KEN BLANCHARD LIDERAZGO FUNDAMENTADO EN VALORES

Un viaje transformador. Esto es para Ken Blanchard el liderazgo al ms alto nivel. Estuvo en el pas disertando sobre este proceso transformador frente a un nutrido grupo de lderes empresariales. Los lderes del presente que aprendieron cmo ser ms eficientes en su trabajo. La economa se reduce a la confianza en el empleo, tanta mala noticia en torno a la crisis ha acabado logrando una gran negatividad. Qu hacemos como lderes? Mantenernos unidos, ofrecer buenos servicios y seguir ah. La expectacin era grande, el aforo multitudinario. La conferencia Liderazgo al ms alto nivel que ofreci Ken Blanchard, invitado al pas por INTRAS, concit a los principales lderes empresariales dominicanos que, desde temprano, acudieron a la cita con un deseo claro: potenciar su liderazgo. Este lder cree tanto en aquello que comunica que lo hace de una forma directa, clara y contundente. Habl de cmo alcanzar ese liderazgo al ms alto nivel. El secreto? Ser un lder servidor. Ninguno de los que asistieron a su conferencia qued indiferente al escuchar que uno se convierte en adulto cuando aprende que est en este mundo para dar, no slo para recibir. Ahora bien, cmo logra usted esta afirmacin en un mundo de negocios tan competitivo y en una poca de crisis. Ken Blanchard lo explic y todos escucharon atentamente. Liderazgo es amor. S, como lo lee. Amor hacia su misin, sus clientes, su equipo y usted mismo. Es la nica manera de alcanzar la excelencia, y para lograrlo debe tener las prioridades muy claras. Muchas organizaciones no saben hacia dnde se dirigen y qu les gua en el camino. Es muy importante tener una visin inspiradora. Qu trata de lograr con su negocio o con su liderazgo? Sin ese punto en el horizonte, la energa se dispersa. Si tiene claro en qu negocio est, tiene muy presente cules son sus metas; quizs no se logren siempre, pero por lo menos allanarn el camino. Y es una tcnica que perfectamente se aplica en la vida personal, porque sta no puede entrar en contradiccin con la laboral. Walt Disney tuvo su visin muy clara: quera que todo el mundo saliera con una sonrisa en la boca, y lo logr.

El mayor problema de hoy en da es el ego humano, afirma Ken. Las personas son parte del problema y no de la solucin. Adems, no asumen responsabilidades y la culpa siempre es de los dems. Es algo que vemos a diario en todas las facetas de la vida. Y la respuesta est tan cerca, tan al alcance de todos. Hay que ser un lder servidor, de manera que los clientes y las personas que trabajan con usted se conviertan en un elemento esencial del xito, ms an que ganar dinero. Todos los clientes son importantes, y usted debe saber qu quieren. Un buen producto y un buen servicio le da acceso al campo de juego, pero la nica manera de mantenerse es el momento de la verdad, es decir, cada vez que un cliente entra en contacto con la empresa hay que lograr una buena interaccin y ganarse su fidelidad. Mucha gente escucha a los clientes pero es a la defensiva, primero hay que comprender, escuchar y luego reaccionar. Entusiasmarse con las cosas y luego decidir, prestar atencin a los clientes. Eso es liderazgo de servicio. Tras las metas, la visin, los valores y la energa enfocados Llega transmitir tod o eso adecuadamente a las personas con las que trabaja. Recuerde que su trabajo es servir. A todos les gustan las jerarquas, el ttulo de jefes y tener subalternos. Pero hay que permitir que stos usen el cerebro, darles poder para manejar las situaciones con los clientes. Es el momento de voltear la pirmide y asociarse con su equipo para un excelente desempeo. Si el personal est en sintona con lo que hacen, todo va a funcionar. Como lder debe ayudarles a resolver problemas, darles participacin y permitir que disfruten su trabajo. Todo se traduce en que harn aquello que est en sus manos para atender bien a los clientes. Cuando evale el desempeo de su personal, todos deben estar cerca de la A. Para lograrlo, su papel es planificar su trabajo, dejar claras las normas, establecer las metas y dar un entrenamiento diario. No slo tendrn una A, sino que confiarn en usted y todo devengar en un gran beneficio para la empresa. Aquellos que no se sumen a sta dinmica, como dice Ken, comprtalos con la competencia. Est siendo un lder para servir o para ser servido? Sea honesto y tendr la batalla ganada. Tal y como explicaba Ken, los lderes egostas piensan que se merecen el puesto, no se dan cuenta que todo es prestado. Hay que aceptar las crticas para mejorar, y permitir que las personas a su alrededor brillen. Ninguno es ms inteligente que todos juntos. Y no hay nada malo en pensar que la vala

es dinero y reconocimiento, lo malo es cuando como lder slo valora esa parte de su trabajo. Liderazgo al ms alto nivel, es lograr que las personas alcancen las metas propuestas. Los beneficios son el aplauso que usted recibe de sus clientes y crear un entorno motivacional entre su gente. El objetivo final es ser el proveedor que elijan los clientes frente a la competencia, as se convierten en parte de su fuerza de ventas, y ser el empleador con el que todo el mundo quiere trabajar. Eso es el xito. Y ahora conteste, qu clase de lder es usted?... Los grandes lderes tienen 3 grandes virtudes: Resolucin: ser determinados para alcanzar su visin inspiradora. Humildad: la mejor manera de combatir el ego. Humildad no es ser dbil, es utilizar el talento como un trampoln. Las personas humildes no piensan menos de s mismos, simplemente no piensan tanto en ellos mismos. Hay que aceptar los errores. Generosidad: utilizar su tiempo y capacidades para dar y no slo para recibir. Es importante establecer una serie de valores que inspiren a la visin. Para Ken los principales son pasin, beneficio, gente y prioridades. Pasin en lo que hace, que esto le genere dinero, preocuparse por su equipo y sus clientes, y tener muy clara su jerarqua de prioridades. Esto no significa que no enfrente la realidad, sino que vea las cosas desde el lado bueno de la vida. Un lder tiene que proyectar una buena imagen, aun estando desmoralizado, y mandar ese mensaje en todo tipo de formas posibles. La mente tiene en comn con la computadora que no distingue entre la verdad y lo que usted le dice. Si se repite constantemente que no es bueno, la mente lo acepta y responde en funcin de esa verdad. Entonces, mrese en el espejo y diga: soy extraordinario.

BLAKE Y MOUTON

Se pueden liderar de muchas formas ya que existen muchas formas de conseguir que otros acten. Tras numerosos estudios sobre el liderazgo en grupos a lo largo de la historia, se han conseguido definir varios estilos de liderazgo. En general todos se diferencian en funcin de la aproximacin a la tarea por parte del lder y a su gestin de las relaciones con los miembros del equipo. Lo que no se ha podido determinar cul es el mejor de todos ellos, y esto es as porque en realidad, cada uno tiene su sentido en funcin del contexto y del entorno en el que nos encontremos: los estilos de liderazgo deben pues adaptarse a las situaciones y a los seguidores. Un estilo puede ser ms eficaz que otro segn las circunstancias, no hay frmulas mgicas que funcionen siempre. Esta conclusin abre la posibilidad de que el lder pueda gestionar su propio estilo de liderazgo, sin estar definitivamente vinculado a uno, utilizando un estilo diferente o varios de ellos en funcin de su lectura de la situacin en cada momento. A. Liderazgo segn orientacin del lder a la tarea o a las personas: * Conducta orientada a las relaciones: El lder demuestra inters prioritario por la situacin de las personas que integran el grupo y su relacin con ellas. Cobran importancia aspectos como: la escucha, el apoyo emocional, la comunicacin, el feedback, etc... * Conducta orientada a las tareas: El lder se muestra ms interesado en las tareas y objetivos de la organizacin y en el papel que las personas juegan en su realizacin. Son importantes entonces la fijacin de objetivos, la organizacin, planificacin, control, etc En 1964, Blake y Mouton proponen un modelo de matriz de estilos de liderazgo (Management Grid) basado en esos mismos conceptos: a) Estilo empobrecido o Lder pobre: Baja preocupacin por la personas y por la tarea. b) Estilo Administrador o Autoritario: Baja preocupacin por las personas y alta por las tareas. c) Estilo Paternalista: Alta preocupacin por las personas y baja por las tareas.

d) Estilo Lder de Equipo: Alta preocupacin por la tarea y por las personas. Estilo ptimo. La mayora de los estudios actuales coinciden en que es importante tantos las conductas orientadas a las personas como a las relaciones. La orientacin a las personas puede incrementar la satisfaccin de los miembros del equipo y el compromiso de los mismos. La orientacin a la tarea repercute en un mejor conocimiento de las expectativas y resultados esperados en la funcin as como en una mejor coordinacin y optimizacin de los recursos empleados. Actividades y comportamientos orientados a la tarea: Planificacin operativa Clarificacin de roles y resultados esperados Marcacin de objetivos Monitorizacin de desempeo Resolucin de problemas

Actividades y comportamientos orientados a las personas: Ayuda, confianza y consideracin personal de los miembros del equipo Desarrollo profesional de las personas Reconocimiento de los logros obtenidos Consulta de decisiones al equipo Mantener informados de asuntos que les influirn Existen tres estilos de direccin segn el grado en el que el lder toma las decisiones: * Autocrtico o autoritario: el lder toma las decisiones independientemente del grupo. * Democrtico o participativo: el lder busca y promueve la participacin del grupo antes de tomar una decisin importante. * Delegacin o Laissez-faire: el lder permanece alejado de los centros de decisin y slo interviene excepcionalmente.

Las ventajas de obtener la participacin de los miembros de un equipo en las decisiones son las siguientes: la calidad de la decisin ser mayor pues contar con los conocimientos y experiencia de mayor nmero de participantes, la decisin ser mejor aceptada pues al ser considerada su opinin la tomarn como propia, mayor motivacin del equipo al ser considerados como elementos importantes en la toma de decisiones. El liderazgo participativo es especialmente til en aquellas situaciones en las que las consecuencias de las decisiones son importantes y el lder carece de toda la informacin necesaria ante una cuestin compleja. Para que este estilo sea eficaz es fundamental la cooperacin de los participantes que en algunas situaciones pueden preferir no participar (por intereses contrapuestos por ejemplo).

Una de las principales actitudes del lder participativo es la delegacin de responsabilidades, que supone una delegacin de poder para que el subordinado tome una serie de decisiones de manera individual. La delegacin tiene tambin unas claras ventajas que se resumen a continuacin: * Aumenta la motivacin y el compromiso de los subordinados * Libera tiempo del director * Fomenta el desarrollo de la persona a) Teora del Lder Transformador

El lder transformador consigue obtener el compromiso de los dems y se convierte en el impulsor del cambio organizativo. El lder transformador busca el apego tico y emocional de los seguidores con los objetivos y valores a conseguir para intentar movilizar al grupo. La plasmacin de su influencia se produce a travs de la identificacin personal de los miembros del equipo con el propio lder, lo que les llevara intentar agradarle e imitarle, y les lleva a ir ms all de un puro inters individual por la funcin. En ocasiones se asocia este tipo de liderazgo a un lder carismtico por las cualidades personales del lder, pero en realidad se puede conseguir si se ejercitan una serie de conductas determinadas. La teora identifica una serie de comportamientos que ayudan a tener xito en la transformacin a los lderes: * Creadores de una visin atractiva, innovadora y creble capaz de llamar la atencin del grupo

* Alta capacidad de comunicacin para conseguir la compresin y la colaboracin del equipo * Generan confianza a travs de su ejemplo personal, integridad y coherencia. * Optimismo: Mantienen una actitud positiva a s mismos y se enfocan en los xitos ms que en los fracasos. * Despliegan altas expectativas en los miembros del equipo y muestran confianza en su capacidad de conseguirlas b) Teora del liderazgo emocional o lder resonante

Segn Goleman: Orientativo (Ven Conmigo), Capacitador (Intntalo), Participativo (Qu opinas?), Afiliativo (Las personas primero), Imitativo (Haz como yo) , Coercitivo (Haz lo que te digo). a) Estilo empobrecido o Lder pobre: Baja preocupacin por la personas y por la tarea. b) Estilo Administrador o Autoritario: Baja preocupacin por las personas y alta por las tareas. c) Estilo Paternalista: Alta preocupacin por las personas y baja por las tareas.

d) Estilo Lder de Equipo: Alta preocupacin por la tarea y por las personas. Estilo ptimo.

KEN BLANCHART INTELIGENCIA EMOCIONAL

Hemos juntado a estos dos consultores, lderes en la cspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial. Robert Blake & Jane Mouton ("The managerial grid III" 1985) han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que est en lnea con la concepcin de una organizacin matricial. Como hemos visto a travs de la revisin de distintos enfoques dismiles de tanto acadmicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organizacin matricial responde en gran medida a la falta de adecuacin por decir lo menos de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado. Tanto la administracin cientfica, como los principios de la administracin, el movimiento de relaciones humanas y la organizacin burocrtica no permitan solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada ms cambiante situacin en el contexto. Teniendo en cuenta su formacin como psiclogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atencin en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional. Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenan en aqul entonces. La labor gerencial "efectiva" se orientaba hacia el concepto de lder, siendo ste mucho ms que el gerente. Por muchos aos distintos cientficos de las ciencias del comportamiento y su aplicacin en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qu era lo que caracterizaba principalmente al lder ms efectivo, existiendo dos corrientes principales: a. aquella que se acercaba a la concepcin relacionada con la administracin cientfica, y b. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como "Relaciones Humanas" Una y otra vez los investigadores y acadmicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguan fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de anlisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios propios, concluye que el lder eficiente es aqul que integra eficazmente dos orientaciones : hacia el trabajo y hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al lder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.

Por su parte, Blake y Mouton partan del supuesto que la labor gerencial iba mucho ms all de las rutinas diarias implcitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas: el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales el gerente puede potenciarse a travs de la interaccin con otros el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovacin el gerente puede generar en el personal energas adicionales promoviendo la experimentacin el gerente puede ensear sus propias competencias Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, ms las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultora Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una "matriz gerencial" que est compuesta por dos variables principales: 1. inters-orientacin ("concern") por la produccin. 2. inters-orientacin ("concern") por las personas.

MATERIA: DESARROLLAR EL LIDERAZGO SITUACIONAL

PROFESOR: NEFTALI GOMEZ ZAPATA TRABAJO: LIDERAZGO FUNDAMENTADO EN VALORES E INTELIGENCIA EMOCIONAL
ALUMNO: MARIO AVALOS ESPONDA

VILLAHERMOSA, TABASCO A 17 DE NOVIEMBRE DE 2013