Administracin estratgica ESTRATEGIA La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir

dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. NIVELES DE LA ESTRATEGIA La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: Estrategia corporativa: es la de nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Nivel 2: Estrategia de negocio: es la estrategia especfica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Nivel 3: Estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

Estrategia corporativa Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor econmico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cmo desea aadir nuevos negocios o programas a su portafolio y cmo desea dirigir la administracin de sus unidades de negocios. Para definir la estrategia corporativa los estrategas utilizan los siguientes conceptos: 1. Metas corporativas de la Compaa. Es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar demandas sociales de la comunidad y econmicas de los accionistas de la compaa. 2. El segundo componente es el concepto de congruencia. Este gua la manera cmo los planes de la firma enlazan los negocios dentro de su portafolio para crear el valor econmico por medio del apalancamiento estratgico. Este concepto ofrece tambin las bases para elegir los nuevos sectores en los cuales la firma desea competir

La estrategia corporativa establece el propsito y alcance de la empresa. Su definicin incluye dos decisiones trascendentales. La primera, tiene que ver con la Misin de la Empresa y la segunda, con la Definicin del Negocio al que la empresa se dedica. Al decidir la misin de la empresa, el resultado es un enunciado que las ms de las veces parece, adems de un sueo inalcanzable, algo a lo que toda empresa estara obligada. Estrategia de negocios La estrategia de negocios es el conjunto de compromisos y actos, integrados y coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva explorando sus competencias centrales en determinados mercados de productos. (Jonson Acholes, 2001 pag. 112) Michael Porter de la Harvard University, propone tres estrategias de negocios: Diferenciacin, liderazgo en costos, y alta segmentacin. Se le llama genrica por ser aplicable a toda clase de situaciones competitivas, el problema radica en descubrir cual se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo.

* Liderazgo en costos totales bajos: Cosiste en mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un alto volumen de ventas. * Diferenciacin : Es crear valor agregado a travs de una estructura innovadora, bajo el indicio de que el producto debera ser el nico o poseer caractersticas que lo diferencien de la competencia. Esto se puede lograr a travs de la calidad, servicios y diseo. * Enfoque o focalizacin: Es encontrar un nicho de mercado y obtener los recursos para competir en el, en ves de enfrentarse directamente a todos los competidores, puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un mtodo selectivo de metas fijas. A esto se le denomina segmentacin de mercado. Estrategias funcionales La estrategia funcional es la ms cercana a cmo hay que hacer las cosas, a como se deben utilizar y aplicar los recursos. La estrategia funcional es

cercana a la definicin de procesos y acciones. Las compaas descuidan la parte funcional de la estrategia, histricamente se le ha dado siempre mucha ms importancia a definir QU? Queremos hacer, pero hay que darse cuenta que la Estrategia funcional es tan o ms importante que la corporativa o la de negocio. Debemos definir, usar y aplicar correctamente nuestros recursos segn la estrategia corporativa y de negocio, si la estrategia funcional no est bien definida y alineada con las Estrategia Corporativa y de negocio nuestra empresa seguro que no saldr adelante. Las estrategias funcionales, conocidas conjuntamente como el marketing-mix de la empresa, se centran en la utilizacin de cada una de las herramientas de marketing disponibles. Las famosas 4 P (a partir de su inicial en ingls): Producto (product) Precio (price) Distribucin (place) Comunicacin (promotion) Estrategia de producto El producto (o servicio) es el medio por el cual se satisfacen las necesidades del consumidor. Si no

se dispone del producto adecuado para satisfacer la demanda, el resto de acciones comerciales o de marketing carecern de efectividad, por muy bien planificadas o ejecutadas que estn. Por lo tanto, la finalidad bsica de esta estrategia es proporcionar los productos que mejor se adaptan a las necesidades de nuestro clienteconsumidor objetivo. Estrategia de precio El precio no es slo el valor monetario pagado por un producto sino que incluye tambin el conjunto de esfuerzos que realiza el comprador para adquirirlo: tiempo de desplazamiento, colas, pago de parking, en definitiva, todas las molestias e incomodidades que puede suponerle. Por lo tanto, el concepto de precio para el cliente debe observarse desde una ptica amplia: es el coste total que asume a cambio de la utilidad que recibe. Estrategia de distribucin Comprende el conjunto de actividades y relaciones relativas al acercamiento del producto al consumidor. El nmero de puntos de venta, su localizacin y caractersticas son elementos claves para alcanzar los objetivos de marketing

establecidos. Estrategia de promocin La promocin condicionar las actitudes, preferencias y comportamientos ante las diversas ofertas. En suma el conjunto de acciones de promocin contribuirn a la creacin de una imagen de marca que construirn elementos clave de diferenciacin entre competidores. Los objetivos publicitarios, dependientes de los objetivos de marketing, responden a tres necesidades principalmente: informar, persuadir y recordar. Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a continuacin: . Publicidad: Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. . Promocin de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio. . Relaciones pblicas: La creacin de buenas relaciones con los diversos pblicos de una compaa, la creacin de una buena "imagen de corporacin", y el manejo o desmentido de

rumores, historias o acontecimientos negativos. . Ventas personales: Presentacin oral en una conversacin con uno o ms compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica. Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares - Fred Nichols. Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems. Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla nica de valor. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes. Formulacin de la estrategia empresarial Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

o o o o o o o

Qu productos y servicios ofrecer Qu demandas del mercado satisfacer A qu segmento de clientes atender Qu tecnologa utilizar (o desarrollar) Qu mtodo de ventas utilizar Qu forma de distribucin utilizar Qu rea geogrfica atacar

Implementacin de la estrategia empresarial De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo. Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

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La matrz de Ansoff de Producto/Mercado o Vector de Crecimiento

Por Estr@tegia Magazine 15 Comentarios 7 inShare

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economas de escala, ganar ms dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su mbito, puede que desee cambiar de compaa, o incluso de carrera. El uso de un enfoque estratgico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor retorno de la inversin potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en la Harvard Business Review (1957). La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.

La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondr. Cuanto ms uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo. Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opcin de bajo riesgo: Se conoce cmo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas. Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien. Y movindonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo an ms.

Desarrollo de Mercados
Aqu, se est dirigiendo a nuevos mercados o nuevas reas del mercado. Est tratando de vender ms de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted est vendiendo actualmente a travs del comercio Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o caractersticas demogrficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificacin
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de escala, porque se est tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos. Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

Penetracin del mercado

Con este enfoque, se est tratando de vender ms de lo mismo a las mismas personas. Aqu usted puede:

Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar ms de lo mismo Introducir un programa de fidelizacin Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial Aumentar sus actividades de ventas, o Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Desarrollar Productos
Aqu, se est vendiendo ms productos a las mismas personas. Aqu usted puede:

Ample su cartera de productos mediante la produccin de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanera domstica podra aadir un servicio de mosaico despus de todo, si son de plomera en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente ser necesario!) En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

Maneje adecuadamente los riesgos. Por ejemplo, si usted est cambiando de un cuadrante a otro, asegrese de que: 1. 2. 3. 4. Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento; Se ha de construir las capacidades necesarias para tener xito en el nuevo cuadrante; Se tiene recursos para cubrir un perodo regular que posiblemente se presente, mientras se est en desarrollo y aprendizaje de cmo vender el nuevo producto, o aprendiendo del nuevo mercado Se tiene planificado qu hacer si las cosas no salen bien, y que ese posible fracaso no vaya a romper el negocio.

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clsico del anlisis estratgico

Enviado por Manuel Gross el 11/12/2009 a las 1:53

Por Adrin lvarez

Introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clsicos en el anlisis estratgico. Una herramienta til para la toma de decisiones sobre penetracin de mercados, desarrollo de productos y diversificacin... La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercadoes uno de los clsicos en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review. Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

Estrategia de penetracin de mercados

El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia. La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento. Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin. Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el mercado. Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente,

para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes. Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta. La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos. Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).

Estrategia de diversificacin
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificacin: Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad. Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores). El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de retailing a Walmart. Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes. Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones. Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo. En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los

accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario. Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificacin conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos). Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas en el largo plazo. En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo. En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base terica. La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo. El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce. Adrin lvarez Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del posgrado en Anlisis Estratgico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano Email this ? Email the author ? Subscribe to this feed Publicado por Adrian Alvarez en 22:59 lunes 2 de noviembre de 2009

http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-matriz-de-ansoff-deproductomercado-o-vector-de-crecimiento/ http://manuelgross.bligoo.com/content/view/678819/La-matriz-de-producto-mercado-deAnsoff-un-clasico-del-analisis-estrategico.html