A
base foi definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a
Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos
Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para a
utilização destas competências como critérios e elementos de referência.

Parecia que um novo modelo de administração de pessoas e

desenvolvimento de talentos estava por vir. Mas a Gestão por Competências,
como qualquer sistema dinâmico, precisava de adaptações. As competências
estabelecidas contribuíram para a manutenção da eficácia organizacional, mas
isso seria garantido com a manutenção, também, da eficiência.

Enquanto o modelo de Gestão por Competências comportamentais

começava a ser formatado, este mesmo conceito gerava uma tendência de
colocação dos requisitos da eficiência em segundo plano. Na eficiência
encontramos os seus dois principais compostos de especificidade técnica: a
produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gestão por Competências
comportamentais, baseadas na teoria da Inteligência Emocional de Daniel
Goleman, assegurava a conduta das pessoas, uma dúvida surgia: por outro lado,
o que iria, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas?

Então surge a necessidade de se gerir, não somente as competências

comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do
equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada
instituição, a cada cultura organizacional pode ser visto na resposta de um
questionamento básico: Comparando-se uma organização privada com uma
organização pública, há diferença na predominância das competências?

Conclui-se que é fundamental, na Gestão por Competências, levarmos em

consideração não somente as competências comportamentais, mas também as
competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas
adequados ao perfil da organização, bsua cultura organizacional e sua atividade.
Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências
comportamentais em essenciais, que são aquelas que são comuns a qualquer
indivíduo na empresa e as específicas, que são aquelas que são atribuídas a cada
cargo específico.

e. Síntese

Os procedimentos para configuração de requisitos visando a identificação,

formação e retenção de competências não são, de fato, tão simples como se
poderia imaginar.

Quando se propõe trabalhar com talentos, necessariamente, se propõe

trabalhar com pessoas, com aspectos biológicos, sociológicos, profissionais, os
quais se originam primordialmente em face de nossas heranças étnicas, culturais,
sociais em decorrência das referências e grupos de convivência diária das
pessoas.

O esta desafio em compreendermos que, em tese, todos possuem

potenciais e capacidades de desenvolverem competências, inatas ou construídas,
para transformá-las em diferenciais competitivos. Nem todos, porém, o farão da
mesma forma, com os mesmos princípios, com as mesmas características e serão
apercebidos por todos como desejariam.

Assim, transcender ao universo da generalidade, respeitando-se a

individualidade e o poder de transformação individual, é imprescindível para o
sucesso de empreitadas de sucesso pertinentes ao tema.

d. indicações culturais
 O principal livro, que serve como apoio é o livro de Maria Rita Gramigna,
denominado “Modelos de Competências e Gestão dos Talentos”.

f. Auto-avaliação

01-) Preencha com “V” de verdadeiro ou “F” de falso para as questões abaixo,
respondendo acerca da compreensão sobre a gestão de talentos.

( v ) habilidades pessoais e profissionais para enfrentar desafios organizacionais.

( f ) talentos são habilidades natas que precisam ser continuamente desenvolvidas
e valoradas sob pena de desaparecimento.
(v ) ausência de comunicação inter-organizacional é causa direta na deficiência
de identificação, formação e retenção de talentos
(f ) Devido a influência de exemplos e referenciais culturais e sociais, as
competências e talentos terão condicionantes e comportamentos diferentes.

a) V, F, V, F
b) V, F, F, V
c) F, F, V, V
d) F, V, F, V

2. Relacione as colunas, de acordo com os conceitos:

(1) Competências essenciais

(2) Competências de gestão

(3) Competências organizacionais

(4) Competências pessoais

( 2 ) relacionadas a eficiência de processos internos das organizações

(1 ) básicas. Relacionamento da empresa com clientes,sociedade e concorrentes

( 4 ) depende do desempenho individual face processos da organização.

( 3) equivale a forma como a empresa funciona, cultura, forma de existir

a) 1, 2, 3 e 4

b) 2, 3, 4 e 1

c) 2, 1, 4 e 3

d) 1, 4, 2 e 3

3. Fazem parte dos procedimentos de gestão por competências. Marque a

alternativa incorreta

a) competências organizacionais.

b) competências humanas.

c) preocupação com a percepção do lider.

d) desempenho individual.

4. São integrantes de um modelo de gestão por competência

a. Que sejam reativos e pró-gerenciáveis;

b. Que desempenhem apenas o que lhes foi incumbido;
c. Que eles façam hora-extra.
d. Que saiba engajar-se, mobilizar e aprender.

g. Atividades aplicadas
 Para esta atividade, sugere-se que cada um de vocês faça um levantamento
de suas respectivas competências pessoais e profissionais, comparando com
aquelas esperadas pelas empresas para as quais vocês trabalham.

Primeiramente façam um relato em uma folha, contendo:

- os talentos que você julga possuir, explicando e exemplificando à frente de

cada uma;

- em outra folha, descreva as competências e habilidades que você julga

possuir e na frente de cada uma delas as competências que você julga poder
alcançar com elas;

- em outra folha, descreva as competências que você deseja ter e que

eventualmente ainda não tem e na frente de cada uma delas, indique o que você
se dispõe a fazer para obtê-las.

- faca um resumo de todas, organizando um quadro geral;

- converse com o líder de sua equipe de trabalho ( ou o seu superior imediato )

sobre suas competências e talentos pessoais que você julga possuir, abordando
análises sobre se ele as reconhece em você; ou se elas estão em consonância
com o que a organização espera de você; e, não perca a chance de reforçar com
ele as suas potencialidades e sua disposição em obter novas competências e
talentos; quem sabe você não estará dando um grande passo para o futuro;
poderá ser melhor observado e até obter grande ajuda do seu líder, ou superior,
para alcançar as competências que deseja obter e que a empresa também
necessita.

Boa sorte!

h. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel do RH nas
organizações. Edição 17. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006.

AMARAL, Sofia E. Virando Gente Grande. São Paulo: Editora Gente, 2004.
PRESS, Mauro. A era dos talentos. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2008.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São
Paulo: Editora Prentice-Hall., 2007

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/4036/e-preciso-gerir-os-talentos.html
acesso em maio de 2009.

Sites acessados no mês maio.

http://www.administradores.com.br/noticias/gestao_de_talentos_desafio_e_tanto/9701/

http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas08/2108200812.htm