Rede de Ensino LFG Curso Preparatrio para Concursos da rea Fiscal Administrao Geral

Administrao Geral Material de Apoio da Aula 01

1. Planejamento; Planejamento Estratgico; Planejamento baseado em Cenrios

1.1. Conceitos Introdutrios de Administrao Geral

Podemos identificar no mundo atual uma multiplicidade de empresas, rgos pblicos, organizaes no governamentais, autarquias, fundaes, associaes, etc. possvel visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituies to diferentes executam no seu dia-a-dia. Mas, vamos refletir por alguns instantes... O que todas essas entidades tm em comum? Em primeiro lugar podemos denomin-las todas como sendo organizaes humanas. Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanas muito fortes entre todas estas organizaes: Todas elas tm objetivos a serem alcanados; Para alcanar tais objetivos, realizam certo conjunto de atividades; Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros, etc). Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia area, do hospital, da padaria, da repartio pblica e da escola comunitria depende de uma espcie de arranjo ou combinao destas trs variveis: Objetivos, Atividades e Recursos. Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcanveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com eficincia na execuo das atividades. Essas trs variveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administrao como sendo algo que ocorre no interior das organizaes, e representa um processo de tomar decises sobre objetivos, atividades e recursos. Uma organizao um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessrias ao alcance deste objetivo. O Administrador a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decises sobre a melhor forma de combinar as trs variveis citadas.

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Tomar decises significa basicamente fazer escolhas: Que objetivos nossa organizao deve perseguir? Que metas ns vamos buscar? Por que buscar determinadas metas e no outras? Em que prazo vamos alcanar estes objetivos? Quais so as atividades necessrias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Ser preciso mudar as atividades? Que recursos ns vamos usar? Onde ns vamos encontr-los? Como vamos mantlos na organizao? Como vamos desenvolv-los? Como vamos motivar os membros da organizao? Enfim, como vamos fazer para tomar decises acertadas sobre as questes anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de deciso?

Administrao concebida como Ao ou Processo

O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decises, sobre como combinar bem os objetivos, atividades e recursos, atravs do planejamento, da organizao, da direo e do controle. Estes so considerados os quatro processos fundamentais da Administrao: a) Planejamento processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; corresponde s decises a serem tomadas sobre quais so os objetivos a

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serem perseguidos, em que prazo, quais so os resultados esperados, que recursos sero necessrios, qual ser o caminho a ser trilhado, etc... b) Organizao processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de deciso e comando; trata-se da distribuio dos recursos de acordo com um determinado critrio; o processo de organizao d origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente representada graficamente atravs de um organograma. c) Direo processo de garantir a execuo das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificaes e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo s metas; como gerenciar as relaes humanas e o clima organizacional. d) Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modific-los. So tambm decises sobre como medir o desempenho da organizao, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanas na execuo das atividades e como implementar tais mudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Considerar a Administrao como sendo um processo (ou funo), que se compe de outros processos (ou funes) a essncia do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no incio do sculo XX. Fayol um dos precursores do pensamento administrativo, e lanou as bases de muitos dos conceitos utilizados at hoje, na vida moderna. A importncia da abordagem proposta por Fayol reside na separao da tarefa da administrao das demais tarefas, operacionais e tcnicas, realizadas pela organizao.

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1.2. O Processo de Planejamento

Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizaes em geral para determinar suas relaes com o futuro. Podemos definir o ato de planejar de vrias maneiras: Planejar definir objetivos para organizao, determinando que resultados devam ser alcanados, e quando isto deve ocorrer; Planejar tambm dimensionar os meios necessrios obteno dos resultados pretendidos; Planejar intervir na realidade, de forma a produzir mudanas na organizao de acordo com uma situao desejada no futuro, superior situao vivida no presente; Planejar tomar decises de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro. Assim, diz-se que o Planejamento uma das aplicaes do Processo Decisrio, ou seja, do processo de tomada de decises dentro da organizao, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situao atual, coleta de informaes internas e externas organizao, valorao das informaes mais relevantes, anlise de alternativas, anlise de impactos de decises provveis, etc... A prpria sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de administrar, de forma dinmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnolgicos, etc) e suas relaes com o ambiente externo. As organizaes apresentam diferentes capacidades de resposta aos desafios colocados pelas mudanas no ambiente externo e no meio interno. Algumas tm mais sucesso do que outras na aplicao do processo de planejamento. Os estudiosos da Administrao apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em relao ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos. As informaes (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos positivos ou negativos, que podem ou no desencadear um processo de mudana. Quando a organizao altera de forma dinmica seus sistemas internos e suas relaes com o ambiente, em funo das informaes que a mesma obtm, estamos diante de uma atitude proativa. Desse modo, a atitude proativa se manifesta atravs de foras que desejam mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos organizaes, e as impulsionam. a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva, as informaes que vm do ambiente externo e de dentro da prpria organizao. Portanto, a atitude proativa faz com que a organizao possa rapidamente antecipar as mudanas e adotar os procedimentos necessrios nos perodos de transio. O tempo de resposta s mudanas ambientais curto. Se houver demora na tomada de decises, o tempo disponvel para implementar mudanas diminui; a administrao torna-se reativa.
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A atitude reativa representada, portanto, pelas foras que desejam a estabilidade, a manuteno do status quo; desse modo, so foras de preservao da situao atual. uma atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da prpria organizao.

Nesse contexto, as informaes recebidas no so capazes de provocar qualquer mudana, seja na forma como a organizao utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo. Em qualquer organizao os dois tipos de foras esto presentes. Ambas so igualmente necessrias. A atitude proativa importante para promover o crescimento da organizao e a mudana nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa importante para manter o equilbrio interno, e para impedir mudanas abruptas, desnecessrias e que possam comprometer o desempenho da organizao.

Tipos de Planos
Mas, enfim, qual o resultado do prprio processo de planejamento? A resposta simples: o planejamento resulta na elaborao de planos. Planejar o processo; os resultados so os planos. Um plano contm objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organizao pode alcan-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e mtodo. As metas representam a quantificao dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. O mtodo significa o caminho que a organizao deve percorrer para cumprir suas metas. Numa organizao iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangncia e do impacto que tm sobre a mesma, podem ser classificados em trs tipos principais: Planos Estratgicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos: a) Planos Estratgicos - So os planos que definem os objetivos para toda a organizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. O plano estratgico de uma organizao estabelece quais so os produtos e servios que a organizao pretende oferecer. Determina tambm em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupao deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto so utilizados alguns conceitos fundamentais, tais como a Misso da Organizao, sua Viso de Futuro e os seus Valores. A responsabilidade pela definio do plano estratgico da alta administrao. A ferramenta empregada para produzi-lo chamada de Planejamento Estratgico. Se a
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organizao resolve adotar o planejamento estratgico em bases consistentes, de forma a torn-lo parte de seus processos normais, a mesma estar praticando uma Gesto Estratgica. Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionrios de nveis hierrquicos inferiores durante a realizao do planejamento estratgico. Trata-se de um dos aspectos da Administrao Participativa, na qual se busca um processo mais democrtico de tomada de deciso. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funes estratgicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospeco de tecnologias emergentes. b) Planos Funcionais - Estes so tambm chamados de planos administrativos, departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dos objetivos traados nos planos estratgicos. Os planos funcionais recebem esta denominao porque abrangem reas de atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanas, recursos humanos, produo, tecnologia, etc... So, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas reas. Representam um desdobramento dos planos estratgicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das reas funcionais da empresa. c) Planos Operacionais - Preocupam-se com o nvel da execuo, para alcanar objetivos especficos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definio de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Esto ligados, portanto, base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operaes. Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecuo dos objetivos fixados nestes.

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1.3. Planejamento Estratgico

A Gesto Estratgica definida como um processo contnuo, que visa manter a organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A Gesto ou Administrao Estratgica a disciplina que trata do planejamento, implementao, execuo e controle (acompanhamento e avaliao) da Estratgia dentro da empresa. A ferramenta de gesto empregada para desempenhar esta funo chama-se Planejamento Estratgico. O conceito de Estratgia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, como o caso das guerras. No mbito da Administrao, podemos definir a Estratgia como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que cada vez mais competitivo. Assim, em nosso campo de estudo - a administrao das organizaes - a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar. Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico Por que a organizao se preocupa em definir uma estratgia? A resposta a essa questo que dois grandes conjuntos de foras esto continuamente influenciando o nvel de desempenho da organizao: As ameaas e as oportunidades criadas pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matria-prima, a legislao, etc. Os pontos fracos e os pontos fortes que esto presentes ou podem surgir no prprio mbito interno da organizao: o grau de competncia e motivao
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dos funcionrios, a eficincia de seu parque tecnolgico (mquinas, equipamentos, instalaes), a disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc. Essa anlise conhecida tambm como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na lngua inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue: d) Strengths = Pontos Fortes: atributos e caractersticas da organizao que podem contribuir com o alcance dos objetivos; e) Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e caractersticas da organizao que podem dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos; f) Opportunities = Oportunidades: condies externas organizao, presentes no ambiente econmico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance dos objetivos; g) Threats = Ameaas: Condies ambientais externas que podem atrapalhar o alcance dos objetivos pretendidos pela organizao. A partir da anlise SWOT a empresa poder optar por diferentes estratgias, conforme seja a predominncia dos pontos fortes ou fracos, das ameaas ou oportunidades, conforme quadro abaixo:

O processo de elaborao do planejamento estratgico deve levar em conta os desafios e as oportunidades para a organizao, sejam elas internas ou externas. Assim, o processo de planejamento estratgico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de consideraes sobre os desafios e oportunidades internas e externas. Podemos identificar uma seqncia de anlises e decises que as seguintes etapas: Anlise da situao Atual, Anlise externa, Anlise interna e Definio do plano estratgico. Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.
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I - Anlise da Situao Atual Representa um diagnstico da situao estratgica ou posio estratgica da organizao. o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico. Este diagnstico procura elementos essenciais tais como objetivos, mercados, produtos e servios, vantagens competitivas e desempenho. Os objetivos focalizados na anlise da situao atual so definidos em primeiro lugar no nvel estratgico, e compreendem a Misso, o Negcio e a Viso. A Misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Misso traduzir as necessidades do mercado ao qual organizao atende. A anlise da misso envolve perguntas tais como: quem so os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma ns atendemos estas necessidades, etc. Desse modo, a Misso uma declarao de propsitos de carter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a organizao em relao a outras do mesmo ramo de negcio. O entendimento da misso permite a compreenso de qual o papel desempenhado pela a organizao para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizaes que so afetadas pelo seu desempenho ou atuao). Modernamente entende-se que a misso de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores, etc. Vejamos alguns exemplos reais de declarao de misso utilizadas por algumas empresas: Empresa A - Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas. Empresa B - Promover ensino, pesquisa e extenso, formando lideranas capazes de desenvolver a sociedade. Empresa C Ser uma empresa gil e inovadora no setor de telecomunicaes, sendo referncia como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e servios de alto valor adicionado, contribuindo para a plena satisfao de seus colaboradores e acionistas. Empresa D "Servir aos Portadores de Deficincia Fsica, transitria ou definitiva, necessitados de receber atendimento de reabilitao, desenvolvendo o seu potencial fsico, psicolgico, social, profissional e educacional". Empresa E Contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas. Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negcio, em lugar de misso. A idia de negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica e identifica de modo direto o ramo
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de atividade econmica (ou social) da organizao. Por outro lado, no individualiza a organizao perante seus concorrentes. Os negcios das empresas relacionadas anteriormente so, respectivamente, os seguintes: Empresa A Instituio Financeira Banco Comercial; Empresa B Instituio Privada de Ensino Superior Faculdade; Empresa C Telecomunicaes- Telefonia Celular; Empresa D Instituio Privada de Sade Clnica de Reabilitao; Empresa E Editora de Livros, Revistas e Peridicos.

Negcio, portanto, o mbito de atuao da empresa. Representa o espao que a organizao deseja ocupar em relao s demandas da sociedade. Por sua vez, a Viso uma imagem projetada para uma situao futura, desejvel pela alta administrao, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. uma declarao que busca essencialmente motivar e inspirar. A Viso diz como dever estar a empresa no futuro corresponde a uma descrio do sonho desejado pela administrao. Seu objetivo compartilhar este sonho, esta viso de futuro por todos os membros da organizao, desde seus dirigentes superiores at os nveis mais operacionais, unindo os esforos de todos os funcionrios.

II - Anlise Externa do Ambiente Vimos que a estratgia busca a adaptao da organizao ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulao de estratgias a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instvel, exigindo da organizao uma maior ou menor capacidade de adaptao. A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria so, por exemplo: novas idias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e prticas gerenciais. A anlise da concorrncia deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negcios, tais como: Estrutura do mercado quantidade de empresas que compem o ramo de negcios, participao percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produo, faturamento total, nmero de funcionrios, etc. Linhas de produtos maior ou menor diferenciao dos produtos em relao aos concorrentes e participao dos mesmos nas vendas.
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Perfil e comportamento dos consumidores faixa etria, poder aquisitivo, nvel de instruo, sazonalidade das vendas, etc. Tendncias de expanso do mercado e das empresas que dele participam.

III - Anlise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organizao Olhando para dentro de suas prprias fronteiras, a organizao busca identificar pontos fortes e fracos para a correta formulao de sua estratgia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos so: o estudo das reas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking. a) Estudo das reas funcionais Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais reas funcionais da organizao (finanas, produo, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos e competncias de cada rea so avaliados, bem como suas deficincias e vulnerabilidades. Essa avaliao pode ser feita atravs de processos sistemticos de coleta de informaes, consulta aos funcionrios e aos gerentes, e pesquisas de opinio unto aos clientes. So essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das reas funcionais. Outras reas funcionais, tais como controle da qualidade, manuteno geral, etc, podem ser includas na relao, dependendo do tipo de negcio desenvolvido pela empresa e das necessidades de anlise. b) Estudo do desempenho Concentra-se nos resultados obtidos at o momento. Tem por objetivo: Entender o desempenho da organizao ao longo do tempo, avaliando se o mesmo est melhorando ou piorando por exemplo, as vendas esto subindo ou caindo? Fazer projees sobre as tendncias do desempenho da organizao no futuro: a tendncia de melhora ou piora? Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas reas principais: finanas e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operaes da empresa, a participao da mesma no mercado, a tendncia do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro feito com base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento, etc. No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs de indicadores de desempenho especficos, que focalizam os objetivos especficos deste tipo de organizao. No setor pblico temos, por exemplo, indicadores de Eficcia, Eficincia, Economicidade e Efetividade.

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c) Benchmarking Trata-se de uma tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem-feita. A idia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores prticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao. A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel. Em seguida, so feitos a coleta, o estudo e a interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas selecionadas para implementao. Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir: Interno comparao de atividades entre unidades operacionais da prpria organizao; Competitivo comparao de atividades com os concorrentes diretos do setor; Funcional comparao de atividades com organizaes em outros setores; Genrico Prospeco de melhores prticas em organizaes de diversos setores

IV - Elaborao do Plano Estratgico Depois dos procedimentos de anlises aqui apresentados, a organizao pode enfim elaborar seu Plano Estratgico. Vejamos as fases envolvidas neste processo: A preparao do plano estratgico comea com o estudo do futuro dos objetivos da organizao. Ela continuar a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenrio futuro, ameaas que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenrio futuro? Que curso de ao deve ser adotado frente a este cenrio? A partir destas questes, a organizao prepara um conjunto de alternativas de ao, para melhorar (ou mesmo manter) seu nvel de desempenho.

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Quanto ao seu contedo, o plano estratgico define trs elementos do comportamento da empresa no futuro: misso, objetivos e estratgias. Vimos que a misso define o papel da empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em funo deste papel, e formam uma hierarquia. Teremos assim, objetivos estratgicos, objetivos para as reas funcionais e objetivos para as operaes do dia-a-dia. As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, que podem ser, por exemplo, recuperar uma empresa em m situao financeira, alcanar maior participao no mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo produto, etc.

A administrao de uma organizao deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratgias. Em primeiro lugar, necessrio ter clareza com relao ao negcio ou misso, que fundamental para a seleo de estratgias. Se a empresa no souber dizer com preciso qual sua misso ou em que negcio est, provavelmente tambm no conseguir formular estratgias consistentes. Ao tomar decises estratgicas, os administradores devem responder a questes do tipo: quem devem ser os nossos clientes? Quais so as tendncias do mercado em nosso ramo de negcio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as mudanas? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa atuao, etc?

Classificao das Estratgias Na viso de um dos maiores especialistas da rea, Michael Porter, as estratgias empresariais podem ser classificadas em trs categorias genricas: diferenciao, liderana do custo e foco. Diferenciao - A estratgia da diferenciao consiste em tentar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes.
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Liderana do custo Nesse tipo de estratgia o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explor-lo da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos/servios selecionados de forma estreita. Esta somente uma das classificaes mais comuns das estratgias; outra classificao muito empregada na literatura especializada a de Miles e Snow, conforme a seguir: Comportamento Defensivo (defenders) - Empresas altamente especializadas que relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que esto acostumadas. Comportamento Prospectivo (prospectors) - Empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Comportamento Analtico (analyzers) - Empresas que atuam em dois mercados um estvel e outro em processo de mudana apresentando em cada um deles um comportamento distinto. Comportamento de Reao (reactors) - Empresas que atuam em ambiente turbulento e em constantes mudanas, sendo a administrao incapaz de dar respostas eficazes. Finalmente, cumpre elencar as diversas escolas de planejamento estratgico, segundo a classificao de Mintzberg: I - Escolas Prescritivas: a) Escola do Design - formulao de estratgia como um processo de concepo; b) Escola do Planejamento - formulao de estratgia como um processo formal; c) Escola do Posicionamento - formulao de estratgia como um processo analtico. II - Escolas Descritivas: a) Escola Empreendedora - formulao de estratgia como um processo de visionrio; b) Escola Cognitiva - formulao de estratgia como um processo mental; c) Escola de Aprendizado - formulao de estratgia como um processo emergente; d) Escola do Poder - formulao de estratgia como um processo de negociao; e) Escola Cultural - formulao de estratgia como um processo coletivo; f) Escola Ambiental - formulao de estratgia como um processo reativo. III - Escolas Integrativas a) Escola de Configurao - formulao de estratgia como um processo de transformao.
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02. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.

O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento. Envolve basicamente os fatores relacionados tomada de deciso, ou seja, escolha, feita pelo Administrador, de uma determinada ao, dentre vrias possveis. No ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso. Os especialistas em gesto afirmam que as decises baseadas em informao so apenas to boas quanto a qualidade da informao nas quais esto fundamentadas. Em outras palavras, baixo nvel de informao leva a decises com grande margem de erro. Nos tempos atuais, as tecnologias de informao exercem papel fundamental no trabalho de gerao de dados e informaes que possam subsidiar o processo decisrio, permitindo melhor fundamentao para as escolhas a serem feitas pelo administrador. Do mesmo modo, a comunicao desenvolvida no mbito interno da empresa, pode atuar como elemento facilitador ou dificultador do processo decisrio. A comunicao humana est sujeita a problemas variados como rudos, redundncia e interferncias externas, que podem comprometer a adequada transmisso da mensagem e o seu entendimento. Feitas estas consideraes iniciais, cumpre destacar as fases ou passos envolvidos no processo de tomada de deciso: a) Formulao do problema; b) Estruturao do problema, com a finalidade de relacionar suas partes na forma de um modelo descritivo; c) Montagem tcnica do modelo; d) Execuo de testes/simulaes no modelo, bem como das possveis solues; e) Definio de controles sobre a situao e a sua delimitao, e; f) Implementao da soluo. Na viso de Simon, temos a deciso como um processo de anlise e escolha dentre diversas alternativas de curso de ao, conforme elementos descritos a seguir: I. O tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; II. Os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes;
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III. As preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha; IV. A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor; V. A situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha; VI. O resultado a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso. A Teoria Administrativa descreve atravs de modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso; assim, foram enunciados ao longo do tempo diversos esquemas interpretativos do Processo Decisrio, cujos modelos correspondentes podem ser apresentados, de forma sinttica, como se v a seguir: I. Modelo Clssico ou Burocrtico: Enfatiza os procedimentos lgico-formais do Processo Decisrio. Concentra-se em focar quem toma as decises. Examina prioritariamente os fins a serem atingidos e s depois estuda os meios para alcanlos, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso; II. Modelo Comportamentalista: Concentra-se nas pessoas, considerando o comportamento dos indivduos na organizao de forma abrangente. Os gestores procuram prever os impactos da deciso tomada e sua relao com o comportamento das pessoas, para evitar ou prevenir situaes desagradveis no contexto das decises. III. Modelo Normativo: A preocupao central se relaciona com o que deve ser feito, ou seja, a execuo das tarefas. Focaliza, portanto, os aspectos tcnicos e processuais da deciso, mais do que seus impactos provveis sobre o comportamento organizacional. IV. Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como objetivo a maximizao dos resultados para a administrao e para os acionistas, bem como para os demais stakeholders (isto , todos aqueles agentes interessados no desempenho da organizao). Os tipos de decises As decises tomadas no mbito interno das organizaes freqentemente afetam todo o seu contexto. Assim, influenciam as polticas empresariais e podem at mesmo causar impactos para a sociedade na qual as organizaes esto inseridas. Por essa razo, ao longo do tempo o processo decisrio vem se apoiando em diversos fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos potenciais problemas que eventualmente possam advir de suas escolhas. Nesse sentido, as organizaes procuram encontrar meios que auxiliem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de deciso. Esta busca vem se aperfeioando a partir dos estudos organizacionais e sobre os tipos de deciso e a respectiva estruturao.

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Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem que o administrador selecione para seus problemas em administrao, existem dois grandes tipos de situaes para serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos aplicados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas). As decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes. Quando a empresa enfrentou um determinado problema pela primeira vez, muitos esforos foram dirigidos para sua soluo. Quando o problema foi resolvido, a empresa provavelmente adotou alguma poltica, visando lidar com novas ocorrncias do mesmo problema no futuro. As decises no programadas, por sua vez, destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises. As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje. Nos nveis mais elevados da organizao, os administradores podem tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas estratgicas da empresa e em suas atividades dirias. Como as decises no programadas so extremamente importantes para as empresas, freqentemente um gerente ser avaliado de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Uma tcnica muito utilizada como suporte ao processo de tomada de deciso o Brainstorming (Tempestade de Idias). a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. No necessria a presena de especialistas. A tcnica procura afastar a inibio natural que atinge os participantes de uma reunio para se discutir solues para um problema. As sugestes devem ser fornecidas pelos participantes, sem nenhum prjulgamento pelos demais, para que haja um estmulo maior criatividade e produo de novas idias. Num momento posterior, as idias passam por uma filtragem para que sejam escolhidas as mais viveis.

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Questes de Concursos
01 (Eletrobrs/2002) Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes; b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los; c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos; d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio; e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos.

02 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues.

03 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II. 04 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Oramento) - Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.

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d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

05 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir: Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao . Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde: a) misso corporativa. b) viso corporativa. c) ao objetivo estratgico. d) ao objetivo ttico. e) ao objetivo operacional.

06 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a assertiva correta acerca da viso estratgica na organizao contempornea: a) As organizaes definem sua misso e viso no nvel estratgico, no se importando com o nvel operacional. b) Aps conhecer a misso e a viso definidas pela cpula, o nvel operacional escolhe junto com a alta administrao os objetivos e metas, bem como o plano ttico e estratgico. c) O planejamento operacional feito a partir do plano ttico sem envolvimento dos superiores. d) O planejamento estratgico, definido pela alta direo, passado para os gerentes que definem o planejamento ttico com as metas a serem alcanadas. e) Objetivos inalcanveis so definidos pela alta direo.

07 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que: a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico. b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico. c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica. d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.

08 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que sua principal atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu): a) Meta. b) Negcio. c) Viso de futuro. d) Objetivo. e) Misso.

09 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, da combinao entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se decida pela(o): a) Sobrevivncia.
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b) Desenvolvimento. c) Manuteno. d) Crescimento. e) Confrontao 10 - (TCE-AC/2008 Analista Controle Externo CESPE) - A respeito de conceitos relacionados gesto estratgica, assinale a opo correta: a) Gesto estratgica e planejamento estratgico tradicional so conceitos idnticos. b) Gesto estratgica o processo sistemtico, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organizao. c) Planejamento estratgico utilizado apenas ao final do processo de gesto estratgica, no momento em que se avalia se as estratgias adotadas esto surtindo o efeito que se esperava ao adot-las. d) O processo de reviso estratgica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez que sua adoo prescinde da avaliao das condies de funcionamento da organizao. e) Diagnstico estratgico uma forma de gesto estratgica bastante eficaz, embasada no estmulo ao crescimento e na garantia de sobrevivncia da organizao. 11 - (Tcnico Gesto - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) Acerca das funes administrativas de planejamento, organizao, liderana e controle, assinale a opo incorreta. a) b) c) d) O planejamento a funo que envolve a definio de metas para a organizao e de meios para alcan-las. A organizao relaciona-se atribuio de tarefas, distribuio de atividades em departamentos e alocao de recursos para os departamentos. A liderana envolve o uso de influncia com o objetivo de motivar os funcionrios para o alcance das metas organizacionais. O controle tem como principal atividade a especificao dos objetivos de longo prazo da organizao.

12 - (Tcnico Gesto - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) Quanto ao planejamento organizacional, assinale a opo correta. a) b) c) d) O planejamento estratgico possui prazo de ao mais curto que o planejamento ttico. As decises relacionadas ao planejamento estratgico so tomadas no mbito da gerncia intermediria da organizao. O planejamento ttico envolve a organizao como um todo e serve como base para a definio da misso organizacional. Os planos operacionais constituem um detalhamento prtico dos planos tticos.

13 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas. b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so especializadas e externas organizao. d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si.
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e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.

14 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.

15 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao. Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta. (1) Avaliao de objetivos e planos. (2) Implantao. (3) Avaliao do contexto. (4) Definio dos meios de execuo. (5) Verificao de objetivos e planos disponveis. (6) Definio dos mecanismos de controle. a) 1, 2, 3, 5, 6, 4 b) 3, 5, 4, 6, 2, 1 c) 4, 6, 5, 1, 3, 2 d) 5, 6, 1, 3, 4, 2 e) 3, 5, 1, 4, 6, 2 16 - (Eletrobrs/2006) O planejamento estratgico est voltado para o: a) Curto prazo e envolve cada departamento da organizao; b) Futuro e envolve cada operao da organizao; c) Mdio prazo e envolve cada operao da organizao; d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade; e) Curto prazo e envolve cada operao da organizao. 17 - (NCE/UFRJ) H vrias explicaes para as flutuaes na capacidade de resposta aos desafios externos e internos. Uma delas a atitude dos administradores em relao ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude reativa : a) O esprito renovador; b) O apego s tradies; c) A antecipao de novas situaes; d) A capacidade de adaptao a novas situaes; e) A existncia de foras que impulsionam e desejam mudanas.

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(CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue os itens seguintes:

18 - a gesto estratgica fundamental no mbito da modernizao de organizaes do setor pblico. Pensar e planejar em termos estratgicos torna-se extremamente relevante para a administrao, que deve, de maneira participativa, definir misso, objetivos gerais e especficos e estratgias, de modo que a organizao possa responder positivamente s demandas da sociedade.

19 - O controle estratgico envolve algumas decises fundamentais como a modificao de objetivos e metas tendo em vista mudanas ambientais, mas no envolve algumas decises, como a modificao de estratgicas e as polticas estabelecidas anteriormente. 20 - (TRF-5R/2008) - No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e pontos fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes. e) pontos fracos e oportunidades.

21 - (CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue o item seguinte: A gesto estratgica fundamental no mbito da modernizao de organizaes do setor pblico. Pensar e planejar em termos estratgicos torna-se extremamente relevante para a administrao, que deve, de maneira participativa, definir misso, objetivos gerais e especficos e estratgias, de modo que a organizao possa responder positivamente s demandas da sociedade (CERTO ou ERRADO?). (FCC-TRF/2006) Julgue a sentena a seguir: 22 Quando uma empresa declara sua misso, est definindo sua identidade organizacional, informando aos stakeholders relevantes o papel da mesma no contexto da sociedade (CERTO ou ERRADO?). 23 A misso representa aquilo que a empresa no presente; a viso corresponde quilo que a empresa deseja ser no futuro, e o negcio refere-se quilo que os stakeholders relevantes desejam que a empresa seja no presente(CERTO ou ERRADO?). 24 Na elaborao do Plano Estratgico, a empresa deve fixar suas estratgias de acordo com seus objetivos especficos, e estes, por sua vez, devem estar sintonizados com a misso da empresa (CERTO ou ERRADO?). 25 - (CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue o item seguinte: O controle estratgico envolve algumas decises fundamentais como a modificao de objetivos e metas tendo em vista mudanas ambientais, mas no envolve algumas decises, como a modificao de estratgicas e as polticas estabelecidas anteriormente (CERTO ou ERRADO?).

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Gabarito
01 C 02 D 03 A 04 B 05 B 06 B 07 A 08 B 09 C 10 B 11 D 12 D 13 C 14 D 15 E 16 - D 17 - D 18 - CERTO 19 - ERRADO 20 - A 21 - CERTO 22 - CERTO 23 ERRADO 24 CERTO 25 - ERRADO

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