Documento de uso exclusivo para los alumnos del curso Gestin de Programas Sociales: del Diagnstico a la Evaluacin de Impactos

(CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisin editorial. Prohibida su reproduccin y distribucin, parcial o total.

METODOLOGIAS E INSTRUMENTOS PARA LA FORMULACIN, EVALUACIN Y MONITOREO DE PROGRAMAS SOCIALES

ANLISIS COSTO IMPACTO (ACI)

Rodrigo Martnez Andrs Fernndez

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Presentacin Una vez definidas las alternativas de proyecto, stas deben ser evaluadas para seleccionar aquella que presente una mejor relacin entre los costos de implementacin y el impacto estimado. El Anlisis Costo-Impacto (ACI) es la metodologa que permite seleccionar la alternativa que maximiza el impacto al menor costo posible. En otras palabras, escoger la opcin que presenta el menor costo por unidad de impacto. Por consiguiente requiere el anlisis de costos y del impacto. Ambos presentan diferencias de operacionalizacin segn la naturaleza del proyecto. En los proyectos de gran escala, los anlisis descritos en los puntos 1 al 3 deben realizarse comparando todas sus alternativas. En un programa que incluye un conjunto de pequeos proyectos con una sola alternativa, que comparten los objetivos de impacto y la poblacin objetivo, los procedimientos sealados en los puntos 1 al 3 se pueden aplicar considerando cada proyecto como una alternativa. En programas en los que concursan pequeos proyectos con diferencias de poblacin objetivo y/u objetivos de impacto, la evaluacin se debe complementar con un Anlisis Multicriterio.

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1.

Anlisis de la eficiencia (calculo de costos)

Los costos de un proyecto aluden al valor econmico de cada uno de los bienes y servicios utilizados, independientemente de quin afronte su financiamiento. No se debe confundir costo con egreso. En cada alternativa se deben identificar los costos relevantes que se deben afrontar durante la vida del proyecto. Para evaluar proyectos grandes hay que identificar los factores diferenciales (aquellos que implican mayores o menores costos). Es posible que existan actividades comunes (como el desarrollo e implementacin de un sistema de monitoreo), que, por lo mismo, no contribuyen a la toma decisiones, por lo que es preferible posponer su estudio para la fase de Programacin del proyecto. En proyectos pequeos se deben considerar todos los costos. 1.1 Tipos de costos Costos de capital: son los que se deben afrontar para adquirir bienes cuya duracin en el proyecto (vida til) es superior a un ao. Normalmente, el desembolso debe hacerse durante la ejecucin (inversin) para que puedan ser utilizados en la operacin. Si es necesario reponer dichos bienes o realizar ampliaciones, tales erogaciones tambin forman parte de los costos de capital. Estos siempre se consignan en el perodo anterior a su utilizacin. Los costos de capital ms comunes en los proyectos sociales son los de terreno, construccin, equipamiento e inversiones complementarias.

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Costos de mantenimiento: son los requeridos para mantener el estndar de calidad y volumen de produccin de los bienes de capital (equipos, edificios, etc.). Normalmente, se calculan como una proporcin de los costos de capital del proyecto para cada perodo. Costos de operacin: se derivan de la compra de bienes y/o servicios cuya vida til es inferior a un ao. En stos se distinguen los siguientes. a) Directos: derivados de los insumos y personal imprescindibles para la realizacin del proyecto. Forman parte de los procesos principales (en el proyecto atencin primaria de salud seran las enfermeras, paramdicos, frmacos, etc.). b) Indirectos: no son imprescindibles pero permiten aumentar la eficiencia. Forman parte de los procesos de apoyo (en el mismo proyecto, seran la supervisin, capacitacin, etc.). Costos adicionales de los usuarios: en los proyectos sociales es necesario tener en cuenta los costos en que debe incurrir la poblacin objetivo para recibir los productos del proyecto. Normalmente, estos son los costos de movilizacin y el valor del tiempo de traslado y de espera (medida en horas hombre, dividiendo el sueldo mnimo mensual por 240 horas/mes). Siempre se deben considerar los costos de oportunidad. Las donaciones y el trabajo voluntario, que son gratuitos, implican costos econmicamente cuantificables. Si no se los incluye como tales, se asume que los recursos aportados son infinitos. Dichos costos deben imputarse en los costos de capital o de operacin, segn sea el caso. Los recursos financieros utilizados en el proyecto tienen un costo de oportunidad calculado en base a lo que podran rendir si se los destinara a inversiones alternativas (depsitos, acciones u otro tipo de proyectos). Mientras mayor es el horizonte del proyecto, mayor es su importancia. Normalmente, en los proyectos sociales, este costo se traduce en una tasa de descuento de 12% anual.

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Hay que tomar en cuenta slo los costos relevantes. Los egresos menores (como tiles de oficina) se deben agrupar en rubros genricos. Los costos se deben imputar a precios de mercado, en el lugar del proyecto. Esto elimina la necesidad de realizar estimaciones sobre la inflacin futura. Los precios de mercado debe ser transformados en precios sombra, que eliminan las distorsiones originadas por los impuestos y subsidios.1 La evaluacin ex-ante se realiza utilizando los costos de oportunidad, pero para elaborar el presupuesto de la alternativa seleccionada (en la etapa de la programacin) se deben considerar los desembolsos previstos, a precios de mercado (los que realmente se pagarn). 1.2 Flujo de costos

Es una matriz que contiene los costos que debe afrontar el proyecto en cada perodo de ejecucin y operacin (normalmente aos o meses), desglosados por captulos (de capital, de operacin, de mantenimiento y de los usuarios). Tambin es posible desagregar los costos por actividades, para facilitar la programacin. En ambos casos se obtiene el mismo resultado. El flujo debe consignar todos los costos relevantes. Es preciso hacer un detalle de los componentes involucrados, su costo unitario, vida til, valor residual y la cantidad requerida segn el plan de produccin (diseado en la formulacin). Para elaborar un flujo de costos hay que tener presente: Los perodos parten del "ao cero", que corresponde a la etapa de ejecucin, en la que se realizan las inversiones. Los perodos siguientes incluyen los costos de operacin, de mantenimiento y reposicin o ampliacin de la inversin. Los montos consignados en cada perodo deben expresarse en moneda de igual poder adquisitivo, por ejemplo, reales del 01/01/2005, dlares del 31/12/2004, etc.

Los precios de cuenta son aquellos a travs de los cuales el sector pblico (Ministerio de Planificacin, Ministerio de Economa, etc.) trata de determinar la verdadera escasez relativa que tienen los bienes y servicios utilizados y producidos por el proyecto.

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En los proyectos que requieren inversin se debe considerar su valor residual, que es la estimacin del precio al cual se pueden vender los bienes de capital al trmino de su vida til o al finalizar el proyecto. Este se debe consignar como un ingreso en el perodo correspondiente. El terreno tiene un valor residual igual a su valor nominal inicial, es decir, se recupera el 100%, salvo el caso en que el proyecto produzca una variacin en el valor econmico del mismo. La vida til de los bienes de capital son los aos estimados de su potencial operacin. Depende de sus especificaciones tcnicas y la intensidad de su uso en el proyecto. Por ejemplo, una camioneta podra funcionar sin mayores problemas por 6 o ms aos, pero si, su costo de mantenimiento luego del tercer ao es mayor que el de reposicin, ser preferible consignar una vida til de 3 aos. Para las construcciones se suelen considerar entre 20 y 30 aos. Si el proyecto dura ms que la vida til de alguno de los bienes de capital que requiere, ser necesario hacer una inversin de reposicin. Si la situacin es la inversa, existir un valor residual equivalente al tiempo de vida til que le resta. Los bienes de capital se imputan en la proporcin en que van a ser utilizados en el proyecto. Por ejemplo, si en un proyecto de educacin de adultos, se utiliza, a ciertas horas, una escuela bsica existente, se considerar como costos de capital slo el porcentaje en que se usa dicha infraestructura. En el caso de proyectos pequeos, en que se consideran todos los costos, el flujo es equivalente al presupuesto (esta materia se presenta ms adelante).

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Ejemplo: Flujo de costos de proyecto de Atencin Primaria de Salud Alternativa No 3: Equipamiento, y educacin preventiva en las comunidades
ITEM 0 COSTOS DE CAPITAL Terreno actual Subtotal Terreno Construccin Actual Subtotal Construccin Equipamiento Ambulancia Subtotal Equipamiento 12,500 12,500 45,000 45,000 17,200 17,200 Subtotal 74,700 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 10,320 10,320 10,320 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 375 1,350 516 2,241 1 2 3 4 PERIODOS 5 6 7 8 9 10 -12,500 -12,500 -35,001 -35,001 -6,880 -6,880 -54,381 375 1,350 516 2,241

COSTOS DE MANTENIMIENTO Mantenimiento terreno actual Mantenimiento construccin Actual Mantenimiento Ambulancia Subtotal COSTOS DIRECTOS Insumos Directos Frmacos Otros insumos Luz, agua, gas Combustible Insumos Curso Taller Materiales Subtotal Insumos Directos Personal Directos Enfermera Paramdico Auxiliar de Enfermera Chofer Monitores Mdico visitante Subtotal Personal Directos Subtotal COSTOS INDIRECTOS Administracin Insumos Administracin Subtotal COSTOS DE USUARIOS Traslado Horas por consulta Subtotal COSTOS TOTALES 74,700

135,000 90,000 5,472 2,364 500 2,500 750 236,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 298,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 476,977

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

135,000 90,000 5,472 2,364

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 473,977

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 473,977

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 473,977

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 484,297

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 473,977

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 473,977

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 473,977

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 345,847

750 233,586 19,800 13,200 9,900 3,600 10,000 5,400 61,900 295,486 16,800 4,200 21,000 74,250 81,000 155,250 419,596

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1.3 Actualizacin de costos Para comparar la informacin del flujo de costos, se debe calcular su valor presente, al momento del anlisis (perodo 0), utilizando la tasa de descuento vigente para proyectos sociales (habitualmente 12% anual). El valor presente es el que tiene hoy una determinada cantidad de dinero que debe gastarse o que ingresar en el futuro (en el horizonte del proyecto). Cien pesos de maana valen menos que cien pesos hoy, debido a su costo de oportunidad, por lo tanto, el valor presente es siempre un monto menor al futuro. Cuando se analizan proyectos pequeos cuyo horizonte normalmente no supera los seis meses, este clculo puede ser poco relevante. El valor presente de los costos de un perodo determinado se calcula con la siguiente frmula:
Pi = Fi 1 (1 + i ) n

Donde:

Pi = valor presente de una inversin realizada en el perodo i Fi = valor futuro en el perodo i i= tasa de descuento

n = cantidad de perodos entre el presente y el futuro.

En cada alternativa, se debe calcular el valor presente de los costos de cada perodo2. Esto requiere sumar los valores de cada columna del flujo y despus actualizar los resultados. Luego, se suman los valores presentes de los costos de cada perodo, en forma horizontal, obtenindose el valor presente de toda la alternativa. Nunca se debe sumar valores de distintos perodos que no hayan sido previamente actualizados.

VP = I 0 +
i =1
2

Fi (1 + i ) n

Normalmente los proyectos contemplan perodos de un ao de duracin. Por esta razn, en adelante se har referencia a perodos anuales.

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Donde: VP = valor presente del total de perodos que contempla la alternativa analizada I0 = valor de la inversin (realizada en el perodo cero) Fi = valor futuro, en cada perodo de operacin de la alternativa (1, 2.., n) i= tasa de descuento n = cantidad de perodos entre el presente y cada ao de operacin de la alternativa (1, 2, ..., n) Utilizando la frmula anterior se debe calcular el valor presente (VP) de los siguientes tems: Costos de Capital (CK) = CT + CC + CE CT = Costos de Terreno CC = Costos de Construccin CE = Costos de Equipamiento Costos de Mantenimiento (CM) Costos de Operacin (CO) = COD + COI COD = Costos Operacin Directos COI = Costos Operacin Indirectos Costo Adicional de los Usuarios (CAU) Costo Total del Proyecto (CT) = CK + CM + CO + CAU

Tomando como ejemplo el proyecto de Atencin Primaria de Salud, con un horizonte de 10 aos, las alternativas tienen un costo total actualizado3 de: Alternativa 1. Optimizacin y educacin en consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en comunidades Costo total actualizado VP en US$ 2.616.165 3.348.731 2.750.887

Por motivos didcticos, se han modificado algunos costos, por la que el ejemplo presentado no coincide totalmente con el original.

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1.4 Anualizacin de costos El siguiente paso requiere calcular los costos promedio de cada perodo ajustado por la tasa de descuento (anualidad) del proyecto. Para ello, a los valores presente se les aplica la siguiente frmula:

i A = VP * 1-(1+ i )(-n)

Donde:

A=

anualidad

VP = valor presente del total de perodos (aos) del proyecto i= n= tasa de descuento nmero de perodos (aos) del proyecto4

Este clculo se debe realizar para todas las categoras de costo mencionadas. Costo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE Costo Anual de Mantenimiento (CAM) Costo Anual de Operacin (CAO) = CAOD + CAOI Costo Anual Adicional de los Usuarios (CAAU) Costo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU

El costo total anual de cada alternativa del proyecto de Atencin Primaria de Salud es: Costo total anual CTA en US$ 463.020 592.672 486.863

Alternativa 1. Optimizacin y educacin en consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en comunidades

No siempre la duracin de las alternativas es igual. En ese caso, el valor presente se calcula con un "n" distinto para cada una, pero para la anualidad se considera la misma cantidad de perodos, que resulta del tiempo transcurrido desde t0 hasta la finalizacin del proyecto (tn).

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1.5 Matriz de costos La matriz de costos resume el costo anualizado por tem y permite comparar las alternativas. Tambin incluye los Servicios Anuales Prestados (SAP), esto es, la cantidad promedio de productos (bienes o servicios) generados y distribuidos a la poblacin objetivo en cada perodo del proyecto (segn la informacin contenida del plan de produccin). Se deben considerar tantos SAP como productos (si una alternativa tiene dos productos, hay que calcular los SAP1 y SAP2). En el caso del proyecto de Atencin Primaria de Salud, existen dos productos por alternativa:

Alternativa 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades

SAP 1 Atenciones 45.000 54.504 45.000

SAP 2 Personas educadas 870 1.000 2.500

El Costo por Unidad de Producto (CUP) es el valor monetario de entregar una unidad de producto a la poblacin objetivo.

CUP =

CTA SAP

De cada SAP deriva un CUP. Si existe ms de un producto, el CUP respectivo se calcula dividiendo el monto proporcional del CTA que le corresponde por el SAP respectivo.

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El CUP es un indicador de la eficiencia de cada alternativa. La evaluacin ex-ante permite determinar cul es la alternativa que genera una unidad de producto al mnimo costo. Ejemplo: CUP 1 Alternativa 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades Atenciones (US$) 9.9 10.6 10.3 CUP 2 Personas educadas (US$) 21.8 15,7 9,6

A partir de estos clculos se construye la matriz de costos, que resume la informacin sobre los costos anuales (CAT, CAC, CAE, CAK, CAOD, CAOI, CAO, CAAU y CTA), los servicios anuales prestados (SAP) y los costos por unidad de producto (CUP). Siguiendo con el ejemplo, en la pgina siguiente se presenta la matriz de costos.

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Matriz de Costos
ALTERNATIVAS
CAT CAC CAE CAK CAM CAOD CAOI CAO CAAU CTA SAP 1 SAP 2 CUP 1 CUP 2

1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades

1.500

5.970

7.470

1.725

277.200

18.000

295.200

158.625

463.020

45.000

870

9,9

21,8

2.100

8.888

14.442

25.430

3.860

353.256

18.000

371.256

192.127

592.672

54.504

1.000

10.6

15,7

1.500

5.970

4.943

12.412

2.241

295.960

21.000

316.960

155.250

486.863

45.000

2.500

10.3

9,6

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2.

Anlisis de impacto de las alternativas

La eficiencia en la generacin de productos de un proyecto social no implica efectividad en el logro de sus objetivos de impacto. Por ello, hay que realizar un anlisis especfico, que persigue, primero, determinar si la alternativa produce cambios en la direccin de los fines perseguidos y, segundo, estimar la magnitud de dichos cambios. En la evaluacin ex-ante el impacto de cada alternativa es una estimacin, realizada a partir de la justificacin de la relacin existente entre los productos que entrega y los objetivos propuestos. Cada objetivo en cada alternativa tiene su propia estimacin (meta) de impacto (si se tienen cuatro objetivos y tres alternativas habrn 12 metas). Para analizar el impacto agregado de cada alternativa se debe calcular su Impacto Total Ponderado (ITP), que considera las metas especficas y su importancia.

ITP = OB1 p1 + OB2 p2 + OB3 p3 + .... + OBn pn ITP = OBi p i

i =1 n

Donde:

OBi = meta de impacto del objetivo i pi = importancia del objetivo i

La importancia (p) puede determinarse en base a dos fuentes complementarias: Tcnica. Corresponde a la priorizacin realizada por especialistas en los objetivos de impacto y la poblacin objetivo. Una forma adecuada de operacionalizacin es el mtodo Delfi. Participativa. Se calcula a partir de las prioridades comunitarias expresadas en la fase de Identificacin del Problema.

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La operacionalizacin de la importancia debe hacerse en trminos de proporcin, donde la suma de los pesos de cada objetivo sea 1 ( pi = 1). Para ello se puede solicitar a los especialistas o la comunidad, que distribuyan 100 puntos porcentuales entre los objetivos. Considerando el ejemplo del proyecto Atencin Primaria de Salud, se tienen los siguientes datos: OB1 = Disminuir las tasas de mortalidad (p1 = 0.43); OB2 = Disminuir las tasas de morbilidad por diarrea, desnutricin y parsitos 0.21); OB3 = Disminuir las tasas de morbilidad por complicaciones del parto (p1 = 0.21); OB4 = Disminuir las complicaciones de las enfermedades (p1 = 0.14). (p1 =

Matriz de impactos de las alternativas

IMPACTO (%) ALTERNATIVAS OB 1 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades 20.0 OB 2 15.0 OB 3 12.0 OB 4 12.0 OB 1 IMPACTO PONDERADO (%) OB 2 OB 3 OB 4 ITP 16.1 22.8

p = 0.43 p = 0.21 p = 0.21 p = 0.14 8.6 3.2 2.6 1.7

30.0

15.0

20.0

17.0

12.9

3.2

4.3

2.4

35.0

12.0

15.0

20.0

15.0

2.6

3.2

2.8

23.6

En el cuadro se puede ver que la alternativa 3 es la que tiene ms alto ITP. En caso de no ponderar el impacto y hacer una suma simple, alcanzara el mismo valor que la alternativa 2.

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3.

Relacin Costo-Impacto

Habiendo estimado los costos y el impacto se construye una Matriz Costo-Impacto, en la que para cada alternativa se registra su costo total anual (CTA), el costo por unidad de producto (CUP) y el impacto promedio anual para cada objetivo y total. 5 El impacto promedio anual es el resultante del cuociente entre el impacto total estimado para cada alternativa (la meta de impacto) y el horizonte del proyecto. Es un indicador lineal que slo sirve para efectos de la comparacin, no significa que en cada perodo de operacin realmente se incremente el impacto en tal medida.6 Siguiendo con el ejemplo, se tiene: Matriz Costo-Impacto (US$)
ALTERNATIVAS CTA 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades 463,020 COSTOS (US$) CUP1 9.9 CUP2 21.8 OB 1 2.0 OB 2 1.5 IMPACTO (%) OB 3 1.2 OB 4 1.2 ITP 1.6

592,672

10.6

15.7

3.0

1.5

2.0

1.7

2.3

486,863

10.3

9,6

3.5

1.2

1.5

2.0

2.4

3.1 Costo por Unidad de Impacto (CUI) La relacin costo-impacto es el costo que hay que afrontar en cada alternativa para lograr una unidad relativa de impacto en cada objetivo. CUI ij = CTAi ( OBij * 100 )

Es comn que los tiempos de los proyectos sean medidos en aos, sin embargo, estos pueden tambin ser semestres, trimestres, meses, das u otra unidad de tiempo. En dicho caso se debe utilizar la misma periodicidad para los costos y para el impacto. Este indicador lineal podra modificarse a otra forma de distribucin (logartmica, exponencial, etc) en la medida en que exista informacin de evaluaciones de impacto que lo fundamente.

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Donde, CUIij = Costo por unidad de impacto de la alternativa i en el objetivo j. CTAi = Costo total anual de la alternativa i OBij = Impacto medio anual de la alternativa i en el objetivo j (meta de impacto / nmero de perodos) La escala de medicin de los impactos normalmente se expresa en trminos porcentuales, como se aprecia en la frmula, lo que no impide que el uso de otras relaciones como unidades por 1.000, por 10.000 o proporciones (con base 1). Si se trabaja con ms de un objetivo de impacto, la escala debe ser la misma para todos, de lo contrario los resultados pueden inducir a errores de interpretacin. El CUI se calcula para cada uno de los objetivos de impacto de cada alternativa. Matriz Relacin Costo/Impacto (US$)
ALTERNATIVAS CUI 1 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades 231.510 COSTOS POR UNIDAD DE IMPACTO (US$ / %) CUI 2 308.680 CUI 3 385.850 CUI 4 385.850

197.557

395.115

296.336

348.631

139.104

405.719

324.575

205.879

Ejemplo: ALTERNATIVA 1: CUI11 = CTA1 = 463.020/ (0,020 x 100) = 231.510 (OB11 * 100)

Lo que significa que disminuir en 1% la tasa de mortalidad con la Alternativa 1 cuesta US$ 231.510 anuales.

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La comparacin de los CUI a travs de las columnas permite seleccionar la alternativa de mnimo costo para cada objetivo. En el ejemplo, la Alternativa 3 es la que tiene menores CUI en los objetivos 1 y 4. La Alternativa 1 es la mejor en el objetivo 2 y la Alternativa 2 en el objetivo 3. 3.2 Seleccionar la alternativa Para poder tomar una decisin sobre la mejor alternativa, se debe calcular el Costo por Unidad de Impacto Agregado (CUIA).

CUI A i =

CTAi ( ITPi * 100 )

El CUIA permite jerarquizar las alternativas y seleccionar la que tiene el menor resultado . Dado que el ITP es un ndice elaborado especficamente para la evaluacin, los valores de las diferencias entre los CUIA no son comparables con otras evaluaciones. La informacin se puede sintetizar en la siguiente matriz. Matriz Costo por Unidad de Impacto Agregado (US$)
ALTERNATIVAS 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades CTA 463,020 ITP 1.6 CUIA 287,997 ORDEN 3

592,672

2.3

260,012

486,863

2.4

205,879

Los datos del ejemplo muestran que la Alternativa 3 (con un CUIA de US$ 205.879) debiera ser seleccionada, por lo que el Proyecto de Atencin Primaria de Salud ptimo es la Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades.

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Cabe hacer notar que la que requiere de menores recursos totales es la Alternativa 1 (con una diferencia de US$ 23.843 respecto de la Alternativa 3) y que en trminos de impacto agregado, la Alternativa 2 es slo levemente inferior (a la Alternativa 3). 3.3 Analizar las diferencias por objetivo Habiendo calculado los CUI, es posible complementar el anlisis con las diferencias en cada objetivo de impacto, comparando cada valor con los mnimos por columna.

DVAij = CUI ij CUI j min

Donde, DVAij = Diferencia en valores absolutos de la alternativa i en el objetivo j CUIij = Costo por unidad de impacto en la alternativa i en el objetivo j CUIjmin = Costo por unidad de impacto en la alternativa de menor costo (la ms eficiente) en el objetivo j

Dado que el costo mnimo en el Objetivo 1 del ejemplo es US$ 139.104, se realizan los siguientes clculos: ALTERNATIVA: Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 DVA1 231.510 139.104 = 92.406 197.557 139.104 = 58.453 139.104 139.104 = 0

Esto significa que lograr una unidad de impacto implementando la Alternativa 1, cuesta US$ 92.406 ms que con la Alternativa 3. En la Alternativa 2, el costo adicional es US$ 58.453.

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Estos clculos se hacen para cada uno de los objetivos y se consignan en la matriz que sigue:

Matriz de Diferencias en Valores Absolutos

ALTERNATIVAS 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades DIFERENCIAS EN VALORES ABSOLUTOS DVR 1 92,406 DVR 2 DVR 3 89,514 DVR 4 142,419

58,453

86,435

105,199

97,039

28,239

3.4 Diferencias en valores relativos Las comparaciones por objetivo, tambin se pueden hacer en valores relativos (DVR), dividiendo las diferencias absolutas por el CUI mnimo para cada objetivo y multiplicando el resultado por 100.
DVRij = DVAij CUI j min * 100

En el ejemplo, para el objetivo 1, el clculo es el siguiente: ALTERNATIVA: Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 DVR1 92.406 / 139.104 = 66,4 58.453 / 139.104 = 42,0 0 / 139.104 = 0,0

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Tales resultados indican que alcanzar 1% de impacto cuesta sobre 66.4% ms en la Alternativa 1 y 42% ms en la 2, que en la de menor costo (la Alternativa 3). Dichos clculos se hacen para cada uno de los objetivos y se consignan en la matriz que sigue:

Matriz de Diferencias en Valores Relativos

ALTERNATIVAS 1. Optimizacin y educacin en el consultorio 2. Optimizacin, ampliacin, equipamiento, personal y educacin en el consultorio 3. Optimizacin, equipamiento y educacin preventiva en las comunidades DIFERENCIAS EN VALORES RELATIVOS (%) DVR 1 66.4 DVR 2 DVR 3 30.2 DVR 4 58.5

42.0

28.0

43.2

31.4

9.5

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